通融地產(chǎn)集團(tuán)目標(biāo)管理制度樣本

目的管理制度總則為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使集團(tuán)公司各公司、部門經(jīng)營籌劃有效執(zhí)行，使各個(gè)部門能明確自身工作重點(diǎn)，保證集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)公司在內(nèi)部管理上實(shí)行崗位目的管理制（MBO）。目的管理（ManagementByObject）是國際流行一種先進(jìn)科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力核心。依照注重成果執(zhí)行力原則，通過由決策者提出組織在一定期期內(nèi)適應(yīng)外部環(huán)境公司發(fā)展戰(zhàn)略總目的，然后由組織內(nèi)各部門和員工依照總目的擬定各自分目的，并在獲得恰當(dāng)資源配備和授權(quán)前提下積極積極為各自分目的而奮斗。集團(tuán)公司目的管理體制遵循“一種中心，三個(gè)階段，四個(gè)環(huán)節(jié)”管理原則。一種中心：以目的為中心。三個(gè)環(huán)節(jié)：目的擬定、目的實(shí)行，目的考核。四個(gè)階段：籌劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)。集團(tuán)公司目的管理體系實(shí)行從上之下建立原則，所有目的必要貫徹到崗位上，詳細(xì)到人。集團(tuán)公司目的在制定期必要遵循SMART原則。本制度合用于集團(tuán)公司所有員工。目的管理部門與職責(zé)辦公室為集團(tuán)公司目的管理體系管理部門，人力資源部是對目的管理進(jìn)行過程控制和跟蹤考核部門。辦公室負(fù)責(zé)組織目的制定和擬定，并組織目的平衡會(huì)，對集團(tuán)公司各公司和各部門目的進(jìn)行平衡，保證分目的能完畢總目的和各部門目的之間協(xié)調(diào)一致。所有部門在完畢本部門目的分解后，集團(tuán)人力資源部對集團(tuán)各部門及各公司總經(jīng)理訂立績效合同，各公司行政人事部對部門經(jīng)理訂立績效合同，并報(bào)至集團(tuán)人力資源部進(jìn)行備案。人力資源部應(yīng)依照詳細(xì)工作狀況安排各部門績效面談工作，保證目的完畢以及員工改進(jìn)。目的擬定集團(tuán)目的設(shè)定,集團(tuán)目的是集團(tuán)進(jìn)行目的分解指引和龍頭，也是牽引集團(tuán)完畢各階段工作動(dòng)力源，因而集團(tuán)目的設(shè)定非常重要。集團(tuán)目的設(shè)定期應(yīng)重要從如下三個(gè)方面來考慮：一方面要依照集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行設(shè)定；年度目的設(shè)定應(yīng)與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，是中長期發(fā)展規(guī)劃在完畢年度分解后該年度目的。在設(shè)定集團(tuán)年度目的時(shí)一定要以中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃，主觀臆斷，自行其事現(xiàn)象浮現(xiàn)。應(yīng)充分考慮外部狀況；房地產(chǎn)行業(yè)受政策和外部市場影響比較大，因而在制定目的時(shí)要有針對性地收集獲取行業(yè)有關(guān)政策信息和客戶需求信息，并進(jìn)行充分研究。密切結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀，和現(xiàn)實(shí)條件是能否實(shí)現(xiàn)目的基本，制定目的時(shí)應(yīng)先進(jìn)行公司SWOT分析，理解自己優(yōu)勢、劣勢、存在機(jī)會(huì)、潛在威脅，這樣才干制定出切實(shí)可行目的。集團(tuán)目的制定期，應(yīng)同步制定相應(yīng)實(shí)行辦法，即集團(tuán)年度經(jīng)營籌劃。按照BSC（平衡計(jì)分卡）四個(gè)角度，集團(tuán)目的為普通可以涉及如下幾種方面。A、財(cái)務(wù)類目的：重要指收入目的和利潤目的；B、客戶類目的：重要指客戶滿意度目的；C、內(nèi)部管理類目的：重要指涉及管理職能目的和其她專項(xiàng)目的，例如，人力資源目的，績效考核算施目的，全面預(yù)算管理目的等；D、學(xué)習(xí)成長類目的：全員培訓(xùn)率、員工滿意度、員工創(chuàng)新提案率等；集團(tuán)公司目的體系必要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以集團(tuán)年度籌劃為根據(jù)進(jìn)行制定。集團(tuán)公司目的管理體系必要符合集團(tuán)公司實(shí)際能力和既有水平，并可以解決上年度經(jīng)營目的實(shí)行遺留問題。集團(tuán)公司在目的擬定上實(shí)行“分級擬定，隔級審批”方式。集團(tuán)公司目的分為三級：一級目的為集團(tuán)公司目的。