戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)

戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)2024/3/24戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)引例

如果你從事機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭——Hertz公司、Avis公司、國(guó)民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競(jìng)爭(zhēng)？邁克爾?伊根（MichaelEgan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為一家5億美元的公司，凈利潤(rùn)額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本—高營(yíng)業(yè)額的經(jīng)營(yíng)定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)引例（續(xù)）

為了在機(jī)場(chǎng)轎車出租市場(chǎng)中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%，并且不對(duì)行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司租用同一牌號(hào)的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對(duì)超過(guò)100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用。

3戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)引例（續(xù)）

提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營(yíng)業(yè)場(chǎng)所設(shè)置在高營(yíng)業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。Alamo公司在美國(guó)和英國(guó)只有105處營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，而Hertz公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量?jī)H為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過(guò)保持高營(yíng)業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過(guò)將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場(chǎng)大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。4戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程遠(yuǎn)景使命分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析組織資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)選擇配置資源業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃環(huán)境分析5戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)核心價(jià)值觀corevalues遠(yuǎn)景和使命陳述核心意識(shí)形態(tài)遠(yuǎn)景展望核心目標(biāo)10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳述企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別其它類型組織而存在的理由和根本任務(wù)6戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)一個(gè)完整的遠(yuǎn)景陳述應(yīng)該包括：企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念；10-30年的遠(yuǎn)大的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念超越單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個(gè)產(chǎn)品層次、也不會(huì)隨著管理理論的變化而變化。7戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)

（VisionaryCompany）——百年企業(yè)的“秘訣”

未來(lái)顯像（激發(fā)變革）核心信仰（保持）核心價(jià)值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述8戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)核心信仰：規(guī)定了耐久性核心價(jià)值：企業(yè)基本價(jià)值觀念，一般3-5條。核心使命：存在的原因未來(lái)顯像：激發(fā)變革與進(jìn)步宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)：10-30年，清晰、富有想象、挑戰(zhàn)性，努力的焦點(diǎn)，主要有目標(biāo)式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式等；鮮活描述：將實(shí)現(xiàn)后的情景圖畫般描述出來(lái)，激發(fā)熱情與動(dòng)力。配合機(jī)制：用于保持核心信仰和激發(fā)實(shí)現(xiàn)未來(lái)顯像的變革，如企業(yè)文化、員工磷選與培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制等。9戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)核心意識(shí)形態(tài)CoreIdeology●核心價(jià)值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠(yuǎn)大未來(lái)EnvisionedFuture●遠(yuǎn)大目標(biāo)10-to-30-yearBHAG●生動(dòng)描述VividDescription二、遠(yuǎn)景陳述10戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)(1)核心意識(shí)形態(tài)(CoreIdeology)核心意識(shí)形態(tài)定義了一個(gè)組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場(chǎng)生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，以及超越個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意識(shí)形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.11戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)核心價(jià)值觀CoreValues核心價(jià)值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心價(jià)值觀不需要外在的正當(dāng)化，它們對(duì)組織內(nèi)部具有內(nèi)在的價(jià)值和意義。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.12戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)核心價(jià)值觀是企業(yè)本質(zhì)的主義CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社會(huì)責(zé)任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學(xué)的創(chuàng)新誠(chéng)實(shí)和正直利潤(rùn)，為有益于人類而工作的利潤(rùn)Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.13戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)PhilipMorris選擇自由的權(quán)力漂亮地?fù)魯?duì)手鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新基于品德與業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，任何人無(wú)特權(quán)努力工作和持續(xù)地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.14戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)索尼公司

提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.15戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國(guó)價(jià)值觀創(chuàng)新，夢(mèng)想和想象對(duì)一致性和細(xì)節(jié)狂熱地關(guān)注保護(hù)和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.16戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)惠普公司惠普的價(jià)值觀信任和尊重個(gè)人追求卓越的貢獻(xiàn)與成就靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)鼓勵(lì)靈活性與創(chuàng)造性惠普的公司目標(biāo)利潤(rùn)用戶專業(yè)領(lǐng)域成長(zhǎng)員工管理企業(yè)公民17戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)核心目的CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動(dòng)機(jī)。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，它要抓住組織的靈魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.18戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)核心目的是組織存在的理由默克公司

