項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系樣本

項(xiàng)目管理七大知識(shí)體系成本管理

究竟如何進(jìn)行項(xiàng)目成本管理呢？簡(jiǎn)樸地說(shuō)，就是通過(guò)開源和節(jié)流兩條腿走路，使項(xiàng)目?jī)翕n票流（鈔票流入減去鈔票流出）最大化。開源是增大項(xiàng)目鈔票流入，節(jié)流是控制項(xiàng)目鈔票流出。

在項(xiàng)目建設(shè)期，開源體現(xiàn)為擴(kuò)大項(xiàng)目融資渠道，保證項(xiàng)目可以籌集足夠建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價(jià)最低，最節(jié)約地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目必要功能。在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期，開源體現(xiàn)為增長(zhǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其她業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本。

在國(guó)內(nèi)，項(xiàng)目成本管理始終是項(xiàng)目管理弱項(xiàng)，“開源”和“節(jié)流”總是說(shuō)得多、做得少。例如，在項(xiàng)當(dāng)前期，由于沒(méi)有進(jìn)一步地調(diào)研，不能精確估算完畢項(xiàng)目活動(dòng)所需資源成本，導(dǎo)致開源局限性局面；或者由于項(xiàng)目資金“源”自政府或股東，花起來(lái)不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至某些項(xiàng)目主線就沒(méi)有預(yù)測(cè)和分析項(xiàng)目鈔票流和財(cái)務(wù)執(zhí)行狀況，決策失誤就在所難免了。

成本管理鈔票流分析采用數(shù)據(jù)大都來(lái)自估算和預(yù)測(cè)，具備一定不擬定性，也許導(dǎo)致項(xiàng)目鈔票流入減少或鈔票流出增長(zhǎng)。不擬定性成本管理或風(fēng)險(xiǎn)成本管理已成為國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理中弱項(xiàng)，也是諸多商業(yè)銀行貸款最關(guān)懷問(wèn)題。雖然是專業(yè)征詢公司或項(xiàng)目管理公司，大多只停留在簡(jiǎn)樸量本利分析和敏感性分析。本文著重簡(jiǎn)介概率分析、掙值分析等項(xiàng)目成本管理新辦法。

項(xiàng)目成本或投資估算

成本估算（CostEstimating）是為完畢項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)所需要資源成本近似估算。

美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）以為，有三種成本估算辦法：

類比估算：是一種自上而下估算形式，普通在項(xiàng)目初期或信息局限性時(shí)進(jìn)行。

參數(shù)估算：是一種建模記錄技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。

自下而上估算:通過(guò)對(duì)項(xiàng)目工作包進(jìn)行詳細(xì)成本估算，然后通過(guò)成本賬戶和工作分解構(gòu)造（WBS）將成果累加起來(lái)得出項(xiàng)目總成本。這種辦法最為精確。

PMI成本估算概念在國(guó)內(nèi)常稱作投資估算，即在對(duì)項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項(xiàng)目實(shí)行進(jìn)度等進(jìn)行研究基本上，估算項(xiàng)目總投資。

項(xiàng)目鈔票流分析

項(xiàng)目成本管理基本是編制財(cái)務(wù)報(bào)表，重要有財(cái)務(wù)鈔票流量表、損益表、資金來(lái)源與運(yùn)用表、借款償還籌劃表等。其中，項(xiàng)目鈔票流量分析是最重要項(xiàng)目管理報(bào)表。

通過(guò)項(xiàng)目財(cái)務(wù)鈔票流分析，可以計(jì)算項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo)，從而對(duì)項(xiàng)目決策做出判斷。

（1）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）

它是指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈鈔票流量現(xiàn)值合計(jì)為零時(shí)折現(xiàn)率，是評(píng)價(jià)項(xiàng)目賺錢能力相對(duì)指標(biāo)。該指標(biāo)可依照財(cái)務(wù)鈔票流量表中凈鈔票流量，用插差法計(jì)算，也可以直接運(yùn)用微軟Excel軟件提供財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計(jì)算，計(jì)算得到項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic）比較，如果FIRR>Ic，即以為項(xiàng)目賺錢能力可以滿足規(guī)定。

（2）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）

它是指項(xiàng)目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈鈔票流量折現(xiàn)到建設(shè)起點(diǎn)現(xiàn)值之和。它是評(píng)價(jià)項(xiàng)目賺錢能力絕對(duì)指標(biāo)，反映項(xiàng)目在滿足基準(zhǔn)收益率規(guī)定賺錢之外所獲得超額賺錢現(xiàn)值。也可直接運(yùn)用微軟Excel軟件提供財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計(jì)算。若得到FNPV≥0，表白項(xiàng)目賺錢能力達(dá)到或超過(guò)基準(zhǔn)計(jì)算賺錢水平，項(xiàng)目可接受。

（3）投資回收期（Pt）

它是反映項(xiàng)目真實(shí)償債能力重要指標(biāo)，是指以項(xiàng)目?jī)羰找娴謨旐?xiàng)目所有投資所需要時(shí)間。在鈔票流量表中，是合計(jì)鈔票流量由負(fù)值變?yōu)?時(shí)點(diǎn)。

投資回收期越短，表白項(xiàng)目賺錢能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)。

項(xiàng)目不擬定性分析

依照擬建項(xiàng)目詳細(xì)狀況，有選取性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈虧平衡分析

它是依照項(xiàng)目正常生產(chǎn)年份產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)之間變化與平衡關(guān)系辦法。當(dāng)項(xiàng)目收益與成本相等時(shí)，即為盈虧平衡點(diǎn)（BEP）。

（2）敏感性分析

它是研究項(xiàng)目產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)量、經(jīng)營(yíng)成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)（如財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率）預(yù)期值發(fā)生變化限度。通過(guò)敏感分析，可以找出項(xiàng)目最敏感因素，使決策者能理解項(xiàng)目建設(shè)中也許遇到風(fēng)險(xiǎn)，提高決策精確性和可靠性。普通以某因素曲線斜率絕對(duì)值大小來(lái)比較。

財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率對(duì)建設(shè)投資和商品房銷售價(jià)格變化都較為敏感。相比之下，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率對(duì)建設(shè)投資變化更為敏感。

