戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇

07hjt戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略分析與選擇2024/3/23戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇福特公司的戰(zhàn)略選擇與演變：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品—轎車在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇同心多樣化戰(zhàn)略（集中多元化）在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略（混合多元化）福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇調(diào)整戰(zhàn)略第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利．福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元氣從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達5．11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，招特公司陷入了嚴重的危機顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4．5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現(xiàn)在，設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇防御型戰(zhàn)略在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用1億美元福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司2001年8月出售汽車配件連鎖店、英國Kwik-Fit和美國CollisionTeamofAmerica的決定2001年12月3日宣布將解雇600名藍領(lǐng)工人，并削減白領(lǐng)員工的醫(yī)療保健福利和養(yǎng)老金福利。裁減美國新澤西州愛迪生裝配廠的員工從2002年1月1日起，福特將暫時終止支付公司白領(lǐng)員工的養(yǎng)老金。2002年，福特將不再增加公司2200名管理人員的獎金數(shù)量同時加強電子商務(wù)，2000年11月份，福特宣布將把它們龐大的采購部門轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上。福特和通用、戴姆勒－克萊斯勒公司一起組建了世界上最大的電子商務(wù)企業(yè)來經(jīng)營三大汽車集團的采購業(yè)務(wù)2010年，放棄沃爾沃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達公司完成日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運貨車1999年福特以64億美元的價格收購了沃爾沃。追求技術(shù)共享，沃爾沃的安全性能等，現(xiàn)在福特的主要車型如?？怂股a(chǎn)平臺采用的是沃爾沃S40同樣的平臺，蒙迪歐致勝采用的是S80同樣的平臺福特1994年２月２８日，中國業(yè)務(wù)部成立。2001年４月２５日，長安福特汽車有限公司成立，雙方各擁有５０％的股份。長安福特投產(chǎn)的首輛轎車－福特嘉年華已于２００３年１月１８日正式下線戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實現(xiàn)自身使命與目標的行動方案戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是企業(yè)當前采用的戰(zhàn)略、目標、使命和內(nèi)外分析信息戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇綜合戰(zhàn)略制定框架三階段決策系統(tǒng)階段1：輸入外部因素矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）階段2：匹配SWOT分析戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團矩陣（BCG）內(nèi)部外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）階段3：決策定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇SWOT分析SWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強調(diào)戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機會（Opportunity）和企業(yè)自身優(yōu)勢（Strength），規(guī)避環(huán)境威脅（Threat）以及企業(yè)自身劣勢（Weakness）主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀、公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機會（O）和威脅（T）思考：如何分析機會和威脅？傳統(tǒng)SWOT分析的缺點Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）思考：如何分析優(yōu)勢和劣勢？Step3繪制SWOT矩陣，這是一個以環(huán)境中的機會和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣思考：如何進行組合分析，有哪些路徑？