保護(hù)和提升人類生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂(lè)toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy19戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)3M

創(chuàng)新地解決不可解決的問(wèn)題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard為人類進(jìn)步和福利作技術(shù)貢獻(xiàn)tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:

給婦女無(wú)限機(jī)會(huì)togiveunlimitedopportunitytowomen20戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)麥肯錫咨詢公司幫助領(lǐng)先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、勝利和擊垮對(duì)手的快樂(lè)感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購(gòu)買富人所購(gòu)買的同樣?xùn)|西的機(jī)會(huì)togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople21戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)(2)想象的未來(lái)(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來(lái)向人們傳遞著真實(shí)：看得見(jiàn)的、生動(dòng)的和真正的東西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未來(lái)包含時(shí)間和不能實(shí)現(xiàn)的：夢(mèng)想、希望和抱負(fù)。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.22戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)(3)遠(yuǎn)景層次的目標(biāo)：10-30年目標(biāo)Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來(lái)的一個(gè)宏偉的10-30年目標(biāo)Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點(diǎn)，并且是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.23戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)(4)生動(dòng)的描述(VividDescription)想象的未來(lái)需要生動(dòng)的描述，即實(shí)現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動(dòng)人的和具體的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把遠(yuǎn)景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.24戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)Sony遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品-------我們將成為第一個(gè)打入美國(guó)市場(chǎng)并進(jìn)行直銷的公司------我們將在如美國(guó)公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上成功------從現(xiàn)在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞-------25戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會(huì)四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會(huì)的支持則為企業(yè)運(yùn)行提供了良好的基礎(chǔ)。從長(zhǎng)期來(lái)看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問(wèn)題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。26戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)一個(gè)完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的基本技術(shù)。一項(xiàng)使命陳述：對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長(zhǎng)；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來(lái)活動(dòng)的基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。27戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)實(shí)用方法：組織宗旨的制定1.基本要素：顧客；產(chǎn)品/服務(wù)；市場(chǎng)；技術(shù)；自我概念；生存、發(fā)展和盈利水平；經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；公眾形象；對(duì)雇員的考慮等。2.基本要求：顧客導(dǎo)向；考慮環(huán)境變化趨勢(shì)與自身?xiàng)l件；協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的要求（管理者、員工等）；寬泛與具體的平衡；有激勵(lì)性等。3.性質(zhì)：是遠(yuǎn)見(jiàn)、事業(yè)心和各類政策的平衡。4.若干實(shí)例：HP、方正、麥肯錫、貝恩等。28戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人和組織的效能。變化：產(chǎn)品，活動(dòng)，激勵(lì)性等。29戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)HP的價(jià)值觀與目標(biāo)價(jià)值觀：信任和尊重個(gè)人追求卓越的貢獻(xiàn)與成就在商業(yè)活動(dòng)中堅(jiān)守誠(chéng)實(shí)與正直靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性公司目標(biāo)：利潤(rùn)；用戶；專業(yè)領(lǐng)域；成長(zhǎng)；員工；管理；企業(yè)責(zé)任。30戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)(1)使命陳述的九要素:(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰(shuí)？(2)產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？(3)市場(chǎng)(markets)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？(4)技術(shù)(technology)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？31戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知(self-concept)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？(8)對(duì)公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對(duì)雇員的關(guān)心(concernforemployees)：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？32戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害滿足顧客

目標(biāo)市場(chǎng)

地彼己顧客深諳顧客33戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟(jì)因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會(huì)文化因素Technologicalfactors：技術(shù)因素34戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)1.政治環(huán)境：

國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)制度執(zhí)政黨的性質(zhì)政府的方針、政策、法規(guī)等政府急需什么、提倡什么、反對(duì)什么與我國(guó)的關(guān)系如何本企業(yè)在產(chǎn)品擬銷往國(guó)或地區(qū)的信譽(yù)如何35戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)

