麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期

麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期2024/3/25麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期報告內(nèi)容前期診斷結(jié)論希典建議-薪酬-績效考核下一步工作安排麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新的依據(jù)是我們對*******的診斷結(jié)果*******尚未完全建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度，績效考核的價值導(dǎo)向不明確，沒有形成有效的薪酬與績效管理體系*******內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的薪酬政策，需要增加有效激勵業(yè)績考核不完善，獎懲方案未能嚴(yán)格執(zhí)行麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期目前*******經(jīng)營機(jī)制所存在的問題——薪酬理念*******的付薪理念不清晰互相沖突的薪酬體系基礎(chǔ)管理崗位的薪酬體系以職務(wù)等級為基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位的薪酬體系以績效為基礎(chǔ)關(guān)鍵崗位的價值沒有得到體現(xiàn)銷售人員、技術(shù)人員的薪資水平低于生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線的關(guān)鍵崗位(如高級技工)價值未充分體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)不能留住需要的人才無法吸引需要的人才麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期目前*******經(jīng)營機(jī)制所存在的問題——薪酬結(jié)構(gòu)*******的付薪理念不清晰薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的模塊化*******雖初步形成了技術(shù)、銷售、管理、生產(chǎn)等模塊的薪酬分配制度,但缺乏系統(tǒng)的政策指導(dǎo)每一模塊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)固定工資與浮動工資比例不恰當(dāng)職能部門浮動比例約為10～20％工人全額浮動，缺乏固定工資保障級差很小不同崗位，不同工種級差沒有拉開關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干薪酬差距沒有拉開不能留住需要的人才無法吸引需要的人才麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期目前*******經(jīng)營機(jī)制所存在的問題——考核體系考核體系考核主體模糊*******中層以上由黨委負(fù)責(zé)考核員工由勞人部與企管部共同考核,責(zé)任難以明確考核指標(biāo)未能充分反映考核對象的業(yè)績考核對象的參與程度不夠業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定為單向,未與考核對象充分溝通獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強(qiáng)未能起業(yè)績導(dǎo)向作用未能識別績優(yōu)者未能淘汰績差者麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期目前*******經(jīng)營機(jī)制所存在的問題——獎懲方案的執(zhí)行力度考核體系獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強(qiáng)薪酬未能與考核有效掛鉤獎懲兌現(xiàn)的力度需要加大銷售人員獎金封頂，嚴(yán)重限制了銷售人員主動性的發(fā)揮缺乏有效的淘汰機(jī)制未能起業(yè)績導(dǎo)向作用未能識別績優(yōu)者未能淘汰績差者麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期希典建議針對上述問題,*******應(yīng)從薪酬和考核兩方面對現(xiàn)行經(jīng)營機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬體系創(chuàng)新的主要思路建立以價值為導(dǎo)向的薪酬體系,不同崗位拉開差距,增加薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動比例明確公司以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的付薪理念，實(shí)行不同的薪酬結(jié)構(gòu)通過崗位評估,分別建立合理的崗位價值序列合理拉開級差麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬體系創(chuàng)新的主要思路年薪制：

是以經(jīng)理人為實(shí)施對象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、難度與風(fēng)險，合理確定其年度基本報酬，并視其經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放風(fēng)險收入的一種經(jīng)營者收入分配辦法。崗位技能工資：

