【工程造價超預算的問題以及優(yōu)化建議探析6600字（論文）】

工程造價超預算的問題以及完善對策研究一、工程造價管理的程序和內(nèi)容研究概述 1（一）項目投資決策階段 1（二）建設項目設計階段 1（三）招標階段 1（四）施工階段 1（五）竣工結(jié)算階段 1二、工程案例的預算管理的現(xiàn)狀分析 2（一）工程案例相關(guān)資料介紹 21、項目介紹 22、施工企業(yè)組織架構(gòu)介紹 2（二）工程項目預算管理的流程 21、預算編制 32、預算執(zhí)行 33、預算考核與分析 34、預算修正和改進 4三、工程造價超預算的問題以及原因分析 4（一）工程預算管理存在的問題分析 41、預算管理重要性認識不足 42、全面預算編制水平需提高 43、全面預算管控力度和實施效果不理想 44、預算管理與信息化技術(shù)脫節(jié) 5（二）建筑工程項目造價超預算出現(xiàn)的原因分析 51、違反工程項目建設基本程序 52、三方關(guān)系沒有協(xié)調(diào)好，監(jiān)管不嚴 53、對成本缺乏管理和控制 54、清單編制質(zhì)量問題 6四、加強建筑工程項目預算管理的措施 6（一）梳理整合崗位職責，增強員工責任意識 6（二）優(yōu)化預算編制流程 61、理順預算編制和審核流程 62、細化預算的編制要求 63、科學定位財務預算指標 7（三）加強預算管理的隊伍建設 71、引進預算高級管理人才 72、學習和積累預算實踐經(jīng)驗 7（四）建立預算管理信息系統(tǒng)，提升預算管理水平 7結(jié)論 8參考文獻 8一、工程造價管理的程序和內(nèi)容研究概述（一）項目投資決策階段項目投資決策階段，就是進行項目確立與可行性研究的階段。投資方以項目建設的目標、規(guī)模、技術(shù)等條件為依據(jù)，組織相關(guān)工作人員對項目展開具體研究，提出初步的投資建議，估算項目投資、擬定投資計劃，論證該項目在技術(shù)上、財務上、功能上的具體可能性。在這一階段，投資費用通常占總造價的0.5%—1%。該階段擬定的項目投資計劃，是工程建設項目造價控制的主要標準和重要依據(jù)。（二）建設項目設計階段在對建設項目進行可行性研究完成之后，投資方以取得的建設項目設計任務書與投資計劃為依據(jù)，經(jīng)過有關(guān)部門批準，可以經(jīng)過直接委托、招投標、邀請招標等渠道對設計單位進行選擇[[]孟璞.風力發(fā)電項目工程造價全過程控制管理解析[J].經(jīng)營管理者.2016(21)][]孟璞.風力發(fā)電項目工程造價全過程控制管理解析[J].經(jīng)營管理者.2016(21)（三）招標階段項目初步設計文件完成編制以后，依據(jù)國家規(guī)定，投資方可以進行公開招標，并制定合理有效的評標規(guī)則，以投標方的技術(shù)標與商務標為依據(jù)，最終確定中標單位。招投標階段是確立施工合同價款的一個重要環(huán)節(jié)，直接影響著施工階段與竣工結(jié)算階段的造價。通過招標這一有效渠道，投資方可以減低成本，并選到報價更低、技術(shù)更好的施工單位。（四）施工階段施工階段的資源消耗量最多，因此這個階段的造價控制對整個項目的影響也最大。必須精細組織、合理施工，與此同時，可以引進工程監(jiān)理制度對施工的各個方面進行監(jiān)督和控制，管理文件資料與合同執(zhí)行，協(xié)調(diào)各施工方的交叉，使工程造價的動態(tài)管理落實到項目進展的整個過程當中。同時，要加強對施工階段的過程控制，通過有效的措施管理施工階段的造價，控制整個工程的總造價，使經(jīng)濟效益得以提高。（五）竣工結(jié)算階段竣工結(jié)算就是對實際造價所編制的財務文件進行最終確立的過程，在工程建設項目進行竣工結(jié)算時，承包單位應該先決算，然后與建設單位進行結(jié)算。在進行竣工工程驗收時，承包單位需向監(jiān)理單位與建設單位呈交竣工圖、竣工決算和提交有關(guān)技術(shù)資料。承包單位依據(jù)驗收時確認的工程量與實際發(fā)生的差量及差價[[]陳寶真.房地產(chǎn)建設工程造價控制內(nèi)容與措施[J].江西建材.2016(22)][]陳寶真.房地產(chǎn)建設工程造價控制內(nèi)容與措施[J].江西建材.2016(22)二、工程案例的預算管理的現(xiàn)狀分析（一）工程案例相關(guān)資料介紹1、項目介紹一項住宅發(fā)展，總建筑面積約為187403平方米，項目樁基采用PHC預應力管樁、主體結(jié)構(gòu)主要采用粗直徑φ28和φ25鋼筋、跨度18米的預應力梁施工、屋面復合防水、電梯專業(yè)化分包管理、外墻采用新型環(huán)保涂料、局部斜柱施工等。