（3）概率分析

它是通過(guò)概率預(yù)測(cè)不擬定性因素和風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)定量影響。普通是計(jì)算項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)，如項(xiàng)目財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值盼望值不不大于或等于零時(shí)合計(jì)概率。合計(jì)概率值越大，項(xiàng)目承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越小。

項(xiàng)目掙值管理

掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項(xiàng)目范疇、進(jìn)度籌劃和資源，測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效一種辦法。它比較籌劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際耗費(fèi)成本，以決定成本和進(jìn)度績(jī)效與否符合原定籌劃。

要進(jìn)行掙值管理，必要熟悉與掙值管理密切有關(guān)籌劃成本(PV)、掙值（EV）和實(shí)際成本(AC)之間互有關(guān)系，以及竣工預(yù)算（BAC）、竣工估算（EAC）和竣工尚需估算（ETC）之間互有關(guān)系。

掙值管理也離不開偏差管理。偏差=籌劃-實(shí)際

當(dāng)成本偏差（CV）>0，表白成本節(jié)約；反之，當(dāng)CV<0，表白成本超支。

當(dāng)進(jìn)度偏差（SV）>0，表白進(jìn)度超前；反之，當(dāng)SV<0，表白進(jìn)度滯后。

特別注意是，這是依照PMI偏差含義做出推斷，與國(guó)內(nèi)工程監(jiān)理投資控制中偏差定義正好方向相反。采購(gòu)管理眾所周知，公司主線目的是追求利潤(rùn)最大化。增長(zhǎng)利潤(rùn)辦法之一就是增長(zhǎng)銷售額。假設(shè)某公司購(gòu)進(jìn)50000元原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司銷售能力必要提高50%，這是非常困難。尚有一種辦法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過(guò)有效采購(gòu)管理使原材料只耗費(fèi)45000元，節(jié)余5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元銷售額上把利潤(rùn)提高到15000元。

上面案例闡明了良好采購(gòu)將直接增長(zhǎng)公司利潤(rùn)和價(jià)值，有助于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理涉及內(nèi)容繁雜，本文重要從制定采購(gòu)籌劃、采購(gòu)過(guò)程管理、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)安全和保密等方面對(duì)采購(gòu)管理加以探討。

制定采購(gòu)籌劃

1、制造、采購(gòu)分析

普通而言，在采購(gòu)之前一方面要做制造、采購(gòu)分析，以決定與否要采購(gòu)、如何采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)等。

在制造、采購(gòu)分析中，重要對(duì)采購(gòu)也許發(fā)生直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定與否從單一供應(yīng)商或從各種供應(yīng)商采購(gòu)所需所有或某些貨品和服務(wù)，或者不從外部采購(gòu)而自行制造。

2、合同類型選取

當(dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，合同類型選取成為買賣雙方關(guān)注焦點(diǎn)，由于不同合同類型決定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分派。買方目的是把最大實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同步維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)；賣方目的是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同步使利潤(rùn)最大化。常用合同可分為如下5種。不同合同類型合用于不同情形，買方可依照詳細(xì)狀況進(jìn)行選取。普通來(lái)說(shuō)，其合用狀況如下：

成本加成本比例（CPPC）合同：由于不利于控制成本，當(dāng)前很少采用。

成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。

成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：重要用于長(zhǎng)期、硬件開發(fā)和實(shí)驗(yàn)規(guī)定多合同。

固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期高價(jià)值合同。

固定總價(jià)（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)也許最大，因而最慣用。

3、采購(gòu)籌劃編制

依照制造、采購(gòu)分析成果和所選取合同類型編制采購(gòu)籌劃，闡明如何對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行管理。詳細(xì)涉及：合同類型、組織采購(gòu)人員、管理潛在供應(yīng)商、編制采購(gòu)文檔、制定評(píng)價(jià)原則等。

依照項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理籌劃可以是正式、詳細(xì)，也可以是非正式、概括。

采購(gòu)過(guò)程管理

1、詢價(jià)（Solicitation）

詢價(jià)就是從也許賣方那里獲得誰(shuí)有資格完畢工作信息，該過(guò)程專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息渠道有：招標(biāo)公示、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、商定專家擬定也許供應(yīng)商名單等。通過(guò)詢價(jià)獲得供應(yīng)商投標(biāo)建議書。

2、供方選?。⊿ourceSelection）

這個(gè)階段依照既定評(píng)價(jià)原則選取一種承包商。評(píng)價(jià)辦法有如下幾種：

合同談判：雙方澄清看法，達(dá)到合同。這種方式也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)辦法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人偏見(jiàn)影響降至最低限度。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。

篩選辦法：為一種或各種評(píng)價(jià)原則擬定最低限度履行規(guī)定。如最低價(jià)格法。

獨(dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方建議比較參照點(diǎn)。

普通狀況下，規(guī)定參加競(jìng)爭(zhēng)承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方訂立合同。

3、合同管理

合同管理是保證買賣雙方履行合同規(guī)定過(guò)程，普通涉及如下幾種層次集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在恰當(dāng)時(shí)間進(jìn)行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度籌劃和技術(shù)績(jī)效。

3）檢查和核算分包商產(chǎn)品質(zhì)量。

4）變更控制，以保證變更能得到恰當(dāng)批準(zhǔn)，并保證所有應(yīng)當(dāng)知情人員獲知變更。

5）依照合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付聯(lián)系。

6）采購(gòu)審計(jì)。

7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。

采購(gòu)成本分析

本文開始案例揭示了將采購(gòu)成本降到最低對(duì)公司利潤(rùn)增長(zhǎng)重要性，但更重要是，應(yīng)當(dāng)考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)最低整體采購(gòu)成本。在實(shí)際采購(gòu)工作中，諸多招標(biāo)單位普通只關(guān)注承包方投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購(gòu)成本。

1、招標(biāo)成本

一方面要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前行為，招標(biāo)方需要擬定目的、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部授權(quán)、謀求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過(guò)程也許需要整個(gè)合同價(jià)2%到5%。

然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方招標(biāo)文獻(xiàn)制定其投標(biāo)建議書，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)闡明上都要耗費(fèi)合同價(jià)約1%到6.7%成本。如果有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)5%到30%。表面上看來(lái)，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。由于競(jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目上。

評(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做涉及開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。這個(gè)總成本也許占合同價(jià)2%到5%。如果由于某種因素必要重新招標(biāo)時(shí)，這某些成本將大幅增長(zhǎng)。

