中國移動(dòng)的營銷渠道策略分析

中國移動(dòng)的營銷渠道策略分析一、本文概述隨著全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和信息技術(shù)的飛速進(jìn)步，電信行業(yè)作為信息社會(huì)的核心基礎(chǔ)設(shè)施，其競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日趨激烈。中國移動(dòng)，作為中國最大的電信運(yùn)營商之一，其在市場(chǎng)中的表現(xiàn)與策略選擇對(duì)于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)具有深遠(yuǎn)的影響。營銷渠道策略作為連接企業(yè)與消費(fèi)者的重要橋梁，對(duì)于中國移動(dòng)來說，其重要性不言而喻。本文旨在深入分析中國移動(dòng)的營銷渠道策略，探討其在不同的市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者需求和技術(shù)變革下的策略調(diào)整與創(chuàng)新。通過對(duì)中國移動(dòng)營銷渠道的歷史演變、當(dāng)前策略布局以及未來發(fā)展趨勢(shì)的詳細(xì)梳理，我們將揭示中國移動(dòng)如何有效利用各種營銷渠道，以實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)拓展、品牌塑造和服務(wù)優(yōu)化的目標(biāo)。本文還將探討中國移動(dòng)在營銷渠道策略中所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，以期為中國移動(dòng)及整個(gè)電信行業(yè)的未來發(fā)展提供有益的參考和啟示。二、中國移動(dòng)營銷渠道策略概述中國移動(dòng)，作為全球最大的移動(dòng)通信運(yùn)營商之一，其成功的背后離不開其精準(zhǔn)而富有創(chuàng)新性的營銷渠道策略。中國移動(dòng)的營銷渠道策略主要圍繞線上、線下兩大板塊進(jìn)行布局，充分結(jié)合了傳統(tǒng)營銷渠道和新型數(shù)字化營銷渠道，形成了全方位、多層次的營銷網(wǎng)絡(luò)。在線下渠道方面，中國移動(dòng)通過自有營業(yè)廳、合作營業(yè)廳、專賣店等多種形式，構(gòu)建起了覆蓋全國的實(shí)體銷售網(wǎng)絡(luò)。這些營業(yè)廳不僅提供話費(fèi)充值、套餐辦理等基礎(chǔ)服務(wù)，還承載著產(chǎn)品展示、品牌宣傳等重要職能。中國移動(dòng)還積極與各大零售商合作，通過聯(lián)合營銷、促銷活動(dòng)等方式，擴(kuò)大品牌影響力，提高市場(chǎng)份額。在線上渠道方面，中國移動(dòng)緊跟數(shù)字化趨勢(shì)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，打造了一系列線上營銷平臺(tái)。中國移動(dòng)的官方網(wǎng)站和移動(dòng)應(yīng)用是線上營銷的核心，通過這些平臺(tái)，用戶可以方便地進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理、信息查詢等操作。同時(shí)，中國移動(dòng)還積極利用社交媒體、短視頻等新型數(shù)字化營銷渠道，通過內(nèi)容營銷、用戶互動(dòng)等方式，提升品牌知名度和用戶黏性。值得一提的是，中國移動(dòng)在營銷渠道策略中還注重線上線下的融合。例如，通過線上預(yù)約、線下體驗(yàn)的方式，為用戶提供更加便捷的服務(wù)體驗(yàn)；通過線上線下聯(lián)動(dòng)促銷，實(shí)現(xiàn)營銷資源的最大化利用。這種線上線下融合的策略，不僅提高了營銷效率，也增強(qiáng)了用戶的品牌忠誠度。總體來說，中國移動(dòng)的營銷渠道策略具有多元化、創(chuàng)新性和前瞻性等特點(diǎn)。通過不斷優(yōu)化和完善營銷渠道布局，中國移動(dòng)成功地將產(chǎn)品和服務(wù)推向了更廣泛的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三、中國移動(dòng)營銷渠道策略分析中國移動(dòng)作為中國最大的電信運(yùn)營商之一，其營銷渠道策略的成功與否直接關(guān)系到公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，中國移動(dòng)已經(jīng)建立起一套相對(duì)完善的營銷渠道體系，涵蓋了直接渠道、間接渠道、電子渠道等多個(gè)方面。在直接渠道方面，中國移動(dòng)通過設(shè)置自營營業(yè)廳、服務(wù)熱線、官方網(wǎng)站等方式，直接與消費(fèi)者進(jìn)行溝通和交流。這種渠道策略的優(yōu)點(diǎn)在于能夠提供更加專業(yè)、個(gè)性化的服務(wù)，滿足消費(fèi)者多樣化的需求。同時(shí)，自營營業(yè)廳還能夠作為品牌形象展示的重要窗口，提升消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度和信任度。在間接渠道方面，中國移動(dòng)通過與各類合作伙伴建立合作關(guān)系，利用合作伙伴的資源和優(yōu)勢(shì)來拓展銷售渠道。這些合作伙伴包括電子產(chǎn)品零售商、超市、便利店等，他們通過銷售中國移動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得收益。這種渠道策略的優(yōu)點(diǎn)在于能夠快速覆蓋更廣泛的市場(chǎng)，提高銷售效率和市場(chǎng)占有率。在電子渠道方面，中國移動(dòng)緊跟時(shí)代潮流，大力發(fā)展電子商務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。通過建設(shè)官方網(wǎng)站、移動(dòng)應(yīng)用、社交媒體等電子渠道，中國移動(dòng)實(shí)現(xiàn)了線上線下的融合營銷，為消費(fèi)者提供更加便捷、高效的服務(wù)體驗(yàn)。這種渠道策略的優(yōu)點(diǎn)在于能夠降低運(yùn)營成本、提高營銷效率，并且能夠更好地滿足消費(fèi)者對(duì)于數(shù)字化、智能化服務(wù)的需求。除了以上三種渠道策略外，中國移動(dòng)還積極探索和創(chuàng)新營銷渠道，如開展聯(lián)合營銷、跨界合作等，以進(jìn)一步拓展市場(chǎng)份額和品牌影響力。這些創(chuàng)新性的渠道策略不僅豐富了營銷手段，也為中國移動(dòng)帶來了更多的商業(yè)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間?？傮w來說，中國移動(dòng)的營銷渠道策略呈現(xiàn)出多元化、全面性的特點(diǎn)。通過綜合運(yùn)用直接渠道、間接渠道和電子渠道等多種方式，中國移動(dòng)能夠有效地覆蓋各類消費(fèi)者群體，滿足他們多樣化的需求。中國移動(dòng)還不斷創(chuàng)新營銷渠道策略，以適應(yīng)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求的變化。這些努力不僅為中國移動(dòng)帶來了可觀的業(yè)績?cè)鲩L和市場(chǎng)占有率提升，也為整個(gè)電信行業(yè)的營銷渠道策略創(chuàng)新提供了有益的借鑒和啟示。四、中國移動(dòng)營銷渠道策略的挑戰(zhàn)與機(jī)遇隨著科技的迅速發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，中國移動(dòng)的營銷渠道策略正面臨著一系列挑戰(zhàn)與機(jī)遇。挑戰(zhàn)方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇是不可避免的趨勢(shì)。隨著5G技術(shù)的普及和更多競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，中國移動(dòng)需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化營銷渠道策略，以維持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。消費(fèi)者行為的變化也對(duì)營銷渠道提出了新要求?，F(xiàn)在的消費(fèi)者更加注重個(gè)性化和差異化的服務(wù)，如何準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求并通過合適的渠道提供相應(yīng)服務(wù)，是中國移動(dòng)需要解決的重要問題。數(shù)據(jù)安全和隱私保護(hù)問題也日益凸顯，如何在保障用戶隱私的前提下有效利用數(shù)據(jù)資源，是中國移動(dòng)需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。然而，挑戰(zhàn)之中也蘊(yùn)含著機(jī)遇。隨著5G、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的發(fā)展，中國移動(dòng)可以充分利用這些先進(jìn)技術(shù)優(yōu)化營銷渠道，提高營銷效率和效果。例如，通過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者行為，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷；通過技術(shù)提升客戶服務(wù)質(zhì)量，提高用戶滿意度。