【企業(yè)管理】說中國的亞細亞

【企業(yè)管理】說中國的亞細亞創(chuàng)業(yè)之初亞細亞

鄭州亞細亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產(chǎn)公司共同出資200萬元設(shè)置的股份制企業(yè)，1989年5月正式開業(yè)，由王遂舟出任商場總經(jīng)理。之后僅用7個月時刻就實現(xiàn)銷售額9000萬元，1990年達1.86億元，實現(xiàn)稅利1315萬元，一躍而名列全國大型商場第35位，是上升最快的一匹黑馬，此后三年，亞細亞的營業(yè)額每年均以30%以上的速度遞增。80年代末的中國零售業(yè)普遍依舊一派短缺經(jīng)濟年代沿襲下來的暮氣沉沉的景象，商場環(huán)境陳舊昏暗，營業(yè)員白眼朝天，物資紛亂無度。而亞細亞卻像一縷清風，在全國商場中第一個設(shè)置迎賓小姐、電梯小姐，第一個設(shè)置琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊，第一個在中央電視臺做廣告。一時刻，“亞細亞沖擊波”像陽光一樣輻射到全國各地，鄭州亞細亞可謂春風中意，戰(zhàn)績輝煌。1993年9月，以鄭亞商場為基礎(chǔ)，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。西爾斯

該公司由理查德·西爾斯于1886年創(chuàng)建，當時沒有啟動資金，沒有任何雇員，只有理查德·西爾斯一人，白手起家，最初僅靠銷售手表一種商品（通過郵購方式）逐步積存資金。而且當時的商品郵購市場競爭專門猛烈，與當時穩(wěn)坐郵購業(yè)第一把交椅的沃德公司相比，西爾斯實在是太小了。西爾斯公司起初的進展速度也并不驚人，絕非一帆風順，平步青云，在與沃德公司的競爭中，最初幾十年一直是處于追趕之勢。公司治理結(jié)構(gòu)亞細亞

亞細亞集團的公司治理結(jié)構(gòu)從建立之初就一直處于紛亂狀態(tài)：第一，董事會形同虛設(shè)，凡事都由總經(jīng)理王遂舟一人拍板。其次，內(nèi)部監(jiān)督缺乏，董事會中沒設(shè)任何監(jiān)督機構(gòu)。自開業(yè)以來，沒有進行過一次全面完全的審計。偶然的局部的內(nèi)部審計中曾發(fā)覺幾筆幾百萬元資金被轉(zhuǎn)移出去的事，后來都不了了之。在亞細亞如此紛亂的公司治理結(jié)構(gòu)下，王遂舟一人猶如國王一樣，凌駕于任何制度之上，他的整個思維一下子放大到整個集團，他一人的腦子代替了整個亞細亞的摸索。關(guān)于成功，因此是上下皆大喜悅，但關(guān)于失誤，集團則缺乏一個“糾偏機制”。公司治理結(jié)構(gòu)紛亂是日后亞細亞走向衰亡的最全然緣故。西爾斯

最初只有理查德·西爾斯一人的時候還全然談不上公司治理的結(jié)構(gòu)，隨著公司的持續(xù)成長壯大，治理結(jié)構(gòu)也日臻完善。西爾斯的董事會在監(jiān)督和重大決策方面發(fā)揮著重要的作用。西爾斯有著強大的決策支持，董事會成員的作用不可低估。旁白

完善的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)得以進展壯大的基礎(chǔ)，亞細亞與西爾斯的進展路徑差異第一源于二者公司治理結(jié)構(gòu)的差異。一個企業(yè)要想成為高壽命公司，第一要使其治理結(jié)構(gòu)完善，不然隨著企業(yè)的持續(xù)壯大，差不多所有的機制咨詢題都將源于此而產(chǎn)生。經(jīng)營理念亞細亞

（1）刻意成名。新生的亞細亞商場建起來之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些不人想不到或不敢做的事來引發(fā)“轟動效應(yīng)”。如每一家連鎖店開業(yè)，都搞盛大的開業(yè)儀式，著意張揚。二是做不人不敢想的事以求超常規(guī)的“震動效應(yīng)”，如雇傭飛機撒彩券等。因而，開業(yè)不久的“亞細亞”便聲名鵲起，成為走在全國同行列前面的新興企業(yè)。然而，亞細亞實際的經(jīng)濟效益并不專門好，即使最紅火的1992年，某月全商場的利潤也只有20多萬元?！案咪N售、低利潤”是亞細亞一貫的程式。（2）

