寶潔中國營銷否定之否定

寶潔中國營銷否定之否定在“寶潔2005計(jì)劃”實(shí)施中，寶潔公司與分銷商一起經(jīng)歷了深刻的變革。但變革不可避免地帶來了震蕩和陣痛。AP2005“馴商”計(jì)劃淡出：寶潔中國營銷否定之否定“寶潔分銷商2005計(jì)劃”的核心，是試圖將多級代理商馴服、簡化并一手掌控，但遭遇抵抗，寶潔轉(zhuǎn)而扶持大代理商清場。2005“馴商”計(jì)劃淡出：寶潔中國營銷否定之否定本報(bào)記者周建華北京報(bào)道曾經(jīng)在中國市場上“不可一世”的巨頭寶潔，終于開始俯下身來，傾聽市場和分銷伙伴們的聲音。3月寶潔公司全國各地的分銷商們正風(fēng)塵仆仆地趕來，參加寶潔在這里召開的經(jīng)銷商會議。會上，寶潔公司正式向經(jīng)銷商推介了名為“McSalesModel”的新銷售管理模式。在新模式里，根據(jù)不同類型的銷售渠道，公司要求經(jīng)銷商們按全國統(tǒng)一的模式，對自己公司的組織結(jié)構(gòu)、渠道劃分、銷售代表工作流程及客戶訪問步驟、薪酬體系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。據(jù)悉，“Mc”取義于Mcdonald＇s，意為學(xué)習(xí)“麥當(dāng)勞”全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)模式?！?997年之后，整個(gè)寶潔產(chǎn)品的銷售進(jìn)入一個(gè)低谷。分銷商疲于奔命，所以寶潔對經(jīng)銷商體系很難實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格管理。2002年，寶潔的銷售大為改觀，舊有的銷售體系管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢及各種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，所以現(xiàn)在寶潔又推出了分銷管理的新模式?！币晃徊辉甘鹈膶殱崊^(qū)域分銷商，向記者說出了寶潔“向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)”背后的真正原由。“美式戰(zhàn)法”失效一位曾在寶潔公司從事大型分銷商管理工作的內(nèi)部人士介紹說，1988年至1992年，寶潔公司對分銷商采取的是典型的“推壓”式管理方法———如果分銷商付了款，那么，產(chǎn)品的銷售責(zé)任就轉(zhuǎn)移到了分銷商那里。接下來的產(chǎn)品怎樣銷售、銷售給誰，是分銷商或批發(fā)商考慮的事情。這是寶潔在成熟市場的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，比如在美國市場上與沃爾瑪?shù)摹岸说蕉恕焙献?。然而，這位人士指出，寶潔公司對分銷商采取的這種“推壓”式管理方式，在中國市場上的問題顯而易見，其中最突出的痼疾是“回款難”和“市場覆蓋差”。因?yàn)椋咒N商的持續(xù)訂貨與回款是以產(chǎn)品的最終銷售為基礎(chǔ)的。1990年代中后期，買方市場初步形成。寶潔認(rèn)識到“推壓”式廠商關(guān)系的弊端之后，不斷地尋求改進(jìn)方式。結(jié)果，他們與分銷網(wǎng)絡(luò)的交易關(guān)系演變到了較高的“幫助”式關(guān)系。寶潔認(rèn)識到，只有幫助產(chǎn)品盡快地從分銷商的倉庫中轉(zhuǎn)移到零售店，再從零售店銷售到最終消費(fèi)者手中，才是真正完成了一個(gè)銷售循環(huán)———只有幫助分銷網(wǎng)絡(luò)盡快完成這個(gè)循環(huán)，才能夠真正促進(jìn)寶潔自已的長期穩(wěn)定發(fā)展。據(jù)幾家年銷售額在幾千萬甚至過億元的區(qū)域大型分銷商透露，那時(shí)寶潔幫助分銷商的主要做法有：制定更完善的覆蓋區(qū)域劃分；向分銷商派駐廠商代表協(xié)助銷售；協(xié)助培訓(xùn)分銷商銷售人員；招聘專職市場覆蓋人員，并負(fù)責(zé)其工資獎(jiǎng)金的發(fā)放；為分銷商提供覆蓋服務(wù)費(fèi)，確立14天回款返利3％的回款激勵(lì)系統(tǒng)；協(xié)助分銷商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理，等等。