因而，對(duì)于普通行業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)標(biāo)總成本也許占到合同價(jià)10%到50%。無(wú)論招標(biāo)方處在何種行業(yè)，減少招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。

2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)重要根據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注重點(diǎn)。普通涉及如下幾種方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其他系統(tǒng)集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、有關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者培訓(xùn)等。

3、所有權(quán)損耗成本

所有權(quán)損耗成本指長(zhǎng)期損耗成本，涉及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本和處置成本。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本也許會(huì)持續(xù)近年，并且也許是前期費(fèi)用許多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或解決處置成本。

綜合考慮這些成本將有助于以對(duì)的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購(gòu)價(jià)，協(xié)助買方選取最佳方案。

采購(gòu)安全和保密

采購(gòu)過(guò)程中“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)當(dāng)懂得此事陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中成員時(shí)也許會(huì)很難，但懂得人越少越不會(huì)有漏洞。

妥善安頓有關(guān)文獻(xiàn)和計(jì)算機(jī)內(nèi)材料，不用時(shí)（涉及周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)估表格展開放在桌子上，以免被看見(jiàn)，及時(shí)銷毀那些敏感文獻(xiàn)而不是隨手扔掉，以免別有專心者發(fā)現(xiàn)它們。人力資源管理天時(shí)、地利、人和始終被以為是成功三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。例如，在足球比賽中，主場(chǎng)球迷甚至可以被視為主隊(duì)又多了一名隊(duì)員。在項(xiàng)目管理中“人”因素也極為重要，由于項(xiàng)目中所有活動(dòng)均是由人來(lái)完畢。如何充分發(fā)揮“人”作用，對(duì)于項(xiàng)目成敗起著至關(guān)重要作用。

項(xiàng)目人力資源管理中所涉及內(nèi)容就是如何發(fā)揮“人”作用。它涉及組織籌劃編制、人員募集和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三某些。

排兵布陣

組織籌劃編制也可以看作戰(zhàn)場(chǎng)上“排兵布陣”，就是擬定、分派項(xiàng)目中角色、職責(zé)和回報(bào)關(guān)系。在進(jìn)行組織籌劃編制時(shí)，咱們需要參照資源籌劃編制中人力資源需求子項(xiàng)，還需要參照項(xiàng)目中各種報(bào)告關(guān)系（又稱為項(xiàng)目界面），如：組織界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面等。普通采用辦法涉及：參照類似項(xiàng)目模板、人力資源管理慣例、分析項(xiàng)目干系人需求等。

組織籌劃編制完畢后將明晰如下幾方面任務(wù)：

1、角色和職責(zé)分派。項(xiàng)目角色和職責(zé)在項(xiàng)目管理中必要明確，否則容易導(dǎo)致同一項(xiàng)工作沒(méi)人負(fù)責(zé)，最后影響項(xiàng)目目的實(shí)現(xiàn)。為了使每項(xiàng)工作可以順利進(jìn)行，就必要將每項(xiàng)工作分派到詳細(xì)個(gè)人（或小組），明確不同個(gè)人（或小組）在這項(xiàng)工作中職責(zé)，并且每項(xiàng)工作只能有唯一負(fù)責(zé)人（或小組）。同步由于角色和職責(zé)也許隨時(shí)間而變化，在成果中也需要明確這層關(guān)系。表達(dá)這某些內(nèi)容最慣用方式為：職責(zé)分派矩陣（RAW），示例參見(jiàn)圖1。對(duì)于大型項(xiàng)目，可在不同層次上編制職責(zé)分派矩陣(RAW)。

2、人員配備管理籌劃。它重要描述項(xiàng)目組什么時(shí)候需要什么樣人力資源。為了清晰地表白此某些內(nèi)容，咱們經(jīng)常會(huì)使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高檔設(shè)計(jì)者在不同階段所需要數(shù)目。

由于在項(xiàng)目工作中人員需求也許不是很持續(xù)或者不是很平衡，容易導(dǎo)致人力資源揮霍和成本提高。例如：某項(xiàng)目既有15人，設(shè)計(jì)階段需要10人；審核階段也許需要1周時(shí)間，但不需要項(xiàng)目構(gòu)成員參加；編碼階段是高峰期，需要20人，但在測(cè)試階段只需要8人。如果專門為高峰期提供20人，也許還需要此外招聘5人，并且這些人在項(xiàng)目編碼階段結(jié)束之后，會(huì)浮現(xiàn)沒(méi)有工作安排狀況。為了避免這種狀況發(fā)生，普通會(huì)采用資源平衡辦法，將某些編碼工作提前到和設(shè)計(jì)并行進(jìn)行，在某某些設(shè)計(jì)完畢后及時(shí)進(jìn)行評(píng)審，然后進(jìn)行編碼，而不需要等到所有設(shè)計(jì)工作完畢后再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作順序進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)節(jié)，削峰填谷，形成人員需求平衡，會(huì)更利于減少項(xiàng)目成本，同步可以減少人員閑置時(shí)間，以防止成本揮霍。

3、組織機(jī)構(gòu)圖。它是項(xiàng)目報(bào)告關(guān)系圖形表達(dá)，重要描述團(tuán)隊(duì)成員之間工作報(bào)告關(guān)系。

招兵買馬

在擬定了項(xiàng)目組什么時(shí)候需要什么樣人員之后，需要做就是擬定如何在適當(dāng)時(shí)間獲得這些人員，或者說(shuō)開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做工作。人員募集需要依照人員配備管理籌劃以及組織當(dāng)前人員狀況和招聘慣例來(lái)進(jìn)行。項(xiàng)目中有人員是在項(xiàng)目籌劃前就明確下來(lái)，但有人員需要和組織進(jìn)行談判才可以獲得，特別是對(duì)于某些短缺或特殊資源，也許每個(gè)項(xiàng)目組中都但愿得到，如何使你項(xiàng)目組可以順利得到，就需要通過(guò)談判來(lái)實(shí)現(xiàn)。談判對(duì)象也許涉及職能經(jīng)理和其她項(xiàng)目構(gòu)成員。此外有人員也許組織中沒(méi)有或無(wú)法提供，這種狀況下就需要通過(guò)招聘來(lái)獲得。

