華為戰(zhàn)略管理

華為戰(zhàn)略管理2024/3/23華為戰(zhàn)略管理一、中華有為任正非出身于一個(gè)鄉(xiāng)村教師家庭，1982年從部隊(duì)專業(yè)到深圳，在南油工作兩年后開(kāi)了一家電子公司，后因受騙而倒閉。1988年，任正非在找不到工作的情況下才被迫創(chuàng)立華為。創(chuàng)業(yè)之初幾乎兩手空空，2萬(wàn)元起家。當(dāng)他在幾間小屋里做電話交換機(jī)代理時(shí)，就把華為定位在“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。公司起名“華為”的含義是希望“中華有為”。華為戰(zhàn)略管理一、中華有為2004年，實(shí)現(xiàn)銷售額462億元，其中海外銷售達(dá)到22.8億美元，上繳稅收35億。

1999-2004年華為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

華為戰(zhàn)略管理一、中華有為目前，華為在全球建立了50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其中在全球有5個(gè)研究所，分別設(shè)在美國(guó)硅谷、美國(guó)達(dá)拉斯、瑞典、印度、俄羅斯，其3G等產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了全球同步開(kāi)發(fā)。各類產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，包括德國(guó)、西班牙、法國(guó)、英國(guó)、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國(guó)、泰國(guó)、沙特、埃及、新加坡等。目前，華為交換接入產(chǎn)品連續(xù)3年居全球第一，NGN系統(tǒng)全球第一，市場(chǎng)占有率18%，ADSL居全球第二，光網(wǎng)絡(luò)為亞太第一、世界第二。華為戰(zhàn)略管理一、中華有為

產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)家和地區(qū)數(shù)光網(wǎng)絡(luò)59交換機(jī)/接入網(wǎng)54數(shù)據(jù)通信66移動(dòng)通信56業(yè)務(wù)與軟件28

華為戰(zhàn)略管理一、中華有為

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式：“高技術(shù)+低成本”有外電這樣評(píng)論說(shuō)，來(lái)自中國(guó)的華為，代表了一種全新的商業(yè)模式?！斑@種模式更有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，就如同當(dāng)年豐田汽車進(jìn)入美國(guó)時(shí)，豐田模式相對(duì)于福特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。以低成本為基礎(chǔ)的高端產(chǎn)品核心技術(shù)的突破，是沖擊美國(guó)、歐洲等高端市場(chǎng)的“殺招”。

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式（一）高科技1992年，華為開(kāi)始自己生產(chǎn)交換機(jī)，銷售額達(dá)到1個(gè)億，那一年華為有了100多名員工。從程控交換機(jī)到路由器、接入服務(wù)器等。華為雖然賺了一點(diǎn)錢，但任正非發(fā)現(xiàn)“由于沒(méi)有掌握核心技術(shù)，華為賺的錢只有國(guó)外同行業(yè)的1/5—1/10”。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)局面將最終導(dǎo)致華為在市場(chǎng)上無(wú)法立足和生存。華為不愿意永遠(yuǎn)跟在市場(chǎng)的后面。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式