消費(fèi)者行為的變化也為中國移動(dòng)帶來了新的機(jī)遇。消費(fèi)者對(duì)于個(gè)性化、差異化服務(wù)的需求，為中國移動(dòng)提供了創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會(huì)。通過深入了解消費(fèi)者需求，中國移動(dòng)可以開發(fā)出更符合消費(fèi)者期望的產(chǎn)品和服務(wù)，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。中國移動(dòng)在營銷渠道策略上面臨著諸多挑戰(zhàn)，但同時(shí)也擁有廣闊的機(jī)遇。通過積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、抓住機(jī)遇，中國移動(dòng)可以不斷優(yōu)化營銷渠道策略，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。五、中國移動(dòng)營銷渠道策略的未來展望隨著數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的發(fā)展，中國移動(dòng)的營銷渠道策略也必將面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在未來，中國移動(dòng)需要繼續(xù)深化營銷渠道的創(chuàng)新和優(yōu)化，以適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，滿足用戶日益多樣化的需求。中國移動(dòng)需要進(jìn)一步加強(qiáng)線上渠道的建設(shè)和優(yōu)化。隨著5G、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的不斷發(fā)展，線上渠道已經(jīng)成為企業(yè)營銷的重要陣地。中國移動(dòng)需要利用這些先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)一步提升線上渠道的服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，如通過AI智能客服、大數(shù)據(jù)分析等手段，為用戶提供更加精準(zhǔn)、個(gè)性化的服務(wù)。中國移動(dòng)需要積極探索新的營銷渠道和模式。例如，隨著社交媒體的普及，社交電商已經(jīng)成為一種新興的營銷方式。中國移動(dòng)可以積極嘗試與社交媒體平臺(tái)合作，開展社交電商業(yè)務(wù)，通過社交媒體的傳播力，擴(kuò)大品牌影響力，提升銷售效果。中國移動(dòng)還需要注重線下渠道的升級(jí)和改造。雖然線上渠道的發(fā)展迅速，但線下渠道仍然具有不可替代的作用。中國移動(dòng)需要對(duì)線下渠道進(jìn)行升級(jí)和改造，如提升店面形象、優(yōu)化服務(wù)流程、提高服務(wù)質(zhì)量等，以吸引和留住更多的用戶。中國移動(dòng)需要注重營銷渠道的整合和優(yōu)化。線上和線下渠道各有優(yōu)勢(shì)，中國移動(dòng)需要將這些渠道進(jìn)行有效的整合和優(yōu)化，形成線上線下相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的營銷體系。中國移動(dòng)還需要注重與其他企業(yè)的合作，通過共享資源、互利共贏的方式，共同開拓市場(chǎng)，提升品牌影響力。中國移動(dòng)的營銷渠道策略在未來需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，以適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，滿足用戶日益多樣化的需求。通過加強(qiáng)線上渠道建設(shè)、探索新的營銷渠道和模式、升級(jí)和改造線下渠道、整合和優(yōu)化營銷渠道等方式，中國移動(dòng)將能夠在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。六、結(jié)論通過對(duì)中國移動(dòng)的營銷渠道策略進(jìn)行深入分析，我們可以清晰地看到其在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)革新和消費(fèi)者需求升級(jí)方面所做出的積極努力。中國移動(dòng)憑借其廣泛的渠道覆蓋、精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和創(chuàng)新的營銷策略，成功地保持了市場(chǎng)領(lǐng)先地位，并在競(jìng)爭(zhēng)激烈的通信市場(chǎng)中脫穎而出。中國移動(dòng)在營銷渠道策略上注重多元化和整合性，不僅擁有龐大的實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò)，還積極拓展線上渠道，實(shí)現(xiàn)了線上線下渠道的深度融合。這種全渠道營銷策略不僅提高了品牌曝光度，還增強(qiáng)了與消費(fèi)者的互動(dòng)和粘性。同時(shí)，中國移動(dòng)還積極運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)，對(duì)消費(fèi)者行為進(jìn)行深入分析，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，提升了營銷效果和投資回報(bào)率。中國移動(dòng)還注重渠道優(yōu)化和創(chuàng)新，不斷推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足消費(fèi)者的多元化需求。例如，通過與電商平臺(tái)合作、開展跨界營銷等方式，拓展了新的銷售渠道，增加了用戶粘性。同時(shí)，中國移動(dòng)還注重渠道管理和服務(wù)質(zhì)量的提升，通過優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、提高渠道效率等方式，為消費(fèi)者提供更加便捷、高效的服務(wù)體驗(yàn)。然而，面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求，中國移動(dòng)仍需持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新其營銷渠道策略。未來，中國移動(dòng)可以進(jìn)一步加大在線上渠道的投入，利用社交媒體、短視頻等新型傳播方式提高品牌影響力；也可以探索與更多行業(yè)、企業(yè)的合作，開展更加豐富的跨界營銷活動(dòng)，拓寬銷售渠道和用戶群體。中國移動(dòng)的營銷渠道策略在保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位、提升品牌影響力、滿足消費(fèi)者需求等方面發(fā)揮了重要作用。未來，中國移動(dòng)需要繼續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新其營銷渠道策略，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。參考資料：營銷渠道策略是整個(gè)營銷系統(tǒng)的重要組成部分，包含直接渠道、間接渠道、營銷策略等，它對(duì)降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義，是規(guī)劃中的重中之重。企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價(jià)。它同產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標(biāo)的重要手段。與傳統(tǒng)營銷渠道一樣，以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道也應(yīng)具備傳統(tǒng)營銷渠道的功能。營銷渠道是指與提供產(chǎn)品或服務(wù)以供使用或消費(fèi)這一過程有關(guān)的一整套相互依存的機(jī)構(gòu)，它涉及到信息溝通、資金轉(zhuǎn)移和事物轉(zhuǎn)移等。（1）訂貨系統(tǒng)。它為消費(fèi)者提供產(chǎn)品信息，同時(shí)方便廠家獲取消費(fèi)者的需求信息，以求達(dá)到供求平衡。一個(gè)完善的訂貨系統(tǒng)，可以最大限度降低庫存，減少銷售費(fèi)用。（2）結(jié)算系統(tǒng)。消費(fèi)者在購買產(chǎn)品后，可以有多種方式方便地進(jìn)行付款，因此廠家（商家）應(yīng)有多種結(jié)算方式。當(dāng)前國外流行的幾種方式有：信用卡、電子貨幣、網(wǎng)上劃款等。而國內(nèi)付款結(jié)算方式主要有：郵局匯款、貨到付款、信用卡等。（3）配送系統(tǒng)。一般來說，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，對(duì)于無形產(chǎn)品如服務(wù)、軟件、音樂等產(chǎn)品可以直接通過網(wǎng)上進(jìn)行配送，對(duì)于有形產(chǎn)品的配送，要涉及到運(yùn)輸和倉儲(chǔ)問題。