2.社會(huì)文化環(huán)境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰風(fēng)俗習(xí)慣審美觀點(diǎn)價(jià)值觀念等36戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)

3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP和人均GDP人均收入基尼系數(shù)人口及其發(fā)展趨勢(shì)微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境消費(fèi)者的收入水平就業(yè)程度儲(chǔ)蓄情況消費(fèi)偏好家庭收入人口某產(chǎn)品消費(fèi)水平37戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)

4.技術(shù)環(huán)境：計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、生物技術(shù)技術(shù)發(fā)展水平技術(shù)政策重視程度知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)情況等與我比較的先進(jìn)性如何有否可利用的獨(dú)特技術(shù)38戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)5.自然環(huán)境：

地理位置氣候條件資源稟賦資源的現(xiàn)狀與可持續(xù)發(fā)展資源的特殊性39戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)二、行業(yè)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。很容易把競(jìng)爭(zhēng)看得過(guò)窄和過(guò)于悲觀。產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度既不是偶然的也不是壞運(yùn)。產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)植根于其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者行為。40戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤(rùn)潛力。并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤(rùn)潛力。41戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平。評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力。理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥?lái)的利潤(rùn)率。識(shí)別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)。42戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個(gè)企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無(wú)壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動(dòng)信息不完全流動(dòng)、不完全可獲得完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷43戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IndustryCompetitionandRivalry供應(yīng)商談價(jià)能力BargainingPowerofSuppliers買方談價(jià)能力BargainingPowerofBuyers新進(jìn)入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)44戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)五力分析內(nèi)容現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng):價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn);受市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異、銷售過(guò)程的性質(zhì)、生產(chǎn)能力的利用、企業(yè)多樣性、撤退障礙等影響;受其他四種力量的影響.潛在進(jìn)入者的威脅:瓜分市場(chǎng)與減弱集中度;結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙:規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì),獲取重要的資源或分銷渠道的限制;資金需要;品牌認(rèn)同;學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì),政府政策等;戰(zhàn)略性的:過(guò)剩能力,限制性定價(jià)等.退出障礙.替代品的威脅:替代品的相對(duì)性能/價(jià)格;轉(zhuǎn)換成本;S曲線效應(yīng).供應(yīng)商的力量:數(shù)量與集中度,投入替代品,對(duì)供應(yīng)商和購(gòu)買者的重要性;一體化的威脅等.顧客的力量:集中度,成本影響;信息;后向一體化的能力;對(duì)質(zhì)量/性能的影響戰(zhàn)略含義:1)定位(細(xì)分市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì));2)改變五種力量;3)利用變化.45戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格水平，行業(yè)對(duì)入侵者的報(bào)復(fù)能力以及入侵者對(duì)報(bào)復(fù)的估計(jì)。影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②產(chǎn)品差別化。③轉(zhuǎn)移成本。④資本需求。⑤在位優(yōu)勢(shì)。⑥政府政策。影響行業(yè)報(bào)復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。46戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素主要有：行業(yè)過(guò)去對(duì)入侵者的行為反應(yīng)入侵者對(duì)自身能力的估計(jì)行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格：行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)恰好為入侵帶來(lái)的潛在報(bào)酬所平衡時(shí)的價(jià)格水平。進(jìn)入扼制價(jià)格依賴于入侵者對(duì)未來(lái)的而不是對(duì)現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價(jià)格水平高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。所以說(shuō)，行業(yè)的定價(jià)水平是影響入侵威脅的重要因素之一。47戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)替代品生產(chǎn)商研究替代品生產(chǎn)商的分析主要包括：①判斷哪些產(chǎn)品是替代品②判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅：■替代品價(jià)格有無(wú)吸引力■在質(zhì)量、性能上是否可替代■購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本的高低48戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)買方研究：討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購(gòu)買？