麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)

麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)2024/3/25麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)“管根本、管基礎(chǔ)、管長(zhǎng)遠(yuǎn)”的脫胎換骨的變革資料來(lái)源：麥肯錫分析運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層發(fā)動(dòng)的為了實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)有意識(shí)開展的徹底、持久的運(yùn)營(yíng)變革。它通過(guò)對(duì)支撐業(yè)績(jī)的員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來(lái)實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變“非漸進(jìn)式；在一定時(shí)間段內(nèi)的進(jìn)步顯著系統(tǒng)消除浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性，提升質(zhì)量、成本和服務(wù)水平運(yùn)營(yíng)體系，管理架構(gòu)，理念和能力三管齊下明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，有意識(shí)地系統(tǒng)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑“麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)和以往的做法不同，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，

也更注重改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣以往的做法運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型較片面，主要針對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進(jìn)行變革往往是局部?jī)?yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問(wèn)題，而非根據(jù)目標(biāo)尋找問(wèn)題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進(jìn)企業(yè)內(nèi)的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制推廣提煉標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理體系，易于復(fù)制推廣主要由公司的部分管理人員推動(dòng)全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對(duì)短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，搭建多種管理平臺(tái)和長(zhǎng)效機(jī)制的以推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)和成果固化資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)今天講座的目的是解決關(guān)于運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型“為什么”、“做什么”與“怎么做”三方面的問(wèn)題資料來(lái)源：麥肯錫分析為什么？了解增長(zhǎng)戰(zhàn)略和卓越運(yùn)營(yíng)二者對(duì)成就國(guó)際一流企業(yè)是不可或缺的了解運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型對(duì)上游資源相對(duì)缺乏、運(yùn)營(yíng)管理有差距的中鋁而言更是極其關(guān)鍵做什么？介紹運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的基本概念和工具方法，特別是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往其他做法的區(qū)別介紹國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的案例，總結(jié)成功要素怎么做？介紹中鋁運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作的整體計(jì)劃、分階段目標(biāo)、目前工作進(jìn)展情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)討論下一階段總部和基層領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、表率作用，繼續(xù)推動(dòng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作的順利開展麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)講座提綱運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為什么運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型怎么做麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)

長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)，只有極少數(shù)企業(yè)能夠做到基業(yè)長(zhǎng)青100家最大的跨國(guó)工業(yè)企業(yè)多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化(1912-95)資料來(lái)源：財(cái)富雜志；標(biāo)準(zhǔn)普爾仍生存下去，

但不再是

前100大被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有1912年是“前100大”1995年仍是

前100大的企業(yè)成功之道設(shè)立遠(yuǎn)大目標(biāo)能因時(shí)制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)12平均股東報(bào)酬率2百分比真正的世界級(jí)一流企業(yè)長(zhǎng)期保持領(lǐng)先的業(yè)績(jī)12006年22001－06年平均股東報(bào)酬率32001-05年股東報(bào)酬率平均資料來(lái)源：財(cái)富雜志；彭博；麥肯錫分析S&P500

企業(yè)平均3前10大最

受推崇公司平均

排名財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)

選年度最受推崇公司1GeneralElectricToyotaMotorProcter&GambleFedExJohnson&JohnsonMicrosoftDellBerkshireHathawayAppleComputerWal-MartStores股東報(bào)酬率220.5%9.431.913.528.117.645.18.28.821.112345678910麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)資料來(lái)源：麥肯錫分析我們的研究表明，一個(gè)世界級(jí)的成功企業(yè)，需要具備三個(gè)要素遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)宏偉的愿景目標(biāo)確保增長(zhǎng)的戰(zhàn)略卓越的

戰(zhàn)略執(zhí)行夯實(shí)的基礎(chǔ)管理使價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的卓越運(yùn)營(yíng)先進(jìn)的管理理念、

手段和工具先進(jìn)的管理理念和企業(yè)文化科學(xué)、實(shí)用的管理方法和工具麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)EXITTRS增長(zhǎng)高低

高沒(méi)有回報(bào)的業(yè)績(jī)領(lǐng)袖受到挑戰(zhàn)的追求TRS者S&P500收入增長(zhǎng)低那些既善于捕捉增長(zhǎng)機(jī)遇又注重通過(guò)卓越的運(yùn)營(yíng)和管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的“業(yè)績(jī)領(lǐng)袖”，十年后仍有一半保持著“業(yè)績(jī)領(lǐng)袖”的地位美國(guó)的大公司，1984美國(guó)的大公司，1994資料來(lái)源：麥肯錫分析GDP麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)EXIT

TRS增長(zhǎng)低高低高沒(méi)有回報(bào)的業(yè)績(jī)領(lǐng)袖受到挑戰(zhàn)的追求TRS者S&P500GDP收入增長(zhǎng)反之，那些缺乏增長(zhǎng)的企業(yè)不僅無(wú)法支撐股東回報(bào)的持續(xù)提升，甚至可能難以為繼美國(guó)的大公司，1984美國(guó)的大公司，1994資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)l同樣的，那些基礎(chǔ)管理欠缺、運(yùn)營(yíng)欠佳的企業(yè)也無(wú)法為股東創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略執(zhí)行能力得分股東回報(bào)率與業(yè)界平均回報(bào)率的差異年百分點(diǎn)資料來(lái)源：300份麥肯錫業(yè)績(jī)理念問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)中鋁已提出了最具成長(zhǎng)性世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，但要如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)還有諸多挑戰(zhàn)資料來(lái)源：麥肯錫分析中鋁的情況遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)卓越的

戰(zhàn)略執(zhí)行先進(jìn)的管理理念、

手段和工具已明確了成為最具成長(zhǎng)性世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

與國(guó)際領(lǐng)先水平相比，中鋁的運(yùn)營(yíng)效率、成本等還有相當(dāng)差距，而卓越運(yùn)營(yíng)能力是一流礦業(yè)企業(yè)所需的核心能力，對(duì)上游資源缺乏的中鋁尤其重要