國外已經(jīng)形成了專業(yè)的配送公司，如知名的美國聯(lián)邦快遞公司，它的業(yè)務(wù)覆蓋全球，實(shí)現(xiàn)全球快速的專遞服務(wù)，以致于從事網(wǎng)上直銷的Dell公司將美國貨物的配送業(yè)務(wù)都交給它完成。因此，專業(yè)配送公司的存在是國外網(wǎng)上商店發(fā)展較為迅速的一個(gè)原因所在，在美國就有良好的專業(yè)配送服務(wù)體系作為網(wǎng)絡(luò)營銷的支撐。20世紀(jì)50年代，“市場(chǎng)營銷組合”這個(gè)概念第一次出現(xiàn)。尼爾·鮑頓提出了旨在指導(dǎo)企業(yè)營銷實(shí)踐的12因素“營銷組合”策略，即“產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、廠牌、供銷路線、人員銷售、廣告、促銷、包裝、陳列、扶持、實(shí)體分配和市場(chǎng)調(diào)研”。這一組合策略在理論上第一次對(duì)市場(chǎng)營銷的研究范圍進(jìn)行了較好的界定；其中提出了被現(xiàn)代營銷渠道策略理論作為基礎(chǔ)的“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等策略。尼爾·鮑頓第一次總結(jié)了市場(chǎng)營銷活動(dòng)中與渠道有關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容，并進(jìn)行了初步的分析；指出了在市場(chǎng)營銷活動(dòng)中，在渠道方面應(yīng)該如何做好有關(guān)“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等活動(dòng)，對(duì)需要注意的問題，進(jìn)行了分析。可以說，尼爾·鮑頓界定了營銷渠道策略理論的研究范圍；并強(qiáng)調(diào)了“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等須與其他7個(gè)要素相配合。20世紀(jì)60年代，麥卡錫提出了影響深遠(yuǎn)的4Ps組合策略，即“產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略”，這一組合策略使人們從較為繁雜的營銷變數(shù)中找到了最為重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。麥卡錫在尼爾·鮑頓研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了歸納，將營銷實(shí)踐的12因素概括為4種策略。渠道策略的內(nèi)容包括：為使目標(biāo)顧客能接近和得到其產(chǎn)品而進(jìn)行各種活動(dòng)的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營銷服務(wù)設(shè)施，以便更有效的將產(chǎn)品和服務(wù)提供給目標(biāo)市場(chǎng)。指出廠家必須了解各種類型的零售商、批發(fā)商和從事實(shí)體分銷的公司以及他們是如何進(jìn)行決策的。由于市場(chǎng)營銷的發(fā)展，原來的4P組合逐漸由4C組合取代，即“顧客、成本、便利和溝通”這四個(gè)要素的新的營銷組合策略；在渠道策略方面更多地強(qiáng)調(diào)便利(Convenience)，即指為消費(fèi)對(duì)象提供盡可能的方便的消費(fèi)通道，使其消費(fèi)的非貨幣成本降低，如連鎖超市就為居民提供了方便快捷的服務(wù)，體現(xiàn)了便利性。這里的強(qiáng)調(diào)渠道的便利，要求從消費(fèi)者的角度來考慮渠道建設(shè)，為消費(fèi)者提供方便。如今興起的大型連鎖賣場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)營銷，可以認(rèn)為是對(duì)這一渠道策略的貫徹。貫徹這個(gè)渠道策略，是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅僅是觀念的改變，更涉及到流程重組、組織重組。解決了為消費(fèi)者創(chuàng)造便利的消費(fèi)通道問題，往往會(huì)使鋪貨率或市場(chǎng)占有率有戲劇性的巨大提升。要注意的時(shí)，這里強(qiáng)調(diào)的渠道戰(zhàn)略-強(qiáng)調(diào)便利還是和另外的“顧客、成本、溝通”相結(jié)合起來的，便利只是渠道戰(zhàn)略的重要組成部分。美國學(xué)者舒爾茨（DonE.Schultz）提出了新的“4Rs營銷組合”理論，即市場(chǎng)營銷應(yīng)包含以下四個(gè)要素：關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系和回報(bào)。在渠道策略方面強(qiáng)調(diào)關(guān)系營銷，強(qiáng)調(diào)廠商應(yīng)當(dāng)與顧客建立長期、穩(wěn)定且密切的關(guān)系，降低顧客流失率，建立顧客數(shù)據(jù)庫，開展數(shù)據(jù)庫營銷，從而降低營銷費(fèi)用。如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，商業(yè)合作伙伴之間強(qiáng)調(diào)合作、雙贏；而在廠商與顧客之間，也是如此。留住一個(gè)老顧客的成本只是開發(fā)一個(gè)新客戶的五分之一；而且一個(gè)滿意的老顧客往往會(huì)帶來更多的新顧客，口碑廣告是最有效的廣告之一；而且，由于現(xiàn)代信息管理技術(shù)的進(jìn)步，使得為廠商與顧客建立長期、穩(wěn)定且密切的關(guān)系創(chuàng)造了技術(shù)條件，使廠商能夠更快、更準(zhǔn)的找到老客戶。渠道的目的就是為了廠商與客戶建立聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)商品的流通。從這個(gè)意義上說，強(qiáng)調(diào)關(guān)系營銷的渠道戰(zhàn)略開始回歸營銷渠道的核心和本義。（一）渠道結(jié)構(gòu)以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心。以前企業(yè)多是注重在銷售通路的頂端和中端，通過市場(chǎng)炒作和大戶政策來展開銷售工作；當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的要求由“經(jīng)營渠道”變?yōu)椤敖?jīng)營終端”。（二）渠道成員發(fā)展伙伴型的關(guān)系。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)有機(jī)體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力。（三）渠道體制由金字塔型向扁平化方向發(fā)展。銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)增多，則有效地促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即形成廠家——經(jīng)銷商——零售商這樣的模式，企業(yè)直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。以電器市場(chǎng)為例:早期的經(jīng)銷商以國營的五交化公司為主,以后就有了遍布城鄉(xiāng)的個(gè)體經(jīng)銷商.近幾年的大趨勢(shì)是大賣場(chǎng)的出現(xiàn).企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)推廣最終希望實(shí)現(xiàn)的成效是企業(yè)品牌的價(jià)值轉(zhuǎn)化為持久的顧客關(guān)系，顧客關(guān)系包括消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的青睞，同時(shí)也包括企業(yè)跟客戶之間的合作關(guān)系。這些都是企業(yè)想利用網(wǎng)絡(luò)營銷最終想要的成效，這也是營銷團(tuán)隊(duì)奮斗的目標(biāo)。初期的網(wǎng)絡(luò)方式主要是通過競(jìng)價(jià)排名以及郵件群發(fā)對(duì)客戶進(jìn)行“轟炸”，剛開始這兩種方式會(huì)有成效，但是隨著時(shí)間的推移，許多網(wǎng)絡(luò)營銷隊(duì)伍紛紛“跟風(fēng)”，造成了用戶收到的信息泛濫，用戶對(duì)此產(chǎn)生了排斥的心理，對(duì)此還啟用了屏蔽垃圾郵件的設(shè)置。那么要怎樣利用網(wǎng)絡(luò)營銷為企業(yè)提高品牌效應(yīng)呢?網(wǎng)絡(luò)營銷人員對(duì)此并沒有氣餒，而是采取了另外的推廣手段。網(wǎng)絡(luò)傳播的特點(diǎn)是信息傳遞快，到底如何利用互聯(lián)網(wǎng)信息傳遞快的特點(diǎn)呢？網(wǎng)絡(luò)營銷方式最常見便是通過軟性八卦新聞加上關(guān)鍵字傳播的手段進(jìn)行推廣，“八卦好奇”可以說是人的天性，即使你不喜歡八卦，但是對(duì)于新鮮事物絕大多數(shù)人并不會(huì)排斥，因此網(wǎng)絡(luò)營銷就是通過這些“不易察覺”的方式進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)推廣，讓客戶在潛移默化中接受被推廣的企業(yè)品牌文化，不知不覺中傳播了企業(yè)的品牌效應(yīng)，提升品牌知名度，而且這種信息是用戶自己主動(dòng)去了解，而不是強(qiáng)加于他的，用戶對(duì)此并不會(huì)產(chǎn)生排斥感，所以效果比較明顯。