②買方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買額中的份額大??？③產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品？④買方面臨的購(gòu)買轉(zhuǎn)移成本大小？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息？49戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)供應(yīng)商研究：討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？50戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者研究：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)：大量且力量均等的競(jìng)爭(zhēng)者；低的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度；高固定或庫(kù)存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無(wú)轉(zhuǎn)移購(gòu)買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；高退出障礙。51戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)退出障礙：①耐用且專有的資產(chǎn)；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會(huì)的障礙；⑦資產(chǎn)處理機(jī)制。52戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)其對(duì)目前的地位滿意度其可能的行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變其弱點(diǎn)何在對(duì)何種行動(dòng)最敏感假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)手現(xiàn)在是如何競(jìng)爭(zhēng)的未來(lái)目標(biāo)企業(yè)各層級(jí)和各方面能力實(shí)力與不足驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基本框架三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究53戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)企業(yè)自身研究要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較分析，常用“價(jià)值鏈”（ValueChain）分析法。（P105評(píng)價(jià)）價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng)輔助活動(dòng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售顧客服務(wù)企業(yè)基本設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)利潤(rùn)四、企業(yè)自身54戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)55戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；④市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。56戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)57戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)58戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)輔助活動(dòng)主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)(procurement)，指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。59戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)60戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)61戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)作外部后勤營(yíng)銷銷售服務(wù)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)作外部后勤營(yíng)銷銷售服務(wù)利潤(rùn)企業(yè)與顧客價(jià)值鏈之間的聯(lián)系62戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)1、顧客價(jià)值評(píng)價(jià)(1)顧客價(jià)值顧客價(jià)值=效益/成本。降低顧客成本/降低顧客失敗風(fēng)險(xiǎn)提高顧客的效益(2)買方價(jià)值鏈(3)與顧客對(duì)話通過(guò)與用戶的對(duì)話，為具有特定功能以特定價(jià)格提供的產(chǎn)品精確定義價(jià)值。五、顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）63戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)(4)了解真正買方使用者不一定是真正買方。付款人不一定是真正買方。銷售渠道也可成為自主的決策方。(5)研究購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生于企業(yè)價(jià)值鏈與買方價(jià)值鏈之間的聯(lián)系產(chǎn)品質(zhì)量、特性、交貨時(shí)間、應(yīng)用工程支持信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生于價(jià)值信號(hào)，或買方推測(cè)或判斷供應(yīng)商的實(shí)際價(jià)值使用的方法信譽(yù)或形象；累積的廣告；產(chǎn)品重量和外觀；包裝和標(biāo)簽；外觀及設(shè)備尺寸；從業(yè)時(shí)間；安裝基礎(chǔ)；顧客清單；市場(chǎng)份額；價(jià)格(當(dāng)價(jià)格意味著質(zhì)量時(shí))；母企業(yè)狀態(tài)(規(guī)模、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等)；對(duì)買方企業(yè)高層管理的可見(jiàn)性。(6)降低顧客成本(7)提高買方效益64戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)顧客選擇(1)顧客素質(zhì)評(píng)價(jià)四標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)于企業(yè)能力的購(gòu)買需求；增長(zhǎng)潛力；結(jié)構(gòu)地位；固有的談價(jià)能力運(yùn)用這種談價(jià)能力要求低價(jià)的傾向服務(wù)成本(2)顧客選擇與戰(zhàn)略顧客選擇的基本戰(zhàn)略原則是按上面列出的標(biāo)準(zhǔn)尋求最佳顧客并向他們推銷產(chǎn)品；選擇最佳客戶必須在四種標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力間進(jìn)行平衡。65戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)