業(yè)績(jī)理念調(diào)查表明員工整體評(píng)價(jià)偏低，特別是越往底層，員工的認(rèn)可度越低分析和解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)化工具也有待強(qiáng)化

麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)鋁卓越運(yùn)營(yíng)是國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)特別是礦業(yè)公司必須具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力礦業(yè)公司的核心能力資料來(lái)源：專家訪談；麥肯錫分析領(lǐng)先公司舉例卓越的運(yùn)營(yíng)管理

能力運(yùn)營(yíng)優(yōu)化（流程固化、資產(chǎn)和生產(chǎn)的精確管理等關(guān)鍵舉措）為Vale提供了更有競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的外部合作

能力

與巴西政府的深厚關(guān)系，積極沿采礦價(jià)值鏈擴(kuò)張發(fā)展運(yùn)輸和基建合作等為資源獲取提供了有利環(huán)境深刻的市場(chǎng)洞悉和分析能力對(duì)行業(yè)走勢(shì)和市場(chǎng)周期性的準(zhǔn)確判斷，“押注市場(chǎng)趨勢(shì)”建立系統(tǒng)分析方法，早期確定市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力發(fā)掘商機(jī)“獨(dú)有”的資源甄選與獲取能力能夠準(zhǔn)確甄選出長(zhǎng)期具有成本優(yōu)勢(shì)、回報(bào)高的資產(chǎn)強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力可以挑戰(zhàn)技術(shù)難度最高的項(xiàng)目豐富的財(cái)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和并購(gòu)整合能力總能夠準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)完成收購(gòu)；關(guān)注處于困境的資產(chǎn)，有能力通過(guò)整合和改善管理獲取收益持續(xù)的組合優(yōu)化

能力

建立強(qiáng)大的內(nèi)部分析能力和系統(tǒng)分析方法，確保收益－風(fēng)險(xiǎn)的平衡，動(dòng)態(tài)進(jìn)行資本優(yōu)化配置341265麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)與國(guó)際先進(jìn)水平相比，中鋁在一些運(yùn)營(yíng)成本、產(chǎn)出效率指標(biāo)上還存在差距資料來(lái)源：麥肯錫分析；中國(guó)鋁業(yè)電解鋁廠

舉例1原鋁液交流電單耗2炭耗毛耗3非整體起吊類型2010年中鋁電解鋁企業(yè)平均水平成本電耗1炭耗2氧化鋁單耗氟化鋁單耗產(chǎn)出大修停機(jī)時(shí)間3電流效率指標(biāo)舉例國(guó)際先進(jìn)水平12800-13400千瓦時(shí)/噸475公斤/噸1920公斤/噸16公斤/噸15天95.8%14153千瓦時(shí)/噸503.31公斤/噸1912.93公斤/噸23.70公斤/噸～30天91.85%麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)15

未來(lái)，隨著上游資源質(zhì)量的下降和獲取風(fēng)險(xiǎn)的增加，卓越運(yùn)營(yíng)對(duì)包括中鋁在內(nèi)的資源缺乏的企業(yè)而言，重要性將日益凸顯資料來(lái)源：麥肯錫分析礦產(chǎn)行業(yè)的四大趨勢(shì)1全球金屬和礦產(chǎn)行業(yè)仍將保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，上游采礦仍是價(jià)值鏈中最具吸引力的環(huán)節(jié)2市場(chǎng)不確定性和波動(dòng)增加（如貿(mào)易、稅收、節(jié)能減排政策的走向)，產(chǎn)業(yè)組合的合理選擇和配置至關(guān)重要3隨著對(duì)資源獲取的加劇競(jìng)爭(zhēng)和資源品位的不斷下降，行業(yè)平均成本繼續(xù)攀升，運(yùn)營(yíng)能力日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心來(lái)源之一4未來(lái)新增產(chǎn)能愈發(fā)集中于不穩(wěn)定地區(qū)，政治和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)

增大，對(duì)企業(yè)的資本分配，風(fēng)險(xiǎn)控制等提出更高的能力要求麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型能幫助中鋁強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)一流運(yùn)營(yíng)效率，而且運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型不是孤立的，是與創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)及中鋁的管理理念高度一致的效益和競(jìng)爭(zhēng)力：在不增加額外投資的前提下，大幅全面改善各工廠的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，有效降低成本，實(shí)現(xiàn)公司扭虧增盈的目標(biāo)，顯著提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并開發(fā)和推廣精益的標(biāo)準(zhǔn)化的“中國(guó)鋁業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)”理念行為：全面改變從一線員工到高層領(lǐng)導(dǎo)的理念和精神風(fēng)貌，創(chuàng)造努力進(jìn)取、持續(xù)改善的企業(yè)文化，使得運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型成為常態(tài)人才隊(duì)伍：培養(yǎng)員工的管理能力和技能水平，培養(yǎng)一批變革骨干和運(yùn)營(yíng)專家，為公司的持續(xù)進(jìn)步奠定人才基礎(chǔ)努力把創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)的成效具體落實(shí)在公司和各企業(yè)控虧增盈的業(yè)績(jī)上，落實(shí)在結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)度和成果上，以創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)進(jìn)一步推進(jìn)中鋁公司科學(xué)發(fā)展 –熊總在創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)推進(jìn)大會(huì)上的講話資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)講座提綱運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為什么運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型怎么做麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)和以往的做法不同，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，

