【S公司人力資源管理問題探析9400字（論文）】

一、S公司人力資源管理情況介紹（一）S公司簡介S公司注冊資本為500萬元。該公司于2002年在武漢工業(yè)和貿(mào)易部漢陽分行注冊，公司類型是一家有限責(zé)任公司(自然人的投資或所有權(quán))。目前工作范圍是電氣工程的設(shè)計和轉(zhuǎn)換；液壓機(jī)械、電動機(jī)械、水泥機(jī)、采礦機(jī)和閥門制造；金屬結(jié)構(gòu)處理、一般安裝和機(jī)械部件處理；金屬(非金屬)和金屬波紋管(軟管橡膠管)、管道支持、管道連結(jié)和文件連結(jié)；環(huán)境保護(hù)設(shè)備的設(shè)計和制造。S公司在人力資源管理方面采取的是中央集權(quán)及倒金字塔結(jié)構(gòu)的組織管理模式，這種高度集權(quán)的管理模式，使得高薪主要分布在一些管理崗位、設(shè)計崗位等方面中，總部負(fù)責(zé)人員招聘、制定和管理薪酬和福利。在招聘的過程中，公司秉持著一套較為復(fù)雜的錄用程序，人員需要經(jīng)過筆試、面試、復(fù)試和實習(xí)等環(huán)節(jié)才能決定去留。面對高素質(zhì)和高能力的人才，公司制定了較為豐厚的激勵方式，而且激勵效果時長期的，這充分吸引了來自四面八方的人才。但因為公司的管理制度還存在一定的問題，比如基層人員面臨較大的工作壓力，部分人才依然會產(chǎn)生不滿意情緒，從而選擇離職。（二）S公司人力資源管理現(xiàn)狀S公司目前有員工146人，其中包括128名女性員工和18名男性員工。其中一線員工112人，管理層22人，其他員工12人。高層管理人員2人，中層管理人員6人，基層管理人員14人。在中高層管理人員中，有4人是家族人員。管理人員與一線員工比例在1/5-1/4內(nèi)。在一線人員中，銷售部和營業(yè)廳之間人數(shù)比例為1/1.1，公司員工年齡構(gòu)成為20-30歲占87%，30-50歲的占10%，50歲以上員工占3%，具體情況如圖1-2所示。圖1-1S公司員工分布比例圖1-2S公司人員年齡分布圖（2）組織結(jié)構(gòu)目前S公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1-3所示，包括計劃部、財務(wù)部等四個職能部門、以及公司等三個直線部門，公司除了公司發(fā)展非?？欤渌块T發(fā)展都非常緩慢，比如人力資源部門只有兩人，一個是從國有企業(yè)退休下來的生產(chǎn)管理干部，一個是公司的銷售員。有的部門至今都不能正常運轉(zhuǎn)，比如企劃部。公司有總經(jīng)理2人，計劃部員工有6人，銷售部和營業(yè)廳員工有126人，財務(wù)部員工有3人，企劃部員工有1人，倉庫員工有6人，人事部員工有2人。圖1-3組織結(jié)構(gòu)圖（3）人力資源管理職能情況①工作分析工作分析是指對某一項特定工作的目的、性質(zhì)做出明確規(guī)定，并確定要完成這項工作的具體實施行為過程。目前企業(yè)還沒有工作分析，一線員工的沒有具體詳細(xì)的工作崗位說明書，員工對自身的崗位職責(zé)、崗位規(guī)范比較模糊。②人員選拔和錄用目前，S公司員工招聘流程是：首先一線部門（店/廳）的根據(jù)業(yè)務(wù)需要，提出人員招聘要求，并將所需要人員信息反饋給人力資源部門和企業(yè)高管人員，最后由人力資源管理部門擬定招聘計劃、招聘要求，組織人員招聘。如圖1-4所示。圖1-4S公司員工招聘流程圖公司招聘有內(nèi)部晉升和外部招聘兩種方式。外部招聘的人員主要是一線員工和銷售人員，而內(nèi)部提升來選拔主要是中、高層管理人員。目前公司絕大部分中、高層管理人員基本是公司的老員工，如表1-1所示。公司的員工招聘主要來之這兩個方面，兩者所占的比例達(dá)到了66%，其他渠道員工招聘方式所占比例較低。公司目前沒有專業(yè)的人力資源管理人員，公司招聘基本處于不正規(guī)時期。表1-1公司員工招聘渠道員工招聘渠道百分比（%）內(nèi)部晉升（管理人員）30人才市場招聘（銷售人員）33員工推薦招聘10職業(yè)介紹所/獵頭機(jī)構(gòu)8張貼海報7企業(yè)招聘12③員工培訓(xùn)和開發(fā)S公司是一個服務(wù)型公司，大多數(shù)員工為銷售人員，需直接接觸顧客，其綜合素質(zhì)水平直接跟企業(yè)的效益掛鉤。因此，公司重視對員工的培訓(xùn)。