以1#樓為例，它的招標控制價為32.41萬元。項目施工過程中主要運用到預應力施工技術(shù)、粗直徑鋼筋機械連接技術(shù)、屋面復合防水、新型外墻涂料等新技術(shù)的應用，為此，公司組建實力強大的項目管理團隊，負責積極研究施工中的新技術(shù)、新材料、新工藝等的應用方案，以確保項目優(yōu)質(zhì)高效、節(jié)約成本、節(jié)能降耗的完成。2、施工企業(yè)組織架構(gòu)介紹天津天房建設工程有限公司是隸屬于天房集團的核心建筑企業(yè)（簡稱天房建設集團），是集房地產(chǎn)投資、城市建設、建筑裝飾、設備安裝以及園林、市政工程施工為一體的綜合型企業(yè)，具有國家房屋建筑總承包一級資質(zhì)。預算管理的組織體系一般是由預算管理決策機構(gòu)、預算管理工作機構(gòu)和預算管理執(zhí)行機構(gòu)三個層次構(gòu)成。天房建設集團的董事會和預算領(lǐng)導小組是公司預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，在預算管理組織體系中居于領(lǐng)導核心地位。財務總部主要負責公司年度預算編制計劃的下達、組織、協(xié)調(diào)和指導工作[[]李永智.工程造價超預算的原因分析及對策[J].江西建材.2016(22)][]李永智.工程造價超預算的原因分析及對策[J].江西建材.2016(22)預算管理執(zhí)行機構(gòu)為編制預算的基層機構(gòu)，負責預算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提供，是編制預算的最基本單位，對預算編制的真實性和可執(zhí)行性負責。（二）工程項目預算管理的流程天房建設集團預算管理流程是由預算編制、預算執(zhí)行、預算考核與分析以及預算修正和改進四個階段構(gòu)成的預算管理循環(huán)，如圖2-1所示。圖2-1天房建設集團預算管理組織流程圖1、預算編制預算綜合管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營總目標，制定目標分解方案，結(jié)合本單位實際情況編制出部門預算，天房建設集團每年九月份開始編制下一年度的預算，年底以前將預算指標分解落實到相應的部門和單位，將預算指標分解落實到相應的業(yè)務部門和職能部門，在實際執(zhí)行過程中按此進行數(shù)據(jù)跟蹤、收集、分析、修正和評價。2、預算執(zhí)行預算管理注重過程控制，預算目標的分解、落實、考核等一系列的活動都納入到公司各種管理活動中，通過各種管理活動自身的管理控制，實現(xiàn)預算總體目標。預算執(zhí)行屬于預算管理的“事中控制”。3、預算考核與分析天房建設集團預算考核引入了價值化管理思路，改變了以前考核激勵機制復雜、考核力度弱的弊端，公司對主體生產(chǎn)單元的考核強調(diào)以價值貢獻為主，包括三方面內(nèi)容:一是產(chǎn)品成本完成情況，二是產(chǎn)品邊際貢獻完成情況，三是部門占用的資本成本。4、預算修正和改進為引導管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，公司建立預算調(diào)整制度。通過預算調(diào)整，一方面適應上市公司季度財務信息披露的要求；另一方面可以更好地發(fā)揮預算管理職能。三、工程造價超預算的問題以及原因分析（一）工程預算管理存在的問題分析1、預算管理重要性認識不足天房建設集團部分員工認為預算管理是個虛的東西，沒有深刻理解預算管理的內(nèi)涵，對預算管理沒有足夠重視，沒有充分認識到預算管理在企業(yè)經(jīng)營中的引導和控制作用。天房建設集團個別公司尚未做層層分解落實，全面預算管控也無從談起[[]陳家寧.建設工程造價管理中不確定性因素的分析與控制[J].江西建材.2016(22)][]陳家寧.建設工程造價管理中不確定性因素的分析與控制[J].江西建材.2016(22)2、全面預算編制水平需提高預算編制方法單一，未能采用科學的編制方法，未能充分考慮未來大環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ诡A算編制實用性大打折扣。因為天房建設集團預算編制收集的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)不完善，導致預算指標缺乏科學性和先進性。對同行業(yè)的先進企業(yè)的各項指標沒有建立完整的數(shù)據(jù)庫，忽視對市場競爭對手的數(shù)據(jù)收集，預算指標不能體現(xiàn)出先進性和科學性。