二級目的為集團(tuán)公司各部門及下屬公司目的。三級目的為集團(tuán)公司及下發(fā)公司各崗位目的。董事會(huì)依照集團(tuán)公司詳細(xì)經(jīng)營狀況和對下年度市場經(jīng)營預(yù)測，下達(dá)一級指標(biāo)給集團(tuán)公司總裁。集團(tuán)公司總裁對目的進(jìn)行細(xì)分形成集團(tuán)二級目的，并將目的貫徹到集團(tuán)部門和各公司。各部門負(fù)責(zé)人將部門目的進(jìn)行細(xì)分，貫徹到詳細(xì)崗位上去，保證“目的無落項(xiàng)，人人有指標(biāo)”。由于房地產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)變化較大，為便于開展工作，每個(gè)上級應(yīng)明確下級下一月度核心工作。各級部門必要將分解好崗位目的報(bào)到直接上級處，由直接上級依照詳細(xì)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和批準(zhǔn)。各級部門將擬定后自己部門所有崗位目的及時(shí)報(bào)到集團(tuán)人力資源部進(jìn)行備案，以備核查和考核之用。目的分解貫徹目的設(shè)定應(yīng)以可量化工作業(yè)績（成果目的）為主，同步兼顧資質(zhì)目的并盡量和績效考核體系考核指標(biāo)相一致。目的制定A-SMART原則：即認(rèn)同、明確、可衡量、可達(dá)到、有關(guān)性與時(shí)限性。目的項(xiàng)目力求明確詳細(xì)，并作為本年度工作重點(diǎn)。如屬不需努力而能在短時(shí)間內(nèi)完畢工作，不能列為一項(xiàng)目的。Special，分解目的是精確界定，定量指標(biāo)要規(guī)定清晰成果；無法定量指標(biāo)，要描述出完畢成果；Measurable，分解目的是可測量和評價(jià)，定量指標(biāo)可按完畢比例測量；定性指標(biāo)按照完畢時(shí)間和內(nèi)容作為判斷基本；Attainable：分解目的是有挑戰(zhàn)性；Relevant：分解各目的是有關(guān)，而不是孤立；Time-based：分解目的要明確規(guī)定完畢時(shí)限。在目的管理運(yùn)營中要建立P籌劃—D執(zhí)中華人民共和國最龐大下載資料庫行—C檢查—A解決（改進(jìn)）PDCA循環(huán)，使公司管理始終處在不斷改進(jìn)和提高良性循環(huán)之中。目的項(xiàng)目不適當(dāng)過多，以4—6項(xiàng)左右為好，可視詳細(xì)狀況酌情增減。集團(tuán)公司各個(gè)部門在擬定目的時(shí)候，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與總裁一起設(shè)定本部門詳細(xì)目的，擬訂合理任務(wù)指標(biāo)及相相應(yīng)定責(zé)授權(quán)、獎(jiǎng)罰原則。各部門所有成員均應(yīng)參加設(shè)定自己詳細(xì)目的。集團(tuán)各級目的11月底完畢制定，12月20日完畢預(yù)算籌劃。各級部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與下級共同擬訂實(shí)現(xiàn)目的工作籌劃。工作籌劃應(yīng)確認(rèn)分管負(fù)責(zé)人、目的項(xiàng)目、現(xiàn)狀目的值、采用辦法、檢查手段、評價(jià)、總結(jié)等內(nèi)容。各級部門月度工作籌劃要緊扣集團(tuán)公司總目的以及本部門目的進(jìn)行制定，各級部門負(fù)責(zé)人還應(yīng)結(jié)合本部門實(shí)際，發(fā)動(dòng)員工認(rèn)真制定自身目的籌劃，保證每個(gè)目的值都能貫徹到部門和人，保證總目的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)和公司各部門月度工作籌劃制定完畢后來，匯總報(bào)集團(tuán)辦公室，由辦公室定期依此檢查實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)展?fàn)顩r，并向關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。目的實(shí)行與控制為保證集團(tuán)公司目的實(shí)現(xiàn)，各級管理者必要向下屬部門、員工闡明其肩負(fù)目的職能應(yīng)達(dá)到成果，進(jìn)行恰當(dāng)目的協(xié)商與授權(quán)。目的體系建立需要所有管理者參加。為對目的完畢過程進(jìn)行有效控制，集團(tuán)公司建立自動(dòng)控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線和分析中心構(gòu)成。由董事會(huì)通過監(jiān)察審計(jì)部和人力資源部會(huì)同關(guān)于部門依照年度目的實(shí)行籌劃進(jìn)度和總裁指令實(shí)行控制和分析。各部門要環(huán)繞集團(tuán)公司和本部門目的，認(rèn)真進(jìn)行月度“PDCA循環(huán)”（本月總結(jié)和下月籌劃）：每月28號前制定下月份籌劃，總結(jié)本月籌劃實(shí)行狀況，總裁檢查批示。