輕視業(yè)務(wù)，華而不實。王遂舟擅長宣傳、煽動、"整頓"和策劃組織大型活動，但對通過改善商品業(yè)務(wù)來提升效益的方法有著本能的忽視甚至排斥，結(jié)果使得亞細亞的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱、運作紛亂。例如，海南亞細亞大酒店遵循鄭州亞細亞商場的"成功模式"，提出"功夫在酒菜外，特色在禮儀中"之口號，酒菜外的功夫可謂下到了家，但在酒店業(yè)務(wù)方面卻一塌糊涂，開業(yè)后的翌日，80％客人便對服務(wù)員大罵飯菜質(zhì)量差；服務(wù)小姐上菜慢、上錯桌的現(xiàn)象亦屢屢發(fā)生，造成了客人的極大不滿。類似現(xiàn)象在亞細亞還有專門多。（3）

將企業(yè)的進展等同于規(guī)模的擴張。幾乎從“亞細亞”開業(yè)之日起，王遂舟就持續(xù)地探究擴張之路：1990年向全國十幾家都市派駐辦事處、開設(shè)分公司；1991年投資270萬元，在?？陂_設(shè)“亞細亞大酒店”；1992年又在鄭州開辦實業(yè)公司、服裝廠、黃金、鞋帽專營店等。盡管所有的探究均以失敗而告終，但它給予王遂舟的是“愈挫愈奮”的鼓舞感，認為搞工廠、酒店不行，再搞幾座大商場依舊能夠的。（4）

對供應(yīng)商百般盤剝。亞細亞對顧客是無限謙讓，微笑待之，可對供應(yīng)商卻十分刻薄，長期拖欠供貨方貨款，以此作為自己的流淌資金。亞細亞時刻想著法子用調(diào)整柜臺、拖延結(jié)算等方法卡壓廠家。亞細亞與供應(yīng)商間的這種缺乏共興共榮基礎(chǔ)的關(guān)系不不扭扭維系了好多年，生意做下去因此也沒什么，但一旦危機發(fā)生，第一個向商場踹腳的必是供應(yīng)商。在以后亞細亞連鎖商場倒閉的風波中，幾乎差不多上因為供貨廠商發(fā)難圍堵追討貨款而造成了商場的癱瘓和崩潰。西爾斯

西爾斯成功關(guān)鍵確實是堅持了一個具有革命性的觀點——在適當?shù)臅r候?qū)⑦m當?shù)姆?wù)提供給適當?shù)念櫩?，并以此作為建立企業(yè)信譽的基礎(chǔ)。在名利方面，西爾斯不刻意求名，而是踏踏實實在為顧客以最低的價格提供最好的商品方面不懈努力，力圖使每一步進展都能盈利。理查德·西爾斯離開公司后，羅森沃德提出了西爾斯公司的宗旨，即公平、誠實、大方的對待每一位顧客，以求得到他們公平、誠實、大方的回報。同時還制定了經(jīng)營治理的三大準則：第一，通過大宗、現(xiàn)款購買以保證低買低賣，然而要保證質(zhì)量；第二，通過把商品的運費降至最低來減少銷售成本，然而要保證質(zhì)量；第三，通過薄利多銷來增加總盈利，然而要保證質(zhì)量。關(guān)于西爾斯來講，失去顧客意味著沒有做出令人中意的業(yè)績，或者提供了極差的服務(wù)，或者冒犯了顧客，因此，必須將咨詢題找出來。西爾斯在每個經(jīng)營區(qū)域都設(shè)專職人員整理顧客反饋的信件，以便及時發(fā)覺顧客的意見并給予回復(fù)。在企業(yè)的進展觀方面，西爾斯堅信向外擴張始終是建立在現(xiàn)有業(yè)務(wù)差不多專門穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，因此進展腳步始終比較穩(wěn)健。西爾斯從極低的起點進入市場，每一年都多投入一點，使得投入連續(xù)增加。而且，西爾斯的進展不盲目，每一次向新的領(lǐng)域進軍之前，它都要通過充分的調(diào)查、論證。它經(jīng)常在消費者中調(diào)查，咨詢消費者“你認為西爾斯有能力進入那些領(lǐng)域”，同時對行業(yè)、市場、人口、地域文化等各方面阻礙因素都進行充分的分析論證。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，西爾斯始終堅信要關(guān)心供應(yīng)商賺取合理的利潤，應(yīng)與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系、共存共榮。為適應(yīng)持續(xù)變化的需求，它的采購員經(jīng)常向供應(yīng)商提出一些改進產(chǎn)品的建議。它還向供應(yīng)商提供產(chǎn)品廣告上的關(guān)心和市場信息。而且，西爾斯信任大供應(yīng)商，有側(cè)重地投資于供應(yīng)商以求得穩(wěn)固的供貨來源，它向供應(yīng)商開出大額定單，大大增加了他們的生產(chǎn)量，大幅度降低了生產(chǎn)成本。它還派工程師到生產(chǎn)廠家關(guān)心改進產(chǎn)品和擴大產(chǎn)量。能夠看到，早在近一百年往常，西爾斯便差不多具備了供應(yīng)鏈治理的先進思想。旁白