天房建設集團部分子公司在編制預算時，預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，側(cè)重強調(diào)客觀原因，缺乏對長期發(fā)展的考慮，過分關(guān)注短期目標，收入、利潤等主要預算指標設置總體還是偏向保守[[]彭海英.構(gòu)建工程造價“工學交替、三段遞進”人才培養(yǎng)模式研究[J].江西建材.2016(22)][]彭海英.構(gòu)建工程造價“工學交替、三段遞進”人才培養(yǎng)模式研究[J].江西建材.2016(22)3、全面預算管控力度和實施效果不理想天房建設集團部分公司在預算管理中，對預算管控重點不清晰。集團各公司之間冗余資金不能共享，沒有在集團層面開展資金預算控制，無論從控制力度和控制效果來說都有待于加強。個別公司預算審核流于形式，當期沒有預算可以通融，這些問題的關(guān)鍵是預算審核和資金支付等流程沒有通過信息化手段予以固化，給執(zhí)行人有了操作空間。預算執(zhí)行偏差較大，近幾年由于宏觀環(huán)境影響，天房建設集團管理幅度和管理層級大幅增加，雖然在預算管控中取得了一定成績，但效果不是很明顯，預算執(zhí)行偏差較大。4、預算管理與信息化技術(shù)脫節(jié)天房建設集團ERP系統(tǒng)中的財務集中管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)預算管理尤其是預算執(zhí)行監(jiān)控的強有力的手段。缺少信息化手段的支持，將對公司預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核和激勵等管理環(huán)節(jié)中海量信息和數(shù)據(jù)的真實性和完整性產(chǎn)生影響。天房建設集團目前沒有建立一套集團層面的ERP系統(tǒng)[[]戚春起.工程造價影響因素及控制措施分析[J].河南水利與南水北調(diào).2016(07)][]戚春起.工程造價影響因素及控制措施分析[J].河南水利與南水北調(diào).2016(07)（二）建筑工程項目造價超預算出現(xiàn)的原因分析1、違反工程項目建設基本程序工程項目建設程序是指工程項目從策劃、評估、決策、設計、施工到竣工驗收、投入生產(chǎn)或交付使用的整個建設過程中，各項工作必須遵循的先后工作次序。對住宅小區(qū)的發(fā)展沒有遠期規(guī)劃，只顧眼前利益，片面追求大而全，破壞了住宅小區(qū)的整體布局，造成了很大的浪費。同時，住宅小區(qū)建設項目為了更快的看到經(jīng)濟效益，往往項目稍有眉目就急于開工建設，違反項目建設基本程序。2、三方關(guān)系沒有協(xié)調(diào)好，監(jiān)管不嚴建設項目實施過程中業(yè)主，監(jiān)理，承包商是受合同制約的經(jīng)濟委托關(guān)系。承包商受業(yè)主的委托對工程進行實施，對工程質(zhì)量，工程工期，自己承諾的工程價格負責。由于建設方擔心監(jiān)理管得過嚴過死，不能充分實施和貫徹自己的意圖，于是沒有充分地放權(quán)給監(jiān)理，特別對于工程變更和造價的變化，更是業(yè)主方說了算，但是往往業(yè)主又缺乏這方面的專業(yè)人才，而導致造價失控。3、對成本缺乏管理和控制施工企業(yè)目前進行成本控制的方法就是會計的核算，對所有的成本進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，但這項工作是在完工之后進行的。施工企業(yè)在進行成本控制的時候都不會考慮到事先對成本做出估算與隨時統(tǒng)計，只是在完工以后進行成本的核算，因此成本控制所取得的效果非常差。施工企業(yè)進行管理的人員對成本的管理并沒有完善的認識。表面上看，部門中的所有人員都有事做，職責劃分很清楚，但并沒有對成本控制的集體意識。4、清單編制質(zhì)量問題很多預算人員認為清單編制的準確與否并不重要，在清單編制時隨意性很大，胡亂湊合編造，這一現(xiàn)象逐漸引起了人們的重視。清單內(nèi)容特征描述不準確，比如住宅小區(qū)建設項目中，在超市的招標清單編制和草坪綠化專業(yè)招標的清單編制中，因清單編制人員對商場規(guī)劃不熟悉，不能準確的對其項目特征進行描述，導致一些項目被投標單位鉆了空子，給建設單位帶來了索賠上的損失。四、加強建筑工程項目預算管理的措施（一）梳理整合崗位職責，增強員工責任意識天房建設集團要加強預算管理理念的宣傳，統(tǒng)一全體員工思想，預算管理不僅僅是財務部門編制的事情，強化全員參與、全方面參與、全過程參與的內(nèi)部環(huán)境[[]葉琴.