結(jié)束這某些工作后，咱們就會(huì)得到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)清單和項(xiàng)目人員分派。

團(tuán)結(jié)就是力量

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由項(xiàng)目構(gòu)成員構(gòu)成、為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的而協(xié)同工作組織。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作與否有效也是項(xiàng)目成功核心因素，任何項(xiàng)目要獲得成功就必要有一種有效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)涉及到諸多方面工作，如：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)、團(tuán)隊(duì)士氣勉勵(lì)、團(tuán)隊(duì)成員奉獻(xiàn)精神等。團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人發(fā)展是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)基本。

普通狀況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員既對(duì)職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，又對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這樣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建經(jīng)常變得很復(fù)雜。對(duì)這種雙重報(bào)告關(guān)系有效管理經(jīng)常是項(xiàng)目成功核心因素，也是項(xiàng)目經(jīng)理重要責(zé)任。

進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)咱們普通會(huì)采用如下幾種方式：

團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)涉及為提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作水平而進(jìn)行管理和采用專門、重要個(gè)別辦法。例如：在籌劃過(guò)程中由非管理層團(tuán)隊(duì)成員參加，或建立發(fā)現(xiàn)和解決沖突基本準(zhǔn)則；盡早明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方向、目的和任務(wù)，同步為每個(gè)人明確其職責(zé)和角色；邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員積極參加解決問(wèn)題和做出決策；積極放權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我勉勵(lì)；增長(zhǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員非工作溝通和交流機(jī)會(huì)，如工作之余約會(huì)、郊游等，提高團(tuán)隊(duì)成員之間理解和交流。這些辦法作為一種間接效應(yīng)，也許會(huì)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作水平。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)沒(méi)有一種擬定定式，重要是依照實(shí)際狀況進(jìn)行詳細(xì)分析和組織。

績(jī)效考核與勉勵(lì)

它是人力資源管理中最慣用辦法?？?jī)效考核是通過(guò)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，來(lái)反映成員實(shí)際能力以及對(duì)某種工作職位適應(yīng)限度。勉勵(lì)則是運(yùn)用關(guān)于行為科學(xué)理論和辦法，對(duì)成員需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員行為動(dòng)機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己潛能，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的服務(wù)。

集中安排

集中安排是把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集中在同一地點(diǎn)，以提高其團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力。由于溝通在項(xiàng)目中作用非常大，如果團(tuán)隊(duì)成員不在相似地點(diǎn)辦公，勢(shì)必會(huì)影響溝通有效進(jìn)展，影響團(tuán)隊(duì)目的實(shí)現(xiàn)。因而，集中安排被廣泛用于項(xiàng)目管理中。例如，設(shè)立一種“作戰(zhàn)室”，隊(duì)伍可在其中集合并張貼進(jìn)度籌劃及新信息。在某些項(xiàng)目中，集中安排也許無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這時(shí)可以采用安排頻繁面對(duì)面會(huì)議形式作為代替，以勉勵(lì)互相之間交流。

培訓(xùn)

培訓(xùn)涉及旨在提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能所有活動(dòng)。培訓(xùn)可以是正式（如教室培訓(xùn)、運(yùn)用計(jì)算機(jī)培訓(xùn)）或非正式（如其她隊(duì)伍成員反饋）。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺少必要管理技能或技術(shù)技能，那么這些技能必要作為項(xiàng)目一某些被開發(fā)，或必要采用恰當(dāng)辦法為項(xiàng)目重新分派人員。培訓(xùn)直接和間接成本普通由執(zhí)行組織支付。

在項(xiàng)目人力資源管理中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果會(huì)對(duì)項(xiàng)目成敗起到很大作用，特別是某些較小項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也許是由技術(shù)骨干轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和普通管理技能掌握得不是諸多，經(jīng)常容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系緊張，最后影響項(xiàng)目實(shí)行。這就更加需要掌握更多管理知識(shí)以適應(yīng)項(xiàng)目管理需要。時(shí)間管理“準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)地完畢項(xiàng)目”大概是每一位項(xiàng)目經(jīng)理最但愿做到。但工期托延狀況卻時(shí)常發(fā)生。因而合理地安排項(xiàng)目時(shí)間是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)核心內(nèi)容，它目是保證準(zhǔn)時(shí)完畢項(xiàng)目、合理分派資源、發(fā)揮最佳工作效率。它重要工作涉及定義項(xiàng)目活動(dòng)、任務(wù)、活動(dòng)排序、每項(xiàng)活動(dòng)合理工期估算、制定項(xiàng)目完整進(jìn)度籌劃、資源共享分派、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度等內(nèi)容。

磨刀不誤砍柴功

時(shí)間管理工作開始此前應(yīng)當(dāng)先完畢項(xiàng)目管理工作中范疇管理某些。如果只圖節(jié)約時(shí)間，把這些前期工作省略，背面工作必然會(huì)走彎路，反而會(huì)耽誤時(shí)間。項(xiàng)目一開始一方面要有明確項(xiàng)目目的、可交付產(chǎn)品范疇定義文檔和項(xiàng)目工作分解構(gòu)造（WBS）。由于某些是明顯、項(xiàng)目所必要工作，而另某些則具備一定隱蔽性，因此要以經(jīng)驗(yàn)為基本，列出完整完畢項(xiàng)目所必須工作，同步要有專家審定過(guò)程，以此為基本才干制定出可行項(xiàng)目時(shí)間籌劃，進(jìn)行合理時(shí)間管理。

如何把時(shí)間“分解”？

1、項(xiàng)目活動(dòng)定義

將項(xiàng)目工作分解為更小、更易管理工作包也叫活動(dòng)或任務(wù)，這些小活動(dòng)應(yīng)當(dāng)是可以保障完畢交付產(chǎn)品可實(shí)行詳細(xì)任務(wù)。在項(xiàng)目實(shí)行中，要將所有活動(dòng)列成一種明確活動(dòng)清單，并且讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每一種成員可以清晰有多少工作需要解決?；顒?dòng)清單應(yīng)當(dāng)采用文檔形式，以便于項(xiàng)目其她過(guò)程使用和管理。固然，隨著項(xiàng)目活動(dòng)分解進(jìn)一步和細(xì)化，工作分解構(gòu)造（WBS）也許會(huì)需要修改，這也會(huì)影響項(xiàng)目其她某些。例如成本估算，在更詳盡地考慮了活動(dòng)后，成本也許會(huì)有所增長(zhǎng)，因而完畢活動(dòng)定義后，要更新項(xiàng)目工作分解構(gòu)造上內(nèi)容。

