中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告

中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告2024/3/24中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告關于集團上市公司總體組織架構的建議關于集團上市公司過渡期具體組織架構設置的建議關于集團上市公司過渡期主要管理流程的建議關于上市公司下一步組織建設工作的建議集團組織架構設計報告包含了下述五項內容。中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告I. 關于集團上市公司總體組織架構的建議中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告集團的組織結構現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結構案例及啟示集團的組織設計原則及選擇方案我們對集團總體組織結構模式的初步建議總體目標模式過渡思路中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告集團的現(xiàn)行組織機構是歷史演變的結果。1979-19831983-19981998-2001.21999.8-2000.62000.6-至今有色金屬部門冶金部中國有色金屬工業(yè)總公司國家有色金屬工業(yè)局中國三大有色金屬集團公司集團國有，政府管理，執(zhí)行政府計劃國有，兼有政府管理功能和以市場驅動的公司從計劃經濟到市場經濟的轉變國有，政府管理部門政府政策的制定者和執(zhí)行者國有，企業(yè)職能以效益為驅動的公司國有，企業(yè)職能以效益為驅動的公司擬對公司進行重組改制，將優(yōu)良資產進行上市中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告目前集團實行是一種“聯(lián)邦”式的管理體制。集團辦公室財務部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產經營部生產計劃部市場貿易部山東公司長城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院特征表現(xiàn)：目前的這種管理組織模式，是由政府將若干家中央所屬企事業(yè)單位捆綁起來形成的公司的主營業(yè)務(氧化鋁、電解鋁及鋁加工等)仍然沒有同非主營業(yè)務(社會服務功能、服務性企業(yè)等)分離主營業(yè)務中，沒有清晰的業(yè)務線劃分，看不出公司未來業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略意圖這種組織模式也沒有體現(xiàn)以業(yè)務(氧化鋁/電解鋁)劃分的供應-尋求鏈縱向管理的機制公司總部和下屬企業(yè)的組織層次不清，匯報關系不明確，使總部難以監(jiān)控下屬單位的經營活動按區(qū)域劃分的下屬企業(yè)，各自為政，在橫向分工、資源分配、優(yōu)勢互補等方面沒有明顯的協(xié)作關系洛陽加工設計院中色第六冶金建設公司中色第十二冶金建設公司不在公司范圍內中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告公司總部依然承繼了對下屬企業(yè)進行行業(yè)政策制定和行政管理的傳統(tǒng)政府機關特征。辦公室財務部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產經營部生產計劃部市場貿易部秘書處綜合處調研處行政處國際合作處綜合處干部處勞資處綜合處體改處上市辦綜合處科技處生產運行處審計處資金管理處資產管理處財務會計處紀檢監(jiān)察處辦公室機關黨委規(guī)劃處投資管理處市場處綜合信息處集團特征表現(xiàn)：總部現(xiàn)有的組織結構延續(xù)原有色金屬局及集團公司的模式，帶有傳統(tǒng)政府及國有企業(yè)模式，沒有突出商業(yè)化管理角色雖然總部人員編制相對較小，但對公司業(yè)務發(fā)展和經營運作的管理幅度也十分有限，對下屬企業(yè)的管理重點主要是有關行業(yè)政策的制定，統(tǒng)計數(shù)字的匯總等行政功能。在部門設置上，行政管理類的部門較多，業(yè)務管理的功能相對較弱除對重大決策、人事、產品價格（氧化鋁）進行統(tǒng)一協(xié)調外，總部還未建立起完善的對公司整體特別是下屬企業(yè)必要的控制管理機制雖然管理層及總部管理人員中曾在企業(yè)擔當過不同的管理角色，總體來講總部缺乏企業(yè)管理的實際經驗部門職責沒有明晰劃分，不同部門之間有重復功能中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告下屬企業(yè)擁有相當大的經營管理自主權，各自擁有完備的獨立法人實體的職能配備。山東公司長城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院總經理人事副總技術副總后勤副總市場副總生產副總設備副總動力廠熱力廠機修廠爐修廠氧化鋁廠電解鋁廠運輸部醫(yī)院xx副總xx副總學?？剖叶侮牽剖叶侮牥嘟M班組集團特征表現(xiàn)：集團目前下屬的各家企事業(yè)單位均為獨立法人實體，自負盈虧除在企業(yè)管理層重大決策、人事任命和產品價格（氧化鋁）受集團總部直接管理外，下屬企業(yè)對各自的發(fā)展規(guī)劃、投資項目選擇、融資和資金投向等重大生產經營決策都有相當大的自主權各下屬企業(yè)都有一整套完備的輔助生產、后勤服務、社會配套設施。下屬企業(yè)的總部都具有一整套獨立法人實體公司一般擁有的職能部門。在企業(yè)之間或企業(yè)與總部之間，基本不具備可以共享的職能/服務公司總部除對下屬企業(yè)的產量、利潤等少數(shù)經營指標進行約定之外，對各企業(yè)沒有制定統(tǒng)一的績效考核和其它管理制度和標準，企業(yè)各自其事其他下屬企業(yè)中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告集團目前的這種組織形式雖然有其歷史依據(jù)，但存在許多問題。按照地域劃分而非業(yè)務需要劃分的公司組織管理模式不能有效地支持公司的業(yè)務發(fā)展需要，它同國際鋁業(yè)公司普遍采用的按主要產品劃分的事業(yè)部管理體制差距很大，不易被行業(yè)分析家和國際投資人所理解這種十分分散的管理模式使總部對下屬企業(yè)項目選擇、資金投向和其它資源的分配很難控制，盲目投資、重復建設現(xiàn)象嚴重，不能實現(xiàn)公司整體的資源優(yōu)化和發(fā)揮資金的效益企業(yè)之間的業(yè)務發(fā)展不能實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)勢互補，在銷售、采購、研發(fā)等方面發(fā)揮協(xié)同借鑒效應。相反，下屬企業(yè)間各自為政，在市場上自相殘殺，局部利益的取得往往以犧牲或損害整體利益為代價公司整體組織結構特別是總部的機構設置所顯示出的強烈的政府機構和國有企業(yè)的特征，不利于公司向商業(yè)化組織轉變，也不能適應公司今后所面臨的在國際、國內市場上競爭中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告集團的組織結構現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結構案例及啟示集團的組織設計原則及選擇方案我們對集團總體組織結構模式的初步建議總體目標模式過渡思路中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告作為公司組織設計的借鑒，項目組選擇了兩個有代表意義的國際鋁業(yè)公司進行其組織結構和管理模式的剖析。集團業(yè)績綜述全球產量最大的鋁業(yè)公司有112年經營歷史，1999年營業(yè)收入163億美元，凈收益達10.5億美元全球產量第八大鋁業(yè)公司1999年營業(yè)收入22億澳元（13.5億美元），凈利潤3.7億澳元（2.27億美元）全球產量第三大鋁業(yè)公司1999年營業(yè)收入145.7億人民幣（17.6億美元），凈收益3.6億人民幣（0.435億美元）產品組合1999年鋁土礦開采1100萬噸1999年氧化鋁精煉360萬噸1999年電解鋁熔煉67萬噸1999年鋁加工及其他產品占銷售收入的76%對外銷售氧化鋁和化工占收入11%，總產量1327萬噸對外銷售電解鋁占收入13%，總產量為448萬噸1999年氧化鋁精煉440萬噸1999年電解鋁熔煉65萬噸1999年鋁加工8000噸發(fā)展重點將繼續(xù)致力于使其三個核心業(yè)務達到世界一流能力，這三個核心業(yè)務就是鋁土礦開采、精煉和熔煉注重業(yè)務的利潤率/投資回報在嚴格控制成本的基礎上達到穩(wěn)步成長高質量的購并正在就業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略進行探討地域分布總部位于澳大利亞，在澳洲、非洲和歐洲的4個國家有７個生產運營單位總部位于美國匹茲堡，在北美洲、南美洲、歐洲、澳洲、亞洲和非洲的36個國家有300多個生產單位總部位于中國北京，在中國國內有8個生產單位和1個研究機構，及3家服務性單位加鋁美鋁中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告董事長/CEO事業(yè)部1事業(yè)部2以產品劃分(事業(yè)部制)1991–1997(5個層次)事業(yè)部n財務總監(jiān)以職能劃分（“單一”產品）1991前(8個層次)業(yè)務總監(jiān)工運營單位1工運營單位2工運營單位n...航空工業(yè)包裝工業(yè)制造矩陣式(事業(yè)部+地域組織+共享服務)1997–至今(5個層次)董事長/CEO事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n...共享服務地區(qū)2董事長聯(lián)席會總部職能營銷技術董事長/CEO財務總監(jiān)法律...營銷技術Plant1工運營單位t2地區(qū)1戰(zhàn)略規(guī)劃財務總監(jiān)人事信息科研在過去的20年中，隨著市場和公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的變化，美鋁(Alcoa)的組織結構模式主要經歷了三個階段的演變。科技管理評估委員會中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告美鋁下屬企業(yè)董事長/首席執(zhí)行官首席運營官董事會氧化鋁大西洋原鋁美鋁亞洲美鋁北美美鋁歐洲金屬銷售、貿易和運輸ABS/APS人力資源信息技術財務企業(yè)發(fā)展技術中心美鋁拉丁美洲氧化鋁澳大利亞…….12個鋁加工產品事業(yè)部地理區(qū)域業(yè)務組合增長以產品劃分的事業(yè)部損益/資本回報策略規(guī)劃預算公司總部共享服務美鋁(Alcoa)公司現(xiàn)行的組織結構以產品劃分的事業(yè)部為主，結合區(qū)域管理和職能共享服務的矩陣式模式。中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告主要特性：以產品類別劃分事業(yè)部制為主，并針對遍布全球的業(yè)務建立區(qū)域管理，形成矩陣管理模式總部根據(jù)公司董事會確定的方向，負責公司整體未來的產業(yè)定位，決定大型投資項目、組織進行可供跨事業(yè)部共享的科研項目、制定和監(jiān)督實施公司的財務、人力資源和信息技術制度和權限分配，決定事業(yè)部高層人選，并向各個事業(yè)部提供財務、人力資源和信息技術、以及非生產性消耗品采購和安全環(huán)保方面的共享服務氧化鋁、電解鋁及各鋁加工等其它事業(yè)部之間相對獨立，自負盈虧。事業(yè)部有自身較為完整的職能部門，參與公司各項制度的制定；與公司總部的產業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調，負責本事業(yè)部的策略規(guī)劃、預算制定、生產原燃料采購、生產運作和市場銷售；并擁有總部賦予的相應財務和人事權限各區(qū)域管理組織主要協(xié)調和輔助各事業(yè)部在本區(qū)域的生產經營活動，負責根據(jù)本區(qū)域市場特點協(xié)同各事業(yè)部制定最佳的業(yè)務產品組合及公司在該區(qū)域業(yè)務的成長。同時，在區(qū)域設共享服務中心，為本區(qū)域內的生產單位提供共享服務各生產單位主要確保生產的穩(wěn)定性、產出率、生產質量和工運營單位維護，負責采購小額用品，生產單位的主要管理者由相應的產品事業(yè)部和區(qū)域管理者共同協(xié)商確定公司總部、事業(yè)部和區(qū)域管理組織運用信息技術，嚴格控制人員規(guī)模，盡量使組織結構扁平化優(yōu)點：有利于產品的生產和市場的結合和供應鏈的整合有利于建立和執(zhí)行各產品統(tǒng)一的生產和質量標準有效降低本業(yè)務體系的成本和投資風險培養(yǎng)專業(yè)的技術力量有利于建立和維護公司統(tǒng)一的消耗品采購和安全環(huán)保標準減少各基層生產單位之間的工作重復，提高勞動生產效率，并盡量使事業(yè)部集中精力在產品和市場上增強對區(qū)域特點的了解，有利于拓展市場缺點/管理難度：在事業(yè)部和區(qū)域部門之間需要大量溝通，易導致決策緩慢各業(yè)務單位在業(yè)務上需要向事業(yè)部和區(qū)域部門同時匯報，匯報關系復雜，容易導致混亂各基層業(yè)務單位的靈活性受到較大限制，一個地區(qū)內的氧化鋁運營單位、電解鋁運營單位和鋁加工運營單位之間的聯(lián)系削弱美鋁公司(Alcoa）采用矩陣式組織結構主要是由其業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務運作的復雜性及其自身所具備的管理能力所決定的。中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告矩陣式19911993199519972001集中分散美鋁的組織演變地區(qū)組織業(yè)務組合成長事業(yè)部