1、凈利潤(rùn)占銷售額的10%

任正非發(fā)現(xiàn)：“只有掌握核心技術(shù)的企業(yè)才能取得高于10%的利潤(rùn)率”。為此他提出：“對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命”?！袄脡簭?qiáng)原理形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤(rùn)空間的擴(kuò)大，技術(shù)的領(lǐng)先才能帶來(lái)機(jī)會(huì)和利潤(rùn)。華為的目標(biāo)是把技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力去贏得超過(guò)10%的制造業(yè)利潤(rùn)率。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式2、研發(fā)費(fèi)用占銷售額的10%為了實(shí)現(xiàn)10%的利潤(rùn)率，華為必須做到另外一個(gè)10%，即投入的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用要占銷售額的10%。2003年華為的銷售額317億，而華為的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用高達(dá)31.8億。任正非認(rèn)為：“只有資金、人才的高投入，才有技術(shù)、產(chǎn)品的高產(chǎn)出”。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式華為將每年銷售額的10%以上作為科研投入。04年華為員工達(dá)到30000余人（其中外籍員工3400人），其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷。從事產(chǎn)品研發(fā)的科研人員超過(guò)10000人。截止2004年，華為累計(jì)申請(qǐng)專利、商標(biāo)總量4000多件，專利申請(qǐng)連年高于100％增長(zhǎng)，年度專利申請(qǐng)量突破1000件。成為發(fā)展中國(guó)家申請(qǐng)PCT國(guó)際專利最多的公司之一。華為標(biāo)志、“華為”、“HUAWEI”經(jīng)國(guó)家工商總局認(rèn)定為“馳名商標(biāo)”，在170多個(gè)巴黎公約成員國(guó)和140多個(gè)WTO成員國(guó)內(nèi)享受特別保護(hù)。

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)榮獲2001年度國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)

SBS2500光同步傳輸系統(tǒng)榮獲2001年度國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)二等獎(jiǎng)SmartAXMA5100系列寬帶接入產(chǎn)品獲2002年度深圳市科技進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)，廣東省科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)STM-64MADM光傳輸系統(tǒng)榮獲2003年國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式華為推出的“iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)”稱為世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家；華為“10GSDH”是世界少數(shù)能生產(chǎn)這種設(shè)備的廠家；華為已與世界同步推出了“城域光傳輸網(wǎng)”；從波分復(fù)用產(chǎn)品到光連接設(shè)備華為全套光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品都達(dá)到了世界領(lǐng)先水平。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式獲得國(guó)際認(rèn)可：華為已加入幾十個(gè)各類國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織和協(xié)議，已成為ITU-T、R、D三個(gè)部門的核心成員。ITU-T（國(guó)際電聯(lián)電信部門）

ITU-R（國(guó)際電聯(lián)無(wú)線部門）

ITU-D（國(guó)際電聯(lián)發(fā)展部門）

ETSI(歐洲電信標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì))

IEEE

SA(國(guó)家電氣電子工程師協(xié)會(huì))

IETF（internet協(xié)議）

3GPP（第三代移動(dòng)通信）

3GPP2（第三代移動(dòng)通信）

TD-SCDMAForum

SDR(軟件無(wú)線電技術(shù)論壇)TIA（美國(guó)通信工業(yè)協(xié)會(huì)）PTC（亞太電信聯(lián)盟）MPLSForum，ISC，OIF，TeleManagementForum……華為戰(zhàn)略管理二、華為模式（二）低成本華為的研發(fā)人員，拿到的工資是歐美國(guó)家同類人員的1/5到1/4。比如，智能網(wǎng)國(guó)內(nèi)6元人民幣，國(guó)外15美元到40美元一線。價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)自低成本?？傮w來(lái)說(shuō)，華為路由器和交換機(jī)等產(chǎn)品的成本比北電網(wǎng)絡(luò)、郎訊和思科等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低20-40%。這就是華為的優(yōu)勢(shì)。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式2003年1月思科公司狀告華為一案就是在這種背景下發(fā)生的。目前，華為在中國(guó)高端路由器市場(chǎng)的排名第二。思科已用并購(gòu)等手段戰(zhàn)勝了三代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代則是電信巨人朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。而在2002年，思科CEO錢伯斯稱，華為是思科全球范圍內(nèi)的第四代對(duì)手。

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式思科CEO錢伯斯說(shuō)：“在今后幾年里，思科只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就是華為。”