Step4進行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇四種匹配戰(zhàn)略優(yōu)勢-機會戰(zhàn)略（SO）：強調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來把握外部機會劣勢-機會戰(zhàn)略（WO）：強調(diào)借助利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢優(yōu)勢-威脅戰(zhàn)略（ST）：利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的沖擊劣勢-威脅戰(zhàn)略（WT）：是一種努力彌補內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性舉措機會(opportunity)內(nèi)部優(yōu)勢(strength)威脅(threat)內(nèi)部劣勢(weakness)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO策略)增長型戰(zhàn)略(SO策略)防御型戰(zhàn)略(WT策略)多元型戰(zhàn)略(ST策略)ⅡⅠⅢⅣ戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇SWOT分析SWOT分析的結(jié)果是一些列戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過剩（內(nèi)部優(yōu)勢）+有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長率（外部機會）=收購有線電視公司能力不足（內(nèi)部劣勢）+兩家主要的外部競爭者退出本產(chǎn)業(yè)（外部機會）=通過收購競爭者的設(shè)施實行水平一體化很強的研發(fā)能力（內(nèi)部優(yōu)勢）+年輕人的數(shù)量在減少（外部威脅）=為年長的成人開發(fā)新的產(chǎn)品低落的員工士氣（內(nèi)部劣勢）+強有力的工會活動（外部威脅）=推出新的員工福利一攬子計劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇招商銀行的SWOT分析優(yōu)勢1.相當規(guī)模和實力的銀行5.高美譽度的品牌2.中國領(lǐng)先的零售銀行6.電子銀行平臺3.高速發(fā)展非利息收入業(yè)務(wù)7.審慎的風險管理內(nèi)部控制4.有效的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)8.有效的公司治理機會1.企業(yè)經(jīng)營活動增加2.個人財富增加3.大量非利息業(yè)務(wù)獲批準4.海外經(jīng)營、投資和融資5.金融從業(yè)人員數(shù)量激增6.信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用7.進入其他相關(guān)金融領(lǐng)域8.地理廣度深度迅速擴張威脅1.信貸環(huán)境緊縮2.零售市場飽和度提高3.利率管制放松4.監(jiān)管和金融標準嚴格5.外資和其他機構(gòu)參與6.地方銀行的興起7.國有商行的穩(wěn)定地位8.國際形勢不穩(wěn)定劣勢1.企業(yè)貸款行業(yè)集中度高5.歷史遺留問題致使損失2.個人貸款的高信用風險6.對新興業(yè)務(wù)不熟悉3.資本規(guī)模不足7.客戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不強4.地域集中，網(wǎng)點不足8.相同業(yè)務(wù)無價格競爭力增加投入，進一步促進零售業(yè)務(wù)的發(fā)展（S2，O2）吸納有經(jīng)驗的從業(yè)人員，并積極人才儲備，打造專業(yè)化團隊（S5，S8，O3，O4，O5）加快多種業(yè)務(wù)的擴張，重點發(fā)展高利潤率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）支持信息平臺在銀行間業(yè)務(wù)往來和客戶服務(wù)的開發(fā)和應(yīng)用（S6，O6，O7）深耕細做的渠道建設(shè)，擴大沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢（S4，S5，S7，O8）海外并購專業(yè)化銀行或金融機構(gòu)（S1，S8，O4，O7）跨國經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）為原有客戶群體提供多元化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，增加業(yè)務(wù)種類（S4，S5，O3，O7）進行合規(guī)化處理，舊業(yè)務(wù)單元機制的重新設(shè)計和問題清理（W5，T4）將公司業(yè)務(wù)發(fā)展重點從存貸款轉(zhuǎn)移到非利息收入（W1，T1，T3）開發(fā)新的零售市場（W2，W7，T2）在原有零售市場的加深服務(wù)內(nèi)容，提升服務(wù)質(zhì)量（W2，T2）原有核心業(yè)務(wù)的鞏固，有選擇性地進入不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（W3，W6，T5，T7）原有市場的鞏固，謹慎選擇新市場的開發(fā)（W3，W4，T6，T7，T8）開發(fā)公司新市場，著重擴大市場份額和客戶數(shù)量（W4，W5，W6，T5，T6，T7，T8）多元化零售銀行業(yè)務(wù)種類，開發(fā)新產(chǎn)品（S2，S3，T2）加快非利息收入業(yè)務(wù)的發(fā)展，以質(zhì)取勝，樹立服務(wù)品牌（S3，S5，T3）戰(zhàn)略型放棄可能存在頑強競爭對手的未開發(fā)地域市場（S1，S5，T6）優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，確保核心客戶和業(yè)務(wù)的收入與市場份額的增長（S1，S2，S5，S6，T5，T7）確定優(yōu)勢業(yè)務(wù)和高利潤率業(yè)務(wù)，重點發(fā)展具有良好發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)組群（S2，S3，S5，T5，T6，T7）謹慎選擇海外擴張路線（S1，T8）進一步修正組織機構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)單元內(nèi)部機制，提高盈利能力和客戶服務(wù)水平（S5，S8，T5，T6，T7）統(tǒng)一風險管理機構(gòu)的和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部更合規(guī)的控制（S7，S8，T4）增加其他行業(yè)尤其是新興行業(yè)客戶貸款，科學化定制化審核標準（W1，O1）增加信用卡發(fā)放和額度，嚴格房貸車貸，加強個人用戶理財和增值服務(wù)，增加業(yè)務(wù)種類（W2，W7，W8，O2）海外上市融資，擴大資本規(guī)模（W3，O4）大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域，加設(shè)網(wǎng)點，緊密渠道建設(shè)（W4，W7，O8）從海外或相關(guān)金融機構(gòu)吸納有經(jīng)驗的從業(yè)人員，充實新業(yè)務(wù)部門（W6，O3，O5，O7）嚴格內(nèi)控，提高風險管理和問題處理能力（W1，W2，W5，O5，O6）對舊業(yè)務(wù)更新組織內(nèi)機制和流程，解決歷史遺留問題（W5，W8，O5，O6）戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇SWOT矩陣----中國中藥產(chǎn)業(yè)SWOT分析及戰(zhàn)略矩陣優(yōu)勢~S劣勢~W機會~O威脅~T1、經(jīng)濟全球化及中國加入WTO