也更注重改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣以往的做法運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型較片面，主要針對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進(jìn)行變革往往是局部?jī)?yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問(wèn)題，而非根據(jù)目標(biāo)尋找問(wèn)題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進(jìn)企業(yè)內(nèi)的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制推廣提煉標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理體系，易于復(fù)制推廣主要由公司的部分管理人員推動(dòng)全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對(duì)短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，搭建多種管理平臺(tái)和長(zhǎng)效機(jī)制的以推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)和成果固化資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力上三管齊下，

缺一不可“是資產(chǎn)和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價(jià)值和最大程度減少浪費(fèi)的方法”“管理資源以便為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)提供支持的正式結(jié)構(gòu)、流程和體制”“人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所單一和集體進(jìn)行思維、感覺(jué)和行動(dòng)的方式”運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理架構(gòu)理念和

能力“持續(xù)改善”“赤手空拳”O(jiān)S“群龍無(wú)首”MI“烏合之眾”MC資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展已積累了很多實(shí)用的方法和工具三類損失分析5S現(xiàn)場(chǎng)工作管理價(jià)值流程圖設(shè)備總體效能分析(OEE)均衡化生產(chǎn)“計(jì)劃-實(shí)施-檢查-行動(dòng)”PDCA法運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)基于價(jià)值樹的KPI設(shè)置與分解運(yùn)營(yíng)改善項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)置項(xiàng)目進(jìn)展跟蹤和業(yè)績(jī)對(duì)話變革骨干職業(yè)生涯設(shè)計(jì)項(xiàng)目回訪機(jī)制問(wèn)題產(chǎn)生原因的魚骨圖分析管理架構(gòu)業(yè)績(jī)文化調(diào)研精益培訓(xùn)體系精益認(rèn)證體系教練員制度提出和接受反饋的CRISP法則理念和

能力A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖趨勢(shì)圖為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？問(wèn)題排名(成本)100200300400EDCAB資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)比如，針對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)分析浪費(fèi)、波動(dòng)性、不靈活性這三種損失UCLLSL標(biāo)準(zhǔn)誤差USL“流程的聲音”“客戶的

聲音”LCL波動(dòng)性附加成本高規(guī)格客戶愿意付的價(jià)格成本基本規(guī)格不靈活性資料來(lái)源：麥肯錫分析1573462浪費(fèi)浪費(fèi)麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型作為一把手工程更注重統(tǒng)一部署、系統(tǒng)方法、機(jī)制建設(shè)、能力培養(yǎng)、成果固化，因而能夠獲得更持續(xù)、更大范圍的改善運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目范圍100％可持續(xù)性50％小大以往的做法針對(duì)問(wèn)題的根源，設(shè)立明確的改進(jìn)目標(biāo)，從根本上改進(jìn)，因此效果更持續(xù)與一線人員共同設(shè)計(jì)方案，而非由上而下的下達(dá)命令，更容易被采納和實(shí)施建立運(yùn)營(yíng)改善項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目進(jìn)展跟蹤反饋機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制，并與公司的業(yè)績(jī)管理、人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，使運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作常態(tài)化培養(yǎng)一批運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)頭人和專家，使其成為持續(xù)改進(jìn)的中堅(jiān)力量提煉形成標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理體系（包括最佳做法及工具），更易復(fù)制、推廣和固化作為一把手工程由高層親自領(lǐng)導(dǎo)、直接參與，并進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)部署，能夠跨部門、跨企業(yè)地推動(dòng)全集團(tuán)更大范圍的改革開展全公司的宣貫和培訓(xùn)，激發(fā)員工的參與熱情、提升員工的能力，推動(dòng)全員參與三管齊下，改進(jìn)范圍擴(kuò)大到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之外通過(guò)對(duì)標(biāo)，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不易遺漏資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)不少國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)成功開展了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型示例詳述運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理架構(gòu)理念和能力明確的運(yùn)營(yíng)愿景資料來(lái)源：網(wǎng)站；文獻(xiàn)；小組分析精益技術(shù)(JIT,kanban,jikoda等)全面質(zhì)量管理建議系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的解決問(wèn)題的方法車間操作人員授權(quán)“豐田哲學(xué)”:顧客完全滿意員工授權(quán)供應(yīng)商參與精益技術(shù)政策部署DBS辦公室所有共事者共同參與“客戶的聲音”在4個(gè)方面推動(dòng)改進(jìn)：質(zhì)量，成本，數(shù)量和增長(zhǎng)自動(dòng)質(zhì)量控制/全面質(zhì)量管理精益技術(shù)對(duì)20個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)5個(gè)核心戰(zhàn)略群VPS溝通(小冊(cè)子，張貼，錄像，會(huì)議）4個(gè)方向，5個(gè)

核心戰(zhàn)略路線圖精益技術(shù)靈活性的舉措ABS基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)管理審查委員會(huì)團(tuán)隊(duì)福利計(jì)劃“明確提出共同的價(jià)值觀”美鋁概念5項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略(“公司的DNA”）全面質(zhì)量管理工程師來(lái)管理