利潤/資本回報戰(zhàn)略規(guī)劃預算

總部

科技管理共享服務公司的組織形式不是一成不變的，隨市場業(yè)務的不同需要進行調整；集中-分散-矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務需求所決定以產品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對其自身的利潤、資本回報負責地域組織的主要職責是優(yōu)化公司跨產品的業(yè)務組合，服務共享以及公司在該地區(qū)的市場份額、增長公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務運作提供共享服務美鋁公司(Alcoa）在不同時期的組織結構反映了公司不同時期的管理需求。中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告首席執(zhí)行官采礦和氧化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部能源、環(huán)保和公關財務服務和策略技術部采礦運營單位市場部項目部職能服務部門BSL運營單位BellBay運營單位NZAS運營單位市場部項目部技術部研發(fā)和技術安全*氧化鋁生產運營單位職能服務部門其他職能服務部門注： 1.上述結構為2000年10月的組織結構 2.*氧化鋁運營單位非COMALCO經營，但占有30%的股份氧化鋁項目共享服務損益策略規(guī)劃預算除沒有地域劃分的復雜性外，Comalco公司實行的也是事業(yè)部組織結構和管理體制。中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告AlcoaAlcanBilliton*Comalco*Dubal*氧化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部組織層級(從事業(yè)部最高領導到一線工人)鋁產品/其它產品事業(yè)部55555-6產品型公司資源型公司注： Alcoa和Alcan在鋁業(yè)下游的業(yè)務比重遠遠大于其在氧化鋁和電解鋁上的業(yè)務； *Billiton、Comalco及Dubal公司的業(yè)務地位是以氧化鋁/電解鋁生產為主的資源性公司國際鋁業(yè)公司國際上其他鋁業(yè)公司基本都實行事業(yè)部的組織結構和相應的管理體制，但事業(yè)部的設置同公司的重點業(yè)務定位是相一致的。中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告國際先進鋁業(yè)公司的組織結構是他們業(yè)務發(fā)展成功經驗總結的結果，借鑒他們的經驗和可以盡量使公司少走彎路同時，公司同這些國際鋁業(yè)公司相比處在業(yè)務發(fā)展的不同階段，在整體管理水平和能力上同國際鋁業(yè)公司相比有一定差距。企業(yè)所處的文化環(huán)境也大有不同，所以在進行公司的組織設計時，需要考慮集團的組織現(xiàn)狀和的對變革的承受能力成功的組織轉型往往不是突變，它要求有一定的逐漸過渡時期，所以在確定目標組織結構的基礎上，還應討論設計可操作的分階段過渡組織形態(tài)在設計公司的組織結構時，我們將充分借鑒國際鋁業(yè)公司的經驗，但不照搬。中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告集團的組織結構現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結構案例及啟示集團的組織設計原則及選擇方案我們對集團總體組織結構模式的初步建議總體目標模式過渡思路中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告根據(jù)集團的現(xiàn)狀以及通過與公司管理層的初步溝通，我們項目組決定按照以下基本原則來進行上市公司的組織結構設計。借鑒國際領先鋁業(yè)公司組織結構設置的先進經驗，在目標組織結構的形式上，體現(xiàn)與國際接軌，滿足海外投資人期望上市公司的組織結構要體現(xiàn)上市公司與集團非上市部分的徹底分離新的組織結構要立足集團的現(xiàn)狀特點，同時要滿足未來公司戰(zhàn)略發(fā)展對組織建設的要求新組織結構要支持集團發(fā)展氧化鋁和電解鋁兩大主營業(yè)務的發(fā)展，以兩大主營業(yè)務為主線整合上市公司的資源和業(yè)務新組織結構要以集中化管理的體制為導向，逐步建立加強管理控制組織結構的設計既要體現(xiàn)公司長遠目標，也要考慮集團從現(xiàn)狀向目標組織結構過渡中的承受能力和過渡的可操作性中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告我們項目組提出三種組織結構模式供討論。不同組織結構模式以產品為導向以職能為導向聯(lián)邦制中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告總部職能部門總部職能部門第一種模式是以產品為導向的事業(yè)部制，在上市公司建立氧化鋁和電解鋁兩大事業(yè)部作為利潤中心獨立運作。以產品為導向的事業(yè)部制組織結構董事會董事長/CEO總裁/COO監(jiān)事會股東大會副總裁/鋁加工副總裁/氧化鋁事業(yè)部副總裁/電解鋁事業(yè)部總部職能部門示意中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在事業(yè)部制組織結構模式中，公司業(yè)務的重心在事業(yè)部。特征優(yōu)缺點：最高層組織結構所需能力董事會首席執(zhí)行官首席運營官副總裁/鋁加工副總裁/氧化鋁總部職能中心公司總部的核心功能定位在戰(zhàn)略管理、財務監(jiān)控和投資管理集團總部設立若干職能部門，為整個公司提供共享服務作為兩個獨立的利潤中心，氧化鋁和電解鋁兩個事業(yè)部分別負責這兩大板塊的業(yè)務運作和經營管理事業(yè)部各自統(tǒng)管下屬企業(yè)的氧化鋁/電解鋁生產單元部分，并建立自身的有關職能部門，提供事業(yè)部內的共享服務事業(yè)部領導由上市公司副總裁出任集團總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理能力、財務監(jiān)控和資本運作的能力跨事業(yè)部的協(xié)調能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、服務的能力事業(yè)部總部要具備的能力：事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財務監(jiān)控能力氧化鋁/電解鋁產品營銷、原料采購、生產和研發(fā)的日常管理能力跨區(qū)域生產單位間協(xié)調能力提供技術支援和人力資源管理方面的服務指導能力優(yōu)點:

符合國際鋁業(yè)公司普遍采用的組織結構模式，易為投資者接受符合氧化鋁/電解鋁的板塊業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設的要求有利于分業(yè)務板塊進行供應鏈優(yōu)化和管理，實現(xiàn)產-供-銷一體化整合有利于建立起以戰(zhàn)略管理功能為導向、相對集中的公司管理體系有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)缺點:

氧化鋁、電解鋁和鋁加工業(yè)務向各自的事業(yè)部匯報，相互間可能出現(xiàn)協(xié)調問題各事業(yè)部間存在一定的重復功能副總裁/電解鋁中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告第二種模式是以職能為導向的組織模式。以職能為導向的組織結構示意虛線表示協(xié)調溝通采購/副總裁營銷/副總裁生產計劃/副總裁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁如技術、人事、財務等策略規(guī)劃/副總裁其他部門總裁董事會監(jiān)事會股東大會山東公司長城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告以職能為導向的組織模式以公司總部為責任重心，對公司運營進行集權式管理。最高層組織結構優(yōu)缺點：公司的經營管理權按職能劃分高度集中，整個上市公司作為一個利潤中心運作這是一種以內部控制為導向而非以市場為導向的管理模式僅公司最高層，即總裁對公司利潤負責公司將生產、營銷、采購、技術等職能集中到總部，直接負責有關氧化鋁/電解鋁和鋁加工業(yè)務的日常經營管理活動總裁以下不對公司的經營績效負直接責任總部同時兼有公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財務監(jiān)控、協(xié)調指導以及管理運營功能下屬企業(yè)經理對總裁負責，有關職能向總部相應的職能部門匯報公司總部要具備的能力：總部人員要具備氧化鋁/電解鋁產品和鋁加工產品的營銷、原料采購、生產和研發(fā)的業(yè)務經營能力公司總部不僅需要具備戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理、財務監(jiān)控和資本運作能力，而且要求具備對公司整體業(yè)務的實際運作能力下屬企業(yè)要具備的能力：氧化鋁/電解鋁產品的生產管理和生產計劃調度能力運輸和物流管理能力優(yōu)點:

公司總部能按職能劃分有效對下屬企業(yè)的經營管理進行高度控制同一職能的橫向協(xié)調較容易實現(xiàn)有可能實現(xiàn)不同產品間營銷渠道的共享缺點:

較難實現(xiàn)供應鏈的優(yōu)化及一體化管理不利于同一業(yè)務板塊的整合和專業(yè)化管理能力的建立不利于公司的戰(zhàn)略選擇和新業(yè)務的拓展除總裁外，很難就經營績效對其它組織及其管理人員進行考核公司總部在戰(zhàn)略管理上的核心功能被弱化，主要精力陷于大量的日常管理事宜總部人員規(guī)模龐大特征所需能力采購/副總裁營銷/副總裁生產計劃/副總裁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁如技術、人事、財務等策略規(guī)劃/副總裁其他部門總裁董事會監(jiān)事會股東大會山東公司長城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告以職能劃分的管理模式是以總部控制為導向的集權模式。將總部的部門設置根據(jù)管理職能的要求建立，即：每個職能統(tǒng)管各個產品線（氧化鋁、電解鋁和鋁加工及其他）的業(yè)務。整個公司的管理如同單一產品公司的管理管理的重心集中在公司總部，總部不僅負責公司整體策略規(guī)劃和協(xié)調的戰(zhàn)略功能，同時負責業(yè)務的實際管理運營。如：策略規(guī)劃部門既負責制定全公司的發(fā)展戰(zhàn)略和新業(yè)務組合，并且負責協(xié)同各個職能部門制定各個產品業(yè)務發(fā)展策略；生產計劃部門不僅負責有關生產政策、標準的制定，而且負責日常生產的計劃和協(xié)調公司的經營權利及責任高度集中，即：總裁對公司的經營績效負責，其它領導只對所轄職能業(yè)務負責由于公司總部的業(yè)務職能部門須負責多種產品的業(yè)務職能，故而對其技能要求很高，需要熟悉所有產品的業(yè)務運作中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告第三種是聯(lián)邦制的組織結構模式(基本保持現(xiàn)狀)。聯(lián)邦制的組織結構辦公室財務人事政工發(fā)展規(guī)劃資產經營生產計劃市場貿易山東公司長城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院監(jiān)事會董事會董事長總經理股東大會示意中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告下屬企業(yè)為利潤中心，負責利潤及投資回報，擁有較大的經營自主權公司總部只負責戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財務監(jiān)控、重大人事任免和跨地域協(xié)調等功能，不過問下屬企業(yè)的日常經營管理各下屬企業(yè)內部完備的公司管理職能部門氧化鋁/電解鋁和鋁加工等不同業(yè)務間的協(xié)調在各下屬企業(yè)內進行集團總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導能力、財務監(jiān)控能力跨地域的協(xié)調能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、服務的能力下屬企業(yè)要具備的能力：企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財務監(jiān)控能力對市場的整體洞察和分析能力業(yè)務經營、輔助服務、職能管理的全面能力和自立能力優(yōu)點:

易發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性總部機構、人員規(guī)模和管理幅度要求較小不易引起機構重組的動蕩缺點:

總部對公司整體運營缺乏整合和控制機制無法在組織上保障氧化鋁/電解鋁產品板塊的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的實施公司在同類產品內的資源配置上缺乏協(xié)同效應，重復現(xiàn)象嚴重不利于氧化鋁/電解鋁行業(yè)專業(yè)技能的培養(yǎng)在聯(lián)邦制的組織結構中，公司總部控制權極為有限，經營重心在下屬企業(yè)。特征優(yōu)缺點：最高層組織結構所需能力董事會總經理辦公室財務部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產經營部生產計劃部市場貿易部山東公司長城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告事業(yè)部制和職能制相比，更能符合集團今后業(yè)務發(fā)展及管理的要求。是否接近國際鋁業(yè)公司的組織結構模式，體現(xiàn)與國際接軌，為國際資本市場所接受是否符合集團總體發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設要求是否能發(fā)揮公司在氧化鋁/電解鋁上的資源協(xié)同優(yōu)勢，有利于降低運營成本是否有利于建立起以集中管理為導向的公司管理體系是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近集團目前的組織形式選擇標準國際鋁業(yè)公司為了適應市場和業(yè)務拓展的需要，在90年代后都相繼告別了職能制組織結構，采取產品事業(yè)部制。新近海外上市的國有企業(yè)也選擇采用這種管理模式集團業(yè)務發(fā)展重點是氧化鋁、電解鋁兩大板塊。在事業(yè)部制下，可以按板塊有效整合供應鏈管理和考核板塊業(yè)務的績效，進行戰(zhàn)略選擇；而在職能制下，業(yè)務按職能劃分，不能達到上述目的在事業(yè)部制下，下屬企業(yè)經拆分歸類后構成一個清晰的業(yè)務團體，事業(yè)部可以根據(jù)自身業(yè)務的特點進行有效的資源調配；在職能制下，雖然有利于同一職能的不同產品間的資源調配，但在同一產品的產供銷之間建立了更強的壁壘，不利于同類產品供應鏈的優(yōu)化事業(yè)部制下管理經營的責任和權利重心在事業(yè)部，與聯(lián)邦制相比是相對集中的管理模式；職能制則更進一步集權，將公司所有的職能權都集中于總部，尤其是經營績效的責任在總裁一人，總部介入日常經營活動，而不能有效擔當其宏觀和戰(zhàn)略管理職責產品事業(yè)部制下的部門都圍繞著同一產品線運作，有利于對這個產品線的知識和技能的積累和交流；在職能制下，各產品線的生產、銷售、采購等職能彼此交雜在一塊，會導致技能的分散和難于溝通兩個組織模式都意味著對下屬生產單位的集中管理，其中職能制的集權幅度更大，對相應總部的業(yè)務技能要求更高，都需要對現(xiàn)有組織進行較大的變革產品事業(yè)部制和職能制的比較中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告通過三種組織結構模式的比較可以看出，以產品為導向的事業(yè)部制能最大程度地符合上市公司在組織結構設計上的要求。是否符合國際鋁業(yè)公司的組織結構模式，體現(xiàn)與國際接軌，為國際資本市場所接受是否符合集團總體發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設要求的程度是否能發(fā)揮公司在氧化鋁/電解鋁兩大業(yè)務板塊的資源優(yōu)勢，有利于降低運營成本是否有利于公司的集中管理是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近集團目前的組織形式選擇標準事業(yè)部制職能制聯(lián)邦制最符合最不符合中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告集團的組織結構現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結構案例及啟示集團的組織設計原則及選擇方案我們對集團總體組織結構模式的初步建議總體目標模式過渡思路中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告總部職能部門總部職能部門我們項目組建議公司采用以產品為導向的事業(yè)部制目標組織結構。董事會董事長/首席執(zhí)行官總裁監(jiān)事會股東大會副總裁/氧化鋁副總裁/電解鋁總部職能部門氧化鋁運營單位A氧化鋁運營單位B……電解鋁運營單位A電解鋁運營單位B……研究院薪酬/換屆委員會發(fā)展規(guī)劃委員會審計委員會董事會秘書局內部審計處法律處中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在這個目標組織結構中，具體的組織功能設置建議如下。董事長/CEOCOO事業(yè)部職能部事業(yè)部職能部預算分析處會計處資金處稅務處*內部審計處法律處公共關系處行政處人力資源規(guī)劃處薪酬福利處發(fā)展培訓處采礦管理部生產計劃部技術部營銷部供應部發(fā)展規(guī)劃部生產計劃部技術部營銷部供應部發(fā)展規(guī)劃部規(guī)劃管理處企業(yè)信息系統(tǒng)處基礎設施處綜合處專業(yè)信息系統(tǒng)處技術研究規(guī)劃處安全環(huán)保處生產技術科研中心氧化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部信息技術研發(fā)/安全環(huán)保財務總監(jiān)人事/行政*注：內部審計處向監(jiān)事會直接匯報績效管理處發(fā)展規(guī)劃處發(fā)展規(guī)劃項目管理處采購處進出口貿易處采購貿易副總裁中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告公司董事會對提高上市公司的經營績效，不斷創(chuàng)造股東價值負有全面的責任。董事會的主要職責董事會的組成最高層組織結構委員會及其主要職能董事會首席執(zhí)行官總裁副總裁/氧化鋁副總裁職能部門董事會薪酬換屆委員會確定上市公司和事業(yè)部的發(fā)展方向監(jiān)督上市公司整體的業(yè)績審核和批準上市公司年度預算、決算方案、利潤分配方案、彌補虧損方案和注冊資本變動方案審核及批準上市公司的發(fā)展規(guī)劃、經營計劃和投資方案監(jiān)督融資項目(如:股票和債券的發(fā)行)任命首席執(zhí)行官，并對其業(yè)績表現(xiàn)進行評估批準總裁、事業(yè)部高層高層管理人員及財務總監(jiān)的人選批準高層管理人員的換屆計劃評審薪資政策，確定首席執(zhí)行官及其他高層管理人員的薪資發(fā)布股份公司年報，回答股東對公司提出的問題，維護公司與股東的良好關系薪酬換屆委員會制定執(zhí)行委員會成員的薪金水平和形式建議執(zhí)行委員會換屆選舉方案、審議公司高層領導換屆的一切事宜確定首席運營官及執(zhí)行委員會的業(yè)績指標并進行考核組成:董事會由以下9名人員組成：3名執(zhí)行董事(首席執(zhí)行官、總裁、副總裁/財務)4名非執(zhí)行董事(如：戰(zhàn)略投資者代表）2名左右獨立董事任職期限:董事會成員的任職期不能超出4年，換屆選舉從第3年起按照交錯排列方法進行副總裁/電解鋁發(fā)展規(guī)劃/投資委員會董事會秘書局內部審計處法律處發(fā)展規(guī)劃/投資委員會評審上市公司和事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略/策略審批重大投資項目審計委員會評審財務報告監(jiān)控內部管理制度和流程審計委員會中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告有效運作的董事會具有以下共同特征。具備為公司制訂決策所需的人數(shù)、結構、技能組合及多樣化的背景和經驗精力集中于董事會的總體策略和政策方面問題，而將日常性決策留給管理層；制訂明確的公司治理機制根據(jù)實際需要改變董事會的組成，以保證其具有了解和應付外界環(huán)境變化所需的知識和經驗的整體能力 及時制定決策確定明晰的董事會、委員會和各個成員的工作職責；適當?shù)叵路艡嗔Φ轿瘑T會或董事以及公司的管理層 定期對首席執(zhí)行官、董事會及董事進行評估，并提供建設性的反饋意見擁有適當?shù)慕鉀Q沖突的流程，可以在解決沖突的同時保護各方的尊嚴保障董事可以不受阻礙地作出最佳決策(例如：盡量避免任用競爭對手公司的人來擔任上市公司的董事，撤換可能從董事會內部的決策中個人或其公司收益的董事)董事的獨立性合理的結構主要精力分配適應需要改變決策及時性職責界定清晰定期評估規(guī)范解決沖突中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告薪酬換屆委員會負責對上市公司高層管理層聘任和有關的薪酬計劃提供評估意見。薪酬管理審議、討論上市公司董事會成員的薪酬政策審議首席執(zhí)行官、首席運營官及執(zhí)委會其他成員的經營業(yè)績指標和績效考核管理辦法審議、討論公司執(zhí)委會成員及其他高層管理人員的薪酬獎勵政策換屆管理討論、推薦上市公司董事會獨立董事人選討論、推薦董事會成員出任專業(yè)委員會成員的人選制定執(zhí)委會成員及其他高層管理人員的任命管理程序換屆選舉方案審議執(zhí)委會成員及其他高層管理人員的任免其他的重大人事任免的建議薪酬換屆委員會*成員組成委員會由下列3人組成：2名獨立董事1名外部董事（建議由代表戰(zhàn)略投資者的董事）委員會主席由獨立董事?lián)稳缧枰?，委員會工作可參考有關專家（如：人力資源/薪酬專家）意見*-委員會主席由委員會成員選舉-委員會成員任期最多為4年職責中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告發(fā)展規(guī)劃委員會負責為上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及其實施以及重大投資活動提供決策把關。發(fā)展規(guī)劃委員會*成員組成*-委員會主席由委員會成員選舉-委員會成員任期最多為4年職責審議上市公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審議上市公司的財務預算方案審議上市公司重大的投資計劃審議上市公司年度經營計劃評估整個上市公司的的年度投資效益委員會由下列5名董事組成：2名執(zhí)行董事3名非執(zhí)行董事委員會主任由成員選舉產生如需要，委員會工作可參考有關專家意見中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告審計委員會負責對上市公司的經營管理、財務和重大投資活動進行審計、監(jiān)督。審計委員會*成員組成*-委員會主席由委員會成員選舉-委員會成員任期為4年職責評審季度和年度財務報告，包括審計報告監(jiān)督內部管理政策及流程的執(zhí)行批準外部獨立審計機構的選擇委員會由3名獨立董事組成如需要，委員會可參照有關專家建議委員會主席由委員會成員選舉產生中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告上市公司董事會秘書局負責代表董事會處理公司與股東關系及公司信息披露等其它董事會相關事宜。董事會秘書局職責負責準備和遞交交易所及有關監(jiān)管機構要求的文件，組織完成監(jiān)管機構布置的任務準備董事會和股東大會的報告和文件按法定程序籌備董事會會議和股東大會，董事會秘書列席董事會會議協(xié)調和組織上市公司信息披露事宜，包括健全信息披露的制度、接待來訪、負責與新聞媒體及投資者的聯(lián)系、回答社會公眾的咨詢、聯(lián)系股東，向符合資格的投資者及時提供公司公開披露過的資料；并負責信息的保密工作負責保管上市公司股東名冊資料、董事和董事會秘書名冊、大股東及董事持股資料以及董事會印章為上市公司重大決策提供咨詢和建議董事會秘書局在董事會秘書的領導下開展工作對董事會秘書的要求董事會秘書由董事會委任公司董事或其他高級管理人員均可兼任公司董事會秘書。當董事會秘書由董事兼任時，如某一行為應由董事及董事會秘書分別作出，則該兼任董事及董事會秘書的人不得以雙重身份作出。(1993年6月10日，國家體改委發(fā)布的到香港上市公章程必備條款)具有大學專科以上學歷,從事秘書、管理、股權事務等工作三年以上；有一定財務、稅收、法律、金融、企業(yè)管理、計算機應用等方面知識，具有良好的個人品質和職業(yè)道德，嚴格遵守有關法律、法規(guī)和規(guī)章，能夠忠誠地履行職責；另外，根據(jù)上海交易所的規(guī)定，董秘必須參加上交所組織的專業(yè)培訓和資格考核，并取得考核證書。中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告我們建議上市公司高層管理設立執(zhí)行委員會，由首席執(zhí)行官領導，負責管理上市公司的整體經營和績效。執(zhí)行委員會的整體職責制定現(xiàn)有業(yè)務和新業(yè)務經營策略審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結構的績效目標決定財務和運營的管理控制體系和報告制度決定公司高層管理以下關鍵職位的管理人員的聘用及對其業(yè)績管理和薪酬激勵政策評估有關人員的工作業(yè)績，決定對其任免和獎懲監(jiān)控上市公司及事業(yè)部的經營和財務績效，提出改進目標對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度協(xié)調總部和事業(yè)部之間及事業(yè)部之間日常運營中的沖突首席執(zhí)行官總裁副總裁/氧化鋁執(zhí)行委員會副總裁/電解鋁副總裁/財務中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告上市公司董事會的功能在于決策，而執(zhí)委會的功能則在于實施和執(zhí)行董事會決議和負責組織有關的經營管理活動。董事會的職責權限確定公司的愿景和公司使命審議批準公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃和重大投資項目（基建項目投資、收購兼并等）審議批準公司年度財務預算方案，利潤分配方案和虧損彌補方案，監(jiān)督融資項目(為股票和債券的發(fā)行)任命首席執(zhí)行官，批準總裁及其他公司高層管理人員的人選，批準對首席執(zhí)行官及其他高層管理人員的薪資計劃確定上市公司經營目標，監(jiān)督上市公司的經營業(yè)績，評估首席執(zhí)行官的業(yè)績表現(xiàn)，決定對首席執(zhí)行官的獎勵和任免審議批準公司內部管理機構設置和基本管理政策(發(fā)展規(guī)劃、預算、薪酬等)批準外部審計的選擇，監(jiān)督內部及外部審計代表上市公司向股東大會匯報，發(fā)布股份公司年報決定公司注冊資本的變更和分立、合并、解散方案擬定公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，年度經營計劃、財務預算方案和公司重大投資計劃，交董事會審批后執(zhí)行貫徹董事會決議，組織相應的經營管理活動建議上市公司的組織機構設置和基本管理政策以及公司的管理控制體系提名上市公司總部、事業(yè)部以及運營單位的高層管理人員制定對總部職能部門和事業(yè)部的績效管理政策和績效目標，以及有關的薪酬激勵政策審議事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃、重大投資計劃和財務預算方案，協(xié)調各事業(yè)部之間的關系，平衡資源分配評估總部職能部門和事業(yè)部管理人員的業(yè)績表現(xiàn)，決定對其獎勵和任免代表上市公司管理層向董事會匯報執(zhí)委會的職責權限中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在目標組織結構中，建議設立首席執(zhí)行官和首席運營官，分別對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經營管理負責。首席執(zhí)行官(CEO)：直接向董事會匯報工作是上市公司具有最大決策權力的管理人員在公司內具有包括績效目標最終的管理決定權，只受董事會的監(jiān)督、批準和管理主要負責包括：公司的整體策略方向作為執(zhí)行委員會主席，管理整個公司的經營績效管理同主要贊助者如政府、股東之間的外部關系代表上市公司對外形象通常是董事會的成員首席運營官(COO)：直接向首席執(zhí)行官匯報工作管理公司的日常業(yè)務和運營，包括：為事業(yè)部和公司總部職能部門制定績效目標管理監(jiān)督事業(yè)部和公司總部職能部門的內部運營確保事業(yè)部和總部職能部門之間的協(xié)調協(xié)助首席執(zhí)行官制定公司董事會的策略方向通常是董事會的成員中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告我們建議公司設立首席執(zhí)行官和首席運營官是從公司的內、外部管理的需求出發(fā)的。集團處在中國這個巨大的、迅速增長的市場，面臨許多重要的新興商業(yè)機會公司面臨政治、經濟、文化、法律等多方面正在進行重大變革的外部環(huán)境隨著加入世貿組織的進程，中國的市場將會更加開放和進一步解除各種政府管制，中鋁將面對國際鋁業(yè)公司的激烈競爭上市公司必須對其傳統(tǒng)的組織結構和業(yè)務實踐進行巨大的變革：以滿足投資者的預期實現(xiàn)政府的期望(最主要的股東)公司將面臨的巨大的機遇和挑戰(zhàn)...上市公司的首席執(zhí)行官應當專門負責與上市公司當前運營有關的重要事務：盡快建立有效的公司集中管理機制確定并利用新興的商業(yè)機會(如：鋁加工、電力)促進上市公司未來的發(fā)展管理上市公司同政府各部門之間的關系管理上市公司同國際投資者之間的關系上市公司的首席運營官應當專門負責與上市公司日常運營有關的事務：協(xié)調和管理理事業(yè)部和公司總部職能部門的日常運營...需要負責領導外部事務以及重大決策(CEO)和內部日常運營(COO)的不同分工中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在上市公司的目標組織模式里，各級組織扮演不同的角色并對相應的管理經營結果負責。確定公司戰(zhàn)略方向和經營目標分配資源制定公司經營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀建立協(xié)調機制建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施生產單位事業(yè)部最高管理層和總部職能部門職責各級組織制定事業(yè)部策略獲取和分配資源協(xié)調事業(yè)部業(yè)務部門和運營單位之間的活動發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值對企業(yè)形象建設做出貢獻建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施實施事業(yè)部的經營目標控制資源的使用編制和改進業(yè)務流程最大限度地促使資本收益增加最大限度增加企業(yè)價值優(yōu)化資產使用有效配置資源績效考核增加投資回報控制