目的考核及其運(yùn)用為保證集團(tuán)目的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司通過人力資源部履行覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級績效考核體系，對各級部門和個(gè)人進(jìn)行考核評價(jià)。績效考核成果將作為集團(tuán)公司制定薪酬福利、勉勵(lì)約束、員工培訓(xùn)、員工晉升等方案根據(jù)?？冃Э己艘愿鲘徫煌戤叡緧徫荒康南薅戎腥A人民共和國最龐大下載資料庫為基本考核根據(jù)，考核成果為薪酬和獎(jiǎng)金發(fā)放積累相應(yīng)數(shù)據(jù)。每年年中，由辦公室主持召開年中目的修正會(huì)，依照上半年各部門和各公司目的達(dá)到狀況，以及市場和本地政策變化，對涉及有關(guān)部門和公司目的進(jìn)行修正，6月15日完畢所有目的調(diào)節(jié)，6月25日完畢相應(yīng)預(yù)算修訂，由總裁批準(zhǔn)下達(dá)。每年年末，由辦公室主持進(jìn)行年度目的總結(jié)大會(huì)，對年度目的完畢狀況、發(fā)生偏差因素以及改進(jìn)辦法等狀況進(jìn)行詳細(xì)研究，起草并向總裁提交基于公司發(fā)展戰(zhàn)略長期目的下年度集團(tuán)公司執(zhí)行性總體目的籌劃，經(jīng)董事會(huì)審議通過后，由總裁批準(zhǔn)下達(dá)。附則本制度由集團(tuán)人力資源部制定，并負(fù)責(zé)解釋和組織實(shí)行。本制度報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后施行，修改時(shí)亦同。本制度自頒布之日起施行。本制度施行后，凡既有類似制度自行終結(jié)，與本制度有抵觸制度以本制度為準(zhǔn)。8有關(guān)文獻(xiàn)8.1目的管理程序8.2年度目的管理體系表8.3績效合同8.4___月度工作籌劃表中華人民共和國最龐大下載資料庫集團(tuán)目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)銷售收入毛利率回款利潤資產(chǎn)收益率融資總額預(yù)算執(zhí)行完畢狀況客戶與市場客戶滿意率市場占有率客戶投訴率開發(fā)房屋面積竣工房屋面積新區(qū)域、客戶、市場開拓內(nèi)部管理建全集團(tuán)內(nèi)部組織框架制定各項(xiàng)工作流程和表單建立績效考核體系建立營銷體系建立物資采購體系縮短建設(shè)工程周期建立視頻會(huì)議系統(tǒng)員工合理化建議采納率學(xué)習(xí)與成長員工滿意率員工晉升員工流失率培訓(xùn)籌劃完畢率中華人民共和國最龐大下載資料庫各融匯公司目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60銷售收入房款銷售收入每減少1%扣分(融匯公司)財(cái)務(wù)部年、季20回籠房款售房資金入帳每減少1%扣分(融匯公司)財(cái)務(wù)部年、季25融資總額折借資金入帳每減少1%扣分(融匯公司)財(cái)務(wù)部年、季10鈔票流出各項(xiàng)管理費(fèi)用、工程建設(shè)成本、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用支出每超過1%扣分(融匯公司)財(cái)務(wù)部年、季15客戶與市場20新項(xiàng)目獲得新項(xiàng)目立項(xiàng)每減少1%扣分集團(tuán)投資發(fā)展部年、季12客戶投訴次數(shù)經(jīng)核算過房屋質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量投訴電話記錄超過一次扣分XXX市場部按實(shí)際發(fā)生3合伙商滿意率監(jiān)理單位、施工單位、材料供應(yīng)單位評價(jià)每減少5%扣分第三方調(diào)查年5內(nèi)部管理15工程進(jìn)度準(zhǔn)時(shí)竣工率分項(xiàng)分步節(jié)點(diǎn)完畢工程量每延誤5天扣分集團(tuán)技術(shù)管理部年、季8工程質(zhì)量優(yōu)良率達(dá)到與施工單位訂立質(zhì)量目的未達(dá)標(biāo)扣分建委頒發(fā)證書年2模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率員工滿意度調(diào)查每減少5%扣分集團(tuán)人力資源部年1培訓(xùn)籌劃完畢率培訓(xùn)大綱實(shí)行每減少5%扣分集團(tuán)人力資源部年、季4某公司目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60回籠房款售房資金入帳每減少1%扣分(XXX)財(cái)務(wù)部年、季35對外銷售收入非住宅銷售收入每減少1%扣分(XXX)財(cái)務(wù)部年、季10鈔票流出各項(xiàng)管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用支出每超過1%扣分(XXX)財(cái)務(wù)部年、季15客戶與市場30序時(shí)進(jìn)度銷售率按售房節(jié)點(diǎn)規(guī)定完畢銷售目的每延誤5天扣分集團(tuán)經(jīng)營管理部年、季10序時(shí)進(jìn)度租賃率按租賃節(jié)點(diǎn)規(guī)定完畢租賃目的每延誤5天扣分集團(tuán)經(jīng)營管理部年、季5客戶滿意率購房顧客對服務(wù)質(zhì)量滿意限度每減少1%扣分第三方調(diào)查年2客戶投訴解決及時(shí)率對顧客和業(yè)主投訴在規(guī)定期間內(nèi)響應(yīng)速度超過一天扣分(XXX)市場部年、季3開設(shè)非住宅中介門店開設(shè)非住宅中介門店2未完畢扣分XXX年、季10內(nèi)部管理5模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季2合同損失因簽約失誤導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失損失0-5萬元扣分；5-10萬元扣分；10萬以上當(dāng)月績效為0分成本合約部按實(shí)際發(fā)生3學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率員工滿意度調(diào)查每減少5%扣分集團(tuán)人力資源部年1培訓(xùn)籌劃完畢率培訓(xùn)大綱實(shí)行每減少5%扣分集團(tuán)人力資源部年、季4百匯目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60融資額度折借資金入帳每減少1%扣分(百匯公司)財(cái)務(wù)部年、季20銷售收入對集團(tuán)內(nèi)部物資供應(yīng)銷售金額、對集團(tuán)外部物資銷售金額內(nèi)：外：每減少1%扣分(百匯公司)財(cái)務(wù)部年、季30鈔票流出各項(xiàng)管理費(fèi)用、采購成本、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用支出每超過1%扣分(百匯公司)財(cái)務(wù)部年、季10客戶與市場15客戶滿意率外部供應(yīng)商對百匯綜合評價(jià)每減少1%扣分集團(tuán)經(jīng)營管理部年5招標(biāo)審查否決次數(shù)招標(biāo)文獻(xiàn)審查未通過發(fā)生一次扣分招投標(biāo)委員會(huì)按實(shí)際發(fā)生5材料供應(yīng)延誤次數(shù)材料供應(yīng)在規(guī)定期間內(nèi)未及時(shí)到位每延誤3天扣分各項(xiàng)目公司工程部年、季5內(nèi)部管理20戰(zhàn)略供應(yīng)商優(yōu)良率依照集團(tuán)對戰(zhàn)略供應(yīng)商評級規(guī)定，建立評估級別每減少5%扣分集團(tuán)成本合約部年10材料質(zhì)量合格率每批材料供應(yīng)符合質(zhì)量規(guī)定每減少1%扣分各項(xiàng)目公司工程部年、季5模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季2合同損失金額因工作失誤導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失損失0-5萬元扣分；5-10萬元扣分；10萬以上當(dāng)月績效為0分成本合約部按實(shí)際發(fā)生3廉潔奉公合格率不得發(fā)生營私舞弊、吃拿卡要、索賄受賄等違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生一次得0分集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部按實(shí)際發(fā)生防范學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率員工滿意度調(diào)查每減少5%扣分集團(tuán)人力資源部年1培訓(xùn)籌劃完畢率培訓(xùn)大綱實(shí)行每減少5%扣分集團(tuán)人力資源部年、季4集團(tuán)人力資源部目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)5人力資源成本控制率指實(shí)際發(fā)生工資總額、福利費(fèi)用、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、招聘費(fèi)用等與預(yù)算之比每超過1%扣分財(cái)務(wù)部年、季5客戶與市場30試用期員工流失率指試用期人員流失數(shù)與報(bào)到人數(shù)之比每超過20%扣分人力資源部年、季10招聘及時(shí)率指實(shí)際招聘天數(shù)，與規(guī)定招聘天數(shù)之比。