華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國(guó)機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷隊(duì)伍。

為進(jìn)一步拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從90年代初開(kāi)始實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過(guò)自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、汽車維修廠、空運(yùn)代理有限公司等。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域大大拓展，但一系列問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營(yíng)困難，同時(shí)，由于國(guó)家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá)2000多萬(wàn)元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的。

出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？

案例討論66戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇67戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場(chǎng)滲透,市場(chǎng)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運(yùn)作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢(shì)目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型68戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。目標(biāo)集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。特色優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類69戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類70戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類71戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)滲透加強(qiáng)型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類72戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，其非專長(zhǎng)方面外包出去。虛擬運(yùn)作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類73戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類74戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)2.目標(biāo)管理（MBO）

目標(biāo)管理：管理人員與員工共同參加目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行“自我控制”，定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，最終努力完成工作目標(biāo)。是現(xiàn)代管理學(xué)所提倡的參與制設(shè)定法MBO被稱之為“管理中的管理”既是一種管理方法，又是一種激勵(lì)技術(shù)。MBO將目標(biāo)作為一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。75戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法自上而下式高層目標(biāo)的一致性、一般性、計(jì)劃性分解過(guò)程中可能喪失了清晰性和一致性，難以有效執(zhí)行不能了解基層的新信息限制組織學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)自下而上式增加了激勵(lì)性易于有效執(zhí)行結(jié)合了實(shí)踐中的新信息，有利于組織學(xué)習(xí)增量式的調(diào)整難以形成協(xié)調(diào)的、一致性的目標(biāo)76戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)3.目標(biāo)管理的特點(diǎn)

注重成果第一強(qiáng)調(diào)自我參與系統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)自我控制促使權(quán)力下放MBO最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)，權(quán)力下放。目標(biāo)是共同商定，不是“上級(jí)下指標(biāo)，下級(jí)提保證”使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情對(duì)于員工的工作成果，有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，避免主觀。用系統(tǒng)方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效系統(tǒng)管理率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。77戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)（二）目標(biāo)的性質(zhì)作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲實(shí)施的目標(biāo)具有如下特征：(1)層次性(2)網(wǎng)絡(luò)性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實(shí)現(xiàn)性(6)富有挑戰(zhàn)性(7)伴隨信息反饋性。

78戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)具體性：

目標(biāo)的具體性告訴我們什么是我們想達(dá)到的結(jié)果。所以我們必須明確地指出我們將在什么時(shí)間范圍內(nèi)、達(dá)成何種具體的結(jié)果。目標(biāo)的五個(gè)特性79戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)可衡量性：

目標(biāo)的可衡量性幫助我們衡量最終結(jié)果，就如同一把尺子，明確地衡量目標(biāo)是否達(dá)成。目標(biāo)的五個(gè)特性80戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)目標(biāo)衡量的三個(gè)維度數(shù)量：產(chǎn)品的數(shù)量、處理零件的數(shù)量、接聽(tīng)電話的數(shù)量、約見(jiàn)客戶的數(shù)量、銷售額、利潤(rùn)等；質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯(cuò)誤的百分比、投訴的數(shù)量、客戶滿意度等；時(shí)間：期限。81戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)行動(dòng)性：

目標(biāo)要有可行性，即有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)是必須可以達(dá)成的。

目標(biāo)的五個(gè)特性82戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)現(xiàn)實(shí)性：

目標(biāo)應(yīng)是實(shí)際工作所需要的，即下級(jí)目標(biāo)必須對(duì)上級(jí)目標(biāo)的完成具有支持性。目標(biāo)的五個(gè)特性83戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)時(shí)間性：

目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間期限，明確提出完成目標(biāo)的時(shí)間。目標(biāo)的五個(gè)特性84戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)目標(biāo)，不具備上述五個(gè)特征，就不算是目標(biāo)就只是個(gè)愿望，而愿望很少會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。85戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)好的目標(biāo)

