戰(zhàn)略危機管理1

戰(zhàn)略危機管理2024/3/24戰(zhàn)略危機管理[1]危機無處不在，但是我們要客觀看待危機中國人對危機的看法是：危機=危險+機會企業(yè)面臨的危機有兩種：經(jīng)濟危機和企業(yè)危機2戰(zhàn)略危機管理[1]經(jīng)濟危機下的公司管理在艱難時刻，專注您的遠景 困難時間是提高甚至是發(fā)展的最好時機，最重要的事情就是保持目標的一致性。整理您的公司，而不是經(jīng)濟大局 外部因素給我們的領導人帶來了太多的痛苦和困惑；但是我們可以通過解決內(nèi)部的危機來達到我們的目的。.向不熟悉的領域發(fā)展Branchoutintotheunfamiliar 管理大師建議CEOS向外發(fā)展，事實證明是可行的。目標不是恢復，而是重新定義。 忘記歷史優(yōu)勢，著手創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢。克服不確定性經(jīng)濟周期象天氣一樣不可準確預測，但是您可以預測公司的周期。3戰(zhàn)略危機管理[1]公司危機類型主導產(chǎn)品的重大缺陷(e.g.三菱汽車的剎車系統(tǒng)等，大量產(chǎn)品召回)重要工廠和設備故障(e.g.北京的變電站高壓電纜被撞斷事件)重大的工業(yè)事故(e.g.聯(lián)合碳化氫在印度的毒氣外瀉事件)敵意收購(e.g.固特異輪胎遭歐洲資本收購)證券欺詐(e.g.內(nèi)部交易、操縱市場等)非法的財務交易(e.g.第一波士頓涉及洗錢、中國銀行紐約分行非法貸款)現(xiàn)場破壞、罷工(e.g.pollutingmeatproductsatHormel)4戰(zhàn)略危機管理[1]公司危機類型（二）非現(xiàn)場破壞(e.g.強生的藥品投毒事件/娃哈哈鈣奶被投毒事件)活動分子攻擊(e.g.綠色和平組織以及動物保護組織等的活動)恐怖主義(e.g.911事件)管理者拐騙(e.g.最近的安然以及世界通訊等一系列假帳事件)自然災害(e.g.水災、龍卷風、地震)偽造(e.g.計算機軟件和時裝行業(yè))5戰(zhàn)略危機管理[1]公司危機的特點突然爆發(fā)采取行動的時間壓力決策信息不完善苛刻的審查質疑公司管理層經(jīng)常陷入混亂。股價突然下跌

6戰(zhàn)略危機管理[1]引發(fā)危機的不同因素CELL3內(nèi)部破壞溝通故障雇員非法行為職業(yè)健康事故CELL1重大工業(yè)事故產(chǎn)品缺陷計算機系統(tǒng)崩潰內(nèi)部信息CELL2大規(guī)模環(huán)境破壞敵意收購社會危機大規(guī)模系統(tǒng)故障CELL4外部破壞恐怖主義、綁架偽造人力/組織/社會內(nèi)部技術/經(jīng)濟外部7戰(zhàn)略危機管理[1]科技核心組織組織人力人力規(guī)則基礎設施準備內(nèi)部故障外部故障+危機8戰(zhàn)略危機管理[1]危機管理積極成熟的標準墨非定律：某件事情會發(fā)生，他一定會發(fā)生預防可以避免的推遲不可避免的9戰(zhàn)略危機管理[1]危機管理和危害控制

