長(zhǎng)松制度薪酬管理樣本

《長(zhǎng)松組織系統(tǒng)》系統(tǒng)教材之薪酬管理（內(nèi)部資料）第一章薪酬管理第一節(jié)薪酬是什么第二節(jié)薪酬管理是什么第三節(jié)要避免薪酬模式第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)原則第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬原則第一節(jié)薪酬委員會(huì)和工作分析第二節(jié)崗位價(jià)值評(píng)估第三節(jié)分層級(jí)第四節(jié)選用標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬第五節(jié)設(shè)定年薪和月薪第六節(jié)設(shè)定月薪五級(jí)工資第七節(jié)設(shè)定固定工資、績(jī)效工資第三章營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié)營(yíng)銷人員底薪設(shè)定第二節(jié)初次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶第三節(jié)相對(duì)薪酬法，PK點(diǎn)燃激情第四節(jié)菲爾德一，讓業(yè)績(jī)爆炸增長(zhǎng)第五節(jié)菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績(jī)第四章其他人員薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié)高管月度季度年度五級(jí)工資制第二節(jié)客服人員薪酬設(shè)計(jì)第三節(jié)財(cái)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)第五章案例附錄第一節(jié)培訓(xùn)學(xué)校困境破解第二節(jié)包裝印刷公司再次騰飛第三節(jié)目的沖刺，中介公司起死回生第四節(jié)化妝品代理公司渠道挖潛之路第五節(jié)制藥公司高管目的責(zé)任制第一章薪酬管理第一節(jié)薪酬是什么薪酬，由薪和酬構(gòu)成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，涉及工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化個(gè)人回報(bào)，是可以數(shù)據(jù)化、量化、是一種著眼于物質(zhì)層面報(bào)酬；酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，涉及非貨幣化福利、成就感、發(fā)展機(jī)會(huì)等，是一種著眼于精神層面報(bào)酬。在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，咱們往往需要將兩者融合在一起運(yùn)用。薪涉及哪些內(nèi)容：工資，涉及基本工資、績(jī)效工資、補(bǔ)貼補(bǔ)貼等；勞動(dòng)所得，重要指提成和獎(jiǎng)金，涉及員工業(yè)績(jī)提成、效益獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金等；合伙成果，如股東所分派利潤(rùn)、高管分紅等；物資回報(bào)，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物資。酬涉及哪些內(nèi)容：酬定義非常遼闊，所有非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬都可以稱之為酬，給員工有興趣工作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展機(jī)會(huì)，培訓(xùn)，恰當(dāng)社會(huì)地位標(biāo)志，公眾承認(rèn)，舒服工作條件和環(huán)境這些都是酬。固然，尚有各種各樣愛表達(dá)。組織員工旅游，給員工榮譽(yù)、尊重、獎(jiǎng)杯，為員工開生日宴會(huì)，體貼彈性工作制，這些關(guān)懷和愛都構(gòu)成了酬。員工往往由于薪而加入公司，由于酬而發(fā)出無窮潛能以及忠誠(chéng)?？偫ǘ?，酬涉及如下五項(xiàng)內(nèi)容：強(qiáng)烈愿景與夢(mèng)想。一家公司只有備好愿景和發(fā)展空間，才會(huì)有好人才加入，才會(huì)有高手陪你一起玩，沒有人樂意加入一家沒有但愿公司。老板永遠(yuǎn)看向?qū)?，老板說永遠(yuǎn)是咱們將來要怎么樣；中層著眼當(dāng)前，關(guān)注是如何將任務(wù)、目的執(zhí)行到位，因此對(duì)中層咱們規(guī)定執(zhí)行力；員工依托過去，員工依賴于過去工作經(jīng)驗(yàn)來完畢現(xiàn)行工作。因此，先進(jìn)老板，一定是一種先進(jìn)愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢(mèng)想。良好文化，文化是一切薪酬背后內(nèi)涵和靈魂支柱，咱們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)大公司背后必然有強(qiáng)大公司文化。沒有文化公司是沒有信念，沒有向心力。文化是一種生生不息傳承。先進(jìn)體系。員工安全感取決于兩個(gè)因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助口頭承諾安全感為零；有制度，員工安全感可以達(dá)到50%；既有制度又有過往案例闡明，安全感可以達(dá)到100%。好領(lǐng)導(dǎo)。員工在應(yīng)聘時(shí)關(guān)注公司和崗位，離職卻往往是由于不稱職領(lǐng)導(dǎo)。好領(lǐng)導(dǎo)。不但會(huì)帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績(jī)高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出核心所在。