公司建立質(zhì)控部門質(zhì)量承諾成為企業(yè)文化的重要組成為保質(zhì)量不惜推遲新車上市時(shí)間以質(zhì)量和客戶滿意度提升為抓手，通過(guò)精益轉(zhuǎn)型，成功實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)案例1：美國(guó)鋁業(yè)上世紀(jì)90年代末就花費(fèi)數(shù)年開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型體系設(shè)計(jì)精益試點(diǎn)大規(guī)模推廣獲得收益進(jìn)行了數(shù)年的研究，咨詢來(lái)自豐田和其他機(jī)構(gòu)的專家設(shè)計(jì)美鋁業(yè)務(wù)體系（ABS）1997年1月，以印第安納州的萊法耶特工廠為試點(diǎn)，啟動(dòng)了9個(gè)月的ABS試點(diǎn)項(xiàng)目1997年，美鋁的所有業(yè)務(wù)部門總裁和工廠經(jīng)理都來(lái)到萊法耶特工廠參加2-4周的ABS培訓(xùn)與當(dāng)?shù)毓?huì)約定，將ABS的業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，但不因ABS裁員ABS在全球各個(gè)分公司大規(guī)模推廣ABS迅速整合新的收購(gòu)業(yè)務(wù)，如Alumax，及之后的Reynolds收購(gòu)分析員和記者接受ABS的2天集中轟炸式培訓(xùn)為每家公司設(shè)定具體的目標(biāo)，并定期向分析員公布其執(zhí)行情況設(shè)定通過(guò)ABS在3年內(nèi)節(jié)約10億美元的成本節(jié)約目標(biāo)1997之前1997年1998-19992000以后ABS美鋁業(yè)務(wù)體系提高生產(chǎn)率的管理體系包括了供應(yīng)鏈的所有活動(dòng)，從原材料到最終用戶綜合利用各種管理工具，生產(chǎn)過(guò)程控制、質(zhì)量體系、技術(shù)和人力資源管理資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)美國(guó)鋁業(yè)通過(guò)建立和推廣ABS（美鋁業(yè)務(wù)體系）實(shí)現(xiàn)了

世界一流的運(yùn)營(yíng)…從……到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量提升、成本控制、及時(shí)交貨僅是研發(fā)和生產(chǎn)部門的事情，和其他部門無(wú)關(guān)運(yùn)營(yíng)改進(jìn)工作無(wú)專人負(fù)責(zé)推動(dòng)，缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性建立由研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門組成的跨部門團(tuán)隊(duì)TechnologyManagementReviewBoards（TMRB)，系統(tǒng)地推動(dòng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)效率的提升和客戶的服務(wù)，例如，營(yíng)銷部門的參與使美鋁能夠做到以客戶需求為導(dǎo)向，75％的產(chǎn)品創(chuàng)新是和客戶共同開展的最佳做法分散在公司各處，未能有效交流、復(fù)制和推廣TMRB負(fù)責(zé)提煉形成最佳做法并跨部門、跨業(yè)務(wù)單元、跨地域推廣（包括推廣到被收購(gòu)企業(yè)），形成全球一體化管理體系員工參與改進(jìn)的積極性不高高層領(lǐng)導(dǎo)率先參與，深入車間，鼓舞士氣，持續(xù)運(yùn)營(yíng)改進(jìn)企業(yè)文化的重要組成部分，將全公司的每位員工凝聚在一起行業(yè)周期性波動(dòng)造成較大的員工招聘、解聘成本員工培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，成本高而效果差統(tǒng)一規(guī)劃培訓(xùn)，使用標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)材料和方法對(duì)員工進(jìn)行最佳做法、跨職能部門培訓(xùn)，獲得規(guī)模效應(yīng)，并使員工能勝任跨部門工作調(diào)動(dòng)，降低人員招聘、解聘成本資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)…也為公司的穩(wěn)定增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)具體體現(xiàn)內(nèi)涵式增長(zhǎng)，年增長(zhǎng)率3-5%，高于市場(chǎng)平均值成本效率最高的產(chǎn)品/服務(wù)，為消費(fèi)者創(chuàng)造了較高價(jià)值并購(gòu)后業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，其年增長(zhǎng)率高于5%將執(zhí)行有效的ABS應(yīng)用于收購(gòu)的公司，從而大幅提高其業(yè)績(jī)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)建立標(biāo)準(zhǔn)化體系A(chǔ)BS：AlcoaBusinessSystem美鋁業(yè)務(wù)體系設(shè)立有挑戰(zhàn)性目標(biāo)從2001年初到03年底，降低生產(chǎn)成本10億美元從2000年到03年底，實(shí)現(xiàn)年收入增長(zhǎng)從230億美元到400億美元投入大量

資源全員參與，全公司（共約5000名員工）3.6%的人員全職投入到業(yè)績(jī)提高活動(dòng)中持續(xù)密集的交流高管層的全力支持“ABS必須一絲不茍的推行，這將幫助美鋁成為世界上最高產(chǎn)的工業(yè)公司之一……是提高我們財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的重要推動(dòng)力”ABS是公司內(nèi)外部各種交流的重要部分，如公司主頁(yè)、年報(bào)、分析會(huì)議及每季度針對(duì)記者和分析師舉行的1-2天的研討會(huì)資料來(lái)源：文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型不僅幫助美鋁降低了生產(chǎn)成本，而且增加了收入年收入億美元資本支出/銷售收入百分比凈收入億美元資料來(lái)源：美鋁年報(bào)；麥肯錫分析年復(fù)合增長(zhǎng)率為15%年復(fù)合增長(zhǎng)率為30%***********從1996年降低了35%麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)美鋁將ABS推廣到被收購(gòu)企業(yè)中，有力地推動(dòng)美鋁成功開展并購(gòu)后整合，大幅提升被收購(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估現(xiàn)狀建立高管層

共識(shí)教育一線經(jīng)理及全部組織成員設(shè)定提高

目標(biāo)評(píng)價(jià)其與美鋁標(biāo)準(zhǔn)之間的差距安全生產(chǎn)率成本重點(diǎn)關(guān)注安全，從而在并購(gòu)的組織內(nèi)建立對(duì)ABS的需求制定初步計(jì)劃以彌補(bǔ)差距在美鋁現(xiàn)有工廠和收購(gòu)的工廠進(jìn)行經(jīng)理交換計(jì)劃為每個(gè)工廠設(shè)立協(xié)調(diào)經(jīng)理工廠經(jīng)理和協(xié)調(diào)經(jīng)理參加1周的ABS培訓(xùn)一線經(jīng)理參加ABS培訓(xùn)一線經(jīng)理向車間工人進(jìn)行ABS培訓(xùn)根據(jù)收購(gòu)前工廠的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，為每個(gè)工廠設(shè)定具體的提高目標(biāo)系統(tǒng)的跟蹤每個(gè)工廠的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在收購(gòu)企業(yè)中推行ABS快速推廣資料來(lái)源：文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析收購(gòu)后的企業(yè)績(jī)效提高匈牙利中部