恢復

準備和預防

信號探測

組織學習

危機管理模式10戰(zhàn)略危機管理[1]危機管理的任務危機管理結構化危機救援和緊急事態(tài)管理股東溝通專業(yè)發(fā)言人盡量提供書面文字信息不以信息不完全作為擋箭牌搪塞新聞媒體沖突解決經(jīng)營恢復和學習11戰(zhàn)略危機管理[1]公司策略公司的技術組合矩陣公司危機審計危機管理團隊12戰(zhàn)略危機管理[1]事業(yè)部層面的策略加強戒備，減少弱點全行業(yè)安全規(guī)范社區(qū)關系13戰(zhàn)略危機管理[1]技術組合矩陣A有選擇性加固設施B游說當局發(fā)展基礎設施.C定期安全檢查.A配合發(fā)展和社區(qū)及當局的緊急計劃.建設必要的設施B重新布局在合適的位置.定期安全檢查(SME).C多元化布局 A確定設施的弱點，強化加固加強工廠的安全措施B定期基礎設施審計/檢查.C定期安全檢查.安全管理的適應變化.多元化布局A加大廠區(qū)的安全.B安全管理的適應變化.C定期安全檢查基礎設施質量技術的潛在危機程度LowHighL低H高A=高度戰(zhàn)略工具B=中度戰(zhàn)略工具C=非戰(zhàn)略工具14戰(zhàn)略危機管理[1]技術潛在危機的評估標準危害的意向性(高,中,低)危害的空間范圍(平方公里或者以設施為中心的半徑范圍)可釋放能量的中心(災難,高,…低)危害的持久期(天、周、年…)危及的人口(數(shù)量，中心)爆發(fā)到危害的遲延時間(分鐘,小時,天)死亡人數(shù)(平均和最大)非人類死亡數(shù)量(平均和最大)環(huán)境破壞($清除成本)對后代的危害和風險(%影響下代)15戰(zhàn)略危機管理[1]危機管理四階段模型潛伏期：危機意識、居安思危；發(fā)作期：危機處理、臨危不懼；善后期：危機控制、轉危為安；重建期：危機化解、重整旗鼓。16戰(zhàn)略危機管理[1]第一階段：潛伏期增強領導者的危機意識重視危機管理，把它放在企業(yè)管理的決策層次上來考慮要有遠見、未雨綢繆，事先制定危機應急方案抓住危機征兆，及時處理

17戰(zhàn)略危機管理[1]第二階段：發(fā)作期臨危不懼，控制局面。盡量控制危機的發(fā)展速度、強度、爆發(fā)的時間與地點，減少損失白宮新聞發(fā)布會的啟迪18戰(zhàn)略危機管理[1]第三階段：善后期回顧總結、自我檢討調(diào)查、分析、審計，收拾殘局19戰(zhàn)略危機管理[1]第四階段：重建期重整旗鼓、塑造形象做好準備、應付危機強生案例20戰(zhàn)略危機管理[1]新加坡企業(yè)同行做的如何？ACNIELSON200SME21戰(zhàn)略危機管理[1]過去五年受過危機打擊否？有否35.3%64.7%22戰(zhàn)略危機管理[1]與西方比較遭受危機的可能性百分比比較不可能8.8一樣41.2更加可能50.023戰(zhàn)略危機管理[1]貴公司有否危機處理機構?

有:43%無:57%24戰(zhàn)略危機管理[1]危機經(jīng)歷與危機處理機構有否過去5年內(nèi)遭受過危機44.9%55.1%過去5年內(nèi)未遭受過危機42.0%57.3%25戰(zhàn)略危機管理[1]公司有否建立危機處理計劃?有:42%無:57%26戰(zhàn)略危機管理[1]本地中小企業(yè)與跨國企業(yè)比較有危機有危機提供危機計劃中心處理訓練本地企業(yè)44.4%44.4%59.3%跨國企業(yè)42.0%40.4%46.2%27戰(zhàn)略危機管理[1]企業(yè)性質與危機計劃有否本地中小企業(yè)39.260.8本地跨國企業(yè)61.133.3外國跨國企業(yè)41.356.3

案例：新航SQ006航班失事處理28戰(zhàn)略危機管理[1]企業(yè)規(guī)模與危機管理企業(yè)規(guī)模備有危機計劃設有危機管理機構員工有危機管理訓練YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企業(yè)規(guī)模與危機管理29戰(zhàn)略危機管理[1]中國案例研究古人云：人無遠慮，必有近憂。30戰(zhàn)略危機管理[1]勞資沖突發(fā)生400多名工人集體上訪，工人堵住了部委大門，正常的辦公秩序被破壞，造成了不良的社會影響。上訪工人集體和部委接待小組面談，由于工人在推選代表問題上有顧慮，一直僵持不下，會談一直持續(xù)到第二天早上。部領導要求工人回到工廠正常上班，政府一定會妥善處理他們反映的問題。由部領導委派工作組到工廠現(xiàn)場辦公，解決工人反映的問題。在多方努力之下，工人答應回到工廠正常上班

31戰(zhàn)略危機管理[1]組織機構關系圖某部下屬公司電子工廠合作房地產(chǎn)公司55%股份100%100%32戰(zhàn)略危機管理[1]背景及原因分析“占地農(nóng)轉工”是指由于城市規(guī)模迅速擴展農(nóng)民集體由農(nóng)村戶口轉為城鎮(zhèn)戶口，國家提供補償和負責安排工作。按照政府有關規(guī)定，農(nóng)轉工無重大過失，接受單位五年內(nèi)不得單方面解除勞動合同。他們一般文化程度不高，以30-45歲的婦女居多，既有農(nóng)民淳樸善良的一面，也有小市民狡黠潑辣的一面。