華為戰(zhàn)略管理三、華為精神（三）屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)其實(shí)，光有“高技術(shù)低成本的產(chǎn)品”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要?jiǎng)e人認(rèn)識(shí)和接受它。建立海外品牌和信任的過(guò)程是艱難的，華為對(duì)此深有體會(huì)，也備嘗艱辛。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義”。華為早在1996年就開(kāi)始有步驟地拓展國(guó)際市場(chǎng)，但是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”。那時(shí)，海外的運(yùn)營(yíng)商根本不了解華為，不理解中國(guó)也有高科技公司能開(kāi)發(fā)世界先進(jìn)的電信設(shè)備，在項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)甚至連邀標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。華為戰(zhàn)略管理三、華為精神1999年，華為進(jìn)入泰國(guó)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商對(duì)華為基本沒(méi)有什么了解，更談不上認(rèn)同感。華為發(fā)現(xiàn)移動(dòng)預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)在泰國(guó)大有市場(chǎng)，于是將其“移動(dòng)智能網(wǎng)”產(chǎn)品推薦給泰國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商AIS?？蛻粼趯⑿艑⒁芍写饝?yīng)試一試，并給出了嚴(yán)格的時(shí)間要求：“一個(gè)半月不能成功開(kāi)通，就要求全部撤換華為的設(shè)備”。華為按質(zhì)按量按期開(kāi)通了設(shè)備，而且以自己在中國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，幫助客戶建立商業(yè)模式。結(jié)果，AIS在短短幾個(gè)月中就收回了全部投資，其后的幾年，預(yù)付話費(fèi)的移動(dòng)通訊服務(wù)成為泰國(guó)電信業(yè)增長(zhǎng)最快的一塊，AIS成為泰國(guó)實(shí)力最強(qiáng)、用戶最多的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商之一。華為戰(zhàn)略管理三、華為精神但華為以堅(jiān)韌不拔、百折不撓的勇氣度過(guò)了最初的艱難。比如俄羅斯市場(chǎng)，華為和其他中國(guó)公司在上世紀(jì)90年代初陸續(xù)進(jìn)入，但只有華為堅(jiān)持下來(lái)。起初俄羅斯人根本看不起中國(guó)的產(chǎn)品和技術(shù)，尤其是在通信領(lǐng)域。通過(guò)華為百折不撓的努力，現(xiàn)在俄羅斯已成為華為最大的海外收益市場(chǎng)之一。03年華為在該國(guó)的銷售超過(guò)了2.5億美元，并成為東歐獨(dú)聯(lián)體地區(qū)最主要的電信設(shè)備供應(yīng)商之一。

華為戰(zhàn)略管理三、華為精神

華為的成功靠什么？多年在華為工作的元老和一些關(guān)注華為發(fā)展的專家有著共識(shí)：華為的成功至少包含了兩個(gè)最重要的因素：企業(yè)管理方式全員持股機(jī)制

華為戰(zhàn)略管理三、華為精神1、企業(yè)管理方式華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名。軍人出身的任正非以對(duì)中國(guó)國(guó)情的深刻了解以及個(gè)人杰出的演講與管理才能，在華為營(yíng)造出一種近乎于神靈崇拜的氛圍。任正非制造了一系列具有“哲理、煽情、危機(jī)感、使命感”的文章和演講：《華為基本法》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國(guó)之春》。華為戰(zhàn)略管理三、華為精神一位從華為出來(lái)的員工說(shuō)：“當(dāng)時(shí)在華為就是沉浸在那種氛圍里，像被洗過(guò)腦一樣，工作壓力大、經(jīng)常加班又使得很少有時(shí)間想別的東西。其實(shí)，跳出來(lái)到一個(gè)相對(duì)透明的企業(yè)里看一看，覺(jué)得那時(shí)的思想甚至有些可笑”。華為的管理完全采用軍事化手段，軍人出身的任正非要用軍事化打造員工的意志、品質(zhì)和鐵的紀(jì)律。華為戰(zhàn)略管理三、華為精神2、全員持股機(jī)制華為一直推行一種所謂的“內(nèi)部全員持股”制度，任正非對(duì)此的解釋是要每個(gè)員工都擁有股份，即“華為是每一個(gè)員工的華為”。任正非利用這一機(jī)制調(diào)教出一群兇猛的、血性的土狼，迅速攻占對(duì)手的陣地，搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額。任正非說(shuō)：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)”。華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動(dòng)“冬天是一定會(huì)到來(lái)的”，華為當(dāng)家人任正非早在著名的《華為的冬天》一文中就發(fā)出過(guò)敏感者的預(yù)言。股權(quán)梳理不順，華為的冬天果然在2003這個(gè)“非典”型的春天里提前降臨了。