從廣義上與我國習(xí)慣上的認(rèn)識來說，崗位工資即是職務(wù)工資。它按照崗位測評的評分結(jié)果定級決定，與個人因素、行政等級無關(guān)。年薪制＋崗位技能工資制麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期年薪制結(jié)構(gòu)和實(shí)施對象基本年薪+獎勵年薪+績效年薪經(jīng)營管理人員的基本勞動所得根據(jù)經(jīng)營成果和崗位業(yè)績指標(biāo)完成情況，照一定辦法計(jì)核的經(jīng)營管理人員的年度收入經(jīng)營管理人員完成特殊目標(biāo)后所授予的獎勵收入年薪＝實(shí)施對象:股份公司高管和子公司經(jīng)營者關(guān)鍵人才麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期崗位技能工資制結(jié)構(gòu)和實(shí)施對象基本工資+獎金+輔助工資崗位工資與個人的技能或經(jīng)驗(yàn)有關(guān)可作為基本工資的組成部分有最高限額員工超額勞動所獲得的報酬浮動比較大創(chuàng)利業(yè)務(wù)部門獎金與利潤掛鉤非直接創(chuàng)利部門獎金與目標(biāo)任務(wù)掛鉤崗位技能工資＝實(shí)施對象:職能部門員工麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素薪酬策略1薪酬策略的選擇－確定薪酬結(jié)構(gòu)不同薪酬的比例－確定薪酬水平薪酬在市場中的位置2薪酬政策的制定－確定具體的薪酬形式－對薪酬結(jié)構(gòu)和水平的管理方式薪酬結(jié)構(gòu)1不同級別人員的策略－一般職員－高管－業(yè)務(wù)人員2原則－激勵對稱－留住關(guān)鍵人才－員工滿意薪酬水平1確定薪酬水平的根據(jù)－崗位評價－行業(yè)和市場薪資水平調(diào)查－競爭激烈的程度2原則－按業(yè)績付酬－按能力付酬－崗變薪變等麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬設(shè)計(jì)的具體流程質(zhì)量控制崗位分析崗位評估職等職級市場數(shù)據(jù)分析薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬設(shè)計(jì)流程－崗位分析職位概況職位職責(zé)職位目標(biāo)工作性質(zhì)和范圍任職資格職位名稱、所屬部門、匯報關(guān)系、編寫日期、在職者簽名等工作任務(wù)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、服務(wù)、計(jì)劃和溝通等方面的職能及各種責(zé)任本職工作所要達(dá)到的目標(biāo)及提供的服務(wù)，如，工作數(shù)量、質(zhì)量、時間要求等本職位與相關(guān)職位的關(guān)系，以及與組織內(nèi)部、外部的溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等專業(yè)知識與學(xué)歷、年齡、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、品行、能力、基本技能和其他特殊要求等麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬設(shè)計(jì)流程－崗位分析職位：總經(jīng)理技能和經(jīng)驗(yàn)要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領(lǐng)導(dǎo)和資本運(yùn)籌能力對*******下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富經(jīng)驗(yàn)敏感的商業(yè)意識及豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)對*******不同業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力與股東、董事會的溝通能力相互關(guān)系直接上級:董事會直接下級:各分管副總關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)股份公司的投資資本回報率股份公司的凈利潤股份公司的自由現(xiàn)金流人均銷售收入增長率控股和全資企業(yè)銷售收入占公司總收入比重新業(yè)務(wù)營業(yè)收入占公司總收入的比重主要工作每年滾動修訂*******的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂整體經(jīng)營戰(zhàn)略，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)上市公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，獲得高于資本成本的投資回報，實(shí)行股東價值的最大化積極實(shí)施*******從傳統(tǒng)制造業(yè)向“產(chǎn)業(yè)運(yùn)作+資本運(yùn)作”的轉(zhuǎn)型，開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有并制訂*******的年度經(jīng)營、預(yù)算計(jì)劃，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算計(jì)劃，并對上市公司預(yù)算計(jì)劃的完成負(fù)全責(zé)對下屬和業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，對潛在經(jīng)營問題及時介入。主持每月的經(jīng)營業(yè)績評審會議，揭示并解決潛在經(jīng)營問題負(fù)責(zé)股份公司關(guān)鍵崗位人員的任用和升遷，并積極培養(yǎng)*******的主要經(jīng)營者及優(yōu)秀后備人才工作要求確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長,并獲得高于資本成本的投資回報確保公司預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)確保遵守上市公司的各項(xiàng)規(guī)章制度和國家的法律麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬設(shè)計(jì)流程－崗位評估依據(jù)各職位的技能要求和公司的價值導(dǎo)向，根據(jù)付酬因素的要求將各職位排序，建立崗位價值序列。這一排序反映了該職位對公司的重要性.設(shè)計(jì)原則：根據(jù)工作所需的技能評級，而不是基于工齡統(tǒng)一*******薪酬體系,使崗位價值序列系統(tǒng)能夠在*******內(nèi)跨業(yè)務(wù)單元保持一致與同類型公司的同等職位薪酬保持可比性設(shè)計(jì)目標(biāo)：設(shè)計(jì)一個靈活的，基于技能的職等職級系統(tǒng)該職等職級系統(tǒng)與市場接軌*******的不同序列：高管序列職能部門序列麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期職位等級評定的基本要素(例)評級要素A：專業(yè)知識B：運(yùn)營知識F：對運(yùn)營的影響范圍C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D：解決問題復(fù)雜程度E：對運(yùn)營的影響程度G：人際關(guān)系困難度描述衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營知識衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對營運(yùn)效益影響的范圍衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期合理拉開級差對推行以業(yè)績導(dǎo)向的理念非常重要職位1職位2職位3職位4職位7……1000分100分級別5級別4級別3級別2級別1薪酬設(shè)計(jì)流程－確定級別等級麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬設(shè)計(jì)流程－參考市場數(shù)據(jù)，確定薪酬水平123456*******職位等級系統(tǒng)層級市場薪酬水平公司財務(wù)狀況職等職級薪酬水平麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期薪酬設(shè)計(jì)流程－薪酬結(jié)構(gòu)解釋為個人業(yè)績評分超過100分所應(yīng)得的額外獎金該部分獎金的一半年底支付，另一半在該員工在公司留任1年后支付，否則取消(除非被免職或解雇)根據(jù)業(yè)績與所定目標(biāo)/要求的對照情況而定(業(yè)績評分60-100分)年底一次性支付基本生活保障工資，與業(yè)績無關(guān)，是根據(jù)職位等級設(shè)定的(業(yè)績評分0-60分)按月發(fā)放超額獎金獎金固定工資