信息化技術(shù)在建筑工程領(lǐng)域的應用與發(fā)展[J].門窗.2016(08)]，只有在公司高層高度重視和支持，預算管理工作才能更好的開展[[]高冬冬.工程造價全過程控制方法探討[J].建筑知識.2016(06)[]葉琴.信息化技術(shù)在建筑工程領(lǐng)域的應用與發(fā)展[J].門窗.2016(08)[]高冬冬.工程造價全過程控制方法探討[J].建筑知識.2016(06)（二）優(yōu)化預算編制流程1、理順預算編制和審核流程天房建設集團已經(jīng)出臺了預算編制的相關(guān)制度，明確了預算編制和審核的流程。但是，出于年度經(jīng)營策略的調(diào)整或者公司管理層預算管理意圖的變更等原因，天房建設集團的年度預算編制流程始終處于不斷的修訂、更改過程中。天房建設集團有必要加大人力物力的投入，組織專門的人員團隊好好地梳理公司的預算編制和審核流程，明確預算編制的程序和步驟[[]周志祥.淺析BIM技術(shù)對工程造價的影響及應用[J].建筑知識.2016(06)][]周志祥.淺析BIM技術(shù)對工程造價的影響及應用[J].建筑知識.2016(06)2、細化預算的編制要求天房建設集團的發(fā)展日新月異，隨著集團產(chǎn)業(yè)布局的不斷完善和國際化發(fā)展步伐的進一步加快，除加大高級預算管理人才的引進外，詳細、具體的業(yè)務預算和財務預算才能為以后公司預算的分析和績效調(diào)整提供堅實的基礎(chǔ)。天房建設集團還應注重在預算的實踐過程中不斷的積累預算數(shù)量標準[[]章國仕.淺談建設工程在招投標、施工、結(jié)算階段的造價控制[J].建筑知識.2016(06)][]章國仕.淺談建設工程在招投標、施工、結(jié)算階段的造價控制[J].建筑知識.2016(06)3、科學定位財務預算指標現(xiàn)代管理決策的實施離不開財務指標，但沒有一項決策是僅僅通過財務指標計算完成的。天房建設集團的核心預算指標基本都是由財務指標構(gòu)成的。作為績效考核指標中的重要組成部分，預算指標無疑也是各相關(guān)部門爭搶業(yè)績的重要角力點。因此，應該弱化預算指標中的財務指標權(quán)重，科學定位財務預算指標，建立財務指標與非財務指標相協(xié)調(diào)的預算考核指標體系，實現(xiàn)預算管理的績效考核功能。（三）加強預算管理的隊伍建設1、引進預算高級管理人才隨著經(jīng)濟全球化的逐步深化，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展、社會進步、國家振興的最寶貴資源和核心競爭優(yōu)勢。天房建設集團也正是通過這些途徑、這些措施，來宣揚它渴求人才的態(tài)度、挽留人才的決心。天房建設集團公司引進財務管理知識扎實、預算管理工作經(jīng)驗豐富的業(yè)務骨干，為預算管理工作的不斷提升和優(yōu)化提供人才基礎(chǔ)。同時，進一步加快從公司內(nèi)部培養(yǎng)預算高級管理人才的步伐，不斷提高員工的業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)技能，逐步適應公司多元化、國際化發(fā)展的需要。2、學習和積累預算實踐經(jīng)驗預算管理是一門實踐性科學，歷史信息、實踐能力在很大程度上影響著預算管理實施的效果。天房建設集團實施預算管理的時間并不長，在歷史數(shù)據(jù)的收集與整理、實踐經(jīng)驗的分析與應用上還遠不夠充分。同時，在公司內(nèi)部，我們要更加注重在預算的編制、分析、控制實踐中積累經(jīng)驗，并對每年的預算管理工作進行總結(jié)分析，形成書面材料，為以后的預算管理工作不斷優(yōu)化打下堅實的基礎(chǔ)。（四）建立預算管理信息系統(tǒng)，提升預算管理水平預算管理信息系統(tǒng)應實現(xiàn)如下主要功能：一是將企業(yè)集團的預算組織機構(gòu)納入同一系統(tǒng)進行管理和維護，并對不同層級的成員企業(yè)設置不同的管理權(quán)限。二是將企業(yè)集團預算目標的確定和分解模型以及預算考核指標計算模型內(nèi)置于預算管理系統(tǒng)，以提高預算管理的剛性。三是通過設置和固化預算管理流程，明確預算管理責任。四是與企業(yè)ERP系統(tǒng)進行銜接，及時高效地完成預算控制和預算執(zhí)行分析。結(jié)論隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團將采用預算管理這一工具來加強內(nèi)部管理，發(fā)揮其在計劃、