運營成本中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告對于每一級管理層次都要有明確的權力界定，以建立集團健全的決策管理機制。上市公司的公司章程必須能夠反映董事會的權威，并在符合中國法律、法規(guī)和政府政策的條件下進行管理首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權文件并提交給董事會作最后審批公司副總裁及其它高層管理人員將被授權以便有效控制和管理他們各自的業(yè)務部門在有效的公司管理機制建立起來的條件下，權力下放到最相關的組織級別，以提高決策的效率和質量就重大決策使用其授予的權力之前，首席執(zhí)行官、總裁及副總裁應在執(zhí)行委員會中與其他同事進行商議總的原則是，董事會確定策略性管理決策，經營單位級來決定運營決策對業(yè)務費用支出必須進行分析、計劃和審批。費用支出的發(fā)生只能在已經批準的范圍內進行。對于按照規(guī)定進行的日常業(yè)務運作，將不需要額外的管理審批程序中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告根據(jù)上市公司的現(xiàn)狀及今后管理需求，公司應采用以集中的管理機制，將關鍵決策權集中在公司高層。董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關策略和經營的指示在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的條件下，各事業(yè)部擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務組合進行管理的決策權有關公司政策性問題將由總部職能部門或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行，違反政策的行為將予以嚴格限制各級別的關鍵總部職能人員(如人事，財務會計，信息技術等)將對其上一級相關職能部門領導直接負責，對其所在的相關事業(yè)部/生產單位業(yè)務領導間接負責中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告描述事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能部門領導報告()，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告運營單元的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關職能部門領導報告()，然后向所在的運營單元業(yè)務領導報告事業(yè)部/運營單元業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能部門業(yè)績的重要參考公司總部的職能部門將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部提供專業(yè)和策略性的指導事業(yè)部將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行對事業(yè)部及下屬業(yè)務運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)部負擔職能部門的關系必須集中以便：實現(xiàn)公司對資源和經營的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責任，有效地降低成本、提高質量和效率為給事業(yè)部/生產單位的決策提供優(yōu)質的支持服務建立基礎制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由為了有效地集中財務會計、人力資源和其它支持功能，總部職能部門必須：確定建立信息工具（如企業(yè)資源規(guī)劃軟件）來支持多層次的服務需求建立各功能領域的能力和管理技能建立考核總部職能業(yè)績的管理體系前提條件報告關系