筆者通過對80名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，得出如下數(shù)據(jù)，64名員工曾接受過公司培訓(xùn)，受訓(xùn)率達(dá)到80%，但是當(dāng)問過有沒有接受過第2次培訓(xùn)的時候，基本很少說有人參加過。公司目前正在嘗試建立適合自己的員工培訓(xùn)流程，但是人力資源管理部門卻不直接參與培訓(xùn)，培訓(xùn)實施者主要是企業(yè)中的一位銷售部主管。對員工進(jìn)行培訓(xùn)前進(jìn)行崗位需求分析需求，然后制定培訓(xùn)計劃，進(jìn)行培訓(xùn)活動。公司的員工培訓(xùn)（主要針對銷售人員）工作由各銷售部和營業(yè)廳的負(fù)責(zé)人組織實施。培訓(xùn)活動按照一定的模式，進(jìn)行包括簡單業(yè)務(wù)流程介紹、基本客戶心理指導(dǎo)、基本口語表達(dá)訓(xùn)練、員工的素質(zhì)訓(xùn)練、企業(yè)規(guī)章制度訓(xùn)練等等。公司員工在進(jìn)行培訓(xùn)工作之后，企業(yè)就直接派出去到一線部門進(jìn)行實際銷售活動。在實際工作中，員工普遍感覺銷售工作開始很難。為了了解公司人員培訓(xùn)的效果，筆者特此以員工培訓(xùn)滿意度為參考指標(biāo)，對其中80位員工采用抽樣調(diào)查的方式，最后得到以下數(shù)據(jù)（見表1-2）。表1-2員工培訓(xùn)滿意度調(diào)查表員工滿意度題項123456培訓(xùn)的內(nèi)容和我的崗位相關(guān)1%12%42%28%13%4%課題內(nèi)容很連貫3%13%39%29%14%4%培訓(xùn)內(nèi)容是我欠缺7%9%40%27%15%5%我喜歡的培訓(xùn)方法3%4%48%24%15%7%培訓(xùn)方法很靈活2%5%45%25%13%10%培訓(xùn)內(nèi)容對我將來工作很有幫助5%12%36%32%7%8%在6項培訓(xùn)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工的培訓(xùn)滿意度都基本集中在3分這個分值上，比重都在36%-48%之間，由此看出企業(yè)的培訓(xùn)活動滿意度一般，且培訓(xùn)滿意度都不高。從滿意度的最高得分和最低得分還可以發(fā)現(xiàn)，員工所占比例都不是很高，也即說明公司培訓(xùn)也不是很差，但也不是非?？扇?。④S公司績效考核現(xiàn)狀公司績效考核主要分為兩個部分，一個是工作人員的行為，另一個是績效目標(biāo)，在年初，每個工作人員和監(jiān)督員都確定了該年度最重要的工作目標(biāo)。公司實行績效考核的依據(jù)是公司員工的業(yè)績，并且公司給與的業(yè)績獎勵，只以固定標(biāo)準(zhǔn)的薪金獎勵形式給員工，即大部分考核數(shù)據(jù)都是定量化的。⑤薪酬管理公司現(xiàn)行的薪酬制度是職務(wù)工資制。一線工作人員（主要是銷售人員）采用員工工資=底薪+提成（銷售收入*提成比例+不固定銷售業(yè)績獎勵）+不定福利獎金，管理人員采用崗位工資制。公司員工除一線員工是浮動工資，其他人員基本上采用的是固定的、無差異的薪酬。筆者通過對公司一線工作人員的調(diào)查了解到，其月基本工資是300元，占月工資總額的1/5到1/4，其主要收入來自于業(yè)績提成。二、S公司人力資源管理存在的問題分析（一）缺乏合理的人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和既定目標(biāo)來預(yù)測未來員工的素質(zhì)和數(shù)量，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)。人力資源管理是科學(xué)選拔優(yōu)秀人才，提高其能力的管理體系，間接影響企業(yè)的盈利能力和發(fā)展。企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識到人力資源管理的重要性，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，努力提高員工的素質(zhì)和能力，這就要求對員工的教育、培訓(xùn)和可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。