某加工廠生產(chǎn)時(shí)間節(jié)約70%存貨降低56%人均產(chǎn)量增加17%安全率提高50%歐洲某鋼鐵工廠機(jī)器生產(chǎn)能力

提高60%生產(chǎn)時(shí)間降低50%按時(shí)交付率從80%提高到95%日本某化工廠生產(chǎn)時(shí)間降低30%存貨減少50%生產(chǎn)率提高60%運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)提高34%麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，美鋁甚至擺脫了鋁價(jià)格周期性波動(dòng)的影響，實(shí)現(xiàn)了逆行情而上的持續(xù)盈利0.40.60.81.01.21.4鋁現(xiàn)貨價(jià)格美元/磅調(diào)整后的凈收入百萬(wàn)美元-100010020030040019901985198219952000美鋁ABS開始實(shí)施美鋁的業(yè)績(jī)與鋁價(jià)，1982年一季度-2001年一季度資料來(lái)源：美鋁年報(bào)；倫敦鋼鐵交易所；麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)案例2：現(xiàn)代汽車以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和客戶滿意度提升為抓手，通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，成功實(shí)現(xiàn)了品牌提升和全球化發(fā)展資料來(lái)源：麥肯錫分析現(xiàn)代在美國(guó)的汽車銷量千輛19861990199519982001200419880100200300400500魁北克工廠蒙哥馬利工廠安全運(yùn)動(dòng):2002年SantaFe獲得5顆星的安全評(píng)級(jí)總部忽視了美國(guó)市場(chǎng)對(duì)新車型的要求；管理人才流失在JDpower汽車質(zhì)量排名中名落孫山推出10年保修期價(jià)值定價(jià):以相同價(jià)格提供更多、更好、更穩(wěn)定的性能“一些消費(fèi)者將現(xiàn)代視為本田的替代品，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性寄予很高的期望”“我們需要進(jìn)一步宣傳現(xiàn)代汽車的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)楝F(xiàn)代汽車在美國(guó)市場(chǎng)依舊被低估"進(jìn)入美國(guó)東西海岸:銷售16.89萬(wàn)輛；1987年進(jìn)入美國(guó)中部地區(qū)麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)現(xiàn)代正是通過(guò)三管齊下的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型大幅提升了產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性進(jìn)而提高了客戶滿意度資料來(lái)源：媒體文章;訪談推行全面質(zhì)量管理，尤其側(cè)重做好J.DPower報(bào)告涉及的工作建了任務(wù)小組，由質(zhì)量部門的執(zhí)行副總裁親自掛帥工程師根據(jù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題努力改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量必要時(shí)更換供應(yīng)商，改變?cè)O(shè)計(jì)在首爾和美國(guó)設(shè)立24小時(shí)呼叫中心，以跟蹤客戶投訴運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)CEO任命工程師來(lái)管理公司，因?yàn)椤肮こ處熤涝鯓又圃熨|(zhì)量更好的車子”，五個(gè)高管中有四個(gè)是技術(shù)人員，這在公司歷史上沒(méi)有先例建立了質(zhì)控部門并創(chuàng)立了一個(gè)特殊的“質(zhì)量沙皇”職位，奉行“質(zhì)量控制圣經(jīng)”，其中闡明了各級(jí)質(zhì)量管理的責(zé)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)從1999年的100人增加到2004年的865人CEO每?jī)蓚€(gè)月召開一次質(zhì)量會(huì)議，逐項(xiàng)比較現(xiàn)代與對(duì)手的質(zhì)量管理架構(gòu)將“質(zhì)量承諾”作為公司企業(yè)文化的重要組成部分充分滲透到公司的每個(gè)崗位、每個(gè)員工不懈地追求產(chǎn)品質(zhì)量的提升，甚至不惜因改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量而將新車型的面市時(shí)間推遲數(shù)月理念和

能力麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)112*’*’**’***’****’***’****’*’*’*過(guò)去十年，現(xiàn)代汽車的質(zhì)量穩(wěn)定性實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍起亞現(xiàn)代行業(yè)最好行業(yè)平均美國(guó),1998-20091,每100輛車出現(xiàn)的故障美國(guó)J.D.Power新車初始質(zhì)量調(diào)查(IQS)得分J.D.PowerIQS得分排名1.3.2.1.2.3.36.33.4.15.............19982009PP100得分低表明車輛性能好，反之則表明車輛性能差12009IQS是基于80000多名購(gòu)買者以及2009年車型車輛租借者的反饋；2009年調(diào)查涵蓋了車輛外表、駕駛體驗(yàn)、功能/控制設(shè)備/顯示設(shè)備、音響/娛樂(lè)/導(dǎo)航、座椅、空調(diào)或者溫度控制系統(tǒng)、內(nèi)飾和發(fā)動(dòng)機(jī)/傳動(dòng)系統(tǒng)總共228個(gè)故障資料來(lái)源：J.D.Power&Associates麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)現(xiàn)代推出“美國(guó)最佳質(zhì)?！保瑥氐滋嵘耸袌?chǎng)地位，并正以穩(wěn)固的質(zhì)量為基礎(chǔ)引入世界級(jí)設(shè)計(jì)，以躋身全球頂尖汽車企業(yè)之列資料來(lái)源：公司信息；文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析為提高消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)代汽車質(zhì)量提升的關(guān)注度，現(xiàn)代于1998年11月在全美推出“行業(yè)最佳質(zhì)?！毙麄鲝V告，為原車主提供10年10萬(wàn)英里的動(dòng)力系統(tǒng)質(zhì)保1999年90%以上的現(xiàn)代汽車購(gòu)買者將質(zhì)保作為影響購(gòu)買的主要因素之一質(zhì)保期的延長(zhǎng)也促使現(xiàn)代更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量（例如，加強(qiáng)研發(fā)，與供應(yīng)商共同加倍努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和耐用性）現(xiàn)代汽車的銷售量一路飆升“如果要評(píng)出汽車廠商的‘最大進(jìn)步獎(jiǎng)’的話，現(xiàn)代無(wú)疑是最當(dāng)之無(wú)愧的”