是這樣寫的！誰(shuí)在什么時(shí)間內(nèi)完成什么工作并以什么標(biāo)準(zhǔn)為衡量86戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)（三）目標(biāo)管理的過(guò)程1.制定目標(biāo)：包括組織的總體目標(biāo)、各部門的分目標(biāo)以及目標(biāo)對(duì)應(yīng)的職責(zé)。2.明確組織的作用：每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都有責(zé)任人3.執(zhí)行目標(biāo)：根據(jù)目標(biāo)利用一定的資源開(kāi)展恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)。4.評(píng)價(jià)成果：是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、溝通的機(jī)會(huì)、自我控制和自我激勵(lì)的手段，包括上下級(jí)和同級(jí)間的相互評(píng)價(jià)。5.實(shí)施獎(jiǎng)懲：獎(jiǎng)懲是目標(biāo)管理的內(nèi)容之一，是一種激勵(lì)手段，是更好地實(shí)施新目標(biāo)的前提。6.制定新目標(biāo)：又一段時(shí)間循環(huán)的開(kāi)始87戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)目標(biāo)管理的益處與可能問(wèn)題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)在組織各層次改善業(yè)績(jī)激勵(lì)雇員部門、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致環(huán)境不斷變化會(huì)妨礙其穩(wěn)定性差的雇主（領(lǐng)導(dǎo)）-雇員關(guān)系會(huì)減少其有效性戰(zhàn)略目標(biāo)可能被作業(yè)目標(biāo)排擠不鼓勵(lì)參與的機(jī)械式組織與文化損害MBO過(guò)程88戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)實(shí)例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地對(duì)企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進(jìn)行認(rèn)真控制和清理，做到日事日畢、日清日高。OEC管理法包括目標(biāo)體系、日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制三個(gè)部分是一種強(qiáng)化管理，取得高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、精細(xì)化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績(jī)的管理方法89戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)目標(biāo)體系決策層確定的總目標(biāo)在每年12月進(jìn)行下一年度目標(biāo)制定目標(biāo)包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容有目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期限與實(shí)施部門各執(zhí)行層確定目標(biāo)制定每月目標(biāo)計(jì)劃，形成控制總帳與分目標(biāo)作業(yè)層確定目標(biāo)形成每個(gè)崗位、員工、每天應(yīng)達(dá)到之目標(biāo)責(zé)任，各自工作控制臺(tái)帳；90戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)控制）質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物料消耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等；管理者現(xiàn)場(chǎng)2小時(shí)巡查一次，記錄與評(píng)價(jià)；員工對(duì)比7個(gè)方面要求，填寫3E（每天、每人、每事）日清卡，交班組長(zhǎng)橫向（職能管理控制）按月度目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將完成值與目標(biāo)值、上期完成值加以比較，薄弱或問(wèn)題以糾偏單反饋；臨時(shí)工作填寫活頁(yè)控制91戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)激勵(lì)機(jī)制管理人員每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值比較結(jié)果，確定為ABC三級(jí)，A-超過(guò)，B-持平，C-下降；每月達(dá)到95%比率，A；60%以下-C，兩者中間B；工資：A=1.5B，C=0.5B；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員7個(gè)方面工作責(zé)任價(jià)值的考核獎(jiǎng)懲制度：如質(zhì)量：干錯(cuò)1個(gè)=白干100個(gè)；干廢一個(gè)=原料成本10%處罰每日“紅”“黃”券用人機(jī)制完善三工（優(yōu)秀、合格、試用）并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換管理人員：金、銀、銅獎(jiǎng)；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員：希望獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)；信得過(guò)班組將和自主管理獎(jiǎng)92戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)實(shí)例：中航浙江航空公司的目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制資料：徐建明，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的年終評(píng)價(jià)與完善，民航管理/2000/2“責(zé)任制如聯(lián)心，聯(lián)誰(shuí)誰(shuí)操心”“作為企業(yè)年度方針目標(biāo)的配套措施，必須隨著方針目標(biāo)的修訂而修訂“，同時(shí)“必須適應(yīng)企業(yè)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的變化，并針對(duì)實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整”評(píng)價(jià)：指導(dǎo)思想明確，組織嚴(yán)密，內(nèi)容完整，考核嚴(yán)格，分配合理，效果明顯93戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)實(shí)例：中航浙江航空公司的目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)管理的完善明確指導(dǎo)思想；重視制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；抓住四個(gè)結(jié)合；大力開(kāi)展基礎(chǔ)工作；指標(biāo)要先進(jìn)合理（有機(jī)整體），注意克服平均主義經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完善完善領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；完善管理層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；完善作業(yè)層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；完成企業(yè)內(nèi)部協(xié)作責(zé)任制；完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。94戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)二、滾動(dòng)計(jì)劃法（一）基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。95戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)2004實(shí)際執(zhí)行情況績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇加強(qiáng)或改進(jìn)措施實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效分析2005實(shí)際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃本期五年計(jì)劃20092008200720062005比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃下期五年計(jì)劃96戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)2004實(shí)際執(zhí)行情況計(jì)劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化對(duì)比實(shí)際與計(jì)劃的差異20082007200620052004較粗很粗較細(xì) 一般具體計(jì)劃本期五年計(jì)劃20092008200720062005較粗很粗較細(xì) 一般具體計(jì)劃本期五年計(jì)劃97戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)二、

滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)

1.計(jì)劃符合實(shí)際情況2.使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃相互銜接，可根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整，使各期計(jì)劃基本一致3.大大增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力98戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（一）產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)于1950年代后期在美國(guó)產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。99戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)（二）基本原理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理，是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工作。

100戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)（三）基本構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖工序?qū)嵐ば蛱摴ば蚵窂疥P(guān)鍵路徑101戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)1.網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成a.活動(dòng)（或作業(yè)或工序）活動(dòng)是一項(xiàng)需要消耗資源，經(jīng)過(guò)一定時(shí)間才能完成的具體工作，網(wǎng)絡(luò)圖上用箭線“→”表示。箭線前后的結(jié)點(diǎn)進(jìn)行編號(hào)，分別表示活動(dòng)開(kāi)始和結(jié)束?；顒?dòng)名稱或代號(hào)一般寫在箭線上方，而活動(dòng)所消耗的時(shí)間或其他資源一般置于箭線下方。相鄰排列的活動(dòng)，前活動(dòng)是后活動(dòng)的近前（緊前）活動(dòng)。102戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)b.事項(xiàng)（或事件或結(jié)點(diǎn)）表示兩項(xiàng)活動(dòng)的連接點(diǎn)，既不消耗資源，也不占用時(shí)間，只表示前一活動(dòng)的開(kāi)始、后一活動(dòng)的結(jié)束的瞬間。c.路線路線是網(wǎng)絡(luò)圖中由始點(diǎn)活動(dòng)出發(fā)，沿箭線方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)活動(dòng)的一條通道，表示一個(gè)獨(dú)立的工作流程。網(wǎng)絡(luò)圖中一般有多條路線，其中消耗時(shí)間最長(zhǎng)的一條稱為關(guān)鍵路線（用雙箭線表示），它決定總工期。103戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)2.網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則a.箭線一般均指向右邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭。b.任一箭線的箭尾結(jié)點(diǎn)編號(hào)必須小于箭頭結(jié)點(diǎn)編號(hào)；整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中的編號(hào)不能重復(fù)；編號(hào)可以不連續(xù)。c.兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線，如果有兩項(xiàng)平行活動(dòng)，則應(yīng)用虛箭線保證此規(guī)則不被破壞。

123AB104戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)d.箭線不可交叉。e.一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個(gè)起點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)。543126754312675431267105戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)

3.網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟a.任務(wù)分解與分析：確定完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)活動(dòng)，并確定活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。b.根據(jù)活動(dòng)之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖（草圖、美化圖、結(jié)點(diǎn)編號(hào)）。c.估計(jì)和計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間。計(jì)算法估計(jì)法：t=（a+4m+b）/6統(tǒng)計(jì)確定法d.計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)并確定關(guān)鍵路線。e.進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖優(yōu)化。樂(lè)觀估計(jì)悲觀估計(jì)106戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)例：建筑辦公樓的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖事件緊前工序作業(yè)時(shí)間事件緊前工序作業(yè)時(shí)間A審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工B挖地基C屋架和砌墻D建造樓板E安裝窗戶--ABCC1061463F搭屋項(xiàng)G室內(nèi)布線H安裝電梯I鋪地板和嵌墻板J安裝門和內(nèi)部裝飾K驗(yàn)收和交接CDEFGDIHJ355431107戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)5FE開(kāi)始ACBDIHJGHJ10361464316K3553關(guān)鍵路線：ABCDGHJK108戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(ppt118)活動(dòng)編號(hào)時(shí)間緊前緊后(1,2)A3-----(2,3)(2,5)(2,3)B5(1,2)(3,4)(3,6)(3,7)(2,5)C1(1,2)(5,8)(3,4)D7(2,3)(4,5)(3,7)E10(2,3)