中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售、儲(chǔ)運(yùn)；石油、天然氣管道運(yùn)輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其它化工產(chǎn)品和其它商品、技術(shù)的進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開發(fā)、應(yīng)用。它是中國最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是第二大原油生產(chǎn)商。中石化參照國際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行集中決策、分級(jí)管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。中石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場(chǎng)集中在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。1998年之后，中石化銷售公司旗下共有29家省級(jí)石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開拓和成品油供應(yīng)的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資源調(diào)配，與煉油廠溝通結(jié)算的大區(qū)公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強(qiáng)民族石油工業(yè)、實(shí)現(xiàn)兩大石油集團(tuán)“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由于歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環(huán)節(jié)多、運(yùn)營效率低、銷售網(wǎng)點(diǎn)少、市場(chǎng)調(diào)控能力弱等問題；上劃后，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設(shè)權(quán)、特許經(jīng)營權(quán)、允許中石油中石化兩大集團(tuán)對(duì)社會(huì)批發(fā)經(jīng)營單位實(shí)行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策，進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)張，使其銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加、市場(chǎng)調(diào)控能力也得到一定提升。1999年以來，中石化為增強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計(jì)投入資金400多億元，其銷售網(wǎng)點(diǎn)增加到28000余座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡(luò)，為提高市場(chǎng)調(diào)控能力、改善銷售結(jié)構(gòu)夯實(shí)了基礎(chǔ)。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網(wǎng)點(diǎn)占有率僅6%；自2000年以來，該公司累計(jì)投入資金6億元，新增加油站1430座，網(wǎng)點(diǎn)占有率提升到1%。但是，中石化各銷售公司大規(guī)模擴(kuò)張的背后，弊病也是不容忽視的。下屬的地市級(jí)分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經(jīng)營部作為地市公司的派出機(jī)構(gòu)也在管理市場(chǎng)，從而造成管理層次過多、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢的弊??；由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的，油品配送經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟(jì)行為，這成為中石化銷售公司運(yùn)營成本居高不下的重要原因。銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加使中石化的企業(yè)利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業(yè)、煉油廠、化工廠的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場(chǎng)條件。然而，僅僅依靠增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來實(shí)現(xiàn)銷量增長的外延型發(fā)展戰(zhàn)略，并沒有從根本上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有從增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的粗放型增長方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點(diǎn)銷售業(yè)績的集約型增長方式，提高運(yùn)營效率、如何降低運(yùn)營成本，才能使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)入世后日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)我國入世時(shí)的承諾，2004年底開放國內(nèi)成品油零售市場(chǎng)，2007年以前開放國內(nèi)成品油批發(fā)市場(chǎng)；與此同時(shí)，中石油、中石化的成品油銷售企業(yè)——各地石油公司也將失去國家給予的保護(hù)性優(yōu)惠政策。面對(duì)此形勢(shì)，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進(jìn)行渠道的大變革。中心是施行專業(yè)化管理和區(qū)域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級(jí)管理變?yōu)閮杉?jí)管理?？鐕途揞^在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應(yīng)的配送半徑，以此為基礎(chǔ)成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區(qū)劃的限制?；竟芾韱挝幌略O(shè)片區(qū)經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個(gè)加油站，加油站設(shè)站長。這種管理模式不但可以降低運(yùn)營成本，而且效率很高，可以針對(duì)隨時(shí)變化的市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)。中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專業(yè)化、扁平化”的原則，以優(yōu)化物流配送和強(qiáng)化成品油市場(chǎng)營銷為重點(diǎn)，充分利用現(xiàn)代高科技技術(shù)，對(duì)物流、零售、直銷施行專業(yè)化管理，建成“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明確、市場(chǎng)反應(yīng)靈活”的新型經(jīng)營管理體制。在管理層次上，由原來的多級(jí)管理逐步減少為總部對(duì)區(qū)域資源配送和市場(chǎng)營銷的兩級(jí)管理；在運(yùn)行模式上，實(shí)行資源配送和市場(chǎng)營銷兩條線運(yùn)行。在資源配送這條線中，按照區(qū)域經(jīng)濟(jì)流向，建立區(qū)域配送中心，實(shí)行資源統(tǒng)一運(yùn)作、設(shè)施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化、配送統(tǒng)一組織，進(jìn)一步降低成本，提高盈利空間，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)營銷這條線中，按照專業(yè)化分工，零售實(shí)行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專業(yè)垂直管理，直銷實(shí)行商業(yè)客戶中心———客戶經(jīng)理－客戶的專業(yè)垂直管理，加強(qiáng)市場(chǎng)營銷，適應(yīng)外部市場(chǎng)變化需要。