第一，

市場是制造出來的，而不是炒作出來的。成名，每個企業(yè)都想；但只有靠踏實的經(jīng)營、制造一流業(yè)績的名才是有價值的，企業(yè)才能被消費者真正認同。第二，

擴大規(guī)模是企業(yè)成長的必由之路，但規(guī)模擴張是建立在正確的經(jīng)營路徑和企業(yè)內(nèi)在資源與能力可容納的基礎(chǔ)上。第三，

應(yīng)該以共生共盈的理念與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，必須利用自身的優(yōu)勢和能力將供應(yīng)商的業(yè)務(wù)體系整合到自身的供應(yīng)鏈體系之中。第四，

企業(yè)的成功全然源于顧客的質(zhì)與量。因此企業(yè)的一切經(jīng)營行為應(yīng)該全然用心于顧客的中意及顧客的獲得。戰(zhàn)略決策亞細亞

關(guān)于“連鎖經(jīng)營”如此一個當時中國的新生事物，王遂舟并沒有聘請專家來共同研究、探討，而是輕視理論，“跟著感受走”。結(jié)果亞細亞忽視了連鎖經(jīng)營的內(nèi)在要求，把連鎖經(jīng)營粗淺的明白得成規(guī)模的擴張，重數(shù)量輕質(zhì)量，關(guān)于進展連鎖經(jīng)營應(yīng)遵循的差不多原則絲毫不清晰。企業(yè)的連鎖經(jīng)營必須建立在總部擁有一整套切實可行的規(guī)范化的經(jīng)營治理模式，可使設(shè)備提升工作效率，降低運營成本，加速資金周轉(zhuǎn)，進而實現(xiàn)規(guī)模效益，而且各方面資源充足的基礎(chǔ)上。而亞細亞當時并不具備如此的條件：第一，鄭亞商場本身就不是一個健康體，存在著專門多內(nèi)部經(jīng)營治理方面紛亂的咨詢題，使得連鎖經(jīng)營的根基不牢；第二，任何企業(yè)的資源差不多上有限的，鄭亞商場當時不管是資金方面，依舊人力方面都不具備連開十幾家店的實力。自有資本總額只是4000萬元，卻要進行一場投資近20億元的超級大擴張。而且，又不想與其他企業(yè)合作，不搞“自由連鎖”，也不搞“合同連鎖”，全部分店都搞成"正規(guī)連鎖"--自己進貨，自己經(jīng)營，大多分店差不多上從基建做起，極大白費了資金和人員。它從全然上輕視與違抗市場經(jīng)濟客觀規(guī)律，試圖超越自身能力盲目“躍進”。就在如此薄弱的理論、實踐基礎(chǔ)上，亞細亞做出了建立連鎖霸業(yè)的戰(zhàn)略決策，結(jié)果，所有的連鎖分店，開業(yè)之日即虧損之時，慘狀竟無一例外。西爾斯

西爾斯擁有強大的戰(zhàn)略決策支持體系，它的任何一項決策體現(xiàn)的都不僅僅是一個人的聰慧。西爾斯的治理者們更為注重長期進展戰(zhàn)略的制定和實施，隨時跟蹤經(jīng)濟形勢的變化，預(yù)見以后市場需求的變動趨勢，據(jù)此來制定和調(diào)整公司進展的戰(zhàn)略方向。專門是伍德加盟后，將這種以后預(yù)見性和及時的戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)揮到極點，在每一個重大關(guān)頭都因決策正確而成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，從而使西爾斯這艘大船一次又一次繞過暗礁和險灘，在長達百年的航程中始終保持正確的航向，沒有發(fā)生嚴峻的偏離。其中最為關(guān)鍵的有兩次轉(zhuǎn)折，一是在連續(xù)傳統(tǒng)郵購業(yè)務(wù)的同時，及時進軍零售業(yè)，并持續(xù)調(diào)整商店形狀，由都市中心區(qū)的商店向郊區(qū)大型綜合商場，進而向大型購物中心進展。這次轉(zhuǎn)折使得西爾斯在后來的零售高潮中能夠始終占居主動位置。二是沖破單一的商業(yè)領(lǐng)域，大膽進入保險業(yè)，創(chuàng)建了全國保險公司，以后又相繼向銀行、信托、房地產(chǎn)、汽車租賃等服務(wù)業(yè)領(lǐng)域拓展。這種多元化進展戰(zhàn)略的實施為西爾斯帶來了龐大的進展?jié)摿投嘀行牡睦麧檨碓?。啟發(fā)