然而，在人力資源管理方面，公司基本上缺乏人力資源規(guī)劃，人才選拔基本上是基于人才經(jīng)驗。S公司由于近年來發(fā)展迅速，企業(yè)自成立以來沒有系統(tǒng)梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)部只是明確商業(yè)地產(chǎn)為其主要發(fā)展方向，沒有系統(tǒng)的對外部環(huán)境及內(nèi)部資源進(jìn)行分析，未有明確戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)路徑，在開發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃方面的具體業(yè)績不明確。從投資角度來看，企業(yè)投資計劃的不確定性非常隨機(jī)的，因此造成了內(nèi)部人力資源需求。與此同時，當(dāng)他們面臨購買土地的好機(jī)會時，在人才供給方面很少考慮到因素，或者人力資源規(guī)劃沒有達(dá)到機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的水平，而這不是機(jī)構(gòu)決策的主要考慮因素。（二）招聘配置不合理招聘是S公司獲取人才的一種方式。在招聘過程中，S公司通過獵頭公司，主要尋找中高級人才，但目前S公司已經(jīng)和全國所有著名的獵頭公司建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，每年用于獵頭的費用超千萬元，成本費用過高，為了降低招聘成本，S公司除了一些員工合理的招聘程序之外，大多數(shù)經(jīng)理或內(nèi)部員工自行選擇任命人員的方法。招聘的主要目的是把合適的人安排在合適的地方。S公司缺少完整的人員甄選計劃，缺乏戰(zhàn)略性。當(dāng)企業(yè)需要員工的時候，才開始發(fā)布廣告，收取和篩選簡歷，安排面試，接著確定人選選定后就把人員移交到用人部門，最后招聘工作就結(jié)束了而在這樣一次招聘工作中，人力資源部只是擔(dān)任了一個“中介”的角色。用人部門和人力資源部沒有一個具有戰(zhàn)略性的計劃，用人單位不能準(zhǔn)確傳達(dá)空缺崗位的真實需求，而人力資源部也難以了解空缺崗位的重要性。人崗不匹配只會無故增加集團(tuán)的招聘成本和用人風(fēng)險。（三）培訓(xùn)針對性差S公司成立了公司培訓(xùn)部，每年安排S公司高中層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。公司學(xué)院配備一流的教學(xué)服務(wù)設(shè)施。但在具體的培訓(xùn)工作開展的過程中依然存在或多或少的問題。公司對人才的培養(yǎng)跟不上企業(yè)本身的發(fā)展需要，需要大量引進(jìn)外部人才，而市場人才供給不足導(dǎo)致了招聘難度大。對于S公司而言，目前綜合型經(jīng)營管理人才及專業(yè)技術(shù)人才緊缺，其中的重要原因是我國以電力行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的教育滯后市場的需求。除了相關(guān)的專業(yè)背景外，能夠根據(jù)其具體需要開展工作的項目經(jīng)理至少在能源工業(yè)中至少有5年的經(jīng)驗。城市項目經(jīng)理需要至少十年的培訓(xùn)。然而，目前產(chǎn)業(yè)實力的發(fā)展非常迅速，人才培訓(xùn)的速度落后于公司的就業(yè)需求，無法滿足行業(yè)發(fā)展的短期需求。這就造成了這樣一種情況，即公司在雇用個人時會不情愿地吸收和雇用個人。如果公司有人才需求，但不能通過招聘來滿足，在有些情況下，招聘過程會過時，或者滿足人才的某些不合理要求。（四）缺乏合理的薪酬激勵制度事實上，激勵是讓員工通過滿足他們的需求努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。每個人都有做事的動機(jī)。在一定程度上，激勵機(jī)制的建立使員工把工作作為實現(xiàn)人生目標(biāo)的一種方式，這使他們更愿意工作。激勵機(jī)制的設(shè)計在很大程度上決定著員工的積極性，影響著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。