在實(shí)施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點(diǎn)單位的樣板，首先進(jìn)行管理體制改革，即在這兩個(gè)公司內(nèi)部建立省級(jí)物流中心，由它對(duì)全省范圍的物流實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)物流與商流的分離；同時(shí)選擇部分地市公司進(jìn)行跨區(qū)域重組，并在區(qū)域公司內(nèi)按照零售中心、商業(yè)客戶中心、結(jié)算中心三條線向下垂直管理到經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，撤銷縣經(jīng)營部。通過此次改革，省級(jí)銷售公司的管理職能得到空前強(qiáng)化，與之相對(duì)應(yīng)的是地市級(jí)公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場(chǎng)、提高銷量的重任。省級(jí)公司一方面可以通過專業(yè)化業(yè)務(wù)中心強(qiáng)化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準(zhǔn)確到位；另一方面又可以通過省級(jí)物流中心合理規(guī)劃油品流向，即由省級(jí)公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運(yùn)輸供應(yīng)的調(diào)度，它以油庫為中心，并制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級(jí)公司各業(yè)務(wù)部門只需專注于目標(biāo)市場(chǎng)的開拓和相應(yīng)的市場(chǎng)管理工作，通過專業(yè)化的分工和區(qū)域公司重組，實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)分明、貼近市場(chǎng)的目的。創(chuàng)立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國家和地區(qū)，以安利（Amway）為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業(yè)中排名第27位；50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位；公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元；在安利45年的持續(xù)增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經(jīng)營”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種營銷模式導(dǎo)入中國的時(shí)候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。1995年，安利正式落戶中國，他們?cè)趶V州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場(chǎng)安利的直銷風(fēng)暴?？墒呛芸靽鴥?nèi)形形色色打著直銷旗號(hào)的傳銷詐騙活動(dòng)攪亂了安利的市場(chǎng)前景。1998年4月21日，國務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動(dòng)的通知》出臺(tái)，對(duì)傳銷（包括直銷）活動(dòng)加以全面禁止。對(duì)于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個(gè)分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務(wù)被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn)，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，自此，安利40多年來在全球80多個(gè)國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價(jià)帶來的問題。新的經(jīng)營模式給消費(fèi)者帶來了新的選擇，同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對(duì)于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)?！暗赇?雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對(duì)這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命！”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢(shì)總結(jié)為下列三個(gè)方面：（1）保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過直銷模式，安利的消費(fèi)者基本上不會(huì)遇到假冒偽劣的產(chǎn)品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對(duì)普通消費(fèi)者，消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判?；?）這種模式可直接受益于安利（中國）積極的市場(chǎng)推廣手法。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種經(jīng)營方式非常有效。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度，讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì)；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià)，公開的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能。營業(yè)代表的推銷彌補(bǔ)了銷售網(wǎng)點(diǎn)的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素，讓消費(fèi)者享受到更直接、更親切的售前、售后服務(wù)?！薄暗赇?雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時(shí)，安利對(duì)員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業(yè)代表的加入，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任，新推銷員加入不會(huì)給任何人帶來收入。在對(duì)推銷員的管理方面，安利進(jìn)一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊(duì)伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時(shí)，安利（中國）還加強(qiáng)了對(duì)營銷隊(duì)伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財(cái)政年度，安利（中國）共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場(chǎng)收益。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，在2002—2003財(cái)政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績已超過美洲地區(qū)，中國成為安利全球營業(yè)額最大的市場(chǎng)。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場(chǎng)，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應(yīng)中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場(chǎng)?！笨偛命S德蔭說：“經(jīng)過短短9年的發(fā)展，中國已經(jīng)超過擁有45年歷史的美國市場(chǎng)，成為安利在全球的最大市場(chǎng)。安利（中國）的成功充分說明了規(guī)范經(jīng)營的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國市場(chǎng)上的廣泛空間?！痹?002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評(píng)選”中，安利(中國)名列榜中。在《財(cái)富》(中國版)評(píng)出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中，安利(中國)也榜上有名。根據(jù)獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查公司于2004年初進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，安利(中國)的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到了93%和75%。營銷渠道策略是整個(gè)營銷系統(tǒng)的重要組成部分，包含直接渠道、間接渠道、營銷策略等，它對(duì)降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義，是規(guī)劃中的重中之重。