這樣，到1997年前后，寶潔擁有了一個(gè)覆蓋廣闊、“寶潔專有”的三四百家分銷網(wǎng)絡(luò)?！笆а钡姆咒N商由于寶潔在自身產(chǎn)品質(zhì)量、市場宣傳攻勢、以及銷售渠道支持等方面的不斷努力，占領(lǐng)了中國日用化工品市場的半壁江山，成為公認(rèn)的行業(yè)翹楚，寶潔的產(chǎn)品成為了“龍頭產(chǎn)品”。專業(yè)從事營銷渠道管理咨詢的廣州優(yōu)識資訊公司一份研究報(bào)告指出，很多企業(yè)追求“龍頭產(chǎn)品”地位，但這種地位也會給企業(yè)帶來巨大的隱患———“龍頭產(chǎn)品”往往會被多數(shù)零售商“樹立”為價(jià)格“犧牲品”，表明自己商店產(chǎn)品價(jià)格低廉，以此打出“天天平價(jià)”的概念。不幸的是，隨著寶潔的成功，龍頭產(chǎn)品的“副作用”日益成為現(xiàn)實(shí)。上述原寶潔銷售部門的人士指出，1990年代中后期，寶潔產(chǎn)品的“標(biāo)靶”問題日益突出。零售商不斷降價(jià)，隨著分銷鏈層層傳遞，導(dǎo)致普通批發(fā)商、二三級批發(fā)商直至分銷商被迫降低供應(yīng)價(jià)格。最終的結(jié)果是，分銷網(wǎng)絡(luò)從寶潔產(chǎn)品中得到的利潤被越“削”越薄，甚至出現(xiàn)了“利潤危機(jī)”?！暗虄?nèi)損失堤外補(bǔ)”，靠做龍頭產(chǎn)品生意而擴(kuò)大了影響力的大型分銷商們，很快就通過力推獲利空間相對較大的中、小品牌賺取利潤，緩解自身的生存壓力。但是，這大大地分散了分銷商運(yùn)作寶潔產(chǎn)品所需的資金、人力、倉儲運(yùn)輸?shù)荣Y源。1990年代末，據(jù)一位知情人士披露，寶潔公司銷售額的首次下降，以及國內(nèi)二三線品牌的崛起，與這種情形不無關(guān)系?！?005瘦身計(jì)劃”1999年，德克雅各執(zhí)掌寶潔董事長及總裁帥印后，推出了“2005計(jì)劃”。據(jù)一位前寶潔經(jīng)理說，由于當(dāng)時(shí)像家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蛧H連鎖終端以及國內(nèi)一些大型連鎖超市在中國發(fā)展速度很快，寶潔很樂觀地認(rèn)為，中國將來也會像美國那樣，不再存在分銷商這一銷售層次。因此，1999年7月，寶潔中國推出了“寶潔分銷商2005計(jì)劃”，對分銷商進(jìn)行整改。按照“寶潔分銷商2005計(jì)劃”，將削減一些處于邊緣的小分銷商，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商。這樣寶潔可以對分銷商進(jìn)行“緊密控制”，同時(shí)推進(jìn)分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進(jìn)高出、以獲取產(chǎn)品銷售“差價(jià)”為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人角色，向提供市場分銷覆蓋、實(shí)施補(bǔ)貨、保證物流供應(yīng)以及幫助生產(chǎn)商進(jìn)行零售終端店內(nèi)管理和資源爭奪、以服務(wù)傭金為導(dǎo)向的現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。這時(shí)候，寶潔的分銷商將扮演三個(gè)重要角色：一是向其零售和批發(fā)客戶提供寶潔產(chǎn)品的首要供應(yīng)商，二是現(xiàn)代化的分銷儲運(yùn)中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)的潛在供應(yīng)商，三是向中小客戶提供管理服務(wù)的潛在供應(yīng)商。