近年來，雖然S公司能夠根據(jù)時代的發(fā)展和生存需要探索和完善管理體制改革，并取得了一定的成績，但與現(xiàn)代人力資源管理仍有很大差距，激勵機(jī)制尚未建立和完善。S公司的待遇水平雖然相比電力行業(yè)平均水平要高，但薪酬管理缺乏激勵性，人員的薪酬長期維持不變，極大地打擊了人員的工作積極性。相比其他崗位的員工來說，銷售人員的薪酬待遇較高，但大部分都靠傭金和提成，其他的福利項目設(shè)置較少，并且精神激勵不足。在報酬體系設(shè)置上單一，只有現(xiàn)金激勵幾種方式，沒有引入更加系統(tǒng)、全面的報酬體系。在員工浮動薪酬考核上，存在相同的問題，績效不同在薪酬上沒有拉開差距，平均主義、干得多與干得少都是一個樣等等。（五）績效考核缺少目標(biāo)指導(dǎo)S公司的考核基本上分為兩部分。一方面是工作人員的行為；另一方面，業(yè)績目標(biāo)在每年年初與主管共同確定。公司團(tuán)隊也隨時可用。這樣就會造成考核的盲目性，沒有目標(biāo)指導(dǎo)員工的行為與目標(biāo)相脫離或者說不能及時調(diào)整目標(biāo)來適應(yīng)環(huán)境變化?？己酥笜?biāo)單一，無法留住優(yōu)秀人才。S公司只以員工能帶來的業(yè)績量為考核指標(biāo)，無法準(zhǔn)確評價一個員工和管理人員的水平，S公司只以薪金獎勵業(yè)績量大的員工，而沒有滿足他們的精神需求，隨著時間的推移，員工的個人物質(zhì)水平逐漸提高，薪金的激勵作用就會降低，這時還以業(yè)績量作為考核指標(biāo)，則會留不住優(yōu)秀的人才。三、S公司人力資源管理存在問題的原因分析（一）對人力資源管理的重視程度低人力資源管理是當(dāng)前很多商業(yè)企業(yè)必須采取的重要戰(zhàn)略之一，其在S公司整個發(fā)展過程中具有十分重要的作用，直接決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。當(dāng)前，S公司在發(fā)展的過程中其人力資源管理理念之所以比較陳舊，主要是因為企業(yè)對人力資源管理的重視程度較低導(dǎo)致的。一方面，管理層尤其是企業(yè)主對人力資源的重視程度較低，其將人力資源管理視為企業(yè)人力資源部門的單方面工作，在日常的工作中沒有對其給予充分的重視，因此使得企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的人力資源管理理念。另一方面，公司沒有設(shè)立專門的人力資源管理部門，在人力資源管理方面，依然采取原有的方法和政策，并沒有根據(jù)市場的發(fā)展變化和員工需求的變動對其人力資源管理措施進(jìn)行更新和優(yōu)化。這都在很大程度上導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理存在較大的問題，且影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。（二）員工招聘制度混亂S公司目前隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，對研發(fā)、技術(shù)等其他方面的人才需求較大，公司不得不借用電子媒體和人才市場去招聘人才，但對人才的招聘沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。負(fù)責(zé)招聘的人員認(rèn)為簡歷合適就聘用，有的直接托熟人牽線搭橋，根本沒有考慮到被招聘人員的基本情況，哪個部門需要就到哪個部門主管面試，如果是管理人員最后由總經(jīng)理定奪，這就導(dǎo)致企業(yè)招聘的人員素質(zhì)高低不齊。此外，在招工過程中，各事業(yè)部覺得人手不夠，在征得總經(jīng)理同意后，就直接要求綜合管理門招人，打亂了綜合管理部門的計劃性。管理部門由于不制定計劃，也無法對公司招聘渠道做出有效的評估工作。員工最不滿意企業(yè)的一部分是培訓(xùn)，雖然S公司人力資源種類豐富，但關(guān)于公司經(jīng)營業(yè)務(wù)方面的人才依然不足，這在某種程度上影響了公司的正常運轉(zhuǎn)。（三）缺乏針對性的員工培訓(xùn)有效的員工培訓(xùn)機(jī)制能夠最大限度上根據(jù)員工的工作性質(zhì)和能力方面的需求，對其進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，進(jìn)而不斷增強員工的工作能力及其工作積極性。