公平考核體制。真正能力員工都不懼怕考核和競(jìng)爭(zhēng)，怕只是不切實(shí)際規(guī)定和不公平考核。考核是對(duì)員工一種正面必定和獎(jiǎng)勵(lì)，是一種公開賽馬機(jī)制，會(huì)令先進(jìn)人才為之向往。薪和酬之間關(guān)系如何？薪和酬就像硬幣兩面，必要同步存在，同步考慮。如果薪是100分，酬是0分，則變成了單純利益關(guān)系，員工對(duì)公司沒有歸屬感，凡事只談報(bào)酬，只談收益；如果酬是100分，薪是0分，則員工縱然抱負(fù)再大，信念再多，亦難以長(zhǎng)期堅(jiān)持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結(jié)合起來運(yùn)用，所達(dá)到層次和效果明顯就高多了?！景咐U明】：某大型水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級(jí)之間感情不深，要么是公司文化不夠深，要么是公司前景不好，要么是工資出問題了。一調(diào)查，這家公司利潤(rùn)三千五百萬，技術(shù)總監(jiān)一種月五千，這就太少了。“重賞之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理。等到這家公司年終開總結(jié)會(huì)議時(shí)，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎(jiǎng)金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎(jiǎng)金15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元，技術(shù)工程師發(fā)3萬元。她們發(fā)錢不是給支票，而是鈔票，當(dāng)前不是100元，而是10元，最后30萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動(dòng)得滿臉淚花。尚有一種大型路燈公司，全國(guó)70%紅綠燈都是這家公司做，這家公司在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)遇到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎么發(fā)最適當(dāng)？為這事高管們?cè)谝黄馉?zhēng)執(zhí)，始終到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后通過咱們建議，“先拿出50萬元，作為公司員工養(yǎng)老基金，即公司員工誰(shuí)父媽媽生了大病話，沒錢可以先到公司借，后來再還。然后再拿出50萬元做小朋友基金。誰(shuí)家孩子上學(xué)沒錢，可以先借，后來再還。這體現(xiàn)了人們錢就是我錢理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元所有換成一塊錢五毛錢硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆?！弊詈笠环N工齡最長(zhǎng)一種老大爺整整挖了13盆半，給自己兒子打電話，“兒子，派個(gè)車過來?！眱鹤訂?，“干什么？”“拉錢”兒子就租了一種黑車過來了。發(fā)現(xiàn)爸爸面前堆了一大堆硬幣。而當(dāng)時(shí)老大爺挖到第七盆時(shí)候就開始哭了，由于從沒見過這樣多錢。如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用公司在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必要同步考慮薪、酬兩方面因素設(shè)計(jì)，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，這才是達(dá)到藝術(shù)高度。用“薪”驅(qū)動(dòng)人才。員工干任何事情都應(yīng)當(dāng)有利益驅(qū)動(dòng)，不要指望咱們員工在不給任何工資狀況下就去干活，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)不會(huì)有免費(fèi)午餐。因此，一種先進(jìn)公司管理者應(yīng)當(dāng)明白，公司任何一種職位上功能都應(yīng)當(dāng)和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。用“酬”吸引人才。員工最需要，排名第一不是工資，而是榮譽(yù)，第二是信念，第三是價(jià)值，第四才是工資。當(dāng)公司沒有精神，沒有情感時(shí)，員工感覺沒有夢(mèng)想，沒有前程，沒有安全感，就只能跟公司談錢，員工跟公司間變成單純互換關(guān)系，這樣單純“薪”給付關(guān)系是不讓員工長(zhǎng)生歸屬感。第二節(jié)薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理專業(yè)術(shù)語(yǔ)來表述，是指一種組織對(duì)所有員工所提供服務(wù)來擬定她們應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬總額以及報(bào)酬構(gòu)造和報(bào)酬形式一種過程。從通俗角度理解，就是應(yīng)當(dāng)如何給員工發(fā)工資，職能員工工資怎么發(fā)、營(yíng)銷人員提成如何設(shè)計(jì)、如何獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)員工、高層薪酬怎么樣才干做到利益風(fēng)險(xiǎn)共享等等。薪酬管理有什么用公司薪酬機(jī)制，本質(zhì)上就是對(duì)員工行為一種指引，通過薪酬驅(qū)動(dòng)，激發(fā)員工潛能，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。