2、活動(dòng)排序

在產(chǎn)品描述、活動(dòng)清單基本上，要找出項(xiàng)目活動(dòng)之間依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域依賴關(guān)系、工作順序。在這里，既要考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部但愿特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系，也要考慮內(nèi)部與外部、外部與外部各種依賴關(guān)系以及為完畢項(xiàng)目所要做某些有關(guān)工作，例如在最后硬件環(huán)境中進(jìn)行軟件測(cè)試等工作。

設(shè)立項(xiàng)目里程碑是排序工作中很重要一某些。里程碑是項(xiàng)目中核心事件及核心目的時(shí)間，是項(xiàng)目成功重要因素。里程碑事件是保證完畢項(xiàng)目需求活動(dòng)序列中不可或缺一某些。例如在開發(fā)項(xiàng)目中可以將需求最后確認(rèn)、產(chǎn)品移送等核心任務(wù)作為項(xiàng)目里程碑。

在進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)關(guān)系定義時(shí)普通采用優(yōu)先圖示法、箭線圖示法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò)模板這4種辦法，最后形成一套項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較慣用辦法是優(yōu)先圖示法，也稱為單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法。

3、活動(dòng)工期估算

項(xiàng)目工期估算是依照項(xiàng)目范疇、資源狀況籌劃列出項(xiàng)目活動(dòng)所需要工期。估算工期應(yīng)當(dāng)現(xiàn)實(shí)、有效并能保證質(zhì)量。因此在估算工期時(shí)要充分考慮活動(dòng)清單、合理資源需求、人員能力因素以及環(huán)境因素對(duì)項(xiàng)目工期影響。在對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)工期影響。項(xiàng)目工期估算完畢后，可以得到量化工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同步完善并更新活動(dòng)清單。

普通說(shuō)來(lái)，工期估算可采用如下幾種方式：

1）專家評(píng)審形式。由有經(jīng)驗(yàn)、有能力人員進(jìn)行分析和評(píng)估。

2）模仿估算。使用此前類似活動(dòng)作為將來(lái)活動(dòng)工期估算基本，計(jì)算評(píng)估工期。

3）定量型基本工期。當(dāng)產(chǎn)品可以用定量原則計(jì)算工期時(shí)，則采用計(jì)量單位為基本數(shù)據(jù)整體估算。

4）保存時(shí)間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時(shí)間以應(yīng)付項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。隨著項(xiàng)目進(jìn)展，冗余時(shí)間可以逐漸減少。

4、安排進(jìn)度表

項(xiàng)目進(jìn)度籌劃意味著明擬定義項(xiàng)目活動(dòng)開始和結(jié)束日期，這是一種重復(fù)確認(rèn)過(guò)程。進(jìn)度表擬定應(yīng)依照項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、估算活動(dòng)工期、資源需求、資源共享狀況、項(xiàng)目執(zhí)行工作日歷、進(jìn)度限制、最早和最晚時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)管理籌劃、活動(dòng)特性等統(tǒng)一考慮。

進(jìn)度限制即依照活動(dòng)排序考慮如何定義活動(dòng)之間進(jìn)度關(guān)系。普通有兩種形式：一種是加強(qiáng)日期形式，以活動(dòng)之間先后關(guān)系限制活動(dòng)進(jìn)度，如一項(xiàng)活動(dòng)不早于某活動(dòng)開始或不晚于某活動(dòng)結(jié)束；另一種是核心事件或重要里程碑形式，以定義為里程碑事件作為規(guī)定期間進(jìn)度決定性因素，制定相應(yīng)時(shí)間籌劃。

在制定項(xiàng)目進(jìn)度表時(shí)，先以數(shù)學(xué)分析辦法計(jì)算每個(gè)活動(dòng)最早開始和結(jié)束時(shí)間與最遲開始和結(jié)束日期得出時(shí)間進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過(guò)資源因素、活動(dòng)時(shí)間和可冗余因素調(diào)節(jié)活動(dòng)時(shí)間，最后形成最佳活動(dòng)進(jìn)度表。

核心途徑法（CPM）是時(shí)間管理中很實(shí)用一種辦法，其工作原理是：為每個(gè)最小任務(wù)單位計(jì)算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動(dòng)關(guān)系形成順序網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必要最長(zhǎng)途徑，即為核心途徑。

時(shí)間壓縮是指針對(duì)核心途徑進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合成本因素、資源因素、工作時(shí)間因素、活動(dòng)可行進(jìn)度因素對(duì)整個(gè)籌劃進(jìn)行調(diào)節(jié)，直到核心途徑所用時(shí)間不能再壓縮為止，得到最佳時(shí)間進(jìn)度籌劃。

5、進(jìn)度控制

進(jìn)度控制重要是監(jiān)督進(jìn)度執(zhí)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯(cuò)誤。在控制中要考慮影響項(xiàng)目進(jìn)度變化因素、項(xiàng)目進(jìn)度變更對(duì)其她某些影響因素、進(jìn)度表變更時(shí)應(yīng)采用實(shí)際辦法。在前幾期中曾經(jīng)對(duì)此進(jìn)行過(guò)探討，在此不再贅述。

巧用工具來(lái)幫忙

當(dāng)前項(xiàng)目管理軟件正被廣泛地應(yīng)用于項(xiàng)目管理工作中，特別是它清晰表達(dá)方式，在項(xiàng)目時(shí)間管理上更顯得以便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動(dòng)列表、估算活動(dòng)工期、活動(dòng)之間邏輯關(guān)系、參加活動(dòng)人力資源、成本，項(xiàng)目管理軟件可以自動(dòng)進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算、平衡資源分派、成本計(jì)算，并可迅速地解決進(jìn)度交叉問(wèn)題，也可以打印顯示出進(jìn)度表。項(xiàng)目管理軟件除了具備項(xiàng)目進(jìn)度制定功能外還具備較強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行記錄、跟蹤項(xiàng)目籌劃、實(shí)際完畢狀況記錄能力，并能及時(shí)給出實(shí)際和潛在影響分析。