企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價(jià)。它同產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標(biāo)的重要手段。與傳統(tǒng)營銷渠道一樣，以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道也應(yīng)具備傳統(tǒng)營銷渠道的功能。營銷渠道是指與提供產(chǎn)品或服務(wù)以供使用或消費(fèi)這一過程有關(guān)的一整套相互依存的機(jī)構(gòu)，它涉及到信息溝通、資金轉(zhuǎn)移和事物轉(zhuǎn)移等。（1）訂貨系統(tǒng)。它為消費(fèi)者提供產(chǎn)品信息，同時(shí)方便廠家獲取消費(fèi)者的需求信息，以求達(dá)到供求平衡。一個(gè)完善的訂貨系統(tǒng)，可以最大限度降低庫存，減少銷售費(fèi)用。（2）結(jié)算系統(tǒng)。消費(fèi)者在購買產(chǎn)品后，可以有多種方式方便地進(jìn)行付款，因此廠家（商家）應(yīng)有多種結(jié)算方式。當(dāng)前國外流行的幾種方式有：信用卡、電子貨幣、網(wǎng)上劃款等。而國內(nèi)付款結(jié)算方式主要有：郵局匯款、貨到付款、信用卡等。（3）配送系統(tǒng)。一般來說，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，對(duì)于無形產(chǎn)品如服務(wù)、軟件、音樂等產(chǎn)品可以直接通過網(wǎng)上進(jìn)行配送，對(duì)于有形產(chǎn)品的配送，要涉及到運(yùn)輸和倉儲(chǔ)問題。國外已經(jīng)形成了專業(yè)的配送公司，如知名的美國聯(lián)邦快遞公司，它的業(yè)務(wù)覆蓋全球，實(shí)現(xiàn)全球快速的專遞服務(wù)，以致于從事網(wǎng)上直銷的Dell公司將美國貨物的配送業(yè)務(wù)都交給它完成。因此，專業(yè)配送公司的存在是國外網(wǎng)上商店發(fā)展較為迅速的一個(gè)原因所在，在美國就有良好的專業(yè)配送服務(wù)體系作為網(wǎng)絡(luò)營銷的支撐。20世紀(jì)50年代，“市場(chǎng)營銷組合”這個(gè)概念第一次出現(xiàn)。尼爾·鮑頓提出了旨在指導(dǎo)企業(yè)營銷實(shí)踐的12因素“營銷組合”策略，即“產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、廠牌、供銷路線、人員銷售、廣告、促銷、包裝、陳列、扶持、實(shí)體分配和市場(chǎng)調(diào)研”。這一組合策略在理論上第一次對(duì)市場(chǎng)營銷的研究范圍進(jìn)行了較好的界定；其中提出了被現(xiàn)代營銷渠道策略理論作為基礎(chǔ)的“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等策略。尼爾·鮑頓第一次總結(jié)了市場(chǎng)營銷活動(dòng)中與渠道有關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容，并進(jìn)行了初步的分析；指出了在市場(chǎng)營銷活動(dòng)中，在渠道方面應(yīng)該如何做好有關(guān)“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等活動(dòng)，對(duì)需要注意的問題，進(jìn)行了分析。可以說，尼爾·鮑頓界定了營銷渠道策略理論的研究范圍；并強(qiáng)調(diào)了“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實(shí)體分配”等須與其他7個(gè)要素相配合。20世紀(jì)60年代，麥卡錫提出了影響深遠(yuǎn)的4Ps組合策略，即“產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略”，這一組合策略使人們從較為繁雜的營銷變數(shù)中找到了最為重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。麥卡錫在尼爾·鮑頓研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了歸納，將營銷實(shí)踐的12因素概括為4種策略。渠道策略的內(nèi)容包括：為使目標(biāo)顧客能接近和得到其產(chǎn)品而進(jìn)行各種活動(dòng)的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營銷服務(wù)設(shè)施，以便更有效的將產(chǎn)品和服務(wù)提供給目標(biāo)市場(chǎng)。指出廠家必須了解各種類型的零售商、批發(fā)商和從事實(shí)體分銷的公司以及他們是如何進(jìn)行決策的。由于市場(chǎng)營銷的發(fā)展，原來的4P組合逐漸由4C組合取代，即“顧客、成本、便利和溝通”這四個(gè)要素的新的營銷組合策略；在渠道策略方面更多地強(qiáng)調(diào)便利(Convenience)，即指為消費(fèi)對(duì)象提供盡可能的方便的消費(fèi)通道，使其消費(fèi)的非貨幣成本降低，如連鎖超市就為居民提供了方便快捷的服務(wù)，體現(xiàn)了便利性。這里的強(qiáng)調(diào)渠道的便利，要求從消費(fèi)者的角度來考慮渠道建設(shè)，為消費(fèi)者提供方便。如今興起的大型連鎖賣場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)營銷，可以認(rèn)為是對(duì)這一渠道策略的貫徹。貫徹這個(gè)渠道策略，是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅僅是觀念的改變，更涉及到流程重組、組織重組。解決了為消費(fèi)者創(chuàng)造便利的消費(fèi)通道問題，往往會(huì)使鋪貨率或市場(chǎng)占有率有戲劇性的巨大提升。要注意的時(shí)，這里強(qiáng)調(diào)的渠道戰(zhàn)略-強(qiáng)調(diào)便利還是和另外的“顧客、成本、溝通”相結(jié)合起來的，便利只是渠道戰(zhàn)略的重要組成部分。美國學(xué)者舒爾茨（DonE.Schultz）提出了新的“4Rs營銷組合”理論，即市場(chǎng)營銷應(yīng)包含以下四個(gè)要素：關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系和回報(bào)。在渠道策略方面強(qiáng)調(diào)關(guān)系營銷，強(qiáng)調(diào)廠商應(yīng)當(dāng)與顧客建立長期、穩(wěn)定且密切的關(guān)系，降低顧客流失率，建立顧客數(shù)據(jù)庫，開展數(shù)據(jù)庫營銷，從而降低營銷費(fèi)用。如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，商業(yè)合作伙伴之間強(qiáng)調(diào)合作、雙贏；而在廠商與顧客之間，也是如此。留住一個(gè)老顧客的成本只是開發(fā)一個(gè)新客戶的五分之一；而且一個(gè)滿意的老顧客往往會(huì)帶來更多的新顧客，口碑廣告是最有效的廣告之一；而且，由于現(xiàn)代信息管理技術(shù)的進(jìn)步，使得為廠商與顧客建立長期、穩(wěn)定且密切的關(guān)系創(chuàng)造了技術(shù)條件，使廠商能夠更快、更準(zhǔn)的找到老客戶。渠道的目的就是為了廠商與客戶建立聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)商品的流通。從這個(gè)意義上說，強(qiáng)調(diào)關(guān)系營銷的渠道戰(zhàn)略開始回歸營銷渠道的核心和本義。（一）渠道結(jié)構(gòu)以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心。以前企業(yè)多是注重在銷售通路的頂端和中端，通過市場(chǎng)炒作和大戶政策來展開銷售工作；當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的要求由“經(jīng)營渠道”變?yōu)椤敖?jīng)營終端”。（二）渠道成員發(fā)展伙伴型的關(guān)系。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)有機(jī)體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力。（三）渠道體制由金字塔型向扁平化方向發(fā)展。銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)增多，則有效地促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即形成廠家——經(jīng)銷商——零售商這樣的模式，企業(yè)直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。以電器市場(chǎng)為例:早期的經(jīng)銷商以國營的五交化公司為主,以后就有了遍布城鄉(xiāng)的個(gè)體經(jīng)銷商.近幾年的大趨勢(shì)是大賣場(chǎng)的出現(xiàn).