(普通員工30天到崗，部門經(jīng)理以上員工60天到崗)每超過5天扣分用人部門年、季10員工投訴解決及時(shí)率指實(shí)際解決投訴天數(shù)與規(guī)定天數(shù)之比(投訴解決5個(gè)工作日回答)每超過1天扣分投訴部門年、季10內(nèi)部管理40模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季10人力資源管理模式優(yōu)良率建立履行：薪酬、培訓(xùn)、招聘、績效(目的籌劃跟蹤考核)管理模式整體評價(jià)每減少5%扣分辦公室年、季20員工合理化建議采納率指實(shí)際采納合理化建議數(shù)與提交建議數(shù)之比每遞減5%扣分公司高層年10學(xué)習(xí)與成長25員工滿意率指員工滿意度調(diào)查記錄每遞減5%扣分人力資源部年5員工晉升率指當(dāng)年晉升員工數(shù)占員工總數(shù)之比每遞減5%扣分公司高層年5員工流失率指流失員工數(shù)占員工總數(shù)之比每超過5%扣分審計(jì)監(jiān)察部年5培訓(xùn)籌劃完畢率指實(shí)際完畢培訓(xùn)次數(shù)與籌劃之比每減少10%扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季10集團(tuán)辦公室目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)10行政費(fèi)用控制率指實(shí)際發(fā)生辦公資產(chǎn)采購、辦公、車輛、管理費(fèi)用等與預(yù)算之比每超過1%扣分集團(tuán)財(cái)務(wù)部年、季5固定資產(chǎn)管理優(yōu)良率指固定資產(chǎn)采購、使用、維護(hù)、報(bào)廢全過程控制整體評價(jià)每減少5%扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季5客戶與市場20行政服務(wù)滿意率指公文管理、信息傳遞、征詢、網(wǎng)絡(luò)暢通、設(shè)備調(diào)度等行政服務(wù)工作每減少5%扣分人力資源部年、季10各類活動(dòng)組織滿意率指各類活動(dòng)效果評價(jià)每減少5%扣分人力資源部年、季10內(nèi)部管理65模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季10行政管理模式優(yōu)良率建立履行：公文管理、資產(chǎn)管理、保密、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、目的籌劃制定管理模式整體評價(jià)每減少5%扣分人力資源部年、季15文化模式優(yōu)良率建立履行：CIS、網(wǎng)站、各類活動(dòng)策劃、文化宣傳等管理模式整體評價(jià)每減少5%扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季15行政督辦及時(shí)率指實(shí)際檢查督辦周期與籌劃周期之比每超過5%扣分公司高層年、季15檔案管理失誤次數(shù)＃指檔案保管浮現(xiàn)遺失、破損、殘缺現(xiàn)象發(fā)生一次扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季5網(wǎng)絡(luò)管理失誤次數(shù)＃指網(wǎng)站內(nèi)容差錯(cuò)、受病毒破壞無法恢復(fù)發(fā)生一次扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季5印章管理失誤率指印章蓋章失誤導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)、名譽(yù)損失0發(fā)生一次得0分按實(shí)際發(fā)生年、季防范法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)指因公司法律條款不嚴(yán)密導(dǎo)致訴訟0發(fā)生一次得0分按實(shí)際發(fā)生年、季防范學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查記錄每遞減5%扣分人力資源部年5集團(tuán)財(cái)務(wù)部目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60銷售收入各項(xiàng)開票收入每減少1%扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季10回籠房款售房資金入帳每減少1%扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季10融資總額折借資金入帳每減少1%扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季10鈔票流出各項(xiàng)管理費(fèi)用、工程建設(shè)成本、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用支出每超過1%扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季10稅負(fù)節(jié)約率指實(shí)際應(yīng)繳稅金與銷售收入之比與上年度相比每超過1%扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季10財(cái)務(wù)預(yù)算精確率指實(shí)際發(fā)生與預(yù)算之比每超過1%扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季10客戶與市場5財(cái)務(wù)服務(wù)滿意率指費(fèi)用報(bào)銷、請款、財(cái)務(wù)征詢等內(nèi)部服務(wù)工作每減少5%扣分人力資源部年、季5內(nèi)部管理30模