崗位職責與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的詳細分析說明樣本

崗位分析策劃案400.com如下是一種公司進行組織構(gòu)造設計和崗位分析工作籌劃與安排。7月至12月，歷時半年，大體可以分為三個階段。1．第一階段：崗位分析前期準備階段（7月1日至8月15日）（1）工作目：共同探討、重組、確認部門功能、部門架構(gòu)、部門崗位和編制。（2）工作內(nèi)容：進行崗位分析所需基本資料收集、整頓；向公司各部門主管宣導崗位分析方式、目和意義；設計、制作崗位分析草稿樣表和問卷調(diào)查樣表，并開展問卷調(diào)查，與各部門主管探討研究部門功能、部門架構(gòu)和崗位編制。（3）工作方式：采用問卷調(diào)查法、主管領(lǐng)導會議討論法、小組討論法收集和整頓所需基本資料。2．第二階段：崗位分析詳細開展階段（8月16日至9月30日）（1）工作目：重要是形成公司各部門和崗位分析文字草稿。（2）工作內(nèi)容：每個人收集自己所負責部門所有崗位信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析文字草稿。（3）工作方式：采用工作日記法、領(lǐng)導面談法、一對一面談法、集體討論法和文獻分析法收集、整頓、分析、提煉獲取信息。3．第三階段：成稿階段（10月1日至12月31日）（1）工作目：完畢部門職能闡明書和崗位闡明書撰稿和確認工作，并打印成冊。（2）工作內(nèi)容：設計部門職能闡明書和崗位闡明書樣板；明確樣板中各項目含義；編寫原則部門職能闡明書和崗位闡明書；到各部門工作現(xiàn)場進行跟蹤觀測和驗證，對完畢部門職能闡明書、崗位闡明書進行校正；請各部門確認，并打印。（3）工作方式：采用觀測法、現(xiàn)場跟蹤法、工作表演法及與各部門主管討論法對編寫資料進行現(xiàn)場驗證和糾偏。

任務一設計組織構(gòu)造知識目的理解影響公司組織構(gòu)造重要因素和常用組織構(gòu)造類型熟悉公司組織構(gòu)造設計原則掌握公司組織構(gòu)造設計程序、辦法和內(nèi)容技能目的能依照組織職能設計公司組織構(gòu)造任務引入一成天公司高層例會結(jié)束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。例會由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本她就想商談一下公司此后發(fā)展方向問題，但是會上意見爭執(zhí)卻出乎自己預料。很明顯，幾位高層領(lǐng)導在對公司所面臨重要問題和下一步如何發(fā)展結(jié)識上，存在著明顯分歧。6年來，D公司由初創(chuàng)時幾種人、1

500萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)公司，發(fā)展到今天1

300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、征詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務于一體多元化實業(yè)公司，已經(jīng)成為我市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度公司。作為公司創(chuàng)業(yè)以來始終擔任主帥S總經(jīng)理在成功喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。在今天高層例會上，她在發(fā)言時也是這樣講：“公司成立已經(jīng)6年了，在過去幾年里，通過全體員工努力奮斗與拼搏，公司獲得了很大發(fā)展。當前回過頭來看，過去路子基本上是對的。固然也應當承認，公司當前面臨著許多新問題：一是公司規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場變化快，咱們過去先入為主優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是咱們原本戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)同步，積極向外擴張，尋找新發(fā)展空間，應當如何堅持這一定位？”面對新形勢，就公司將來走向和當前重要問題，會上各位高層領(lǐng)導都談了自己想法。管理科班出身、主管公司經(jīng)營與發(fā)展L副總經(jīng)理在會上說：“公司成績只能闡明過去，面對新局面必要有新思路。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增長，這就在組織管理上浮現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設5個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有3級，各分公司又各有3級以上管理層，最為突出是娛樂中心高、中、低管理層次竟達7級，且專業(yè)管理機構(gòu)存在重復設立現(xiàn)象?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應設立人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從主線上導致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一種公司發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一種公司發(fā)展到1

000人左右，就應以制度管理代替‘人治’，我公司可以說正是處在這一管理制度變革關(guān)口。咱們公司業(yè)務種類多、市場面廣、跨行業(yè)管理具備復雜性和業(yè)務多元化特點，既有直線職能制組織構(gòu)造已不能適應公司發(fā)展，因此進行組織變革是必然，問題在于咱們應當構(gòu)建一種什么樣組織機構(gòu)以適應公司發(fā)展需要。”坐在S總經(jīng)理旁邊另一位是公司創(chuàng)立三元老之一始終主管財務大管家C副總經(jīng)理，她考慮良久，非常有把握地說：“公司之因此有今天，靠就是最早創(chuàng)業(yè)幾種人，她們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有是闖勁、拼勁。一句話，公司這種敬業(yè)、拼搏精神是公司立足之本。當前，咱們公司發(fā)展浮現(xiàn)了一點問題，遇到了某些困難，這應當說是正常，也是難免。如何走出困境，核心是要強化內(nèi)部管理，特別是財務管理。當前公司財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后，均有了自己賬戶，總公司可控制資金越來越少。如果要進一步發(fā)展，一方面必要做到財務管理上集權(quán)，該收權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有助于公司通盤考慮，共圖發(fā)展?！备邔訒h各領(lǐng)導觀點在公司管理人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產(chǎn)生了各自打算：房地產(chǎn)開發(fā)部規(guī)定開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業(yè)管理部提出經(jīng)營園林花卉設想。甚至有人提出公司應介入制造業(yè)，成立自己機電制造中心。任務1：請討論公司目邁進行改革與否成熟。任務