總部公司各層級職能集中管理體系運營單元事業(yè)部職能部門運營單元職能部門總部職能部門為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對財務、人力資源和信息管理等職能進行集中管理。潛在風險由于過去總部職能的控制在相當于運營單元的層面，運營單元會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應采取適應措施來對應這種抵觸如管理不當，這些總部職能部門可能產生官僚作風，以致事業(yè)部/運營單元會重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能部門只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質和及時的服務方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是集團的管理重點112電解鋁2氧化鋁中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告事業(yè)部管理層負責本事業(yè)部全面的經營管理，分（子）公司管理層負責具體的生產管理和成本控制。分（子）公司管理層的職責權限事業(yè)部管理層的職責權限對生產管理活動的成效和產品成本的降低負責制定鋁運營單位的組織機構設置、管理制度和操作管理流程負責制定鋁運營單位的生產計劃擬定鋁運營單位的財務預算方案和費用支出計劃組織鋁運營單位的生產管理活動（生產調度、庫存管理、設備維修和物流運輸?shù)龋┴撠熶X運營單位層面的生產技術改造負責鋁運營單位員工的管理（人員聘任、調動、培訓和考核等）對事業(yè)部的經營利潤和資產回報負責制定和實施事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和目標達成擬定事業(yè)部財務預決算方案和投資方案決定事業(yè)部的管理機構設置和基本管理制度組織事業(yè)部的營銷、財務、采購、生產和技術等與經營業(yè)務有關的管理活動提名事業(yè)部內重要管理崗位人選和選拔經營班子成員，任免事業(yè)部職能部門的負責人和下屬鋁運營單位總經理，制定其績效目標和薪酬獎勵方案監(jiān)督事業(yè)部的運行狀況，考核各職能部門負責人的工作業(yè)績中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告由于上市公司的子公司（如：山東鋁業(yè)股份有限公司）中還有其它股東，上市公司不能對這些子公司實行完全控制。除非通過股東分紅方式，資產不可能從控股子公司中轉移到上市公司?？毓勺庸緦ι鲜泄镜膱蟾骊P系只能維持現(xiàn)狀，即：通過山東鋁業(yè)股份的公司董事會對其實施控制山東鋁業(yè)股份有限公司的管理層在法律上有義務來實現(xiàn)所有股東的利潤和回報率最大化，而不僅僅是對公司負責。因此，山東鋁業(yè)股份公司管理層必須確保少數(shù)股東利益得到保護，不受公司組織結構和運營的改變而產生的不利影響由于山東鋁業(yè)股份公司具有的法人資格及運營歷史，它有可能已經以資產作擔保，在國內或國際資金市場進行了債務融資對已上市子公司的限制上市公司應保維持目前與山東鋁業(yè)股份公司的報告關系。但是，作為控股股東，公司有權指定在山東鋁業(yè)股份公司董事會中的多數(shù)董事席位隨著時間推移，山東鋁業(yè)股份公司的董事應盡可能快地由公司的相關事業(yè)部的領導來擔任，以便通過董事會影響該子公司今后的發(fā)展同公司保持一致山東鋁業(yè)股份公司的現(xiàn)有管理和財務結構應基本維持不變。該子公司的領導也應以間接的虛線關系向他們各自的事業(yè)部報告。除非與少數(shù)股東有潛在的利益沖突，山東鋁業(yè)股份公司將在與事業(yè)部政策和計劃一致的基礎上進行日常運營對已在國內上市的子公司（山東鋁業(yè)股份有限公司），目標管理模式的實施應在上述原則的基礎上作適當調整。建議的解決辦法中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告集團的組織結構現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結構案例及啟示集團的組織設計原則及選擇方案我們對集團總體組織結構模式的初步建議總體目標模式過渡思路目錄中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告根據(jù)中鋁的實際情況，我們項目組建議一個階段性的組織機構轉型過渡方案。非上市部分組織現(xiàn)狀(上市和非上市仍未實施分離)現(xiàn)狀第一階段階段性的轉型方案第三階段第二階段上市公司的新組織模式現(xiàn)行組織模式中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在過渡的第一階段，上市和非上市業(yè)務徹底分離，業(yè)務按板塊在帳上分開，事業(yè)部模擬運行。上市公司電解鋁氧化鋁總部職能中心特征與行動：上市與非上市部分在公司各級實施徹底分離總部職能中心功能大部分成立，重要功能權利，如：投資決策、資金管理等集中到上市公司總部事業(yè)部開始建立主要功能（營銷、生產計劃、發(fā)展規(guī)劃），負責統(tǒng)計分析本業(yè)務板塊運營狀況，事業(yè)部考核關事業(yè)部考核指標事業(yè)部營銷、生產計劃開始監(jiān)督、跟蹤所屬分公司的運營情況，建立業(yè)務能力，但不進行具體操作下屬分公司仍然視為利潤中心，保持現(xiàn)有運營模式，仍然負責各自的營銷運作、生產計劃、調度等具體操作分公司總經理向指定的業(yè)務所屬事業(yè)部分管副總裁匯報，由其向分公司下達業(yè)績指標兼有氧化鋁、電解鋁業(yè)務的分公司的歸屬取決于以哪一部分業(yè)務為主，其業(yè)績指標由兩個事業(yè)部副總協(xié)商確定后下達按氧化鋁/電解鋁板塊進行分帳統(tǒng)計，向本事業(yè)部報告及對外披露立即著手實施ERP系統(tǒng)，特別是建立有關銷售和財務的基本功能電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁分公司A分公司B分公司C電解鋁營銷職能部門電解鋁技術電解鋁生產計劃電解鋁發(fā)展規(guī)劃氧化鋁鋁營銷氧化鋁生產計劃氧化鋁發(fā)展規(guī)劃礦產資源管理職能部門氧化鋁技術氧化鋁采購電解鋁采購供應中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在第一階段，各層次間的職能劃分舉例如下：公司總部事業(yè)部運營單位策略規(guī)劃預算/資金管理市場營銷科研開發(fā)在總體發(fā)展規(guī)劃部的協(xié)助下，開始制定本事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃制定本單位預算只控制日常運營所需要的少量現(xiàn)金公司預算和事業(yè)部預算審核生產單位預算對公司現(xiàn)金進行總體控制投、融資管理及運作預算職能尚未建立，由總部代為執(zhí)行不設置資金管理職能協(xié)助事業(yè)部營銷部門制定事業(yè)部營銷計劃，并具體執(zhí)行營銷計劃中有關本單位產品營銷的具體操作不設置市場營銷功能，但是采購貿易部、特別是中鋁國際貿易公司承擔公司的產品出口業(yè)務的具體操作對業(yè)務板塊市場進行分析開始制定事業(yè)部營銷計劃了解和跟蹤下屬企業(yè)營銷情況繼續(xù)進行與本生產單位相關的科研開發(fā)與實施和技術改進和實施基礎科研及跨事業(yè)部科研項目各業(yè)務板塊相關技術、工藝的研究開發(fā)信息技術配合公司信息部的工作維護現(xiàn)有生產單位的信息技術基本設施及專用解決方案制定整個公司的信息發(fā)展戰(zhàn)略公司信息技術基礎設施的建立負責事業(yè)部相關的信息系統(tǒng)和技術的開發(fā)、實施、支持尚未建立由總部代為執(zhí)行不變，仍負責制定本生產單位的規(guī)劃和年度生產計劃制定公司的整體發(fā)展規(guī)劃協(xié)助各事業(yè)部制其定的發(fā)展規(guī)劃監(jiān)督下屬分公司的經營狀況，提出改進建議尚未建立由總部代為執(zhí)行功能舉例組織層面中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在過渡期第二階段，建立健全氧化鋁、電解鋁事業(yè)部的業(yè)務功能功能，并開始按事業(yè)部對其進行考核。特征與行動：進一步建立總部職能能力，同時將采購供應等功能逐步從運營單位轉到事業(yè)部采購供應部負責；開始有條件地建立事業(yè)部的部分職能部門（如：財務、績效管理等）ERP系統(tǒng)銷售及財務功能建成并正常運作事業(yè)部主要功能基本完善，開始按真正事業(yè)部模式運行，并賦予相應權利和責任，對本業(yè)務板塊的利潤和資本回報負責營銷分別由兩個事業(yè)部的營銷部統(tǒng)一管理（營銷規(guī)劃制定和執(zhí)行、在同時具有氧化鋁和電解鋁業(yè)務的分公司開始分解為兩個獨立的運營單元，分別在各自經理的領導下運作各下屬分公/運營單元將作為成本中心，主要負責本單元的生產及其相應基本管理上市公司電解鋁氧化鋁總部職能中心電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁運營單元A運營單元B運營單元C電解鋁營銷職能部門電解鋁技術電解鋁生產計劃電解鋁發(fā)展規(guī)劃氧化鋁鋁營銷氧化鋁生產計劃氧化鋁發(fā)展規(guī)劃礦產資源管理職能部門氧化鋁技術氧化鋁采購電解鋁采購供應運營單元D中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告公司總部事業(yè)部運營單位策略規(guī)劃預算/資金管理市場營銷科研開發(fā)兩個事業(yè)部分別制定各自發(fā)展規(guī)劃制定本單位預算只控制日常運營所需要的少量現(xiàn)金制定公司整體預算審核事業(yè)部預算對公司現(xiàn)金進行總體控制投、融資管理及運作事業(yè)部開始制定事業(yè)部預算和審批生產單位預算運營單元的銷售開始由事業(yè)部營銷部集中管理不設置市場營銷功能對業(yè)務板塊市場進行分析制定和開始具體執(zhí)行、操作各自營銷計劃負責科研成果和新技術的推廣和應用基礎科研及跨事業(yè)部通用科研項目電解鋁業(yè)務板塊相關技術、工藝的研究開發(fā)信息技術維護現(xiàn)有生產單位的信息技術基本設施及專用解決方案制定整個公司的信息發(fā)展戰(zhàn)略公司信息技術基礎設施的建立電解鋁事業(yè)部相關專用信息系統(tǒng)的開發(fā)、實施、支持開始建立事業(yè)部信息管理功能實現(xiàn)氧化鋁和電解鋁在組織上的分離制定公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調平衡事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃事業(yè)部開始進行業(yè)務板塊相關技術、工藝的研究開發(fā)功能舉例組織層面在第二階段，各層次間的職能劃分舉例如下：中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在第三階段，上市公司總部及兩個事業(yè)部功能基本健全，上市公司完全按照事業(yè)部制要求運作。特征與行動：ERP系統(tǒng)在全上市公司的范圍內基本實施完畢事業(yè)部業(yè)務功能和職能功能基本完善，開始按照目標事業(yè)部模式運營，按照事業(yè)部模式和獨立的利潤中心對其進行績效考核建立、健全總部職能部門和共享職能中心，形成真正意義上的在事業(yè)部內部和上市公司總體的資源整合分公司成為以成本控制為主要考核指標的生產運營單元上市公司電解鋁氧化鋁總部職能中心電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁運營單元A運營單元B運營單元C電解鋁營銷職能部門電解鋁技術電解鋁生產計劃電解鋁發(fā)展規(guī)劃氧化鋁鋁營銷氧化鋁生產計劃氧化鋁發(fā)展規(guī)劃礦產資源管理職能部門氧化鋁技術氧化鋁采購電解鋁采購供應運營單元D中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在第三階段，各層次間的職能劃分舉例如下：公司總部事業(yè)部運營單位策略規(guī)劃預算/資金管理市場營銷科研開發(fā)制定各事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃指定本單位預算必要的少量現(xiàn)金管理制定公司整體預算審核事業(yè)部預算對公司現(xiàn)金進行總體控制投、融資管理及運作制定事業(yè)部預算審批生產單位預算少量現(xiàn)金管理職能功能撤銷不設置市場營銷功能對業(yè)務板塊市場進行分析制定和實施事業(yè)部營銷計劃及時將市場信息傳達給本事業(yè)部有關部門負責科研成果和新技術的實施基礎科研項目信息技術配合事業(yè)部信息部門的工作信息系統(tǒng)的維護制定整個公司的信息發(fā)展戰(zhàn)略公司信息技術基礎設施的建立事業(yè)部相關的信息系統(tǒng)和技術的開發(fā)、實施、支持功能撤銷制定公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調平衡事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃監(jiān)控事業(yè)部經營狀況，提出改進建議各業(yè)務板塊相關技術、工藝的研究開發(fā)在事業(yè)部范圍內組織推廣通用科研成果及技術功能舉例組織層面中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在第三階段，總部、事業(yè)部和事業(yè)部下屬生產單位全部按照目標組織結構模式的職能要求運作。主要使命核心職能定位公司總部把握集團的戰(zhàn)略方向，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標配置資金投向、技術研發(fā)和經營隊伍等企業(yè)資源建立有效的組織結構和制定管理體制代表公司面向投資者和有關利益團體（證交所、政府等）戰(zhàn)略規(guī)劃公司財務控制/計劃預算融資投資管理/資本運作公司人力資源管理技術研發(fā)/服務法律/稅務/審計/公關IT政策制定事業(yè)部提出本事業(yè)部發(fā)展規(guī)模和年度業(yè)務計劃負責計劃實施，實現(xiàn)既定的市場目標、經營利潤和資產回報協(xié)調與其他事業(yè)部關系事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部財務/會計/計劃預算事業(yè)部生產計劃市場營銷事業(yè)部的人力資源管理技術研發(fā)/創(chuàng)新事業(yè)部層面的IT應用采購/物流管理事業(yè)部下屬生產單元制定和完成生產計劃確保安全生產和環(huán)境保護優(yōu)化生產工藝技術工運營單位生產計劃和生產調度管理成本控制工運營單位人事管理生產技術優(yōu)化安全生產/環(huán)保儲運中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在轉型的三個階段中它們在各組織層次上的配備有所不同（以財務功能為例）。總部事業(yè)部運營單位會計財務政策