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季10財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)良率建立履行：預(yù)算、成本管理、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、會(huì)計(jì)電算化等管理模式整體評價(jià)每減少5%扣分辦公室年、季10資金管理優(yōu)良率指資金流量保障業(yè)務(wù)需要整體評價(jià)每減少5%扣分公司高層年、季4財(cái)務(wù)分析及時(shí)率指各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析報(bào)告在規(guī)定期間完畢每超過1天扣分公司高層年、季2會(huì)計(jì)檔案管理失誤次數(shù)指檔案保管浮現(xiàn)遺失、破損、殘缺現(xiàn)象發(fā)生一次扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季2融資及時(shí)率指在規(guī)定期間內(nèi)足額完畢融資任務(wù)每延遲3天扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季2稅收懲罰金額指被稅務(wù)機(jī)關(guān)懲罰0發(fā)生一次得0分按實(shí)際發(fā)生年、季防范印章管理失誤指印章蓋章失誤導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)、名譽(yù)損失0發(fā)生一次得0分按實(shí)際發(fā)生年、季防范資金安全指資金被騙、被盜等現(xiàn)象0發(fā)生一次得0分按實(shí)際發(fā)生年、季防范學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查記錄每遞減5%扣分人力資源部年5集團(tuán)投資發(fā)展部目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)20投資回報(bào)率指實(shí)際投資回報(bào)金額與立項(xiàng)報(bào)告預(yù)測之比每減少1%扣分財(cái)務(wù)部年、季15投資業(yè)務(wù)費(fèi)用控制率指實(shí)際發(fā)生業(yè)務(wù)費(fèi)用與預(yù)算之比每減少1%扣分財(cái)務(wù)部年、季5客戶與市場60受讓新項(xiàng)目個(gè)數(shù)指獲得平米新項(xiàng)目數(shù)少1個(gè)扣分財(cái)務(wù)部年15項(xiàng)目儲(chǔ)備建筑面積指獲得平米項(xiàng)目儲(chǔ)備每減少5%扣分財(cái)務(wù)部年15合伙開發(fā)房屋面積指獲得平米開發(fā)面積每減少5%扣分財(cái)務(wù)部年15處置不良資產(chǎn)項(xiàng)目指實(shí)際處置不良資產(chǎn)數(shù)少1個(gè)扣分財(cái)務(wù)部年10收購股權(quán)項(xiàng)目指收購股權(quán)數(shù)少1個(gè)扣分財(cái)務(wù)部年5內(nèi)部管理15模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5投資評估優(yōu)良率指投資效果整體評估每減少5%扣分公司高層年7投資分析報(bào)告書每半個(gè)月提供土地出讓、不良資產(chǎn)拍賣、股權(quán)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目分析評估報(bào)告每延誤1天扣分公司高層年、季、月3投資資金損失指投資失誤導(dǎo)致回報(bào)率為0發(fā)生一次得0分按實(shí)際發(fā)生年、季防范學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查記錄每遞減5%扣分人力資源部年5集團(tuán)成本合約部目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)60決算內(nèi)審核減率指項(xiàng)目簽證、材料核價(jià)、內(nèi)審等決算核減金額與預(yù)算之比每超過%1扣分財(cái)務(wù)部年、季15決算外審核減率指委托審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)核減金額與決算之比每超過%1扣分審計(jì)事務(wù)所報(bào)告年、季15簽證精確率指簽證金額與實(shí)際金額之比每超過%1扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季15項(xiàng)目預(yù)算精確率指項(xiàng)目決算與預(yù)算之比每超過%1扣分財(cái)務(wù)部年、季15客戶與市場20決算審計(jì)及時(shí)性指在規(guī)定期間完畢決算審計(jì)工作每延誤1天扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季8合同審核及時(shí)率指在規(guī)定期間內(nèi)完畢合同審核工作每延誤1天扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