資料來源： 亞商分析各級管理人員薪酬構(gòu)成股份公司總經(jīng)理職能部門負(fù)責(zé)人獎金比例60%40%100%固定工資比例業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人50%50%100%總計(jì)40%60%100%職能部門員工30%70%100%麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期變動薪酬與固定工資的比例由崗位和工作的不同而不同工作的可客觀衡量性高低較為平衡的比例較高比例的獎金較低比例的獎金較為平衡的比例小大工作的職責(zé)變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資6040505020505050麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期績效考核方案的主要思路完善考核體系,加大獎懲方案的執(zhí)行力度明確人力資源部的考核主體地位修訂考核指標(biāo),使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)充分反映考核對象職責(zé),實(shí)施有效的績效管理推行嚴(yán)格的獎懲機(jī)制麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期確定考核模式能力/素質(zhì)考核業(yè)績指標(biāo)被評估人上級同事同事下屬考核內(nèi)容：主要的軟性指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才能個人素質(zhì)考核目的是最終考核成績的組成部分作為升降職或工作調(diào)換的參考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：1.2.3.4.考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況每一項(xiàng)指標(biāo)與上一次考核指標(biāo)的對比考核目的是對實(shí)際工作表現(xiàn)的直接反應(yīng)作為最終考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期主管考核制流程面談商定本年度工作計(jì)劃和考核指標(biāo)面談對打分和各項(xiàng)工作看法自評打分對下級打分下屬員工20%80%批準(zhǔn)主管反饋人事部匯總?cè)耸虏繀R總進(jìn)入下年度培訓(xùn)程序進(jìn)入崗位調(diào)整程序進(jìn)入績效獎授予程序進(jìn)入下季（年）度考核程序麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期360度考核上級提出工作期望本人提出工作期望勞人部協(xié)調(diào)業(yè)績目標(biāo)考核自評互評上級評定下級評定核對勞人部考勤核對財務(wù)部業(yè)務(wù)指標(biāo)勞人部匯總上級審批總經(jīng)理審批依據(jù)考核結(jié)果，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，進(jìn)行獎懲、培訓(xùn)等考核材料、結(jié)果歸檔考核結(jié)果反饋獎勵、晉升、培訓(xùn)淘汰、轉(zhuǎn)崗麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期績效管理的關(guān)鍵要素績效管理原則1有助于實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)2反映公司價值導(dǎo)向3客觀公正，有效激勵4有助于員工發(fā)展考核模式主管考核制一）考核內(nèi)容