質(zhì)量管理提起如今IT項(xiàng)目，軟件工程倍受關(guān)注。而軟件質(zhì)量更是眾人關(guān)注焦點(diǎn)，由于當(dāng)前還沒(méi)有一套完善評(píng)估原則。甚至有人提出，當(dāng)前軟件開發(fā)主線提不上是“工程”，由于它太稚嫩了，還沒(méi)有一套成熟原則來(lái)比照；因而軟件項(xiàng)目極易浮現(xiàn)失敗或失誤。大量實(shí)踐證明，軟件工程項(xiàng)目成敗，普通是由于管理問(wèn)題（協(xié)同工作能力），而不是技術(shù)上問(wèn)題。要想做一盤“完美”軟件大餐，質(zhì)量管理作用是不言而喻。

在實(shí)際項(xiàng)目質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理總是環(huán)繞著質(zhì)量保證(QualityAssurance)過(guò)程和質(zhì)量控制(QualityControl)過(guò)程兩方面。這兩個(gè)過(guò)程互相作用，在實(shí)際應(yīng)用中還也許會(huì)發(fā)生交叉。正如引言所述，關(guān)于軟件質(zhì)量，很難下一種非常明擬定義。本文重要針對(duì)軟件工程中質(zhì)量管理來(lái)進(jìn)行討論。

做軟件“大餐”工序

軟件質(zhì)量保證（SoftwareQualityAssurance，如下簡(jiǎn)稱SQA）目是驗(yàn)證在軟件開發(fā)過(guò)程中與否遵循了適當(dāng)過(guò)程和原則。軟件質(zhì)量保證過(guò)程普通包括如下幾項(xiàng)活動(dòng)：

一方面是建立SQA組；另一方面是選取和擬定SQA活動(dòng)，即選取SQA組所要進(jìn)行質(zhì)量保證活動(dòng)，這些SQA活動(dòng)將作為SQA籌劃輸入；然后是制定和維護(hù)SQA籌劃，這個(gè)籌劃明確了SQA活動(dòng)與整個(gè)軟件開發(fā)生命周期中各個(gè)階段關(guān)系；尚有執(zhí)行SQA籌劃、對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、選取與整個(gè)軟件工程環(huán)境相適應(yīng)質(zhì)量保證工具；最后是不斷完善質(zhì)量保證過(guò)程活動(dòng)中存在局限性，改進(jìn)項(xiàng)目質(zhì)量保證過(guò)程。

獨(dú)立SQA組是衡量軟件開發(fā)活動(dòng)優(yōu)劣與否尺度之一。SQA組這一獨(dú)立性，使其享有一項(xiàng)核心權(quán)利——“越級(jí)上報(bào)”。當(dāng)SQA組發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量浮現(xiàn)危機(jī)時(shí)，它有權(quán)向項(xiàng)目組上級(jí)機(jī)構(gòu)直接報(bào)告這一危機(jī)。這無(wú)疑對(duì)項(xiàng)目組起到相稱“威懾”作用，也可以當(dāng)作是促使項(xiàng)目組注重軟件開發(fā)質(zhì)量一種勉勵(lì)。這一形式使許多問(wèn)題在組內(nèi)得以解決，提高了軟件開發(fā)質(zhì)量和效率。

選取和擬定SQA活動(dòng)這一過(guò)程目是策劃在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中所需要進(jìn)行質(zhì)量保證活動(dòng)。質(zhì)量保證活動(dòng)應(yīng)與整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)籌劃和配備管理籌劃相一致。普通把該活動(dòng)分為如下五類：

1）評(píng)審軟件產(chǎn)品、工具與設(shè)施

軟件產(chǎn)品常被稱為“無(wú)形”產(chǎn)品。評(píng)審時(shí)難度更大。在此要注意一點(diǎn)是：在評(píng)審時(shí)不能只對(duì)最后軟件代碼進(jìn)行評(píng)審，還要對(duì)軟件開發(fā)籌劃、原則、過(guò)程、軟件需求、軟件設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)、手冊(cè)以及測(cè)試信息等進(jìn)行評(píng)審。評(píng)估軟件工具重要是為了保證項(xiàng)目組采用適當(dāng)技術(shù)和工具。評(píng)估項(xiàng)目設(shè)施目是保證項(xiàng)目組有充分設(shè)備和資源進(jìn)行軟件開發(fā)工作。這也為規(guī)劃此后軟件項(xiàng)目設(shè)備購(gòu)買、資源擴(kuò)充、資源共享等提供根據(jù)。

2）SQA活動(dòng)審查軟件開發(fā)過(guò)程

SQA活動(dòng)審查軟件開發(fā)過(guò)程重要有：軟件產(chǎn)品評(píng)審過(guò)程、項(xiàng)目籌劃和跟蹤過(guò)程、軟件需求分析過(guò)程、軟件設(shè)計(jì)過(guò)程、軟件實(shí)現(xiàn)和單元測(cè)試過(guò)程、集成和系統(tǒng)測(cè)試過(guò)程、項(xiàng)目交付過(guò)程、子承包商控制過(guò)程、配備管理過(guò)程。特別要強(qiáng)調(diào)是，為保證軟件質(zhì)量，應(yīng)賦予SQA制止交付某些不符合項(xiàng)目需求和原則產(chǎn)品權(quán)利。

3）參加技術(shù)和管理評(píng)審

參加技術(shù)和管理評(píng)審目是為了保證此類評(píng)審滿足項(xiàng)目規(guī)定，便于監(jiān)督問(wèn)題解決。

4）做SQA報(bào)告

SQA活動(dòng)一種重要內(nèi)容就是報(bào)告對(duì)軟件產(chǎn)品或軟件過(guò)程評(píng)估成果，并提出改進(jìn)建議。SQA應(yīng)將其評(píng)估成果文檔化

溝通管理回憶一下你所經(jīng)歷項(xiàng)目，有無(wú)浮現(xiàn)過(guò)如下這樣狀況：客戶在檢查項(xiàng)目階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)規(guī)定某個(gè)產(chǎn)品特性沒(méi)有包括在其中，并且抱怨說(shuō)早就以口頭方式反映給了項(xiàng)目構(gòu)成員，糟糕是作為項(xiàng)目經(jīng)理你卻一無(wú)所知，而那位成員解釋說(shuō)把這點(diǎn)忘掉了；或者，你手下程序員在設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)描述了她所負(fù)責(zé)模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來(lái)后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解構(gòu)造大相徑庭……