當(dāng)前，S公司在人力資源管理的過程中還缺乏完善的員工培訓(xùn)機(jī)制，使其員工在長時間的工作過程中難以提升工作能力，其工作的效率和所獲得的薪資待遇難以提升，因此會引起員工的諸多不滿情緒，進(jìn)而使得很多員工在發(fā)展的過程中難以實現(xiàn)自身的目標(biāo)。因此在S公司中員工的離職率較高，這也在很大程度上影響了公司的健康長期發(fā)展。（四）員工激勵作用不明顯S公司要想充分激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，必須要對其進(jìn)行有效的激勵，而在這一過程中員工激勵機(jī)制顯得尤為重要。當(dāng)前，S公司在員工激勵方面之所以存在諸多的問題，其重要的原因就是缺乏完善的員工激勵機(jī)制。一方面，公司當(dāng)前還沒有根據(jù)員工需求，制定相應(yīng)的員工激勵指標(biāo)體系來對員工進(jìn)行激勵，其激勵機(jī)制還處于不斷建設(shè)和完善中，因此其對員工的激勵作用并不明顯。另一方面，公司目前還缺乏完善的員工激勵機(jī)制，因此其在整個過程中難以全面指導(dǎo)對員工的激勵工作，進(jìn)而會引起員工的諸多不滿情緒。（五）缺乏完善的員工績效考核機(jī)制員工績效考核機(jī)制的完善程度在很大程度上直接決定著S公司員工績效考核的有效性，對S公司的發(fā)展具有十分重要的作用。當(dāng)前，S公司還普遍缺乏完善的員工績效考核機(jī)制。一方面，其現(xiàn)有的績效考核機(jī)制相對陳舊，難以跟上公司自身發(fā)展和員工需求變動的發(fā)展，因此其績效考核的各項指標(biāo)體系難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，其考核的結(jié)果很不理想。另一方面，S公司的績效考核機(jī)制在制定和實施的過程中缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，其整個過程存在嚴(yán)重的人為因素的影響，其績效考核結(jié)果的真實性受到較大的影響?？冃Э己藱C(jī)制的不完善性是當(dāng)前公司在人力資源管理方面存在諸多問題的重要原因，必須要給予其充分的重視。四、S公司人力資源管理問題的解決方案（一）制定合理的人力資源規(guī)劃S公司需要樹立以人為本的理念，加強人力資源配置，挖掘和發(fā)揮人才的價值，并積極促進(jìn)人才健康成長。在人員配置前需要充分分析企業(yè)的需求，評估公司的人才現(xiàn)狀，充分了解內(nèi)外部人力資源信息后，S公司應(yīng)根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定合理的招聘計劃，針對企業(yè)需要的人才做到有效的吸收、保留和開發(fā)、培養(yǎng)。電力行業(yè)市場差異化競爭主要表現(xiàn)產(chǎn)品性價比、產(chǎn)品本身的差異化、品牌優(yōu)勢和后續(xù)對物業(yè)、商業(yè)管理所產(chǎn)生的附加值上。這種差異化的競爭需要差異化的人才戰(zhàn)略，并通過人才的驅(qū)動實現(xiàn)上述差異化目標(biāo)。同時，需要根據(jù)企業(yè)差異化的戰(zhàn)略需要配置差異化的人才。在數(shù)量規(guī)劃上需要進(jìn)行嚴(yán)格的效率分析，并制定根據(jù)地產(chǎn)項目進(jìn)度配置人員的標(biāo)準(zhǔn)文件。（二）完善人力資源招聘工作S公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)文化，把企業(yè)在招聘工作中的注意力集中到招聘者的實際能力與企業(yè)價值觀匹配度上。S公司還應(yīng)依據(jù)企業(yè)的實際需求制定招聘計劃。招聘計劃必須在認(rèn)真分析企業(yè)內(nèi)部的人力資源需求情況的基礎(chǔ)之后來制定?？晒﹨⒖嫉木唧w的要求有:哪些部門或是職位需要補充人員，這些職位具體的工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限是什么，對這些工作人員的基本情況要求是什么，是否需要有特別的技能等。根據(jù)這些實際情況來分析制定招聘的計劃。