企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)推廣最終希望實(shí)現(xiàn)的成效是企業(yè)品牌的價(jià)值轉(zhuǎn)化為持久的顧客關(guān)系，顧客關(guān)系包括消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的青睞，同時(shí)也包括企業(yè)跟客戶之間的合作關(guān)系。這些都是企業(yè)想利用網(wǎng)絡(luò)營銷最終想要的成效，這也是營銷團(tuán)隊(duì)奮斗的目標(biāo)。初期的網(wǎng)絡(luò)方式主要是通過競(jìng)價(jià)排名以及郵件群發(fā)對(duì)客戶進(jìn)行“轟炸”，剛開始這兩種方式會(huì)有成效，但是隨著時(shí)間的推移，許多網(wǎng)絡(luò)營銷隊(duì)伍紛紛“跟風(fēng)”，造成了用戶收到的信息泛濫，用戶對(duì)此產(chǎn)生了排斥的心理，對(duì)此還啟用了屏蔽垃圾郵件的設(shè)置。那么要怎樣利用網(wǎng)絡(luò)營銷為企業(yè)提高品牌效應(yīng)呢?網(wǎng)絡(luò)營銷人員對(duì)此并沒有氣餒，而是采取了另外的推廣手段。網(wǎng)絡(luò)傳播的特點(diǎn)是信息傳遞快，到底如何利用互聯(lián)網(wǎng)信息傳遞快的特點(diǎn)呢？網(wǎng)絡(luò)營銷方式最常見便是通過軟性八卦新聞加上關(guān)鍵字傳播的手段進(jìn)行推廣，“八卦好奇”可以說是人的天性，即使你不喜歡八卦，但是對(duì)于新鮮事物絕大多數(shù)人并不會(huì)排斥，因此網(wǎng)絡(luò)營銷就是通過這些“不易察覺”的方式進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)推廣，讓客戶在潛移默化中接受被推廣的企業(yè)品牌文化，不知不覺中傳播了企業(yè)的品牌效應(yīng)，提升品牌知名度，而且這種信息是用戶自己主動(dòng)去了解，而不是強(qiáng)加于他的，用戶對(duì)此并不會(huì)產(chǎn)生排斥感，所以效果比較明顯。中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售、儲(chǔ)運(yùn)；石油、天然氣管道運(yùn)輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其它化工產(chǎn)品和其它商品、技術(shù)的進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開發(fā)、應(yīng)用。它是中國最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是第二大原油生產(chǎn)商。中石化參照國際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行集中決策、分級(jí)管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。中石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場(chǎng)集中在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。1998年之后，中石化銷售公司旗下共有29家省級(jí)石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開拓和成品油供應(yīng)的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資源調(diào)配，與煉油廠溝通結(jié)算的大區(qū)公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強(qiáng)民族石油工業(yè)、實(shí)現(xiàn)兩大石油集團(tuán)“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由于歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環(huán)節(jié)多、運(yùn)營效率低、銷售網(wǎng)點(diǎn)少、市場(chǎng)調(diào)控能力弱等問題；上劃后，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設(shè)權(quán)、特許經(jīng)營權(quán)、允許中石油中石化兩大集團(tuán)對(duì)社會(huì)批發(fā)經(jīng)營單位實(shí)行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策，進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)張，使其銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加、市場(chǎng)調(diào)控能力也得到一定提升。1999年以來，中石化為增強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計(jì)投入資金400多億元，其銷售網(wǎng)點(diǎn)增加到28000余座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡(luò)，為提高市場(chǎng)調(diào)控能力、改善銷售結(jié)構(gòu)夯實(shí)了基礎(chǔ)。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網(wǎng)點(diǎn)占有率僅6%；自2000年以來，該公司累計(jì)投入資金6億元，新增加油站1430座，網(wǎng)點(diǎn)占有率提升到1%。但是，中石化各銷售公司大規(guī)模擴(kuò)張的背后，弊病也是不容忽視的。下屬的地市級(jí)分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經(jīng)營部作為地市公司的派出機(jī)構(gòu)也在管理市場(chǎng)，從而造成管理層次過多、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢的弊?。挥捎谶@些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的，油品配送經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟(jì)行為，這成為中石化銷售公司運(yùn)營成本居高不下的重要原因。銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加使中石化的企業(yè)利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業(yè)、煉油廠、化工廠的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場(chǎng)條件。然而，僅僅依靠增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來實(shí)現(xiàn)銷量增長的外延型發(fā)展戰(zhàn)略，并沒有從根本上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有從增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的粗放型增長方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點(diǎn)銷售業(yè)績的集約型增長方式，提高運(yùn)營效率、如何降低運(yùn)營成本，才能使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)入世后日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)我國入世時(shí)的承諾，2004年底開放國內(nèi)成品油零售市場(chǎng)，2007年以前開放國內(nèi)成品油批發(fā)市場(chǎng)；與此同時(shí)，中石油、中石化的成品油銷售企業(yè)——各地石油公司也將失去國家給予的保護(hù)性優(yōu)惠政策。面對(duì)此形勢(shì)，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進(jìn)行渠道的大變革。中心是施行專業(yè)化管理和區(qū)域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級(jí)管理變?yōu)閮杉?jí)管理?？鐕途揞^在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應(yīng)的配送半徑，以此為基礎(chǔ)成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區(qū)劃的限制?；竟芾韱挝幌略O(shè)片區(qū)經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個(gè)加油站，加油站設(shè)站長。這種管理模式不但可以降低運(yùn)營成本，而且效率很高，可以針對(duì)隨時(shí)變化的市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)。