2：請依照以上信息，為該公司設計一套適當組織機構(gòu)，并畫出相應組織機構(gòu)圖。任務分析公司當前發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務也不斷增長，已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化特點，而公司當前組織機構(gòu)依然是創(chuàng)立時期直線職能制構(gòu)造，已經(jīng)浮現(xiàn)了管理層級過多、管理信息溝通不及時、財務管理混亂等狀況，這都嚴重影響了公司發(fā)展。因而，此時進行組織構(gòu)造變革合法其時。核心問題在于：如何依照公司業(yè)務發(fā)展特點和公司當前管理狀況，選取一種適當組織構(gòu)造類型，然后構(gòu)建公司組織構(gòu)造，并進行組織變革。知識鏈接一、組織構(gòu)造設計基本含義1．組織構(gòu)造設計關(guān)于概念（1）組織。組織就是把管理要素按目的規(guī)定結(jié)合成一種整體。它是動態(tài)組織活動過程和靜態(tài)社會實體統(tǒng)一。詳細地說，包括如下4個方面。①動態(tài)組織活動過程。即把人、財、物和信息，在一定期間和空間范疇內(nèi)進行合理有效組合過程。②相對靜態(tài)社會實體。即把動態(tài)組織活動過程中合理有效配合關(guān)系相對固定下來所形成組織構(gòu)造模式。③組織是實現(xiàn)既定目的手段。④組織既是一組工作關(guān)系技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間社會系統(tǒng)，是兩個系統(tǒng)統(tǒng)一。（2）組織構(gòu)造設計。組織構(gòu)造是體現(xiàn)組織各某些排列順序、空間位置、匯集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間互有關(guān)系一種模式，它是執(zhí)行任務組織體制。詳細來說，組織構(gòu)造設計包括如下幾層意思：①組織構(gòu)造設計是管理者在一定組織內(nèi)建立最有效互有關(guān)系一種故意識過程。②組織構(gòu)造設計既涉及組織外部環(huán)境要素，又涉及組織內(nèi)部條件要素。③組織構(gòu)造設計成果是形成組織構(gòu)造。④組織構(gòu)造設計內(nèi)容涉及工作崗位事業(yè)化，部門劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)互有關(guān)系等方面工作任務組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人互相影響機制；開發(fā)最有效協(xié)調(diào)手段。2．組織構(gòu)造設計詳細內(nèi)容（1）勞動分工。勞動分工是指將某項復雜工作分解成許多簡樸重復性活動（稱為功能專業(yè)化）。它是組織構(gòu)造設計首要內(nèi)容。（2）部門化。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立部門，它是對分割后活動進行協(xié)調(diào)方式。部門化重要有四種類型：功能部門化、產(chǎn)品或服務部門化、顧客部門化和地區(qū)部門化。（3）授權(quán)。授權(quán)是指擬定組織中各類人員需承擔完畢任務責任范疇，并賦予其使用組織資源所必須權(quán)力。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個互相連接管理層次之間，責任和權(quán)力都是由上級授予。（4）管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導和控制下級人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分級別數(shù)。普通狀況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴大管理幅度，有也許減少管理層次。反之，縮小管理幅度，就有也許增長管理層次。管理幅度受許多因素影響，有領(lǐng)導者方面因素，如領(lǐng)導者知識、能力和經(jīng)驗等；也有被領(lǐng)導者方面因素，如被領(lǐng)導者素質(zhì)、業(yè)務純熟限度和工作強度等；尚有管理業(yè)務方面因素，如工作任務復雜限度、所承擔任務績效規(guī)定、工作環(huán)境以及信息溝通方式等。因而，在決定管理幅度時，必要對上述各方面因素予以綜合考慮。擬定管理層次應考慮下列因素：①訓練。受過良好訓練員工，所需監(jiān)督較少，且可減少她與主管接觸次數(shù)。低層人員工作分工較細，所需技能較易訓練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可恰當增長。②籌劃。良好籌劃使工作人員懂得自己目的與任務，可減少組織層次。③授權(quán)。恰當授權(quán)可減少主管監(jiān)督時間及精力，使管轄人數(shù)增長，進而減少組織所需層次。④變動。公司變動較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督人數(shù)可較多，層次可較少。⑤目的。目的明確，可以減少主管人員指引工作及糾正偏差時間，促成層次簡化。⑥意見交流。意見有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。⑦接觸方式。主管同員工接觸方式改進，也可使層次減少。初期管理組織構(gòu)造中，普通管理幅度較窄而管理層次較多。其長處是分工明確，便于實行嚴格控制，上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺陷是管理費用較高，信息溝通困難，不利于發(fā)揮下級人員積極性。隨著管理組織不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少構(gòu)造（扁平構(gòu)造）公司越來越多。其長處是管理費用較低，信息溝通以便，有助于發(fā)揮下級積極性；缺陷是不易實行嚴格控制，對下屬人員互相協(xié)調(diào)較為困難。二、組織構(gòu)造設計原則與重點1．組織構(gòu)造設計基本原則（1）戰(zhàn)略導向原則。組織是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的有機載體，組織構(gòu)造、體系、過程、文化等均是為完畢組織戰(zhàn)略目的服務，達到戰(zhàn)略目的是組織設計最后目。組織應通過組織構(gòu)造完善，使每個人在實現(xiàn)組織目的過程中做出更大貢獻。（2）適度超前原則。組織構(gòu)造設計應綜合考慮組織內(nèi)、外部環(huán)境，組織理念與文化價值觀，組織當前以及將來發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應組織現(xiàn)狀。并且，隨著公司成長與發(fā)展，組織構(gòu)造應有一定拓展空間。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則。當代組織是一種開放系統(tǒng)，組織中人、財、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開放型組織系統(tǒng)，以提高對環(huán)境適應能力和應變能力。因而，組織機構(gòu)應與組織目的相適應。組織設計應簡化流程，有助于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務活動統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程管理整體性。（4）有效管理幅度與合理管理層次原則。管理層級與管理幅度設立受到組織規(guī)模制約，在組織規(guī)模一定狀況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層級設計應在有效控制前提下盡量減少管理層級，精簡編制，增進信息流通，實現(xiàn)組織扁平化。其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力限制。管理幅度設計沒有一定原則，要詳細問題詳細分析，粗略地講，高層管理幅度3～6人較為適當，中層管理5～9人較為適當，低層管理幅度7～15人較為適當。影響管理幅度設定重要因素如下：①員工素質(zhì)。主管及其部屬能力強、學歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應小某些。②溝通限度。組織目的、決策制度、命令可迅速而有效地傳達，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應小某些。③職務內(nèi)容。工作性質(zhì)較為單純、較原則者，可擴大控制層面。④協(xié)調(diào)工作量。運用幕僚機構(gòu)及專人作為溝通協(xié)調(diào)者，可以擴大控制層面。⑤追蹤控制。設有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)、人員及程序者，可以擴大控制層面。⑥組織文化。具備追根究底風氣與良好公司文化背景公司也可以擴大控制層面。⑦地區(qū)相近性。所轄地區(qū)近，可擴大管理控制層面，地區(qū)遠則縮小管理控制層面。（5）責權(quán)利對等原則。責權(quán)利互相對等，是組織正常運營基本規(guī)定。權(quán)責不對等對組織危害極大，有權(quán)無責容易浮現(xiàn)瞎指揮現(xiàn)象；有責無權(quán)會嚴重挫傷員工積極性，也不利于人才培養(yǎng)。因而，在構(gòu)造設計時應著重強調(diào)職責和權(quán)利設立，使公司可以做到職責明確、權(quán)力對等、分派公平。（6）職能專業(yè)化原則。公司整體目的實現(xiàn)需要完畢各種職能工作，應充分考慮專業(yè)化分工與團隊協(xié)作。特別是對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務業(yè)務活動，以此原則為主，進行部門劃分和權(quán)限分派。固然，公司整體行為并不是孤立，各職能部門應做到既分工明確，又協(xié)調(diào)一致。（7）穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則。一方面，公司組織構(gòu)造必要具備一定穩(wěn)定性，這樣可使組織中每個人工作相對穩(wěn)定，互相之間關(guān)系也相對穩(wěn)定，這是公司能正常開展生產(chǎn)經(jīng)營必要條件，如果組織構(gòu)造朝令夕改，必然導致職責不清局面。另一方面，公司組織構(gòu)造又必要具備一定適應性。由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化，如果組織構(gòu)造、組織職責不注意適應這種變化，公司就缺少生命力、缺少經(jīng)營活力。因而，公司應當依照行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)復雜限度、專業(yè)化水平、市場需求和服務對象變化、經(jīng)濟體制改革需求等進行相應動態(tài)調(diào)節(jié)。公司應當強調(diào)并貫徹這一原則，應在保持穩(wěn)定性基本上進一步加強和提高組織構(gòu)造適應性。2．組織構(gòu)造設計重點進行組織構(gòu)造設計應把握如下重點：（1）組織目的，使組織內(nèi)部各部門在公司整體經(jīng)營目的下，充分發(fā)揮能力以達到各自目的，從而增進公司整體目的實現(xiàn)。（2）組織成長，考慮公司業(yè)績、經(jīng)營狀況與持續(xù)成長。（3）組織穩(wěn)定，隨著公司成長，逐漸調(diào)節(jié)組織構(gòu)造是必要，但經(jīng)常組織、權(quán)責、程序變更會動搖員工信心，產(chǎn)生離心力，因而應當保證組織相對穩(wěn)定。（4）組織精簡，組織機構(gòu)精簡、人員精干有助于資源合理配備，實現(xiàn)工作高效率。（5）組織彈性，重要指部門構(gòu)造和職位具備一定彈性，既能保持正常狀況下基本形式，又能適應內(nèi)、外部各種環(huán)境條件變化。（6）組織分工協(xié)作，只有各部門之間以及部門個人之間工作能協(xié)調(diào)配合，才干實現(xiàn)本部門目的，同步保證整個組織目的實現(xiàn)。（7）指揮統(tǒng)一性，工作中多頭指揮使下屬無所適從，容易導致混亂局面。（8）權(quán)責明確性，權(quán)力或職責不清將使工作發(fā)生重復或漏掉、推諉現(xiàn)象，這樣將導致員工挫折感產(chǎn)生，導致工作悲觀局面。（9）流程制度化、原則化與程序化，明確制度與原則作業(yè)以及工作程序化可縮短摸索時間，提高工作效率。三、組織構(gòu)造設計程序公司組織構(gòu)造設計只有按照對的程序進行，才干達到組織設計高效化。組織構(gòu)造設計程序如下。1．業(yè)務流程總體設計業(yè)務流程設計是組織構(gòu)造設計開始，只有總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，才干實現(xiàn)公司組織高效化。業(yè)務流程是指公司生產(chǎn)經(jīng)營活動在正常狀況下，不斷循環(huán)流動程序或過程。公司活動重要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動。公司實現(xiàn)同一目的，可以有不同流程。這就存在一種采用哪種流程優(yōu)選問題。因而，在公司組織構(gòu)造設計時，一方面要對流程進行分析對比、擇優(yōu)擬定，即優(yōu)化業(yè)務流程。優(yōu)化原則是：流程時間短，崗位少，人員少，流程費用少。業(yè)務流程涉及主導業(yè)務流程和保證業(yè)務流程。主導業(yè)務流程是產(chǎn)品和服務形成過程，如生產(chǎn)流程；保證業(yè)務流程是保證主導業(yè)務流程順利進行各種專業(yè)流程，如物資供應流程、人力資源流程、設備工具流程等。一方面，要優(yōu)化設計是主導業(yè)務流程，使產(chǎn)品形成全過程周期最短、效益最高；另一方面，環(huán)繞主導業(yè)務流程，設計保證業(yè)務流程；最后，進行各種業(yè)務流程整體優(yōu)化。2．按照優(yōu)化原則設計崗位崗位是業(yè)務流程節(jié)點，又是組織構(gòu)造基本單位。由崗位構(gòu)成車間、科室，再由車間、科室構(gòu)成各個子系統(tǒng)，進而由子系統(tǒng)構(gòu)成全公司總體構(gòu)造。崗位劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程需要，也要考慮管理以便。3．規(guī)定崗位輸入、輸出和轉(zhuǎn)換崗位是工作轉(zhuǎn)換器，就是把輸入業(yè)務，通過加工轉(zhuǎn)換為新業(yè)務輸出。通過輸入和輸出就能從時間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一種整體。4．崗位人員定質(zhì)與定量定質(zhì)就是擬定本崗位需要使用人員素質(zhì)。由于人員素質(zhì)不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù)也就不同。人員素質(zhì)規(guī)定重要依照崗位業(yè)務內(nèi)容規(guī)定來擬定。規(guī)定太高，會導致人員揮霍；規(guī)定太低，保證不了正常業(yè)務活動和一定工作效率。定量就是擬定本崗位需用人員數(shù)量。人員數(shù)量擬定要以崗位工作業(yè)務量為根據(jù)，同步也要以人員素質(zhì)為根據(jù)。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。定量就是在工作業(yè)務量和人員素質(zhì)平衡基本上擬定。