招聘工作是一項樹立企業(yè)形象地對外公關(guān)活動。招聘時，S公司可以繼續(xù)利用電視、報紙、廣播、網(wǎng)站等媒體等開展招聘活動，不但可以使企業(yè)招到所需要的人才，也可以在一定程度上宣傳企業(yè)、樹立企業(yè)良好的形象的作用。有效的招聘工作能是企業(yè)的招聘活動開支既經(jīng)濟(jì)又有效，并且由于招聘到的員工能夠勝任工作，會減少日后員工培訓(xùn)與能力開發(fā)的支出，同時也會提高企業(yè)招聘工作的戰(zhàn)略性。（三）完善人力資源培育體系教育培訓(xùn)可以有效的提高人才的素質(zhì)并促進(jìn)人才進(jìn)一步成長，企業(yè)的管理者需要重視教育培訓(xùn)的重要性，重視教育、科學(xué)技術(shù)和技能培訓(xùn)。大力培養(yǎng)和造就高層次科技人才，提高人員素質(zhì)。S公司應(yīng)加強內(nèi)部員工培養(yǎng)與發(fā)展，牽引員工不斷學(xué)習(xí)提升，跟上企業(yè)的發(fā)展。首先，重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，管理者領(lǐng)導(dǎo)力水平?jīng)Q定企業(yè)的管理水平，形成明確的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。根據(jù)人力資源規(guī)劃，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，制定中高層培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)中高層員工目標(biāo)管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、人才培養(yǎng)及團(tuán)隊建設(shè)能力，形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)習(xí)地圖。其次，重視專業(yè)人才的培養(yǎng)?；诠緫?zhàn)略目標(biāo)，梳理目前公司因業(yè)務(wù)發(fā)展而稀缺的人才類型及相關(guān)重點崗位，同時對于公司內(nèi)部在崗人員梳理出一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)目_愿與公司共同發(fā)展的員工儲備群體，針對該部分員工結(jié)合專項人才培養(yǎng)計劃擬定培訓(xùn)管理課程，加強專業(yè)知識學(xué)習(xí)，提升其崗位勝任力。此外，建立學(xué)習(xí)型組織，在上述整體策略落實的同時，營造企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)型組織氛圍，建立知識分享和成果展示體系。（四）完善薪酬激勵機(jī)制如今，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量也在增加。企業(yè)在選拔人才的同時，也面臨著選拔人才的局面。據(jù)我所知，今天大多數(shù)人不僅考慮職位的薪水，還考慮福利。福利是員工的基本保障，所以可以通過福利來觀察企業(yè)的良知。福利待遇有多種，具體實施方法如下：（1）物質(zhì)激勵和精神激勵的結(jié)合。（2）完善多層次激勵機(jī)制。（3）根據(jù)員工需求設(shè)置各種激勵措施。（4）實施動態(tài)管理，使員工積極工作。同時，在全面薪酬理念下，S公司要全方位重視對員工的回報，重點可加強對員工關(guān)系管理，加強對員工的及時獎勵，鼓勵員工對企業(yè)管理提出建議，在制度設(shè)計上，有意識地讓一些員工參與到企業(yè)一些重點工作的討論和決策中來等。公司還應(yīng)在此基礎(chǔ)上完全的結(jié)果導(dǎo)向，即在對人員評價及薪酬獎金分配上完成以績效結(jié)果作為最主要的依據(jù)，并盡可能量化，負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的人員完全量化，人人有指標(biāo)，剛性執(zhí)行，浮動工資不保底，打破大鍋飯的慣例，有績效才有回報，浮動工資作為達(dá)到或超越目標(biāo)的獎勵，不是必須發(fā)放的固定薪酬，使浮動工資真正起到促進(jìn)績效目標(biāo)達(dá)成的作用。