2001年2月，新年剛過(guò)，華為與愛(ài)默生電氣簽下秘密協(xié)議，將其發(fā)展不錯(cuò)的非核心業(yè)務(wù)華為電氣以65億元人民幣的天價(jià)賣給全球電大氣大王愛(ài)默生，并改名為安圣電氣。華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動(dòng)財(cái)大氣粗的愛(ài)默生看中了華為電氣的一幫精英員工，為了防止華為僅賣一個(gè)空殼給自己，因此，協(xié)議約定華為電氣所有員工在四年內(nèi)必須保持穩(wěn)定。在理清華為電氣員工股權(quán)時(shí)，華為最初提出以1:1兌現(xiàn)，結(jié)果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強(qiáng)烈反對(duì)。華為電氣員工全體行動(dòng)，提出按l:7的兌現(xiàn)條件，雙方幾經(jīng)交涉，最后的結(jié)果是以1:4的比例在四年內(nèi)逐步兌現(xiàn)。

華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動(dòng)消息一出，令所有的華為員工羨慕嫉妒、同時(shí)議論紛紛，尤其是一些當(dāng)初嫌華為電氣不好，想辦法調(diào)到總公司的員工更是懊悔不已。而一些離開(kāi)華為的創(chuàng)業(yè)元老更是為自己只能按1:1的比例兌現(xiàn)股份而感到氣憤難平。

華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動(dòng)1、劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。2002年1月，劉以華為研發(fā)部副總裁身份離開(kāi)公司，華為方面按照1999年劉持有的股數(shù)354萬(wàn)股以1:1的比例退股，結(jié)算給劉的現(xiàn)金是354萬(wàn)元。如果按公司上年末相應(yīng)股權(quán)的賬面凈資產(chǎn)計(jì)算”，劉離開(kāi)時(shí)華為每股凈資產(chǎn)為3.28元，據(jù)此他認(rèn)為自己應(yīng)得到的股票回購(gòu)款應(yīng)為1200多萬(wàn)元。2、黃燦，華為的另一位創(chuàng)業(yè)元老，以股權(quán)兌現(xiàn)不公狀告華為。2001年，黃燦離開(kāi)華為時(shí)的身份是國(guó)際營(yíng)銷部副總裁，持有華為股權(quán)294.98萬(wàn)股。黃燦在起訴狀中要求華為按照權(quán)益法補(bǔ)償自己股份回購(gòu)款2063.4萬(wàn)元。華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動(dòng)

3、華為前員工王志駿、劉寧、秦學(xué)軍等人于2001年離開(kāi)華為，后加入華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—UT斯達(dá)康門下。2002年11月19日，華為以“盜竊商業(yè)秘密”、“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”為由將他們告上法庭。兩天后，王志駿、劉寧和秦學(xué)軍先后被捕。此事激怒了UT斯達(dá)康”，UT公司決定出錢支持所有從華為跳槽到UT斯達(dá)康的員工回來(lái)與華為打股權(quán)官司。由此，長(zhǎng)期蒙著神秘面紗的華為股權(quán)結(jié)構(gòu)從此被撕開(kāi)冰山一角。華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣法律專家認(rèn)為：華為一案將很多企業(yè)不規(guī)范的內(nèi)部員工持股問(wèn)題暴露了出來(lái)，華為員工持股計(jì)劃不規(guī)范、缺乏最起碼的公開(kāi)性和透明度，具有管理者的“獨(dú)裁、專斷色彩”，注定給員工股權(quán)兌現(xiàn)時(shí)帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)、道德和法律風(fēng)險(xiǎn)。那么，華為的“全員持股制度”究竟不規(guī)范在什么地方呢？華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣1、沒(méi)有持股憑證