5．設計控制業(yè)務流程組織構(gòu)造這是指按照流程持續(xù)限度和工作量大小，來擬定崗位形成各級組織構(gòu)造。整個業(yè)務流程是個復雜系統(tǒng)，構(gòu)造是實現(xiàn)這個流程組織保證，每個部門職責是負責某一段流程并保證其暢通無阻。崗位是保證整個流程實行基本環(huán)節(jié)，應當先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過來。流程是客觀規(guī)律反映，因人設機構(gòu)，是導致組織構(gòu)造設立不合理重要因素之一，必要進行改革。以上5個環(huán)節(jié)，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必要通過重復綜合平衡、不斷地修正，才干獲得最佳效果。四、常用公司組織構(gòu)造類型公司組織構(gòu)造重要類型有如下幾種。1．直線制直線制是公司發(fā)展初期一種最簡樸組織構(gòu)造，如圖1-1所示。圖1-1直線制組織構(gòu)造圖（1）特點。領(lǐng)導職能都由公司各級主管一人執(zhí)行，上下級權(quán)責關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受一種上級指令。（2）長處。構(gòu)造簡化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確。（3）缺陷。沒有職能機構(gòu)和職能人員當領(lǐng)導助手。在規(guī)模較大、管理比較復雜公司中，主管人員難以具備足夠知識和精力來勝任全面管理，因而不能適應日益復雜管理需要。這種組織構(gòu)造形式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡樸小型公司。2．職能制職能制組織構(gòu)造與直線制恰恰相反。它組織構(gòu)造如圖1-2所示。（1）特點。公司內(nèi)部各個管理層次都設職能機構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務專業(yè)人員構(gòu)成。各職能機構(gòu)在自己業(yè)務范疇內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，下級都要服從各職能部門指揮。（2）長處。不同管理職能部門行使不同管理職權(quán)，管理分工細化，從而能大大提高管理專業(yè)化限度，可以適應日益復雜管理需要。（3）缺陷。政出多門，多頭領(lǐng)導，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導致下屬無所適從；上層領(lǐng)導與基層脫節(jié)，信息不暢。圖1-2職能制組織構(gòu)造圖3．直線職能制直線職能制吸取了以上兩種組織構(gòu)造長處而彌補了它們局限性，如圖1-3所示。圖1-3直線職能式組織構(gòu)造圖（1）特點。公司所有機構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機構(gòu)和人員；另一類是職能機構(gòu)和人員。直線機構(gòu)和人員在自己職責范疇內(nèi)有一定決策權(quán)，對下屬有指揮和命令權(quán)力，對自己部門工作要負全面責任；而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務上進行指引。（2）長處。各級直線領(lǐng)導人員均有相應職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而可以對本部門進行有效指揮，以適應當代公司管理比較復雜和細致特點；并且每一級又都是由直線領(lǐng)導人員統(tǒng)一指揮，滿足了公司組織統(tǒng)一領(lǐng)導原則。（3）缺陷。職能機構(gòu)和人員權(quán)利、責任究竟應當占多大比例，管理者不易把握。直線職能制在公司規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡樸、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密狀況下，長處較突出；但對于大型公司，產(chǎn)生或服務品種繁多、市場變幻莫測，就不適應了。4．事業(yè)部制事業(yè)部制是當前國外大型公司普通采用一種組織構(gòu)造。它組織構(gòu)造如圖1-4所示。圖1-4事業(yè)部制組織構(gòu)造圖（1）特點。把公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。每個經(jīng)營事業(yè)部是一種利潤中心，在總公司領(lǐng)導下，獨立核算、自負盈虧。（2）長處。有助于調(diào)動各事業(yè)部積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權(quán)，可以較快地對市場做出反映，一定限度上增強了適應性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有助于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導能力高檔人才；公司最高管理層可以從尋常事務中掙脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。（3）缺陷。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源互相調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動、技術(shù)及管理辦法交流會遇到阻力；公司和各事業(yè)部都設立職能機構(gòu)，機構(gòu)容易重疊，且費用增大。事業(yè)部制合用于公司規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工藝差別較大、市場變化較快及規(guī)定適應性強大型聯(lián)合公司。5．模仿分散管理制。（1）特點。它并不是真實地在公司中實行分散管理，而是進行模仿式獨立經(jīng)營、單獨（2）長處。簡化了核算單位，在一定限度上可以調(diào)動各組織單位積極性。（3）缺陷。各模仿單位任務較難明確，成績不易考核。它普通合用于生產(chǎn)過程具備持續(xù)性大型公司，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些公司由于規(guī)模過于龐大，不適當采用集權(quán)直線職能制，而其自身生產(chǎn)過程持續(xù)性又使經(jīng)營活動整體性很強且不適當采用分權(quán)事業(yè)部制。6．矩陣制矩陣制公司組織構(gòu)造如圖1-5所示。圖1-5矩陣制組織構(gòu)造圖（1）特點。既有按照管理職能設立縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目的（產(chǎn)品、工程項目）劃分橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一種矩陣。橫向系統(tǒng)項目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門領(lǐng)導，又接受項目組領(lǐng)導，一旦某一項目完畢，該項目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。（2）長處。加強了各職能部門間橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完畢某一特定項目，有助于提高成員積極性。在矩陣制組織構(gòu)造內(nèi)，每個人均有更多機會學習新知識和技能，因而有助于個人發(fā)展。（3）缺陷。由于實行項目和職能部門雙重領(lǐng)導，當兩者意見不一致時令人無所適從；工作發(fā)生差錯也不容易分清責任；人員是暫時抽調(diào)，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生暫時觀念，影響正常工作。它合用于設計、研制等創(chuàng)新型公司，如軍工、航空航天工業(yè)公司。7．多維立體制多維立體制組織構(gòu)造是在矩陣型組織構(gòu)造基本上發(fā)展起來。它組織構(gòu)造如圖1-6所示。圖1-6多維立體制組織構(gòu)造圖多維立體制組織構(gòu)造是系統(tǒng)理論在管理組織中一種應用。重要涉及：（1）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。（2）按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)——專業(yè)成本中心。（3）按地區(qū)劃分管理機構(gòu)——地區(qū)利潤中心。通過多維立體構(gòu)造，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。該種組織構(gòu)造形式適合于規(guī)模巨大跨國公司或跨地區(qū)公司。五、組織構(gòu)造圖制作公司中所有工作都擬定后，有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組織構(gòu)造圖。該圖描述了公司中各項工作關(guān)系，同步也是管理體制和管理模式反映，如圖1-7所示。