企業(yè)最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，專門是戰(zhàn)略決策是建立在團隊聰慧和充分的可行性研究基礎(chǔ)之上。人事治理亞細亞

缺乏制度化、規(guī)范化的人事治理，人事治理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉升依據(jù)，也未建立起其他人事治理制度。在亞細亞，不管“能力開發(fā)”，也不管什么“合理配置”--所有這一切，統(tǒng)統(tǒng)簡化為總經(jīng)理王遂舟的一句話。每個職員都在觀看他、琢磨他，利用他性格上的弱點來達到自己的目的。王遂舟要求所有的分店干部都要沒日沒夜的工作，并常常進行突擊檢查。只要他在哪里，大伙兒都提心吊膽；他一走，氣氛趕忙就會放松下來。后期的“亞細亞”連鎖店，幾乎都成了一盤散沙：總經(jīng)理忙著做自己的生意，中層干部也忙著自己做生意，職員則忙著偷、搶商品。亞細亞的人事治理紛亂還體現(xiàn)在：第一，隨意用人。報幕員周××，不明白治理可不能看賬，被任命為開封亞細商場的總經(jīng)理。除了公關(guān)喝酒，確實是喝酒公關(guān)，僅一年多的時刻，就葬送了“開亞”。第二，任人唯親。亞細亞某領(lǐng)導(dǎo)的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場總經(jīng)理。第三，排斥異已。亞細亞曾有四位年輕的副總，都專門有作為，但由于不附和總經(jīng)理的意見，而被借故派往外地辦事處。當駐外辦事處撤消，四位副總返回商場時，位置已被不人取代。西爾斯

西爾斯公司的人事治理工作的信念是：找到最優(yōu)秀的人，對他們好，留住他們，承認他們的奉獻并加以獎勵。西爾斯善于選擇、指導(dǎo)有能力、肯苦干的優(yōu)秀職員，以保持公司的高效運營，它還能夠有效地組織和領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀職員，分析他們的表現(xiàn)和奉獻，分配和委派適當?shù)娜藦氖逻m當?shù)墓ぷ?，還能夠按照職員的日常表現(xiàn)迅速判定出其工作的成效。西爾斯講：“在西爾斯公司，成功建立在個人的榮譽上，每個人的進展都依靠于他的努力和工作質(zhì)量。”1916年，“西爾斯雇員儲蓄和利潤分享基金”建立，這項基金成為一塊龐大的磁鐵，吸引著具有高素養(yǎng)的人才。它還鼓舞著每一個人都更加努力地工作，以便分享到更多的利潤。公司的凝聚力由此空前高漲。隨著基金分享利潤的增值，一位高級治理人員簡直覺得他確實是一個合伙人了。到1963年，西爾斯的25萬雇員中有65%參加了雇員利潤持股打算。這給在職職員帶來了穩(wěn)固和忠誠，也減少了職員偷工減料的情形，為一代又一代西爾斯雇員提供了卓有成效的鼓舞機制，使其在百年征戰(zhàn)中能夠始終保持強大的凝聚力和斗爭力。旁白

人力資源是企業(yè)中唯獨的活資源，也是最重要的資源。企業(yè)人事治理體系的優(yōu)劣決定著人力資源能否發(fā)揮最大的效能。人事治理的核心是引人、留人、用人和鼓舞人。西爾斯的成功與亞細亞的失敗正是在這些方面形成了鮮亮的反差。領(lǐng)導(dǎo)機制亞細亞

部隊生涯的耳聞目睹，使企業(yè)的要緊領(lǐng)導(dǎo)人堅信“半軍事化治理”的有效性。三軍之眾，從令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高領(lǐng)導(dǎo)境域。為達到這一點，他設(shè)置了對職職員作狀態(tài)的多層次、多方位監(jiān)管系統(tǒng)，如治理服務(wù)部、商管處、執(zhí)法隊、部門治理經(jīng)理等。而且，亞細亞每年至少進行兩次每次四五百人的軍事訓練，要求職員絕對聽從命令，養(yǎng)成服從指揮的行為適應(yīng)。這種“半軍事化治理”，在堅持表面的穩(wěn)固、一律的同時，也制造出職員普遍的壓抑和不滿情緒。缺乏人情味，是亞細亞"半軍事化治理"的最大敗筆。西爾斯

西爾斯公司的領(lǐng)導(dǎo)機制是建立在尊重人的基礎(chǔ)上的。它力求在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮每個人的潛力，將職員看作“最聰慧的人”，在工作中，期望他們能主動地、富有創(chuàng)意地完成任務(wù)；在待遇上，也會事先設(shè)想這些“最聰慧的人”可能有些什么樣的感