資金管理預算和預測

稅收

最低限度:僅限于那些必要的操作總部事業(yè)部運營單位

總部事業(yè)部運營單位

組織層次轉型階段第一階段第二階段第三階段

中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告轉型方案設計主要考慮了集團的承受力和保持生產經營的相對穩(wěn)定。事業(yè)部運營單位氧化鋁電解鋁總部職能氧化鋁電解鋁總部職能氧化鋁電解鋁總部職能第一階段第二階段第三階段模擬模擬部分功能基本不變基本不變基本不變基本形成基本形成部分功能向事業(yè)部匯報向事業(yè)部匯報弱化形成形成功能完善向事業(yè)部匯報向事業(yè)部匯報必備功能轉型期各級功能及報告關系中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告整個過渡期大致需要2年的時間，才能全面完成上市公司向目標組織結構的轉型。200120022003階段第一階段、步驟1-上市和非上市分離，業(yè)務板塊分帳第二階段-事業(yè)部模式基本建立及運營步驟2-事業(yè)部模擬運作第三階段–健全事業(yè)部、上市公司完全按事業(yè)部運營中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告II. 關于集團上市公司過渡期具體組織架構設置的建議中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告集團總部的過渡組織結構和職能設計集團事業(yè)部的過渡組織結構和職能設計集團運營單元過渡組織結構和職能設計關鍵崗位的職責描述中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告過渡期總部組織的設計既要同上市公司未來的組織方向一致，也充分考慮到集團目前的現(xiàn)狀及管理能力。在過渡期，雖然組織模式尚不能達到目標模式設定的要求，但也要基本體現(xiàn)上市公司未來組織的發(fā)展方向及新的管理理念在事業(yè)部組織、能力尚未健全之前，上市公司總部暫時代理或協(xié)助行使許多事業(yè)部相關部門的職能（如：發(fā)展規(guī)劃、生產計劃、財務、人事等）。但由于公司總部各職能部門本身在過渡期也不完善，許多重要的功能部門在短期內將嚴重缺編，現(xiàn)有人員技能也不能完全滿足管理上市公司的要求，這對于上市公司是一個很大的挑戰(zhàn)上市公司應盡快完成總部主要功能組織的建設，如：財務、信息技術、績效管理等。因此，盡管在人員、技能還不能完全到位的情況下，也應開始設立這些相關部門財務、人事、信息技術等對上市公司集中管理起關鍵作用的功能，在公司組建的初期，就要盡快實現(xiàn)上下級部門之間的直線報告關系在此項目的工作中，我們對總部各職能部門、部門下各主要功能作了職責描述（詳見附錄）中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告公司的資產將包括七個生產型的分/子公司、一個國際貿易公司和研究院組成。公司中州分公司山東鋁業(yè)股份有限公司鄭州分公司山西分公司青海分公司廣西分公司貴州分公司鄭州輕金屬研究院中鋁國際貿易公司山東分公司控股、參股子公司中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告總部職能部門總部職能部門我們建議公司采用如下總體組織結構。董事會董事長/首席執(zhí)行官總裁監(jiān)事會股東大會副總裁/氧化鋁副總裁/電解鋁總部職能部門薪酬/換屆委員會發(fā)展規(guī)劃委員會審計委員會董事會秘書局內部審計處法律處副董事長中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告總裁副總裁/財務……IT規(guī)劃管理IT基礎設施企業(yè)信息系統(tǒng)會計預算分析資金考慮到上市公司在上市初期所具備的管理能力及集中管理需要的力度，上市公司組織機構在過渡期可按下述結構設置。財務部IT行政管理信息技術部副總裁/氧化鋁事業(yè)部副總裁/電解鋁事業(yè)部分公司高層人員管理薪酬福利發(fā)展培訓人力資源部人力資源規(guī)劃管理采購貿易部采購/貿易信息管理采購管理進出口貿易管理技術研究規(guī)劃安全環(huán)保生產技術/安全環(huán)保部生產運行法律（1）公共關系總部事務管理行政部文檔管理秘書服務外事管理注：（1）法律功能實線向行政部報告，虛線向董事會報告……副總裁投資規(guī)劃項目管理發(fā)展規(guī)劃信息統(tǒng)計/研究/研究發(fā)展規(guī)劃部國際經濟合作董事長/CEO副董事長稅務績效管理氧化鋁生產計劃部礦產資源部氧化鋁營銷部電解鋁生產計劃部電解鋁營銷部氧化鋁發(fā)展規(guī)劃部電解鋁發(fā)展規(guī)劃部董事會秘書局中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告在過渡初期，下屬生產企業(yè)可按目前業(yè)務的比重或業(yè)務發(fā)展規(guī)劃中的定位分別接受指定的事業(yè)部的管理。副總裁/氧化鋁總裁董事長/首席執(zhí)行官副總裁/電解鋁中州分公司山東鋁業(yè)股份有限公司鄭州分公司山西分公司青海分公司廣西分公司貴州分公司山東分公司中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告上市公司董事會秘書局負責代表董事會處理公司與股東關系及公司信息披露等其它董事會相關事宜。設置目的代表董事會處理公司與股東關系及公司信息披露等其它董事會相關事宜職能構成內部審計、股東關系、信息披露等管理職責董事會秘書局在董事會秘書的領導下開展工作負責準備和遞交交易所及有關監(jiān)管機構要求的和董事會和股東大會的報告和文件按法定程序籌備董事會會議和股東大會協(xié)調和組織上市公司信息披露事宜，包括健全信息披露的制度、接待來訪、負責與新聞媒體及投資者的聯(lián)系、回答社會公眾和股東的咨詢、向投資者及時提供公司公開披露過的資料負責保管上市公司股東名冊資料、董事和董事會秘書名冊、大股東及董事持股資料以及董事會印章收集、研究國內外有關于資本市場和資本運作的政策法規(guī)、市場動態(tài)組織、協(xié)調資本運營方案的設計和實施協(xié)調與中介機構、國家證券監(jiān)管機構及國有資產管理機構的關系協(xié)調上市公司過渡期設計的企業(yè)資產重組，管理下屬分公司以前的對外投資關系；管理上市公司對外股權投資，辦理派出董事的選擇、考核等具體事宜協(xié)調上市公司組織機構的變革進程，提出機構改革建議董事會秘書局主要關系董事會/董事長：秘書局在董事會/董事長領導下開展工作法律處：法律處配合董事局處理有關上市公司的法律事物總部發(fā)展規(guī)劃部、財務部：配合董事會秘書局在資本運營、收購兼并、企該等方面的工作人員編制6-8人董事會董事會秘書局中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告上市公司的財務副總裁全面負責上市公司財務及績效管理工作。財務部稅務會計預算分析資金財務副總裁/CFO績效管理中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告設置目的從財務角度為公司的經營和財務資產管理提供服務，為股東創(chuàng)造價值。職能構成會計、資金、稅務、預算分析管理職責管理所有會計和財務報表流程以支持經營管理和外部報表。它將確保準確及時地記錄總部和事業(yè)部層面的所有交易。統(tǒng)一控制協(xié)調上市公司短期的資金運作并管理其債務和財務資產(包括信用政策)。管理經營部門之間的現(xiàn)金流動，同時進行保險、外匯風險和財務風險管理收集、研究資本運作的政策法規(guī)、市場動態(tài)，組織、協(xié)調資本運營方案的設計和資本市場融資的實施，管理對外股權投資協(xié)調與中介機構和國家證券監(jiān)管機構和國有資產管理機構的關系負責制定和管理上市公司的稅務方面的戰(zhàn)略和業(yè)務流程，包括監(jiān)控并遵守稅務法規(guī)/會計準則，編制稅務申報，對上市公司及其下屬企業(yè)提供稅務方面的建議，并確保能正確、及時的繳納稅款基于上市公司和各事業(yè)部的總體業(yè)務規(guī)劃，制定上市公司財務方面的戰(zhàn)略和總體管理政策，進行總部和事業(yè)部層次的計劃、預算、預測和績效考核等活動，并完成有關對于公司和事業(yè)部層次財務方面的統(tǒng)計、分析、管理報告財務部上市公司財務部負責管理公司金融資產，為公司經營業(yè)務提供財務方面的服務，為股東創(chuàng)造價值。財務部資金稅務會計預算分析主要關系財務副總裁：財務副總裁是財務部的直接領導發(fā)展計劃部：財務部提供的財務數(shù)據(jù)和分析結果，作為發(fā)展計劃部制定企業(yè)策略和提出績效改進措施的重要依據(jù)事業(yè)部財務部門：沒有建立，由總部代為執(zhí)行其他職能部門：財務部提供財務預算、核算、分析等服務給其他部門中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告上市公司財務和會計系統(tǒng)過渡期設置