SHAPE圖1-7某公司組織構(gòu)造圖制作圖表時應考慮如下幾種問題：（1）圖表主題。擬定圖表范疇，是一種系統(tǒng)、一種部門、一種地區(qū)，還是整個公司組織構(gòu)造圖。（2）簡潔明了。盡量使圖表簡潔清晰，強調(diào)重要機構(gòu)。（3）名稱。用職務名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不明確，要盡量闡明責任，如“行政主管”；含義較明朗，不必進一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書”。（4）順序。不要先寫組織中人員名稱，一方面要擬定職能，然后再將負有相應負責人名填上去。（5）職務。在一種矩形框里描述組織各部門職務。（6）級別。用垂直線描述不同級別有關(guān)工作，用水平線描述相似級別工作。（7）職權(quán)。用水平直線或垂直線表達直接權(quán)力，用點線表達間接權(quán)力。在一種有活力組織里，圖表會非常復雜，由于也許會有雙重關(guān)系存在。例如，一種設計工程師也許既要向工程經(jīng)理報告，又要向負責審核和管理首席工程師報告，這種類型組織叫做“矩陣組織”。當前有越來越多公司使用這種組織構(gòu)造，特別在工程施工和高科技行業(yè)里。思考與討論1．在設計組織構(gòu)造時，如何平衡管理幅度與管理層次？2．談談你對國內(nèi)老式組織構(gòu)造改革方向思考。實訓題分別調(diào)查工業(yè)公司、商業(yè)公司和行政事業(yè)單位組織構(gòu)造，畫出其組織構(gòu)造圖，并進行對比。案例分析簡樸化分權(quán)陷阱上海某化工生產(chǎn)公司（如下用“M公司”代稱），是一種年產(chǎn)值3.4億元公司，下面有5個“事業(yè)部”（事實上是以車間為主體小業(yè)務部）。1996年前，M公司有6個職能部門和7個車間，其中市場部是公司龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部10各種人拿訂單吃飯。隨著市場競爭加劇，市場部訂單不能滿足生產(chǎn)需要，于是個別車間依托自己力量，在市場上拉零活。徐徐地，統(tǒng)一經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但由于訂單重要是由各車間自己爭取來，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化過程中，總部有關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間沖突。到1996年，M公司對業(yè)務部門進行了重組，并重新設計了組織構(gòu)造：將7個車間重組為5個獨立產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保存了原辦公室、人事部和財務部，并增設綜合管理部，負責普通性協(xié)調(diào)和記錄工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務收入中提存15%。南京某安全和環(huán)保工程公司（如下用“Y公司”代稱），原有10個二級業(yè)務部門，在經(jīng)營上采用“雙重經(jīng)營”模式，即以公司層面經(jīng)營為主，以各業(yè)務部門經(jīng)營參加為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務部門處在一種暫時集/分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務部門在經(jīng)營中貢獻逐漸增大，公司層面經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務部門和公司層面關(guān)于職能部門之間管理沖突開始浮現(xiàn)，到，激化限度已相稱嚴重。此時，恰逢國家進一步規(guī)定公司改制，并且Y公司又是國資退出對象，于是Y公司沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務部門類公司管理”強分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務部門進行改制，把業(yè)務部門分別改制撤并。分析：1．案例中兩個公司原先采用是什么樣組織構(gòu)造形式？2．M公司和Y公司為什么要進行組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)后組織構(gòu)造形式有哪些優(yōu)勢和局限性？3．公司在進行組織構(gòu)造設計時應注意哪些問題？任務二進行崗位分析知識目的理解崗位分析內(nèi)容熟悉崗位分析程序掌握崗位分析辦法技能目的可以運用崗位分析辦法進行崗位分析任務引入“小王，我真不懂得你究竟需要什么樣機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老陳述道，“我已經(jīng)送去了4個人給你面試，這4個人都基本上符合所需崗位闡明書規(guī)定，可是，你卻將她們所有拒之門外?！薄胺蠉徫魂U明書規(guī)定？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找是那種一錄取，就可以直接上手做事人；而你送給我人，都不可以勝任實際操作工作，并不是我所要找人。再者，我主線就沒看見你所說什么崗位闡明書?！甭劼牬搜?，老陳二話沒說，為小王拿來崗位闡明書。當她們將崗位闡明書與現(xiàn)實所需崗位逐條加以對照時，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：本來這些崗位闡明書已經(jīng)嚴重地脫離實際，也就是說，崗位闡明書沒有將實際工作中變動寫進去。例如，崗位闡明書規(guī)定從業(yè)人員具備舊式鉆探機工作經(jīng)驗，而實際工作卻已經(jīng)采用了應用最新技術(shù)數(shù)控機床。因而，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C器，必要具備更多數(shù)學和計算機知識。在聽完小王描述機械操作工作所需技能以及從業(yè)人員需要履行職責后，老陳喜形于色地說道：“我想咱們當前可以寫出一份精確描述該項工作崗位闡明書，并且用這份崗位闡明書作為指引，一定可以找到你所需要適當人選。我堅信，只要咱們工作更快密地配合，上述那種不高興事情，絕不會再發(fā)生了?！比蝿?：分析老陳招聘到人才不能勝任有關(guān)崗位重要因素。任務2：提出解決這一問題思路與辦法。任務分析在上述案例中，雖然崗位闡明書不能精確無誤地界定出招聘崗位所規(guī)定職責與技能，但是，人力資源部經(jīng)理老陳沒有崗位闡明書協(xié)助，就很難擬定出所需崗位應當具備何種專業(yè)技能。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)進行具備普遍規(guī)律性人力資源管理工作時應注意問題，那就是崗位闡明書所描述崗位及其職責要隨時間變化不斷地進行修改。知識鏈接一、崗位分析崗位分析，指對某項工作進行完整描述或闡明，以便為人力資源管理活動提供關(guān)于崗位方面信息，而進行一系列崗位信息收集、分析和綜合人力資源管理基本性活動。崗位分析重要從如下八個要素著手進行分析，即（7W1H）：Who：誰從事此項工作，負責人是誰，對人員學歷及文化限度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質(zhì)等資格規(guī)定。What：雇員要完畢工作任務當中，哪些是屬于體力勞動范疇、哪些又是屬于腦力勞動范疇。Whom：為誰做，即顧客是誰。這里顧客不但指外部客戶，也可以是公司內(nèi)部員工，涉及與從事該工作有直接關(guān)系人：直接上級、下級、同事和客戶等。Why：為什么做，即工作對該崗位工作者意義所在。When：工作任務規(guī)定在什么時間完畢。Where：工作地點、環(huán)境等。Whatqualifications：從事這項工作雇員應當具備資質(zhì)條件。How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要權(quán)利。二、崗位分析辦法崗位分析辦法有諸各種，此處重點簡介幾種慣用崗位分析辦法。