也許你遇到狀況比上面談到還要復(fù)雜。問(wèn)題究竟出在哪兒呢？其實(shí)很簡(jiǎn)樸，就兩個(gè)字——溝通。以上這些問(wèn)題都是由于溝通引起，溝通途徑不對(duì)導(dǎo)致信息沒(méi)有到達(dá)目地?！靶挠徐`犀一點(diǎn)通”也許只是一種文學(xué)描繪出美妙境界。在實(shí)際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以導(dǎo)致人們對(duì)同一事件理解方式偏差很大。

在項(xiàng)目中，溝通更是不可忽視。項(xiàng)目經(jīng)理最重要工作之一就是溝通，普通花在這方面時(shí)間應(yīng)當(dāng)占到所有工作75%～90%。良好交流才干獲取足夠信息、發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題、控制好項(xiàng)目各個(gè)方面。

溝通管理體系

普通而言，在一種比較完整溝通管理體系中，應(yīng)當(dāng)包括如下幾方面內(nèi)容：溝通籌劃編制、信息分發(fā)、績(jī)效報(bào)告和管理收尾。溝通籌劃決定項(xiàng)目干系人信息溝通需求：誰(shuí)需要什么信息，什么時(shí)候需要，如何獲得。信息發(fā)布使需要信息及時(shí)發(fā)送給項(xiàng)目干系人。績(jī)效報(bào)告收集和傳播執(zhí)行信息，涉及狀況報(bào)告、進(jìn)度報(bào)告和預(yù)測(cè)。項(xiàng)目或項(xiàng)目階段在達(dá)到目的或因故終結(jié)后，需要進(jìn)行收尾，管理收尾包括項(xiàng)目成果文檔形成，涉及項(xiàng)目記錄收集、對(duì)符合最后規(guī)范保證、對(duì)項(xiàng)目效果（成功或教訓(xùn)）進(jìn)行分析以及這些信息存檔（以備將來(lái)運(yùn)用）。

項(xiàng)目溝通籌劃是項(xiàng)目整體籌劃中一某些，它作用非常重要，也經(jīng)常容易被忽視。諸多項(xiàng)目中沒(méi)有完整溝通籌劃，導(dǎo)致溝通非?；靵y。有項(xiàng)目溝通也尚有效，但完全依托客戶關(guān)系或此前項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者說(shuō)完全靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力高低。然而，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，一種高效體系不應(yīng)當(dāng)只在大腦中存在，也不應(yīng)當(dāng)僅僅依托口頭傳授，貫徹到規(guī)范籌劃編制中很有必要。因而，在項(xiàng)目初始階段也應(yīng)當(dāng)包括溝通籌劃。

設(shè)想一下，當(dāng)你被任命接替一種項(xiàng)目經(jīng)理職位時(shí)，最先做應(yīng)當(dāng)是什么呢？召開項(xiàng)目組會(huì)議、約見(jiàn)客戶、檢查項(xiàng)目進(jìn)度……都不是，你要做第一件事就是檢查整個(gè)項(xiàng)目溝通籌劃，由于在溝通籌劃中描述了項(xiàng)目信息收集和歸檔構(gòu)造、信息發(fā)布方式、信息內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生進(jìn)度籌劃、商定溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才干把握好溝通，在此基本之上熟悉項(xiàng)目其他狀況。

在編制項(xiàng)目溝通籌劃時(shí)，最重要是理解組織構(gòu)造和做好項(xiàng)目干系人分析。項(xiàng)目經(jīng)理所在組織構(gòu)造普通對(duì)溝通需求有較大影響，例如組織規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理定期向項(xiàng)目管理部門做進(jìn)展分析報(bào)告，那么溝通籌劃中就必要包括這條。項(xiàng)目干系人利益要受到項(xiàng)目成敗影響，因而她們需求必要予以考慮。最典型也最重要項(xiàng)目干系人是客戶，而項(xiàng)目構(gòu)成員、項(xiàng)目經(jīng)理以及她上司也是較重要項(xiàng)目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個(gè)階段規(guī)定信息與否不同、信息傳遞方式上有什么偏好，都是需要細(xì)致分析。例如有客戶但愿每周提交進(jìn)度報(bào)告，有客戶除周報(bào)外還但愿有電話交流，也有客戶但愿定期檢查項(xiàng)目成果，種種情形都要考慮到，分析后成果要在溝通籌劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員信息需求，這樣建立起來(lái)溝通體系才會(huì)全面、有效。

語(yǔ)言、文字還是“形象”

項(xiàng)目中溝通形式是各種各樣，普通分為書面和口頭兩種形式。書面溝通普通在如下狀況使用：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中使用內(nèi)部備忘錄，或者對(duì)客戶和非公司成員使用報(bào)告方式，如正式項(xiàng)目報(bào)告、年報(bào)、非正式個(gè)人記錄、報(bào)事帖。書面溝通大多用來(lái)進(jìn)行告知、確認(rèn)和規(guī)定等活動(dòng)，普通在描述清晰事情前提下盡量簡(jiǎn)潔，以免增長(zhǎng)承擔(dān)而流于形式?？陬^溝通涉及會(huì)議、評(píng)審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡(jiǎn)樸有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因而不合用于類似確認(rèn)這樣溝通?？陬^溝通過(guò)程中應(yīng)當(dāng)坦白、明確，避免由于文化背景、民族差別、用詞表達(dá)等因素導(dǎo)致理解上差別，這是特別需要注意。溝通雙方一定不能帶有想固然或含糊心態(tài)，不理解內(nèi)容一定要表達(dá)出來(lái)，以求對(duì)方進(jìn)一步解釋，直到達(dá)到共識(shí)。除了這兩種方式，尚有一種作為補(bǔ)充方式?；貞浺幌麦w育教師授課，除了語(yǔ)言描述某個(gè)動(dòng)作外，她還會(huì)用原則姿勢(shì)來(lái)教你怎么做練習(xí)，這是典型形體語(yǔ)言表達(dá)。像手勢(shì)、圖形演示、視頻會(huì)議都可以用來(lái)作為補(bǔ)充方式。它長(zhǎng)處是掙脫了口頭表達(dá)枯燥，在視覺(jué)上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