2、三個觀（發(fā)展，消費，醫(yī)療保?。┳兓?/p>

3、現(xiàn)代（生命，細胞，免疫等）科學的發(fā)展

4、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展

5、中國和世界經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展

6、人民生活水平提高對健康需求的要求

7、人類人口學和疾病譜的變化

8、對醫(yī)藥重視程度的提高

9、回歸自然的潮流和保健品等健康新需求

1、貿(mào)易壁壘特別是綠色壁壘

2、文化障礙

3、國外植物藥和生物制藥的快速發(fā)展

4、標準規(guī)范的差異

5、國際上有關(guān)法律和制度障礙

6、競爭對手的發(fā)展與戰(zhàn)略提升

7、中外社會保障制度對中醫(yī)藥接納不足

8、有些國家制訂針對中國的中藥發(fā)展戰(zhàn)略

1、中藥現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)推進戰(zhàn)略

2、出臺支持中醫(yī)發(fā)展的政策（如中醫(yī)進入健康保障和保險、社區(qū)醫(yī)療服務(wù)，解決看病貴、難的問題）

3、中藥的現(xiàn)代化和國際化

4、支持中藥現(xiàn)代化的政策措施

5、作為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)來發(fā)展

6、產(chǎn)業(yè)區(qū)域發(fā)展（跨地區(qū)、跨岸、跨國合作）

7、中藥大健康產(chǎn)業(yè)

8、涵蓋農(nóng)工商知的大中藥產(chǎn)業(yè)

9、為人類健康貢獻同時實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標

10、綠色中藥戰(zhàn)略

SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1、綠色戰(zhàn)略與國際市場開拓

2、中醫(yī)藥文化的國際交流和發(fā)展

3、中醫(yī)藥特色與生物技術(shù)等先進技術(shù)結(jié)合

4、推動中藥產(chǎn)業(yè)國內(nèi)外制度和法律環(huán)境改善

5、現(xiàn)代化與國際化、優(yōu)勢與創(chuàng)新提升中藥產(chǎn)業(yè)競爭力

6、中藥產(chǎn)業(yè)的國際競爭與國際聯(lián)盟戰(zhàn)略

7、保護中藥材資源

1、標準規(guī)范不健全

2、管理體制不順

3、競爭力強的企業(yè)少

4、國家未從戰(zhàn)略角度支持中醫(yī)藥發(fā)展

5、基礎(chǔ)研究工作落后

6、知識產(chǎn)權(quán)保護不力

7、適合中藥藥現(xiàn)代化的人才不足

8、市場秩序有待規(guī)范

9、中藥企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度與有待建立和完善

1、從國家角度考試中藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

2、健全符合中醫(yī)藥特點又被世界所接受的標準體系

3、改善產(chǎn)業(yè)國際化經(jīng)營的環(huán)境，培育跨國公司

4、改革管理體制，適應(yīng)全球化現(xiàn)代化要求

5、加強基礎(chǔ)研究工作，適應(yīng)全球化和三觀的變化

6、創(chuàng)新管理和知識產(chǎn)權(quán)保護

7、加速中藥現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)

8、中藥企業(yè)的信息化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)

1、博大的中醫(yī)藥理論和數(shù)千年積累的實踐經(jīng)驗

2、豐厚的中醫(yī)藥文化底蘊基礎(chǔ)

3、中醫(yī)的發(fā)展和中醫(yī)藥人才優(yōu)勢

4、豐富的中藥材資源

5、中藥產(chǎn)業(yè)已形成了相當基礎(chǔ)

6、國家和一些地方政府對中藥的重視

7、國內(nèi)現(xiàn)實和潛在的中藥市場

8、中藥現(xiàn)代化已取得相當成效，技術(shù)進步迅速

9、中醫(yī)理論指導下保健品、食品和化妝品興起

10、中醫(yī)藥的自主知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢

1、建立中藥產(chǎn)業(yè)質(zhì)量標準化建設(shè)進程的時間表

2、改革中藥發(fā)展的制度環(huán)境

3、規(guī)范中藥市場秩序

4、培養(yǎng)中藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化和國際化人才

5、標準化與知識產(chǎn)權(quán)的結(jié)合

6、加速體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

7、支持中藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展

戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇SPACE矩陣(strategicpositionandactionevaluation)-6-5-4-3-2-10123456+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6進?。菏袌鰸B透，市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，一體化戰(zhàn)略，集中多元化、混和多元化戰(zhàn)略競爭：后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、合資戰(zhàn)略防御：緊縮戰(zhàn)略，剝離戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略，集中多元化戰(zhàn)略保守：市場滲透，市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)CAFSESIS戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇內(nèi)、外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金退出市場的方便性業(yè)務(wù)風險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇評價步驟分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。1對FS和IS軸變量給予+1（最差）到+6（最好）的評分；對ES和CA軸變量給予-1（最好）到-6（最差）的評分2分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)3將CA和IS的平均分數(shù)相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數(shù)相加，并在Y軸上標示出來4SPACE矩陣中自原點至X、Y軸交叉點畫一條向量，它所在的象限表明了可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型

5戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇分析評價舉例評分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益43433.5償債能力22232.25現(xiàn)金流動34333.25退出市場23232.5業(yè)務(wù)風險45444.25合計15.75評分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)競爭優(yōu)勢（CA）市場份額-3-3-2-2-2.5產(chǎn)品質(zhì)量-2-3-2-3-2.5用戶忠誠-3-3-4-4-3.5專有技術(shù)-5-5-5-4-4.75控制-5-6-6-5-5.5合計-18.75評分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)環(huán)境穩(wěn)定性（ES）競爭壓力-4-3-4-4-3.75進入障礙-3-3-2-2-2.5需求彈性-2-3-3-3-2.75通貨膨脹-1-1-1-1-1技術(shù)變化-1-2-2-2-1.75合計-11.75評分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）資金密集55544.75財務(wù)穩(wěn)定45454.5增長潛力56555.25利潤潛力55555技術(shù)訣竅45454.5合計24戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇結(jié)論FS平均值：15.75/5=3.15CA平均值：-18.75/5=-3.75ES平均值：-11.75/5=-2.35IS平均值：24/5=4.8X軸：4.8-3.75=1.05Y軸：3.15-2.35=0.8戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇波士頓咨詢集團矩陣波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup)矩陣以市場分額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個維度描述各事業(yè)部的差異又稱為市場增長—市場占有率矩陣，主要用來分析多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種分析工具BCG矩陣的X軸表示相對市場分額，為一個事業(yè)部在其所在產(chǎn)業(yè)擁有的市場分額與該產(chǎn)業(yè)最大的競爭對手擁有的市場分額的比值，其中位值通常設(shè)定為0.5。BCG矩陣的Y軸代表整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長率，通常以百分比表示，中位值為0.0，百分比范圍通常為-20%到20%戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇BCG矩陣每一個圓圈代表一個獨立的事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)收入占公司全部收入的比例成正比。陰影部分表明該業(yè)務(wù)單元所創(chuàng)造的利潤占公司全部利潤的比例相對市場分額高1.0中0.50低0.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率（%）高+20中0低-20問號I明星II金牛III瘦狗IV戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇四類業(yè)務(wù)問號(questionmarks)：處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相對市場分額較低。通常，這類產(chǎn)品的現(xiàn)金需求量大而現(xiàn)金創(chuàng)造能力差。之所以成為問題，是因為公司必須在決定通過采用強化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來扶植他們或者將其出售之間做出抉擇明星（stars):表明該產(chǎn)品正處于能夠長期增長和獲利時期。業(yè)務(wù)在高速增長產(chǎn)業(yè)中，且相對市場分額很高。該產(chǎn)品需要得到大量投資以便保持或加強其在市場上具有的主導地位。該類產(chǎn)品可以采用前向、后向、水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及合資戰(zhàn)略等金牛（cashcows):該產(chǎn)品相對市場分額較高，但在低增長產(chǎn)業(yè)中進行競爭。其帶來的現(xiàn)金收入超過所需要的現(xiàn)金投入。該產(chǎn)品應(yīng)有效管理，以求盡可能長時期地保持其強勢地位。產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略可有利于提高處于強勢地位的金牛產(chǎn)品的吸引力。但當金牛轉(zhuǎn)處弱勢時，企業(yè)應(yīng)當考慮采用收縮或剝離戰(zhàn)略瘦狗（dogs):該產(chǎn)品相對市場分額較低，且在低增長或零增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。往往是企業(yè)進行清算、剝離或通過收縮而被削減的對象。如果該產(chǎn)品首次淪為瘦狗，收縮戰(zhàn)略可能是最佳選擇。因為在大規(guī)模的資產(chǎn)和成本削減后，許多瘦狗業(yè)務(wù)往往又獲得了新的生命力，成為富有活力的贏利部門戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇四個SBA的特點業(yè)務(wù)類別