1．問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是依照崗位分析目、內(nèi)容等，事先設計一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性回答，形成對崗位分析描述信息。問卷調(diào)查核心是問卷設計。問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調(diào)查人依照問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設計好答案選項，由被調(diào)查人選取確認。問卷調(diào)查法詳細實行環(huán)節(jié)是：（1）問卷設計。設計問卷時要做到：①提問要精確；②問卷表格要精練；③語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂；④問卷表前面要有指引語；⑤激發(fā)被調(diào)查人興趣問題放在前面，問題排列要有邏輯。（2）問卷發(fā)放。進行崗位分析問卷發(fā)放時，應當先集合各部門各級主管進行闡明，闡明內(nèi)容有崗位分析目、崗位分析問卷填答辦法，并清晰告知本次活動進行不會影響到員工權(quán)益，擬定各主管皆明白如何進行后，由主管輔導下屬進行崗位分析問卷填答。（3）填答闡明與解釋。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細闡明，也進行了問題解（4）問卷回收及整頓。對于回收問卷，一方面必要檢查與否填寫完整，并仔細查看與否有不清晰、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進行討論，以確認資料收集對的性。如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再耗費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文獻，且只要資料確認無誤，即可完畢職務闡明書撰寫。2．訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好訪談提綱進行交流和討論。訪談對象涉及：該職位任職者；對工作較為熟悉直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切工作人員；任職者下屬。為了保證訪談效果，普通要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者準備。訪談法分為個體訪談和群體訪談。進行訪談時應注意如下原則：（1）明確面談意義。（2）建立融洽氛圍。（3）準備完整問題表格。（4）規(guī)定按工作重要性限度排列。（5）面談成果讓任職者及其上司審視修訂。