季5招投標(biāo)及時(shí)率指在規(guī)定期間內(nèi)完畢招投標(biāo)工作每延誤1天扣分審計(jì)監(jiān)察部年、季7內(nèi)部管理15合同損失金額因工作失誤導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失損失0-5萬元扣分；5-10萬元扣分；10萬以上當(dāng)月績效為0分審計(jì)監(jiān)察部年、季10模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查記錄每遞減5%扣分人力資源部年5集團(tuán)技術(shù)管理部目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)20項(xiàng)目成本設(shè)計(jì)控制率指設(shè)計(jì)先后項(xiàng)目圖紙預(yù)算之比每超過1%扣分成本合約部年、季10設(shè)計(jì)費(fèi)用控制率指實(shí)際發(fā)生設(shè)計(jì)費(fèi)用與預(yù)算之比每超過1%扣分財(cái)務(wù)部年、季10客戶與市場15解決技術(shù)問題及時(shí)率指在規(guī)定期間內(nèi)解決技術(shù)問題速度每延誤1天扣分項(xiàng)目公司年、季5項(xiàng)目設(shè)計(jì)及時(shí)率指在規(guī)定期間內(nèi)項(xiàng)目設(shè)計(jì)速度每延誤1天扣分項(xiàng)目公司年、季5設(shè)計(jì)優(yōu)化滿意度指設(shè)計(jì)優(yōu)化方案整體評價(jià)每減少5%扣分公司高層年5內(nèi)部管理60設(shè)計(jì)成果后評估優(yōu)良率指設(shè)計(jì)成果整體評估每減少5%扣分公司高層年15設(shè)計(jì)圖紙差錯(cuò)率指設(shè)計(jì)圖紙實(shí)際差錯(cuò)處與規(guī)定差錯(cuò)處之比每超過1%扣分項(xiàng)目公司年、季15設(shè)計(jì)變更次數(shù)指超過規(guī)定發(fā)生設(shè)計(jì)變更次數(shù)每超過1次扣分項(xiàng)目公司年、季15解決技術(shù)問題精確率指解決技術(shù)問題效率每超過5%扣分項(xiàng)目公司年、季10模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查記錄每遞減5%扣分人力資源部年5集團(tuán)經(jīng)營管理部目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)5銷售費(fèi)用控制率指實(shí)際銷售費(fèi)用與預(yù)算之比每超過1%扣分財(cái)務(wù)部年、季5客戶與市場60序時(shí)進(jìn)度銷售率指在規(guī)定期間和規(guī)定價(jià)格內(nèi)完畢銷售目的每延誤5天扣分XXX年、季15項(xiàng)目市場定位精確率指市場定位整體評價(jià)每減少5%扣分公司高層年、季15產(chǎn)品定位精確率指產(chǎn)品定位整體評價(jià)每減少5%扣分公司高層年、季15營銷合伙商優(yōu)良率指對營銷合伙商評級規(guī)定，建立評估級別每減少5%扣分成本合約部年10發(fā)展XXX會(huì)會(huì)員數(shù)指發(fā)展會(huì)員數(shù)每少10家扣分經(jīng)營管理部年、季5內(nèi)部管理30營銷方案精確率指在規(guī)定期間完畢營銷方案整體評價(jià)每減少5%扣分公司高層年、季10市場調(diào)研報(bào)告精確率指在規(guī)定期間完畢調(diào)研報(bào)告整體評價(jià)每減少5%扣分公司高層年、季10經(jīng)營模式優(yōu)良率建立執(zhí)行：可以迅速復(fù)制產(chǎn)品、營銷思路管理模式運(yùn)作整體評價(jià)每減少5%扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式執(zhí)行完畢狀況未達(dá)標(biāo)扣分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查記錄每遞減5%扣分人力資源部年5集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部目的管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目的值衡量原則數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)20審計(jì)管理費(fèi)用核減率指管理費(fèi)用審計(jì)減少與預(yù)算之比每超過1%扣分財(cái)務(wù)部年、季6審計(jì)項(xiàng)目費(fèi)用核減率指項(xiàng)目費(fèi)用審計(jì)減少與預(yù)算之比每超過1%扣分財(cái)務(wù)部年、季8審計(jì)銷售費(fèi)用核減率指銷售費(fèi)用審計(jì)減少與預(yù)算之比每超過1%扣分財(cái)務(wù)部年、季6客戶30財(cái)稅審計(jì)及時(shí)率指在規(guī)定期間完畢財(cái)稅審計(jì)工作每延誤1天扣分公司高層年、季10離任審計(jì)及時(shí)率指在