市場戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)金明星擴大或保持高

高接近于0金牛保持高低大正數(shù)問號擴大利用或退出低低很高回收大負數(shù)小正數(shù)瘦狗利用或退出低回收小正數(shù)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇BCG法應(yīng)用舉例分部銷售%利潤%市場份額增長率16000037100003980+152400002450002040+10340000242000810+14200001280003160-2055000250025-10總和1650010025500100+20–201.0.500.039%20%2%8%31%戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇波士頓矩陣的理想環(huán)通常來說，各業(yè)務(wù)可能按照逆時針方向轉(zhuǎn)變，極少數(shù)情況會出現(xiàn)順時針轉(zhuǎn)變相對市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)問號業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位相對市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)難點業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇IE矩陣分析法內(nèi)部—外部分析法”簡稱IE矩陣分析法，用于檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，也稱為組合矩陣橫坐標：IFE的評分或加權(quán)評分；縱坐標：EFE的評分或加權(quán)評分ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ1.0~1.991.02.0~2.992.03.0~3.993.04.0低中高EFE加權(quán)總評分1.03.02.03.0~3.992.0~2.991.0~1.99強中弱IFE加權(quán)總評分增長和建立堅持和保持收獲和剝離戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇不同區(qū)域的戰(zhàn)略選擇處于增長和建立的區(qū)域加強型戰(zhàn)略——市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略——后向一體化、前向一體化和橫向一體化處于堅持和保持的區(qū)域宜采取戰(zhàn)略——市場滲透和市場開發(fā)處于收獲和剝離的區(qū)域宜采取戰(zhàn)略——收縮型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略ⅡⅦⅣⅢⅠⅤⅨⅧⅥ戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇IE應(yīng)用實例分布銷售額銷售百分比利潤利潤百分比IEF評分EFE評分110025.01050.03.63.2220050.0525.02.13.535012.5420.03.12.145012.515.01.82.5合計400100.020100.0強弱中1.0~1.992.0~2.993.0~4.0EFE總加權(quán)評分IEF總加權(quán)評分1.02.03.04.0高3.0~4.0中2.0~2.99低1.0~1.994.03.02.01.0業(yè)務(wù)150%業(yè)務(wù)225%業(yè)務(wù)320%業(yè)務(wù)45%戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇聯(lián)想集團的IE分析分部銷售/億美元銷售百分比/%盈利/億美元盈利百分比/%IFE評分EFE評分筆記本業(yè)務(wù)98593.05613.202.90臺式電腦業(yè)務(wù)58351.25252.902.90移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)530.5103.53.10外設(shè)業(yè)務(wù)3.320.242.52.2手機業(yè)務(wù)1.71001.81.9總計1661005100

戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇大戰(zhàn)略模型基于競爭地位和市場增長，對各種戰(zhàn)略進行綜合強競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢市場增長迅速象限Ⅰ

1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中化多元經(jīng)營象限Ⅱ1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限Ⅲ

1、收縮2、集中化多元經(jīng)營3、橫向多元經(jīng)營4、混合式多元經(jīng)營5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限Ⅳ1、集中化多元經(jīng)營2、橫向多元經(jīng)營3、混合式多元經(jīng)營4、合資經(jīng)營戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇定量戰(zhàn)計劃矩陣簡稱QSPM矩陣QSPM矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力作出評價從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度同時也是一種使戰(zhàn)略制定者根據(jù)先前分析的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素（EFE、IFE）來客觀評價備選方案的工具戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇評價步驟在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中確定每一組備選方案的吸引力分數(shù)（attractivenessscores,AS），根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分計算吸引力總分（totalattractivenessscores,TAS），吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重、評分與吸引力評分三者的乘積。即：TAS=權(quán)重＊AS計算吸引力總分和。它是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得。分數(shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力1.0總計…劣勢…優(yōu)勢…威脅…機會TASASTASASTASASTASAS戰(zhàn)略…戰(zhàn)略3戰(zhàn)略2戰(zhàn)略1權(quán)重關(guān)鍵因素戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇以福特公司為案例——機會關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要新興市場的投入加強成本控制權(quán)重ASTASASTAS機會1.電子商務(wù)的興起0.0730.2130.212.市場全球化0.0630.1820.123.高速公司建設(shè)0.0520.1020.104.人口爆炸0.0640.2410.065.消費習慣0.1020.2030.306.全球經(jīng)濟融合0.0130.0320.02戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇以福特公司為案例——威脅關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要新興市場的投入加強成本控制權(quán)重ASTASASTAS威脅1.行業(yè)競爭0.0840.3240.322.美國經(jīng)濟疲軟0.0330.0930.093.并購成本及風險0.0530.1520.104.政治及軍事因素0.0430.1210.045.替代產(chǎn)品0.0210.0230.066.利潤空間0.0320.0630.09戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇以福特公司為案例——優(yōu)勢關(guān)鍵