3．觀測法觀測法就是崗位分析人員在不影響被觀測人員正常工作條件下，通過觀測將關(guān)于工作內(nèi)容、辦法、程序、設備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將獲得信息歸納整頓為適合使用成果過程。運用觀測法進行崗位分析時，應依照崗位分析目運用既有條件，擬定觀測內(nèi)容、觀測時間、觀測位置、觀測所需記錄單等，做到省時高效。觀測法又分為：（1）直接觀測法。工作分析人員直接對員工工作全過程進行觀測。直接觀測合用于工作周期很短職位。如保潔員，她工作基本上是以一天為一種周期，職位分析人員可以一成天跟隨著保潔員進行直接工作觀測。（2）階段觀測法。有些工作具備較長周期性，為了能完整地觀測到員工所有工作，必要分階段進行觀測。例如行政文員，她需要在每年年終時籌辦公司總結(jié)表揚大會。職位分析人員就必要在年終時再對該職位籌辦公司總結(jié)表揚大會工作過程進行觀測。（3）工作表演法。對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多工作比較適合。如保安工作，除了有正常工作程序以外，尚有諸多突發(fā)事件需要解決，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問過程，來進行該項工作觀測。應用觀測法規(guī)定：①注意所觀測工作應具備代表性。②觀測人員在觀測時盡量不要引起被觀測者注意。在恰當時候，工作分析人員應當以恰當方式將自己簡介給員工。③觀測前應擬定觀測籌劃，籌劃工作中應具有觀測提綱、觀測內(nèi)容、觀測時刻、觀測位置等。④觀測時思考問題應構(gòu)造簡樸，并反映工作內(nèi)容，避免機械記錄。采用觀測法進行崗位分析成果比較客觀、精確，但需要崗位分析人員具備較高素質(zhì)。它合用于外部特性較明顯崗位工作，如生產(chǎn)線上工人工作、會計人員工作等。不適合長時間心理素質(zhì)分析。不適合工作循環(huán)周期很長工作和腦力勞動工作，偶爾、突發(fā)性工作也不易觀測，且不能獲得關(guān)于任職者規(guī)定信息。4．核心事件法核心事件法規(guī)定崗位工作人員或其她關(guān)于人員描述能反映其績效好壞“核心事件”，即對崗位工作任務導致明顯影響事件，將其歸納分類，對崗位工作有一種全面理解。核心事件描述涉及：導致該事件發(fā)生背景、因素；員工有效或多余行為；核心行為后果；員工控制上述后果能力。采用核心事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：一是調(diào)查期限不適當過短；二是核心事件數(shù)量應足夠闡明問題，事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面事件都要兼顧，不得偏頗。核心事件法重要長處是研究焦點集中在職務行為上，由于行為是可觀測、可測量。同步，通過這種職務分析可以擬定行為任何也許利益和作用。核心事件法重要缺陷：一是費時，需要花大量時間去收集那些核心事件，并加以概括和分類；二是運用核心事件法，對中檔績效員工就難以涉及，因而全面職務分析工作就難以完畢。該辦法合用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜工作。5．參加法參加法是指崗位分析人員直接參加某一崗位工作，從而細致、全面地體驗、理解和分析崗位特性及崗位規(guī)定辦法。與其她辦法相比，參加法優(yōu)勢是可獲得崗位規(guī)定第一手真實、可靠數(shù)據(jù)資料。獲得信息更加精確。固然參加法也有缺陷，由于分析人員自身知識與技術(shù)局限性，其運用范疇有限，只合用于較為簡樸工作崗位分析。6．工作日記法工作日記法是讓員工以工作日記或工作筆記形式記錄尋常工作活動而獲得關(guān)于崗位工作信息資料辦法。其長處是：如果記錄很詳細，那么經(jīng)常會提示某些其她辦法無法獲得或者觀測不到細節(jié)。工作日記法最大問題是工作日記內(nèi)容真實性。該辦法合用于高水平、復雜工作分析。7．交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位骨干人員或其主管人員交談、溝通，按公司經(jīng)營需要，擬定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員依照設立崗位按核心人員或比所需要理解崗位高一種層次崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該辦法長處是：工作規(guī)范描述精確，可執(zhí)行性強；工作關(guān)系圖、工作流程描述相對清晰；可以較好地與實際工作相吻合。局限性之處是：所需耗費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。這種辦法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責尚未定型公司。由于公司沒有現(xiàn)成觀測樣本，因此只能借助專家經(jīng)驗來規(guī)劃將來但愿看到職位狀態(tài)。三、崗位分析環(huán)節(jié)1．擬定工作崗位崗位分析一方面要收集和研究關(guān)于工作機構(gòu)普通狀況，擬定每一工作崗位在組織機構(gòu)中位置。為此，分析人員普通從組織構(gòu)造和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以協(xié)助分析人員理解工作過程。但是，依托工作程序圖或組織構(gòu)造圖擬定工作崗位之間職能關(guān)系和明確各項任務目，經(jīng)常也許是不完全。因而還需要有其她某些資料補充。涉及工作闡明書、操作和培訓手冊、其她關(guān)于規(guī)則或領(lǐng)導規(guī)定。2．進行崗位分析崗位分析是一種全面評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、調(diào)查階段、分析階段和完畢階段。這四個階段關(guān)系十分密切，它們互相聯(lián)系、互相影響。（1）準備階段。準備階段是崗位分析第一階段，重要任務是理解狀況，擬定樣本，建立關(guān)系，構(gòu)成工作小組。詳細工作如下：①明確工作分析意義、目、辦法、環(huán)節(jié)。②向關(guān)于人員宣傳、解釋。③與工作分析關(guān)于工作員工建立良好人際關(guān)系，并使她們作好心理準備。④以精簡、高效為原則構(gòu)成工作小組。⑤擬定調(diào)查和分析對象樣本，同步考慮樣本代表性。⑥把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，擬定工作基本難度。（2）調(diào)查階段。調(diào)查階段是崗位分析第二階段，重要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等重要方面作一種全面調(diào)查。詳細工作如下：①編制各種調(diào)查問卷和提綱。②靈活運用各種調(diào)查辦法，如面談法、問卷法、觀測法、參加法、實驗法、核心事件法等。③廣泛收集關(guān)于工作特性以及需要各種數(shù)據(jù)。④重點收集工作人員必須特性信息。⑤規(guī)定被調(diào)查員工對各種工作特性和工作人員特性重要性和發(fā)生頻率等作出級別評估。（3）分析階段。分析階段是崗位分析第三階段，重要任務是對關(guān)于工作特性和工作人員特性調(diào)查成果進行進一步全面分析。詳細工作如下：①仔細審核收集到各種信息。②創(chuàng)造性地分析、發(fā)既關(guān)于工作和工作人員核心成分。③歸納、總結(jié)出工作分析必須材料和要素。④完畢階段。完畢階段是崗位分析最后階段，前三個階段工作都是為了達到此階段目的，此階段任務就是依照規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作闡明書”。

思考與討論1．崗位分析辦法有哪些？2．不同崗位分析辦法有何特點？實訓題實地調(diào)查某一公司，并針對公司中某一特定職位進行崗位分析。案例分析崗位分析遭到誰阻攔林剛被一家私營公司錄取為人力資源經(jīng)理，這家公司規(guī)模不大，員工只有30人。她進公司不久就發(fā)現(xiàn)公司管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。每當發(fā)生問題，A部門說“歸B部門管”，B部門稱“不懂得”，讓她找C部門。她但愿進行崗位分析，重新安排組織架構(gòu)。林剛和崗位分析小構(gòu)成員積極籌辦一番后開始行動。不料，員工反映和態(tài)度相稱不配合?！霸蹅儾块T可是最忙部門了，我一種人就要干3個人活?！薄拔颐刻於家影嗟?點后來才回去，你們可別再給我加工作量了?！薄芭叮遣皇且萌死?？怎么突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧?！蹦懶≌咧е嵛?，疑心重重，態(tài)度冷淡不配合更不在少數(shù)。一周下來，林剛筋疲力盡，收獲卻寥寥。經(jīng)多方理解后，林剛才懂得她前任也做過崗位分析。不但做了崗位分析，還及時依照分析成果進行了人員大調(diào)節(jié)；不但刪減或合并了大量人員和崗位，并且還對員工工作量都作了調(diào)節(jié)，每個人工作量有增無減。有了這個“前車之鑒”，人們忙不迭地夸大了自己工作量，生怕崗位分析把自己“分析掉了”，或者給自己增長工作量。分析：1．崗位分析目是不是為了增長員工既有工作量？如果不是，你以為崗位分析在人力資源管理中處在如何位置？2．員工對于人力資源管理部門組織崗位分析，普通都持不滿態(tài)度，你以為這一情緒產(chǎn)生因素是什么？有何良策可以緩和這種情緒？3．你以為工作交叉和重疊在崗位分析后與否也許所有消失，如果不能，你以為有何辦法能彌補這一局限性？

任務三編制崗位闡明書知識目的理解崗位闡明書作用熟悉崗位闡明書內(nèi)容掌握編制崗位闡明書辦法技能目的可以編制崗位闡明書任務引入一種機床操作工把大量機油灑在機床周邊地面上。車間主任令操作工把灑掉機油清掃干凈，操作工回絕執(zhí)行，理由是崗位闡明書里并沒有涉及清掃條文。車間主任顧不上去查崗位闡明書上原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣回絕，她理由是崗位闡明書里也沒有涉及這一類工作。車間主任威脅說要把她解雇。服務工勉強批準，但是干完之后及時向公司投訴。關(guān)于人員看了投訴后，審視了兩類人員崗位闡明書。機床操作工工作闡明書規(guī)定：操作工有責任保持機床清潔，使之處在可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務工崗位闡明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工工作，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明涉及清掃地面工作。任務1：對于服務工投訴，你以為該如何解決？有何建議？任務2：如何防止類似意見分歧再次發(fā)生？任務分析依照公司實際狀況，有關(guān)人員應進行管理分工、重新定位、對崗位闡明書進行修改，保證工作順利進行。公司在管理上，可以讓某些有豐富管理經(jīng)驗基層管理人員參加崗位職責規(guī)劃工作中來，由于這些基層管理人員熟悉第一線工作狀況，比較清晰工作中存在問題。這樣，有關(guān)人員就可以依照實際狀況制定出較為科學合理崗位闡明書。