–E的分析員麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)%但是，麥肯錫的研究也發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的工作，不少企業(yè)由于多種原因沒(méi)能完全達(dá)到預(yù)期的轉(zhuǎn)型效果資料來(lái)源：麥肯錫分析**舉例/說(shuō)明未達(dá)預(yù)期

效果原因組織的惰性往往使得轉(zhuǎn)型項(xiàng)目虎頭蛇尾組織惰性1實(shí)施和落實(shí)責(zé)任不清；人們忙于日?，嵤露荒芸辞迦?；缺乏系統(tǒng)的分階段實(shí)施方法項(xiàng)目管理不善2過(guò)于依賴技術(shù)解決方案和資本投資解決問(wèn)題，沒(méi)有足夠的激勵(lì)制度調(diào)動(dòng)一線員工的積極性缺乏配套的激勵(lì)機(jī)制3目標(biāo)設(shè)定過(guò)低和過(guò)高，最后不了了之缺乏合理的目標(biāo)，后勁乏力4未投入足夠的變革骨干，導(dǎo)致推動(dòng)力不足；缺乏既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合人才缺乏核心人才5沒(méi)有完全達(dá)到預(yù)期效果達(dá)到預(yù)期效果麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)35

總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，我們認(rèn)為，要確保轉(zhuǎn)型“可持續(xù)、成規(guī)模、效益好”需要從領(lǐng)導(dǎo)支持、能力建設(shè)等五個(gè)方面下大功夫Ustainable可持續(xù)Calable成規(guī)模Ubstantial效益好領(lǐng)導(dǎo)支持思想和行動(dòng)統(tǒng)一定期的指導(dǎo)委員會(huì)參與充分時(shí)間投入績(jī)效管理KPI設(shè)計(jì)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定可靠的衡量系統(tǒng)定期績(jī)效對(duì)話能力建設(shè)各層級(jí)能力培養(yǎng)骨干的招聘和培養(yǎng)機(jī)制基于一線的轉(zhuǎn)型宣貫和動(dòng)員本單位的積極推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)項(xiàng)目管理效益與系統(tǒng)并重健全的項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目進(jìn)度管理和追蹤資料來(lái)源：小組分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)講座提綱運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為什么運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型怎么做麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)中鋁計(jì)劃用三年左右時(shí)間分三步進(jìn)行

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，建立“中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)”成功試點(diǎn)轉(zhuǎn)型推廣全面轉(zhuǎn)型（實(shí)現(xiàn)中國(guó)鋁業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CBS)）階段2013.122011.12011.122010.10電解鋁以撫順鋁業(yè)為試點(diǎn)，開展診斷和速贏改善對(duì)撫順鋁業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理體系和理念能力進(jìn)行全面設(shè)計(jì)和實(shí)施試點(diǎn)在電解鋁企業(yè)繼續(xù)推行持續(xù)改善制定完善的CBS模塊旗下電解鋁企業(yè)分三批全面推廣運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型著手固化經(jīng)驗(yàn)和成效，開始建立“中國(guó)鋁業(yè)系統(tǒng)”(簡(jiǎn)稱CBS)主要工作氧化鋁在氧化鋁企業(yè)中選擇一家開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上推廣全面推動(dòng)氧化鋁企業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型制定完善的CBS模塊鋁加工在鋁加工企業(yè)中選擇一家開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上推廣全面推動(dòng)鋁加工企業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型制定完善的CBS模塊資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)并希望通過(guò)轉(zhuǎn)型培養(yǎng)300多名運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)頭人和專家，使其成為中鋁運(yùn)營(yíng)管理持續(xù)改進(jìn)的中堅(jiān)力量資料來(lái)源：麥肯錫分析1累計(jì)人數(shù)，包含本地企業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型專家試點(diǎn)

階段2010.10-12CBS建立

階段推廣階段第二批2011.6-9第一批2011.2-6第三批2011.10-12

轉(zhuǎn)型啟動(dòng)工廠數(shù)量14712-

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)頭人1～5~10~15~25～50

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型專家140~120~180~240～3002012.1-2013.12麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)

*****************第三批6家電解鋁廠[12]+(60)撫順鋁業(yè)全面診斷及速贏改善[7]+(25)第二批4家電解鋁廠全面診斷速贏改善[12]+(60)CBS設(shè)計(jì)和建立(人員和能力培養(yǎng)工作共享)能力培養(yǎng)和培訓(xùn)1（3)運(yùn)營(yíng)學(xué)院1(3)華澤、華圣、蘭州電解鋁全面診斷及速贏改善[12]+(38)能力培養(yǎng)和

培訓(xùn)第二批3家氧化鋁廠推廣[9]+(60)第一批2家氧化鋁廠推廣[8]+(40)山西分公司氧化鋁運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)[5]+(25)CBS推廣和完善(人員和能力培養(yǎng)工作共享)撫順鋁業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)深入改善(5)***