－業(yè)績指標(biāo)完成狀況二）目的

－實(shí)際工作表現(xiàn)的直接反映－最終考核重要組成部分與獎金、薪金掛鉤360度考核一）考核內(nèi)容－業(yè)績指標(biāo)完成狀況－管理與領(lǐng)導(dǎo)才能－個人品德二）目的－最終業(yè)績考核的組成部分－升降職和工作調(diào)換的參考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的根據(jù)一）公司價值導(dǎo)向二）公司和部門目標(biāo)三）崗位職責(zé)2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類一）財務(wù)指標(biāo)二）重要工作指標(biāo)三）績效改進(jìn)指標(biāo)四）組織發(fā)展指標(biāo)評估方法1根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和指標(biāo)特性，選擇合適的評估方法一）5點(diǎn)標(biāo)尺法二）排序法2考核結(jié)果分布一）強(qiáng)制分布二）體現(xiàn)公司在員工晉升、獎懲方面的導(dǎo)向麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期績效管理流程確定績效考核目標(biāo)建立期望達(dá)成承諾績效面談設(shè)計(jì)評價體系業(yè)績評價績效改進(jìn)明確目標(biāo)溝通討論溝通討論建立合約績效表現(xiàn)溝通討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立評估方法信息來源評估量表診斷績效輔導(dǎo)績效改進(jìn)計(jì)劃麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期績效管理流程－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨著公司的戰(zhàn)略演化而被修改能夠有效反映激勵因素變化KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)主要是包括財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)；定性指標(biāo)包括與公司戰(zhàn)略發(fā)展相一致的軟性指標(biāo)等。是對關(guān)鍵經(jīng)營過程的反映，而不是對全部操作過程的反映。由高層決定并被被考核者認(rèn)可的。SMART具體的可衡量的可接受的現(xiàn)實(shí)而有挑戰(zhàn)性的有時限的可接受的麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期通過業(yè)績指標(biāo)的合理制定實(shí)現(xiàn)公司的層層管控總經(jīng)理各部門負(fù)責(zé)人部門職員直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的確定是一個互動過程雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的目標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“挑戰(zhàn)目標(biāo)” * 通常與年度預(yù)算規(guī)劃同時進(jìn)行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)自身資本成本(如是投資者)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人受約人提出業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的要求*提出業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要由三種考核類別構(gòu)成財務(wù)類指標(biāo)目的全面衡量價值創(chuàng)造的能力經(jīng)營類指標(biāo)利用最有效的營運(yùn)杠桿確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)的完成管理類指標(biāo)在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化指標(biāo)舉例投資資本回報率(ROIC)稅息前利潤(EBIT)自由現(xiàn)金流(FCF)全資/控股子公司收入比重市場份額采購成本其他部門、公司對所提供的支持的滿意程度麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)舉例 * 0%權(quán)重僅供信息參考的指標(biāo)業(yè)務(wù)部門:被考核人:總經(jīng)理考核人:指標(biāo)種類財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)管理指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)單位權(quán)重*如何計(jì)算考核信息來源投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流全資/控股子公司銷售收入比重人均銷售額增長率新業(yè)務(wù)營業(yè)收入占公司總收入的比重員工滿意度流程推廣工作業(yè)績合同完成率%百萬元百萬元%%%35%15%15%5%0%0%10%10%10%稅前利潤/投資資本收入-成本利潤+折舊+壞帳準(zhǔn)備+無形資產(chǎn)攤銷全資/控股子公司銷售收入/公司總銷售收入公司總銷售收入/公司總?cè)藬?shù)新業(yè)務(wù)營業(yè)收入/公司總收入滿意度調(diào)查對流程進(jìn)度里程碑的檢查所簽署的業(yè)績合約/所應(yīng)簽署的業(yè)績合約財務(wù)中心財務(wù)中心財務(wù)中心財務(wù)中心財務(wù)中心財務(wù)中心人力資源部改革推進(jìn)部人力資源部分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)%麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期績效管理流程－簽訂業(yè)績合同受約姓名：__________________

職位：

證券部經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 證券部發(fā)約人姓名：___________

職位：___________

合同有效期：

2003年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1(直接上級)______________發(fā)約人2(勞人部經(jīng)理)主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

02年目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財務(wù)類指標(biāo) 經(jīng)營類指標(biāo) 管理類指標(biāo) 投資分析報告的科學(xué)性及嚴(yán)謹(jǐn)性新投資項(xiàng)目的實(shí)施效率項(xiàng)目投資回報率參股公司的管理效率15%30%10%20%等級等級%等級公司總收入公司凈利潤公司扣除非經(jīng)常性損益凈資產(chǎn)收益率千萬元千萬元% 本業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍的建設(shè)情況對下屬員工的有效管理與協(xié)調(diào)等級等級5%5%10%1.5%3.5%麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期績效管理流程－績效評價分?jǐn)?shù)合計(jì)=自評分×20%＋主管考核得分×80%360度考核由考核小組測評，最后由主管形成考核意見考核標(biāo)準(zhǔn)5點(diǎn)標(biāo)尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=0~25%D=25~50%C=50~75%B=75~95%A=95~以上麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期績效管理流程－績效評價采取強(qiáng)制分布法等級優(yōu)秀良好稱職需要改進(jìn)不合格比例5%20%50%20%5%獎金系數(shù)1.81.310.80麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期績效管理流程－績效面談與改進(jìn)總裁或副總裁對總部職能部門，業(yè)務(wù)單元正職進(jìn)行業(yè)績反饋業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營公司正職進(jìn)行業(yè)績反饋正職對副職作業(yè)績反饋成績問題/不足建議要求改進(jìn)方法行動（提升、調(diào)職、降職或淘汰）人力資源部存檔作為下一年考評依據(jù)麥肯錫給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案-中期優(yōu)秀公司也嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的獎懲措施，有效貫徹評估結(jié)果，以最大限度地激勵公司員工對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經(jīng)理完成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)獎勵和評估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)“公開明確”，能真正起到激勵的作用適當(dāng)?shù)莫剟睢拔覀兘夤湍切]有到達(dá)公司公布目標(biāo)的經(jīng)理。但是，只有達(dá)到公司內(nèi)部目標(biāo)的經(jīng)理，我們才給予額外的獎勵和提升”–杰克·韋爾奇通用電氣對于能力不足的人必須嚴(yán)厲進(jìn)行淘汰對于業(yè)績不佳者要嚴(yán)格地執(zhí)行懲罰，給予更