知識鏈接一、崗位闡明書作用1．為招聘、錄取員工提供根據(jù)崗位闡明書里已經(jīng)擬定了職務任職條件，它是招聘工作基本，公司需要依照它來挑選人員。崗位闡明書將作為員工錄取后來訂立勞動合同附件。新員工在被錄取后來，普通公司要進行一次上崗培訓，崗位闡明書可以作為上崗培訓教材。2．對員工進行目的管理在對員工目的管理設計時候，根據(jù)崗位闡明書所規(guī)定職責，可以清晰、明確地給員工下達目的，同步也便于設計目的。3．是績效考核基本根據(jù)在績效考核時候，依照崗位闡明書，才會懂得這個崗位有哪些職責，才干去考核這個崗位上工作員工是不是盡職盡責，是不是完畢了工作目的。崗位闡明書明確了某一項職責范疇，是全責、某些還是支持，很清晰地劃分了員工職責。崗位闡明書還規(guī)定了考核評價內(nèi)容?？冃Э己嗽瓌t應當是一致，不能崗位闡明書寫是一種樣，考核原則又是另一種樣。4．為公司制定薪酬方案提供根據(jù)直接決定薪酬是職務評價。職務評價是公司薪酬方案基本根據(jù)，整個薪酬體系需要以崗位評價為支撐性資料。而職務評價基本是職務分析和崗位闡明書，如果沒有崗位5．員工教誨與培訓根據(jù)對員工進行培訓是為了滿足崗位需要，公司應有針對性地對具備一定文化素質(zhì)員工進行專業(yè)知識和實際技能培訓，提高員工勝任本崗本職工作能力。依照崗位闡明書詳細規(guī)定，對某些任職條件局限性員工，通過培訓提高她素質(zhì)，最后使其達到崗位闡明書任職規(guī)定。6．為員工晉升與開發(fā)提供根據(jù)員工大都樂旨在一家公司長期工作，并不樂意來回跳槽，她們根據(jù)重要是看有無發(fā)展空間，如當前是銷售員，有無也許做銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)。公司就要根據(jù)崗位闡明書，有針對性地做工作。依照崗位闡明書做員工晉升途徑圖，作為規(guī)范化管理一種基本文獻。每一位員工都清晰，只要好好工作將來就能升到什么職位，或幾年才干達到任職條件。綜上所述，崗位闡明書有諸多重要作用。因此應當做好崗位闡明書編制工作，并且應當把崗位闡明書作為一種檔案長期保存起來。二、職務闡明書內(nèi)容崗位闡明書編制，是對工作分析成果加以整合以形成具備公司法規(guī)效果正式文本過程。崗位闡明書不存在原則格式，因此每個公司崗位闡明和內(nèi)容都不相似，但是都應闡明清晰所執(zhí)行工作、職務目和范疇、員工為什么做工作及如何工作。多數(shù)崗位描述有三個重要某些：職務頭銜、職務擬定和職務責任。它有如下各項內(nèi)容：1．職務辨認某些這某些位于崗位闡明書首部，有辨認和擬定某項崗位作用。重要內(nèi)容有職務頭銜、職務所在部門、崗位分析者及其向誰報告、近來修改崗位闡明書時間和編號等。其中職務頭銜是其重要內(nèi)容。職務頭銜是指對一組職位稱呼，如軟件技術(shù)員、助理睬計師等。設定頭銜有幾種作用，第一，頭銜名稱歸納職務活動特點，對職務提示出一種整體概念以及職務責任，如“銷售員”會暗示該職務有銷售特性和責任；第二，它對員工有心理上作用，如將“垃圾清掃工”稱為“清潔工程師”能提高這一職務在人們心中地位；第三，頭銜也可反映出該職務與其她職務關(guān)系、處在何種級別水平等，如“助理工程師”、“初級工程師”、“高檔工程師”頭銜可闡明職務不同級別。2．功能某些編寫。此外，功能某些還應闡明勞動手段和工作環(huán)境。勞動手段即工人用來執(zhí)行崗位活動機器、工具、設備和輔助裝置。工作環(huán)境是闡明工作處在何種環(huán)境狀態(tài)下完畢，提供了員工工作環(huán)境方面信息。如在室內(nèi)（外）、溫度、濕度，或是需站立、久坐、受電磁、噪聲、有害氣體、傳染病及焦急狀態(tài)下完畢工作。3．崗位闡明某些這某些反映為獲得成功崗位績效所需要崗位特性。普通是描述從事該崗位員工應當具備經(jīng)驗、教誨和培訓等條件以及特殊知識、能力和技能等。

三、崗位闡明書編制規(guī)定崗位闡明書編制應當使用簡潔、直接語言，充分反映出崗位特性。在崗位分析寫作過程中，有關(guān)人員應注意做什么、如何做和為什么要做三個方面問題。做什么，是以崗位上所完畢體力活動和腦力活動關(guān)于闡明來表達；如何執(zhí)行勞動活動指是執(zhí)行崗位工作所采用辦法或程序，有體力活動和腦力活動兩種不同程序；在考慮到崗位如何做時，分析員應考慮下列問題：（1）完畢這一崗位所有任務，使用了什么材料、工具和設備？（2）與否尚有其她沒有觀測到材料、工具和設備？如有，她們應如何工作？（3）完畢這一崗位所有任務，采用了什么辦法或過程？（4）有無其她辦法或過程能完畢此項工作？崗位闡明材料組織，依賴于采用崗位分析辦法和職務性質(zhì)。在多數(shù)崗位闡明材料中，信息可按關(guān)于重要崗位某些來組織，或按崗位活動進行順序來組織。在沒有其她任何合理組織原則時，或按各種活動判斷出重要限度，或按消耗于各種活動上時間多少來排列論述信息。在某些崗位分析程序中，可涉及一系列任務清單，甚至可以按照這些任務所包括各項“責任”組織。四、如何編寫崗位闡明書崗位闡明書詳細內(nèi)容編寫是牽涉面廣，工作量大文獻整頓匯編工作，可分如下幾種環(huán)節(jié)來進行：1．準備階段（1）組建編寫小組。該小組負責詳細編寫工作和協(xié)調(diào)關(guān)于事宜。編寫小構(gòu)成員由顧問公司（如果有外聘）、人力資源部及其她部門指定人員構(gòu)成。對小構(gòu)成員詳細規(guī)定：對公司及本部門經(jīng)營管理和業(yè)務狀況比較理解，有一定影響力，能公平公正地解決問題，有一定文字功底。小構(gòu)成員普通是各部門負責人。（2）組建領(lǐng)導小組。該小組負責審核編寫成果和解決編寫中出既關(guān)于問題，重要由公司資深高層管理人員構(gòu)成。2．編寫階段（1）設計框架。由編寫小構(gòu)成員設計出適合本公司崗位闡明書框架，涉及崗位闡明書樣式及有關(guān)內(nèi)容（見表1-1），并提交領(lǐng)導小組審定。

表1-1崗位闡明書崗位名稱所在部門崗位定員數(shù)崗位編號部門編號薪酬級別直接上級直接下級工作綜述崗位職責序號工作項目詳細職責工作權(quán)重/%績效指標12345678工作協(xié)作