39

在撫順鋁業(yè)試點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上，2011年我們將在電解鋁和氧化鋁企業(yè)分批推廣運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作資料來(lái)源：小組分析運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CBS）麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)撫順鋁業(yè)的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)取得了可喜成績(jī)，為下一步工作奠定了良好基礎(chǔ)、樹立了信心初步成果速贏收益：制定了對(duì)應(yīng)年度化3600萬(wàn)元收益提升的改善措施，并予以實(shí)施，2011年1月收益增加127萬(wàn)元深入挖潛：以200KA為試點(diǎn)分廠制定了進(jìn)一步挖潛的中長(zhǎng)期工作計(jì)劃電解槽波動(dòng)性、陽(yáng)極制造成本等各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)明顯改善運(yùn)營(yíng)體系完善了二級(jí)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI初步建立了5層級(jí)業(yè)績(jī)溝通和對(duì)話機(jī)制在50個(gè)工區(qū)/分廠建立60塊目視化問(wèn)題看板制定并實(shí)施項(xiàng)目激勵(lì)體制管理架構(gòu)來(lái)自總部和撫順鋁業(yè)的44名變革骨干通過(guò)初中級(jí)能力評(píng)估認(rèn)證557人次基層培訓(xùn)，涵蓋388名一線骨干培養(yǎng)了25名運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型內(nèi)部培訓(xùn)師理念能力初步制定了電解鋁企業(yè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的方法和推進(jìn)模式總結(jié)制作撫順鋁業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型手冊(cè)試行版（788頁(yè)），共計(jì)15萬(wàn)字形成運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)手冊(cè)試行版（492頁(yè)）擬定了變革專家團(tuán)隊(duì)的職業(yè)通道和評(píng)估機(jī)制系統(tǒng)建設(shè)資料來(lái)源：小組分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)撫順鋁業(yè)的試點(diǎn)不僅培養(yǎng)了一支專業(yè)變革骨干團(tuán)隊(duì)，也充分調(diào)動(dòng)了撫順鋁業(yè)全體員工的積極性，為建立持續(xù)改善的文化開了好頭資料來(lái)源：團(tuán)隊(duì)反饋；小組訪談收集這套分析方法很系統(tǒng)，我們以前也抓改善，但很零散，想到哪里做哪里，今后可以將這套方法繼續(xù)沿用“轉(zhuǎn)型對(duì)我們的最大收益是大家學(xué)到了新的方法，看到了只要較真就能出收益““轉(zhuǎn)型真的給我們帶來(lái)了很大的變化，很多人都還沒(méi)意識(shí)到，設(shè)備使用方和維護(hù)方的關(guān)系很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)這么順了撫順鋁業(yè)員工的反饋“這次項(xiàng)目給我們帶來(lái)了一個(gè)新的思考模式，以事實(shí)為基礎(chǔ)，用數(shù)字說(shuō)話““整體設(shè)備效率和浪費(fèi)的概念給了我很大啟發(fā)，讓我對(duì)損失有了新的系統(tǒng)的理解總部變革骨干的反饋我很喜歡我們的目視化工作方法，周計(jì)劃、日計(jì)劃和問(wèn)題跟蹤一目了然，非常直觀，不跟蹤都不行麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)本階段運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的推廣進(jìn)展順利，也取得了初步的成績(jī)資料來(lái)源：小組分析華澤主要工作蘭州山西分公司華圣運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)外部對(duì)標(biāo)全流程診斷

管理架構(gòu)改進(jìn)舉措63人確定員工流動(dòng)性等四大重點(diǎn)專題溝通訪談1900人次現(xiàn)場(chǎng)目視化管理、業(yè)績(jī)對(duì)話等135人54人現(xiàn)場(chǎng)目視化管理、業(yè)績(jī)對(duì)話等業(yè)績(jī)管理等理念和能力培訓(xùn)理念和能力調(diào)查立體宣貫374份覆蓋400人的宣講，27塊宣傳版面指定內(nèi)部培訓(xùn)師；展開骨干培訓(xùn)1172份項(xiàng)目啟動(dòng)期100+人培訓(xùn)，項(xiàng)目中每2周對(duì)骨干深入培訓(xùn)覆蓋1800人的62場(chǎng)宣講400份覆蓋300人的宣講，電子大屏幕滾動(dòng)宣傳181份指定內(nèi)部培訓(xùn)師；展開骨干培訓(xùn)開始對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)

麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)我們要認(rèn)真吸取在試點(diǎn)工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助我們?cè)谙乱徊焦ぷ髦斜M量少走彎路，這也是和熊總講話的精神相符合的資料來(lái)源：小組分析通過(guò)試點(diǎn)獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)支持項(xiàng)目管理能力建設(shè)績(jī)效管理基于一線轉(zhuǎn)型高層領(lǐng)導(dǎo)需要帶頭積極參與以起到表率作用應(yīng)建立和落實(shí)定期向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)展情況的機(jī)制總部各職能部門應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、積極參與確保效益提升和系統(tǒng)建設(shè)并舉要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理和監(jiān)控能力培養(yǎng)應(yīng)做到變革骨干和總部職能部門并重應(yīng)形成系統(tǒng)的變革骨干職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估認(rèn)證體系，以更好地吸引和鼓勵(lì)員工成為運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的變革骨干關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)與運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目充分結(jié)合應(yīng)建立可靠的數(shù)據(jù)衡量系統(tǒng)監(jiān)測(cè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的效果應(yīng)建立并落實(shí)明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制應(yīng)針對(duì)一線員工開展充分的宣貫，切實(shí)調(diào)動(dòng)一線員工的積極性領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常深入車間，親自了解生產(chǎn)一線的情況和改善進(jìn)展“科學(xué)的方法是根本”“領(lǐng)導(dǎo)的重視是關(guān)鍵”“專業(yè)團(tuán)隊(duì)是保障”“深化改革是動(dòng)力”“員工的廣泛參與是基礎(chǔ)”熊總3月24日講話對(duì)轉(zhuǎn)型工作的五點(diǎn)意見(jiàn)麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)下一階段，需要在座的各位領(lǐng)導(dǎo)給予以下支持，以順利推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作的開展資料來(lái)源：麥肯錫分析正開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一把手參與轉(zhuǎn)型工作時(shí)間：>50％積極參加中鋁運(yùn)營(yíng)學(xué)院輪訓(xùn)，率先通過(guò)認(rèn)證選配最佳的干部參與轉(zhuǎn)型工作，推薦優(yōu)秀人員成為總部變革骨干設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激勵(lì)員工發(fā)揮潛能明確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到最基層每周召集轉(zhuǎn)型工作推進(jìn)會(huì)議，如實(shí)匯報(bào)轉(zhuǎn)型成績(jī)和存在的問(wèn)題配合人力資源部門，全面落實(shí)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制每周深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，了解生產(chǎn)一線情況，切實(shí)調(diào)動(dòng)一線員工的積極性總部領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)參與轉(zhuǎn)型工作時(shí)間：>30％積極參加中鋁運(yùn)營(yíng)學(xué)院輪訓(xùn)，率先通過(guò)認(rèn)證選派專職干部參與運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室工作全面服務(wù)于運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，創(chuàng)造最佳條件，”總部不能拖后腿“待開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)積極參加中鋁運(yùn)營(yíng)學(xué)院輪訓(xùn)，率先通過(guò)認(rèn)證推薦優(yōu)秀人員成為總部變革骨干與本企業(yè)參加總部轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的變革骨干保持密切溝通，做好準(zhǔn)備把其他企業(yè)轉(zhuǎn)型工作中的經(jīng)驗(yàn)提前在本企業(yè)推行麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)總結(jié)研究表明，增長(zhǎng)與卓越運(yùn)營(yíng)對(duì)世界一流企業(yè)而言缺一不可；許多優(yōu)秀企業(yè)成功地通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型夯實(shí)了基礎(chǔ)管理，同時(shí)推動(dòng)了持續(xù)的增長(zhǎng)中鋁有志于成為世界一流企業(yè)，而且正面對(duì)著重大的歷史性增長(zhǎng)機(jī)遇，因此，中鋁應(yīng)以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為抓手，夯實(shí)基礎(chǔ)管理運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是“一場(chǎng)脫胎換骨的革命”，也是一項(xiàng)極具“復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性和長(zhǎng)期性”的工作，要求中鋁的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部有“充分的思想準(zhǔn)備和清晰的認(rèn)識(shí)”，起到積極的表率作用中鋁一定能夠“堅(jiān)定信心、大膽探索、勇于嘗試”，“一步一個(gè)腳印將運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作向前推進(jìn)”，“為公司打造最具成長(zhǎng)性國(guó)際一流礦業(yè)公司奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)”！資料來(lái)源：麥肯錫分析麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)主要信息要點(diǎn)第0頁(yè)2011年3月底西南中鋁高管會(huì)議上MCK發(fā)言，by上海辦公室總經(jīng)理王矩(MichaelWang)第1頁(yè)突出：1、系統(tǒng)性，全面性，有業(yè)績(jī)目標(biāo)所以可以衡量2、為什么開始需要非漸進(jìn)：因?yàn)槿f(wàn)事開頭難，需要取得有沖擊力的早期成果，才能爭(zhēng)取更多人的支持與投入第2頁(yè)見(jiàn)標(biāo)題，過(guò)渡頁(yè)，引出什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的基本概念，后面會(huì)有重復(fù)，再重點(diǎn)講每點(diǎn)內(nèi)容第3頁(yè)簡(jiǎn)短突出演講內(nèi)容核心是：為什么，做什么，怎么做。第5頁(yè)長(zhǎng)期維持領(lǐng)導(dǎo)地位十分困難，8/2原理也可以用在基業(yè)常青上，數(shù)據(jù)說(shuō)明狀況。資料來(lái)源：麥肯錫第6頁(yè)引出問(wèn)題頁(yè)：長(zhǎng)期業(yè)績(jī)最好的企業(yè)秘密都在哪里。下一頁(yè)是答案。可點(diǎn)睛指出上榜公司大多以優(yōu)異的運(yùn)營(yíng)體系為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：GE：精益+六西格瑪，Toyata：精益鼻祖，P&G:人才培養(yǎng)體系，戴爾與沃爾瑪：電腦制造商中最精益的，全球拉動(dòng)供應(yīng)鏈與IT信息集成，JIT與跟蹤系統(tǒng)第7頁(yè)上頁(yè)問(wèn)題答案：3個(gè)要素。第8頁(yè)TRS：totalreturntoshareholder，全面股東回報(bào)收入增長(zhǎng)：毛收入/利潤(rùn)增長(zhǎng)速度。本頁(yè)重點(diǎn)引出企業(yè)增長(zhǎng)速度對(duì)保持領(lǐng)袖地位很重要，而不僅僅是利潤(rùn)回報(bào)。通過(guò)動(dòng)畫發(fā)現(xiàn)：最后只有一家公司出局?？蓳芡旰髥?wèn)聽(tīng)眾是否看清是哪個(gè)公司出局。麥肯通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進(jìn)主要信息要點(diǎn)第9頁(yè)動(dòng)畫說(shuō)明：如果企業(yè)僅有很好的利潤(rùn)回報(bào)，但增長(zhǎng)速度慢，10年后有一半被淘汰出局。通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅要有好的利潤(rùn)率，而且還要能持續(xù)增長(zhǎng)，才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第10頁(yè)點(diǎn)出執(zhí)行力很重要，最好與最差之間，股東回報(bào)率能相差11%。第11頁(yè)把理論引回中鋁的情況，已有目標(biāo)，但是如何落地把后兩點(diǎn)做好事未來(lái)工作重點(diǎn)第12頁(yè)舉例說(shuō)明其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在運(yùn)營(yíng)和商務(wù)上的各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。標(biāo)藍(lán)強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化是