33戰(zhàn)略危機管理[1]工廠原有的規(guī)模較小，主要靠接受委托加工維持生計，技術、管理水平較低。工廠一次性接收500多名占地農(nóng)轉工，工廠一直處于虧損狀態(tài)。為了扭轉局面，廠領導利用工廠原有的土地和外商合作開發(fā)房地產(chǎn)，該項目投資達1億美元，全部由外方投入資金，預計在三年后將取得良好的經(jīng)濟利益。另一方面希望通過大幅度提高工人定額增加收入，通過減少職工福利等措施減少開支，但還是無法扭虧為盈，相反造成工人意見極大，勞資雙方對立嚴重，埋下了日后沖突的隱患。34戰(zhàn)略危機管理[1]沖突的發(fā)展：逐步升級在集體上訪之前，少數(shù)工人已經(jīng)多次向公司領導反映企業(yè)存在的困難和問題，要求公司協(xié)調(diào)工人和工廠領導之間的矛盾。由于每次都是幾個人，一直被當成孤立事件，沒有引起公司領導的足夠重視，只是敷衍一下，沒有認真調(diào)查研究，了解全面情況，自然也就沒有采取相應的措施。工人認為上級公司沒有誠意解決問題，決定直接向公司的主管上級——部委反映問題。工人一方面到合作開發(fā)的房地產(chǎn)現(xiàn)場阻止施工；另一方面，工人集體到市政府上訪，要求保護他們的切身利益。因工廠不屬于市政府管轄，工人就集體到部委上訪，向部領導反映問題。中外合作的房地產(chǎn)項目如果工程下馬或延誤，將造成巨大的經(jīng)濟損失和不良的國際影響。同時集體上訪直接影響了部委的正常辦公秩序，造成了不良的社會影響，引起了各級政府的高度重視。35戰(zhàn)略危機管理[1]最終的結果：大事化小

雙方抱著合作務實的態(tài)度，在各自的立場都有較大的妥協(xié)，加上各級政府的大力支持，問題得到了圓滿解決。工人的要求得到了滿足，工廠的合作房地產(chǎn)開發(fā)項目按計劃開工，公司和工廠的長期利益得到了保證。一場沖突到此圓滿化解。36戰(zhàn)略危機管理[1]善后工作：組織學習在解決工人的問題以后，公司領導及時改組工廠領導班子，從公司抽調(diào)得力的干部接管了工廠，積極推進工廠的改組計劃，順利地完成了過渡。爭取外方的支持，雙方合資成立新的公司，將工廠剩余的員工全部轉入合資企業(yè)，既解決了員工的就業(yè)問題，也為企業(yè)的發(fā)展奠定了一個堅實的基礎。公司領導痛定思痛，深刻反省，主動從沖突中吸取教訓，對下屬的企業(yè)進行全面的檢查，防微杜漸，防止類似的事件再度發(fā)生。37戰(zhàn)略危機管理[1]心得全面部署，傾力全為：財政、新聞、官方大事化小：將問題的性質和范圍有效控制分化陣營：激進、中立、消極團體抓住主要矛盾：分清主次，逐個解決善用第三方：利用部委、仲裁、公證部門趁機變革：變被動為主動

38戰(zhàn)略危機管理[1]全面部署，傾力全為危機發(fā)生后，企業(yè)必須調(diào)動企業(yè)的全部資源應付危機，一方面控制范圍，一方面減少企業(yè)的損失。成立危機處理機構：分頭負責處理有關新聞機構的關系，指定了唯一的新聞信息渠道，確保一致性。申請官方的協(xié)助，內(nèi)部溝通，信息通報，必要的財力和支持。39戰(zhàn)略危機管理[1]處理的技巧1：大事化小在危機的早期，對危機的定性和范圍控制非常重要。很多事情可大可小，一旦擴散，控制和收拾的難度非常大。比如說中國常說的公了/私了，就是一個可以考慮的選擇模式。40戰(zhàn)略危機管理[1]處理技巧2：分化對方也不一定是鐵板一塊，要巧妙利用其內(nèi)部的矛盾和分歧。分化對手，有利于低成本低烈度解決危機。團結大多數(shù)，孤立少數(shù)41戰(zhàn)略危機管理[1]處理技巧3：主要矛盾各方的利益和出發(fā)點不完全一致。一定要集中精力解決主要矛盾。在案例中，政府、總公司、工廠、工人的利益和目標都不一致。但是主要矛盾在于資方和勞方的沖突。解決這個問題后，才能解決內(nèi)部的分歧和沖突，否則，有可能激化矛盾。42戰(zhàn)略危機管理[1]處理技巧4：善用第三方力量在討價還價階段，中間人的作用非常重要?？梢源蛳磺袑嶋H的期望，可