關(guān)系內(nèi)部外部任職資格任職資格項目要求教誨限度專業(yè)（工種）工作經(jīng)驗知識規(guī)定上崗證/資格證對身體健康規(guī)定專業(yè)技能技能級別需求限度級別：1．無規(guī)定；2．普通；3．較強；4．強；5．很強其她工作環(huán)境工作時間使用重要工具設備述職簽字任職人任職人上級人力資源部（2）組織培訓。針對崗位闡明書框架，由編寫小構(gòu)成員組織全體員工進行崗位闡明書編寫技能與技巧培訓。（3）編寫。編寫小組輔導或者協(xié)助任職人員進行崗位闡明書編寫，并完畢草稿，提交部門負責人進行審核與修訂。職位闡明書普通分為如下幾大某些。①基本概況：崗位名稱指是任職職位稱謂，名稱要反映工作崗位性質(zhì)、突出崗位職能，如招聘專人等；崗位編號普通由公司人力資源部統(tǒng)一規(guī)定；所在部門指本崗位從屬部門名稱；直接上級指所描述職位直接主管崗位名稱，普通一種崗位只有一種直接上級崗位；直接下級指所描述崗位直接領(lǐng)導下屬崗位名稱；薪酬級別指依照崗位評價成果，按照公司管理制度確認薪酬級別。②工作綜述：指對本崗位職能進行綜合、概括性描述，普通用一句話，采用“三段論”方式來描述，即“根據(jù)/按照……，做……（行動），達到……成果”。③崗位職責：崗位職責涉及工作項目、詳細職責、工作權(quán)重、績效指標三個某些。其中工作項目涉及崗位核心業(yè)務工作職責和崗位基本工作職責。核心業(yè)務工作職責指為發(fā)揮本崗位職能必要承擔詳細業(yè)務學習情境工作職責；崗位基本工作職責指各部門為完善本崗位職能建設所承擔共性工作。詳細職責指對工作項目詳細內(nèi)容進行描述，普通也采用“三段論”格式。工作權(quán)重指本項工作工作量占本職位工作總量比例，普通狀況下可以用時間比例來代替，所有工作總權(quán)重為100%?？冃е笜酥负饬勘卷椆ぷ魍戤厾顩r指標及原則，重要從時間、數(shù)量、質(zhì)量和成本等方面來設立。④工作協(xié)作關(guān)系：工作協(xié)作關(guān)系涉及對內(nèi)和對外兩某些。對內(nèi)重要指與直接上級或平級部門、崗位之間協(xié)作關(guān)系，普通填寫最常聯(lián)系3～5個部門或崗位；對外重要從上級單位，政府關(guān)于部門，客戶及中介組織等方面來描述。⑤任職資格：任職資格內(nèi)容涉及教誨限度、專業(yè)（工種）、工作經(jīng)驗、知識規(guī)定、上崗證/資格證，對身體健康規(guī)定和專業(yè)技能等。本欄必要所有填寫。專業(yè)技能重要從招聘角度出發(fā)，依照職位工作需要，并從工作性質(zhì)和工作內(nèi)容來判斷其需求限度級別。⑥其她：包括工作環(huán)境工作時間和使用重要工具設備。工作環(huán)境指本職位工作面臨實際工作環(huán)境，如崗位與否面臨噪聲、粉塵、有毒氣體、高溫等因素會帶來生命安全、職業(yè)病等危害威脅；工作時間是指本崗位工作時間規(guī)律性；使用重要工具設備指完畢崗位職責所需要使用工具或設備。3．審核與修訂部門負責人對崗位闡明書草稿進行初步審核，及時提出審核中發(fā)現(xiàn)問題；編寫小組提供崗位闡明書審核技術(shù)和辦法，負責審核過程輔導，解決項目小組審核中遇到技術(shù)問題，并負責收集審核意見和修訂。4．定稿編寫小組將已初步修訂崗位闡明書提交公司領(lǐng)導小組。領(lǐng)導小組對所有崗位闡明書進行綜合性全面審核，提出審核意見，并將審核中發(fā)現(xiàn)問題與編寫小組共同探討，最后擬定修訂辦法，經(jīng)編寫小組再修訂后，將崗位闡明書定稿。崗位闡明書定稿后，通過一定程序即可下發(fā)執(zhí)行。

五、崗位闡明書定期審查和保管崗位闡明書內(nèi)容并不是一成不變，它應當隔一段時間進行一次修訂，在應用中動態(tài)地改進崗位闡明書內(nèi)容，并且這種修訂是應當和公司人力資源規(guī)劃結(jié)合在一起。這就是普通所說規(guī)范化管理系統(tǒng)性。1．常規(guī)性調(diào)節(jié)崗位闡明書普通實行會審制度，由公司人力資源部每年或定期組織對崗位闡明書進行分級審核，收集審核意見，綜合分析后，酌情調(diào)節(jié)。2．應隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)節(jié)而調(diào)節(jié)在公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)節(jié)之后，也許會引起組織構(gòu)造調(diào)節(jié)和變化，那么這時組織構(gòu)造就變了，職能變了，固然崗位也變了，會浮現(xiàn)某些新崗位，或者某些老崗位消失，或者有些崗位內(nèi)容職責、工作負荷也會有所變化，應重新修訂崗位闡明書。這項工作由人力資源部主持，有關(guān)部門共同研究決定，研究后來要進行總調(diào)節(jié)。3．崗位闡明書作為界定部門或崗位職責重要資料，應妥善保管崗位闡明書一式三份，任職人保管一份，用于對照工作完畢狀況；直接上級保管一份，用于檢查、督導員工工作；人力資源部存檔一份，用于理解和跟蹤各部門對員工績效評價等工作與否公平、公正和合理。崗位闡明書作為公司文獻，當任職人辭職、離任、被辭退、被調(diào)出時，不能將其帶走，應當讓移送給上級主管或繼任該職位人員。思考與討論1．崗位闡明書有哪些作用？2．編制崗位闡明書應當注意哪些方面？實訓題通過到某公司調(diào)研，選取一種崗位做崗位分析，編寫崗位闡明書。案例分析W煤炭公司崗位闡明書W煤炭公司為提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質(zhì)量，在對核心崗位進行崗位分析基本上，明確崗位責任，擬定崗位工作描述和工作規(guī)范，從而制定崗位闡明書。以籌劃調(diào)度主管為例。崗位工作分析：1．既有狀況（1）報告關(guān)系直接上級：項目小組經(jīng)理。直接下級：無。問題：該崗位人員在實際工作中重要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資兩位副總經(jīng)理報告，經(jīng)常浮現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。（2）工作職責收集和匯總生產(chǎn)、運送和銷售報表。協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要。煤炭調(diào)度有關(guān)信息上傳下達。問題：履行職責層次遠低于公司實際需要。詳細體現(xiàn)為對煤炭業(yè)務流程節(jié)點審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮局限性，只起到了信息匯總和傳遞作用，這是公司對于煤炭業(yè)務鏈各個環(huán)節(jié)控制作用發(fā)揮局限性一種重要因素。（3）協(xié)調(diào)關(guān)系內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組。外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個生產(chǎn)廠、儲運公司。問題：履行職責層次遠低于公司實際需要。尚未統(tǒng)一信息流進口和出口，尚未使信息在公司內(nèi)部合理共享，供應鏈信息管理和共享職能發(fā)揮局限性。（4）任職人員信息崗位定員：3人。學歷：2人本科，1人專科。專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人管理。經(jīng)驗：具備2年煤炭進出口貿(mào)易經(jīng)驗。問題：原崗位任職人員專業(yè)構(gòu)造不符合崗位規(guī)定，普遍缺少供應鏈管理和籌劃調(diào)度有關(guān)技能和經(jīng)驗。2．調(diào)節(jié)后崗位崗位闡明書在原有崗位工作分析和診斷基本上，進行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進著眼點如下。（1）增強對煤炭業(yè)務流程節(jié)點審核和監(jiān)督職能。（2）增強對產(chǎn)