兩條核心原則

在項(xiàng)目中，諸多人也懂得去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起問(wèn)題也層出不窮。其實(shí)要達(dá)到有效溝通有諸多要點(diǎn)和原則需要掌握，盡早溝通、積極溝通就是其中兩個(gè)原則，實(shí)踐證明它們非常核心。

曾經(jīng)遇到一種項(xiàng)目經(jīng)理，檢查團(tuán)隊(duì)成員工作時(shí)松時(shí)緊，工期快到了和人們一溝通才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度比想象慢得多，后來(lái)工作自然很被動(dòng)。盡早溝通規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項(xiàng)目成員建立溝通，不但容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在問(wèn)題，諸多潛在問(wèn)題也能暴露出來(lái)。在項(xiàng)目中浮現(xiàn)問(wèn)題并不可怕，可怕是問(wèn)題沒(méi)被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來(lái)?yè)p失越大。

溝通是人與人之間交流方式。積極溝通說(shuō)究竟是對(duì)溝通一種態(tài)度。在項(xiàng)目中，咱們極力倡導(dǎo)積極溝通，特別是當(dāng)已經(jīng)明確了必要要去溝通時(shí)候。當(dāng)溝通是項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)顧客或上級(jí)、團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，積極溝通不但能建立緊密聯(lián)系，更能表白你對(duì)項(xiàng)目注重和參加，會(huì)使溝通另一方滿意度大大提高，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目非常有利。

保持暢通溝通渠道

溝通看似簡(jiǎn)樸，實(shí)際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性體當(dāng)前諸多方面，例如說(shuō)，當(dāng)溝通人數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，溝通渠道急劇增長(zhǎng)，給互相溝通帶來(lái)困難。典型問(wèn)題是“過(guò)濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過(guò)濾因素諸多，例如語(yǔ)言、文化、語(yǔ)義、知識(shí)、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常遇到由于工作背景不同而在溝通過(guò)程中對(duì)某一問(wèn)題理解產(chǎn)生差別。

如果深層次剖析溝通，其實(shí)可以用一種模型來(lái)表達(dá)：

從溝通模型中可以看出，如果要想最大限度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時(shí)要竭力避免各種各樣干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接受到之后，雙方必要對(duì)理解狀況做檢查和反饋，保證溝通對(duì)的性。

如果結(jié)合項(xiàng)目，那么項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理籌劃中應(yīng)當(dāng)依照項(xiàng)目實(shí)際明確雙方承認(rèn)溝通渠道，例如與顧客之間通過(guò)正式報(bào)告溝通，與項(xiàng)目成員之間通過(guò)電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒(méi)有偏差，并且定期檢查項(xiàng)目溝通狀況，不斷加以調(diào)節(jié)。這樣順暢、有效溝通就不再是一種難題。風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)在字典中解釋是“損失或傷害也許性”，普通人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)理解是“也許發(fā)生問(wèn)題”。風(fēng)險(xiǎn)與許多事物均關(guān)于聯(lián)，例如，一種已經(jīng)投入使用存有易燃品倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)會(huì)有發(fā)生火災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)。一種建設(shè)中項(xiàng)目也會(huì)晤臨許多不擬定性風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)就像“隱形殺手”同樣，不知什么時(shí)候會(huì)浮現(xiàn)。無(wú)論人們與否喜歡，風(fēng)險(xiǎn)是不以人意志為轉(zhuǎn)移。但這并不意味著風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法避免。例如，人們?yōu)榱吮苊狻盎忌现卮蠹膊　?，平時(shí)會(huì)積極參加各種健身活動(dòng)，增強(qiáng)體質(zhì)，提高防病能力。可以說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)存在規(guī)定人們要積極面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，做到有備無(wú)患，才干將風(fēng)險(xiǎn)影響減到最小。

揮之不去“隱形殺手”

項(xiàng)目是為完畢某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做一次性努力。項(xiàng)目最后交付成果在項(xiàng)目開始時(shí)只是一種書面規(guī)劃，無(wú)論是項(xiàng)目范疇、時(shí)間還是費(fèi)用都無(wú)法完全擬定。同步，項(xiàng)目創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)是一種漸近明細(xì)過(guò)程，這就意味著項(xiàng)目開始時(shí)有諸多不擬定性。這種不擬定性就是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)所在。風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，它影響是多方面，如導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)品功能無(wú)法滿足客戶需要、項(xiàng)目費(fèi)用超過(guò)預(yù)算、項(xiàng)目籌劃遲延或被迫取消、項(xiàng)目客戶不滿等。

可以說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)存在于任何項(xiàng)目中，并往往會(huì)給項(xiàng)目推動(dòng)和項(xiàng)目成功帶來(lái)負(fù)面影響。但是，人們也不必恐驚風(fēng)險(xiǎn)，只要掌握風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生因果關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)是完全可以管理。因而，關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，掌握風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)與技能，從項(xiàng)目組織、職責(zé)、流程與制度上建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是保證項(xiàng)目成功前提與保障。

“隱形殺手”來(lái)自何方

不同類型項(xiàng)目有不同風(fēng)險(xiǎn)，相似類型項(xiàng)目依照其所處環(huán)境、項(xiàng)目客戶與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及所采用技術(shù)與工具不同，其項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也是各不相似?？倎?lái)說(shuō)，基本可分為如下四類：

1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目采用技術(shù)與工具是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)重要來(lái)源之一。普通說(shuō)來(lái)，項(xiàng)目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無(wú)疑是提高項(xiàng)目績(jī)效重要手段，但這樣也會(huì)帶來(lái)某些問(wèn)題，許多新技術(shù)未經(jīng)證明或并未被充分掌握，則會(huì)影響項(xiàng)目成功。尚有，當(dāng)人們出于競(jìng)爭(zhēng)需要，就會(huì)提高項(xiàng)目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面規(guī)定，而不切實(shí)際規(guī)定也是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。

2、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)涉及項(xiàng)目過(guò)程管理方方面面，如：項(xiàng)目籌劃時(shí)間、資源分派（涉及人員、設(shè)備、材料）、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）采用以及外包商管理等。

3、組織風(fēng)險(xiǎn)