寶潔公司希望“2005計(jì)劃”使自己的分銷商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，建成一個(gè)能將寶潔業(yè)務(wù)的發(fā)展置于優(yōu)先地位的戰(zhàn)略性分銷商網(wǎng)絡(luò)。相關(guān)資料顯示，1999年上半年，寶潔公司將分銷商數(shù)量減少了40％。寶潔將分銷商權(quán)利公開招標(biāo)，以保證分銷商的質(zhì)量，使分銷商更加關(guān)注自己的競爭力。寶潔公司還組建了跨部門的工作組，向分銷商提供財(cái)務(wù)、人事、法律、信息技術(shù)、儲運(yùn)等方面的專業(yè)化指導(dǎo)。自毀長城？在“寶潔2005計(jì)劃”實(shí)施中，寶潔公司與分銷商一起經(jīng)歷了深刻的變革。但變革不可避免地帶來了震蕩和陣痛。據(jù)一位前寶潔人士透露，變革之初，寶潔產(chǎn)品的銷售量曾出現(xiàn)過大幅度的萎縮。他認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因是：作為一個(gè)強(qiáng)勢生產(chǎn)商，寶潔對“2005計(jì)劃”的宣傳解釋不夠，導(dǎo)致各級渠道對該計(jì)劃的遠(yuǎn)景缺乏理解，造成分銷商網(wǎng)絡(luò)忠誠度的下降。大幅度精簡分銷商，引起了部分分銷商的抵觸。在對分銷網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)流程并沒有完全優(yōu)化并進(jìn)而標(biāo)準(zhǔn)化的情況下，寶潔就開始推行分銷商管理一體化信息系統(tǒng)，造成了較大的震蕩。而且，寶潔公司內(nèi)部出現(xiàn)了“重”大型連鎖終端，“輕”分銷商的情緒?！颁N售部門表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工都被抽調(diào)到專門負(fù)責(zé)大型連鎖終端的直供部門去了。”對于分銷商管理一體化信息系統(tǒng)，一位寶潔的東北大經(jīng)銷商則說，“有的業(yè)務(wù)員任務(wù)完不成，只好隨便編一些數(shù)字。例如，在寶潔某個(gè)品牌的銷售中，三個(gè)月出貨才2000多萬元，但由掌上電腦終端傳回的銷售額匯總卻是3000多萬?！绷硪晃唤?jīng)銷商則說，由于當(dāng)時(shí)做寶潔生意不賺錢，以致很多分銷商做不下去，就主動(dòng)放棄了。這種現(xiàn)象在山東、吉林等省尤其突出。在廠商與分銷商溝通問題，一位浙江的分銷商說，“寶潔好像很自信，覺得不太需要聽經(jīng)銷商的意見。”再次熱吻分銷商面對變革中出現(xiàn)的新問題，2000年以后，寶潔中國公司漸漸淡化了“分銷商2005計(jì)劃”，并對某些問題作了一些糾正。寶潔的多位大經(jīng)銷商告訴記者，這種糾正首先在戰(zhàn)略層面上開展。寶潔高層終于“認(rèn)識”到一個(gè)本土營銷人員人人皆知的常識———中國幅員廣大，除了大型城市，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、運(yùn)輸體系尚不健全暢通的中小城鎮(zhèn)二三線市場，仍然離不開經(jīng)銷商。因此寶潔由一度輕視分銷商，轉(zhuǎn)變到既重視大型連鎖終端，又重視發(fā)展分銷商。不過，寶潔的方式已不再是簡單地發(fā)展新的分銷商。一位寶潔的大分銷商說，在聯(lián)合利華發(fā)展小分銷商但生意情況不佳之際，寶潔去年又開始有意識地減少分銷商，重點(diǎn)扶植大型區(qū)域性的分銷商，甚至一個(gè)省內(nèi)只設(shè)一家一級分銷商：如吉林省目前就只設(shè)一家分銷商；哈爾濱以前有兩個(gè)分銷商，現(xiàn)在也只有一家。所不同是，寶潔此番是以“優(yōu)勝劣汰”的分銷政策來推動(dòng)大型分銷商的出現(xiàn)，從2002年下半年開始，寶潔推出了分級訂價(jià)政策。特別是分銷商一次訂貨1000件可得1％返利的政策，使得有實(shí)力一次進(jìn)貨1000件大分銷商得到額外利潤，刺激其進(jìn)一步向規(guī)