華為的持股原則是：“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。1999年后改為：“入股自愿、遵守管理”。員工購(gòu)買股票時(shí)，公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。員工交完購(gòu)股款后拿不到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下自己的股權(quán)數(shù)。華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣2、神秘的“X”

關(guān)于股份回購(gòu)價(jià)值計(jì)算，1999年后的公式：回購(gòu)價(jià)＝購(gòu)買價(jià)（1+X%×月/12）公式中X指公司董事會(huì)確定的利潤(rùn)率，月指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份。事實(shí)表明，員工在離開(kāi)華為時(shí)，股份回購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)各不相同：黃燦2001年離職時(shí)是以X＝5計(jì)算，實(shí)際上這個(gè)利潤(rùn)率只相當(dāng)于當(dāng)年的銀行存款利率；劉平2002年1月離職時(shí)是按1:1兌現(xiàn)；而隨后在2002年3-4月份離職的員工則可以按1:2.64的比例兌現(xiàn)；華為電氣全體員工則按1:4的比例兌現(xiàn)。

華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣3、股東大會(huì)成擺設(shè)華為雖然也定期召開(kāi)股東大會(huì)，但有名無(wú)實(shí)，大會(huì)以行政命令手段代替股東大會(huì)決議。股東代表在股東大會(huì)上得不到任何有價(jià)值的公司信息，只是按照領(lǐng)導(dǎo)的意志、任正非的意志行事。華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣4、華為的股權(quán)究竟屬于誰(shuí)？股權(quán)問(wèn)題之所以令人疑心叢生，除了股權(quán)兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不清、且時(shí)時(shí)變更等問(wèn)題之外，更為關(guān)鍵的是華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，員工不知道華為的股權(quán)究竟屬于誰(shuí)？華為的股份實(shí)際上有相當(dāng)一部分是華為為開(kāi)拓市場(chǎng)而拉攏進(jìn)來(lái)的各地電信管理局與華為成立的合資子公司的股份，其中有100多家地方郵電部門的上萬(wàn)“郵電職工”的股份。這一部分的關(guān)系與內(nèi)涵更是“剪不斷，理還亂”，詳情只有任正非本人清楚。華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣

華為戰(zhàn)略管理六、股權(quán)改革作為以創(chuàng)新、探索精神著稱的華為公司并不是沒(méi)有看到自己股權(quán)制度的缺陷?，F(xiàn)在任正非不得不違背諾言，開(kāi)始和股票打交道。實(shí)際上，近年來(lái)華為也在逐漸做出一些努力梳理股權(quán)關(guān)系的行動(dòng)。

華為戰(zhàn)略管理六、股權(quán)改革

1、要給高盛點(diǎn)顏色看看2001年，國(guó)際大投行高盛以財(cái)務(wù)顧問(wèn)身份進(jìn)入華為，華為準(zhǔn)備上市消息傳出，后因華為內(nèi)部股權(quán)錯(cuò)綜復(fù)雜而未能推動(dòng)進(jìn)行。高盛當(dāng)時(shí)將華為總資產(chǎn)評(píng)估為104億美元，其中任正非個(gè)人占5億美元。華為戰(zhàn)略管理六、股權(quán)改革這一消息使得任正非非常生氣，據(jù)說(shuō)，任一怒之下甚至想到法庭上給高盛點(diǎn)顏色看看，最終雙方合作告吹。“穿著發(fā)皺的襯衣，身上可能還有墨跡，一大清早就在深南大道上活動(dòng)，外人絕對(duì)不會(huì)想到這位就是大名鼎鼎的華為總裁。”這是一位內(nèi)部員工眼中的任正非。華為戰(zhàn)略管理六、股權(quán)改革

2、“虛擬持股權(quán)”計(jì)劃2002年，摩根士坦利進(jìn)入華為，