中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專業(yè)化、扁平化”的原則，以優(yōu)化物流配送和強(qiáng)化成品油市場(chǎng)營銷為重點(diǎn)，充分利用現(xiàn)代高科技技術(shù)，對(duì)物流、零售、直銷施行專業(yè)化管理，建成“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明確、市場(chǎng)反應(yīng)靈活”的新型經(jīng)營管理體制。在管理層次上，由原來的多級(jí)管理逐步減少為總部對(duì)區(qū)域資源配送和市場(chǎng)營銷的兩級(jí)管理；在運(yùn)行模式上，實(shí)行資源配送和市場(chǎng)營銷兩條線運(yùn)行。在資源配送這條線中，按照區(qū)域經(jīng)濟(jì)流向，建立區(qū)域配送中心，實(shí)行資源統(tǒng)一運(yùn)作、設(shè)施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化、配送統(tǒng)一組織，進(jìn)一步降低成本，提高盈利空間，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)營銷這條線中，按照專業(yè)化分工，零售實(shí)行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專業(yè)垂直管理，直銷實(shí)行商業(yè)客戶中心———客戶經(jīng)理－客戶的專業(yè)垂直管理，加強(qiáng)市場(chǎng)營銷，適應(yīng)外部市場(chǎng)變化需要。在實(shí)施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點(diǎn)單位的樣板，首先進(jìn)行管理體制改革，即在這兩個(gè)公司內(nèi)部建立省級(jí)物流中心，由它對(duì)全省范圍的物流實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)物流與商流的分離；同時(shí)選擇部分地市公司進(jìn)行跨區(qū)域重組，并在區(qū)域公司內(nèi)按照零售中心、商業(yè)客戶中心、結(jié)算中心三條線向下垂直管理到經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，撤銷縣經(jīng)營部。通過此次改革，省級(jí)銷售公司的管理職能得到空前強(qiáng)化，與之相對(duì)應(yīng)的是地市級(jí)公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場(chǎng)、提高銷量的重任。省級(jí)公司一方面可以通過專業(yè)化業(yè)務(wù)中心強(qiáng)化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準(zhǔn)確到位；另一方面又可以通過省級(jí)物流中心合理規(guī)劃油品流向，即由省級(jí)公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運(yùn)輸供應(yīng)的調(diào)度，它以油庫為中心，并制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級(jí)公司各業(yè)務(wù)部門只需專注于目標(biāo)市場(chǎng)的開拓和相應(yīng)的市場(chǎng)管理工作，通過專業(yè)化的分工和區(qū)域公司重組，實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)分明、貼近市場(chǎng)的目的。創(chuàng)立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國家和地區(qū)，以安利（Amway）為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業(yè)中排名第27位；50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位；公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元；在安利45年的持續(xù)增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經(jīng)營”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種營銷模式導(dǎo)入中國的時(shí)候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。1995年，安利正式落戶中國，他們?cè)趶V州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場(chǎng)安利的直銷風(fēng)暴。可是很快國內(nèi)形形色色打著直銷旗號(hào)的傳銷詐騙活動(dòng)攪亂了安利的市場(chǎng)前景。1998年4月21日，國務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動(dòng)的通知》出臺(tái)，對(duì)傳銷（包括直銷）活動(dòng)加以全面禁止。對(duì)于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個(gè)分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務(wù)被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn)，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，自此，安利40多年來在全球80多個(gè)國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價(jià)帶來的問題。新的經(jīng)營模式給消費(fèi)者帶來了新的選擇，同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對(duì)于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)?！暗赇?雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對(duì)這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命！”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢(shì)總結(jié)為下列三個(gè)方面：（1）保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過直銷模式，安利的消費(fèi)者基本上不會(huì)遇到假冒偽劣的產(chǎn)品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對(duì)普通消費(fèi)者，消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判?；?）這種模式可直接受益于安利（中國）積極的市場(chǎng)推廣手法。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種經(jīng)營方式非常有效。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度，讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì)；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià)，公開的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能。營業(yè)代表的推銷彌補(bǔ)了銷售網(wǎng)點(diǎn)的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素，讓消費(fèi)者享受到更直接、更親切的售前、售后服務(wù)?！薄暗赇?雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時(shí)，安利對(duì)員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業(yè)代表的加入，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任，新推銷員加入不會(huì)給任何人帶來收入。在對(duì)推銷員的管理方面，安利進(jìn)一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊(duì)伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時(shí)，安利（中國）還加強(qiáng)了對(duì)營銷隊(duì)伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財(cái)政年度，安利（中國）共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場(chǎng)收益。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，在20