最后，公司還應(yīng)將薪酬與績效相結(jié)合，充分提升的公司人員的工作積極性。（五）改進(jìn)績效考核體系首先，提高考核人員素質(zhì)。由于S公司考核主管不能做到員工行為與目標(biāo)考核相結(jié)合，影響到考核的準(zhǔn)確性和有效性，所以要提高考核人員的素質(zhì)，對他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，提供一些案例，清除他們對待員工的“主觀印象”，做到考核的公正、公平、合理。其次，靈活化考核內(nèi)容。S公司考核內(nèi)容只以業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)，并不能準(zhǔn)確地反映員工或管理人員的水平，S公司不同部門的業(yè)績指標(biāo)是不同的，不同的員工的個性特點和層次需求也是不同的。所以公司應(yīng)確保考核內(nèi)容的適用性和及時性，以便能夠留住優(yōu)秀的人才。第三，進(jìn)行持續(xù)的績效反饋。單項溝通不能達(dá)到績效考核的目的，S公司應(yīng)持續(xù)地向被考核員工提供及時的反饋，以便使被考核人員知道自己的業(yè)績狀況?？己酥鞴軕?yīng)和被考核人員及時進(jìn)行相向溝通，幫助被考核人員制定改進(jìn)計劃，增加績效考核的有效性。五、結(jié)論與展望目前，企業(yè)競爭是人才競爭。人力資源管理具有企業(yè)的核心競爭力。組織行為理論在企業(yè)人力資源管理方面發(fā)揮著重要作用。加強組織行為理論的應(yīng)用，改進(jìn)本組織的人力資源管理。這是現(xiàn)有機(jī)構(gòu)提高核心競爭力的優(yōu)先事項。?？偟膩碚f，我們應(yīng)該從建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展的計算機(jī)信息管理系統(tǒng)入手，為公司聘請大量的計算機(jī)專業(yè)人員，并組織定期的技能提升培訓(xùn)，使其能夠更好地為企業(yè)提供高質(zhì)量的系統(tǒng)，從而加強公司的內(nèi)容績效管理和控制，將人才、計算機(jī)和系統(tǒng)相結(jié)合，共同為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供便利條件。雖然為了適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的社會發(fā)展，人力資源必須有本質(zhì)的差異，但仍然需要注意以下兩個方面:從宏觀角度來看，要完善人力資源績效管理體系，從宏觀角度來看，要加強國家和地方政府對公司人力資源的關(guān)注和重視，提高企業(yè)人力資源的績效管理水平。其次，要從微觀角度加強企業(yè)自身的人力資源績效管理質(zhì)量，培養(yǎng)全面的人才，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供足夠的實力，使其具備應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的綜合實力。本文著眼于公司人力資源管理的招聘、激勵機(jī)制和考核機(jī)制三個方面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)人員管理與公司發(fā)展需求不符、用工激勵機(jī)制不健全、績效考核方式不合理的問題，并提出了完善人才選拔制度、善分配激勵約束機(jī)制、提升績效考核的效能等對策，并以S公司為例做了具體的說明，為初創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化和完善獻(xiàn)計獻(xiàn)策。本文通過對S公司人力資源管理情況的研究和分析，發(fā)現(xiàn)S公司存在著缺乏合理的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)針對性差、缺乏合理的薪酬激勵制度、績效考核缺少目標(biāo)指導(dǎo)的問題，針對這些問題，本文提出了制定合理的人力資源規(guī)劃、完善人力資源培育體系、完善薪酬激勵機(jī)制、改進(jìn)績效考核體系的對策，希望能夠為S公司改善人力資源問題提供一些有益思路。由于市場數(shù)據(jù)不夠完善，對于S公司的分析不