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公司總部事業(yè)部運營單位級別會計財務報表內部控制、政策等總帳 資金管理預算和預測稅務上市公司三個主要經營管理層次根據(jù)其職能分工分別設置相應的財務和會計功能。最低限度:僅限于那些必須要在運營單位中進行的財務操作?，F(xiàn)金籌資投資風險管理

預算/預測績效報告

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注：*事業(yè)部職能由總部代為執(zhí)行中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告績效管理管理職責建立統(tǒng)一的經營業(yè)績評價體系制定上市公司部門和人員的績效管理政策和工作流程組織公司范圍的績效管理活動監(jiān)控公司整體的經營績效，分析偏差原因，提出改進目標和建議監(jiān)督各事業(yè)部的經營績效與經營目標間是否出現(xiàn)偏差，幫助事業(yè)部分析偏差原因，提出經營改進目標和措施收集、分析國內外競爭對手的績效指標為事業(yè)部的績效管理部門的工作提供績效管理咨詢設置目的績效管理職能的設置目的是分析、監(jiān)控上市公司的經營績效，為管理層提供績效考核分析報告和績效改進建議。主要關系財務總監(jiān)：受財務總監(jiān)的直接指導財務部：獲取財務數(shù)據(jù)以進行比較和分析發(fā)展規(guī)劃部：績效管理要滿足發(fā)展規(guī)劃的要求，并需要同信息體系分析部門協(xié)作進行行業(yè)績效的分析薪酬福利職能：經營績效結果將被薪酬福利用來作為薪酬、股權激勵的根據(jù)事業(yè)部績效管理部門：由總部績效管理職能統(tǒng)一組織績效管理活動，提供績效管理咨詢績效管理職能負責上市公司經營績效的分析、監(jiān)控，為改進經營績效提出建議。財務部副總裁/財務績效管理中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告上市公司發(fā)展規(guī)劃功能主要包括發(fā)展規(guī)劃、投資規(guī)劃及項目管理等。發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展計劃投資規(guī)劃項目管理國際經濟合作信息統(tǒng)計/研究分管副總裁中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告總部發(fā)展規(guī)劃部管理職責進行宏觀經濟形勢、行業(yè)趨勢和競爭態(tài)勢研究，在事業(yè)部的協(xié)助和參與下，制訂上市公司發(fā)展規(guī)劃和年度的經營計劃根據(jù)上市公司的業(yè)務組合特點，發(fā)現(xiàn)和論證投資項目的機會和可行性制訂和實施重大投資項目管理流程和制度，管理策略性投資項目負責項目報批、立項、項目建設期間的組織管理（進程、預算、項目質量等）制定和實施上市公司績效管理制度和流程，分析公司的整體經營績效，向管理層提供有關改進建議研究和促成國際經濟合作的機會負責公司的經濟指標統(tǒng)計在上市初期，協(xié)助各事業(yè)部制定事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃總部的發(fā)展規(guī)劃部負責上市公司的發(fā)展規(guī)劃和年度計劃的平衡匯總以及績效管理。設置目的發(fā)展規(guī)劃部的設置目的是建立上市公司總部對發(fā)展規(guī)劃、國際業(yè)務開拓和項目投資的規(guī)劃管理的能力，以及平衡匯總上市公司的發(fā)展規(guī)劃和年度計劃職能構成發(fā)展規(guī)劃、投資規(guī)劃、項目管理、國際經濟合作、信息統(tǒng)計/研究主要關系發(fā)展規(guī)劃副總裁：在發(fā)展計劃副總裁的直接指導之下財務部門：共同協(xié)作，協(xié)調發(fā)展計劃、投資計劃與公司預算和資金的一致性公司所有部門：推動績效管理在每個相關部門的實施事業(yè)部：協(xié)助事業(yè)部制訂各事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃外部統(tǒng)計機構：提交統(tǒng)計報表發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃投資規(guī)劃項目管理國際經濟合作信息統(tǒng)計/研究分管副總裁中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告上市公司人力資源的組織主要負責人力資源的管理及確保人力資源運用的有效性。人力資源部人力資源規(guī)劃管理薪酬福利發(fā)展培訓分公司高層人員管理分管副總裁中國鋁業(yè)上市公司組織架構設計報告總部人力資源部管理職責制訂上市公司人力資源策略規(guī)劃和人才需求計劃制訂和實施總體的人事管理政策制度制訂和實施上市公司的薪酬福利管理策略和制度制訂和實施職業(yè)發(fā)展、培訓管理的策略、管理體系和人才培訓計劃制訂和實施人員業(yè)績考評體系管理運營單位的高層管理人員，包括考核任免、薪酬管理、發(fā)展培訓等管理工作在過渡初期，事業(yè)部人力資源