薪酬可以推動(dòng)員工行為吸引加入實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的 保存 工作 勉勵(lì) 改進(jìn)績(jī)效薪酬管理要達(dá)到什么目讓人猜脫穎而出，給先進(jìn)者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向先進(jìn)人才傾斜，好薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，勉勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者步伐。吸引核心人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則；對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備勉勵(lì)性。例如工業(yè)品公司，一種核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？必定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，咱們必要尊重市場(chǎng)規(guī)律，已擬定薪酬原則?；景踩Ｕ?。員工與公司關(guān)系中，員工相對(duì)處在弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大一方，因此員工自身具備不安全感，員工但愿公司與其訂立合同，能給她買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全保障需求沒座位公司管理者咱們必要注重這種需求，特別是在營(yíng)銷人員薪酬設(shè)計(jì)中，一方面得讓員工有安全感，員工才會(huì)樂意去為公司打拼。價(jià)值必定。諸多公司薪酬方案相稱簡(jiǎn)樸，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)歷一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問題。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)公司貢獻(xiàn)度與否同樣呢？必定不同樣，但她們拿薪水卻同樣，必定貢獻(xiàn)大那個(gè)人會(huì)有不平衡，這就是忽視了崗位價(jià)值。咱們給員工薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)，而是必要基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)上來。結(jié)成利益共同體。諸多公司員工對(duì)公司與否掙錢并不在乎和關(guān)懷，由于不論公司賺多少錢員工拿工資都是同樣，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢時(shí)候。因此，在涉及高管人員薪酬時(shí)，咱們要考慮分紅，甚至股份設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期利益結(jié)合起來，形成利益共同體。第三節(jié)要避免薪酬模式有某些薪酬模式對(duì)公司是有傷害，咱們并不建議公司使用，但在現(xiàn)實(shí)中，咱們還是經(jīng)?？吹接泄驹谶\(yùn)用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提示：一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）有些公司提成方式是這樣，銷售額5萬時(shí)提成10%，10萬提成15%，15萬時(shí)提成20%，20萬時(shí)提成25%........提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品公司，有最高達(dá)到了60%，這是非常可怕。這種提成方式忽視了兩個(gè)主線問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于員工個(gè)人努力還是公司品牌和員工共同努力成果？2）大銷售額與否一定代表著高利潤(rùn)率?，F(xiàn)實(shí)中這個(gè)答案往往與否定，現(xiàn)狀往往是，公司耗費(fèi)了大量離奇拿到高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員那走了，這就觸遇到了公司利潤(rùn)底線，公司最后是不掙錢了。最可怕是，這種提成方式在公司規(guī)模小時(shí)候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)候，想改也改不了，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然公司不斷做強(qiáng)做大，但利潤(rùn)率卻在下降。利潤(rùn)線提成線銷售收入如下圖所示，公司剛開始時(shí)候銷售收入不高，也不存在太多廣告費(fèi)用、市場(chǎng)維護(hù)費(fèi)用、輔助人員工資，因此可以給員工相稱空間提成比例；但隨著公司法杖壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動(dòng)上門以及轉(zhuǎn)簡(jiǎn)介上門客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，當(dāng)前月銷售三十萬也許也很正常，并且此時(shí)公司要開始擴(kuò)張，開始打廣告，開始招人，費(fèi)用成本直線上升，此時(shí)業(yè)務(wù)人員提成比例也不斷遞增，必然會(huì)浮現(xiàn)一種臨界值，公司不掙錢臨界值，這時(shí)要想再降員工薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。利潤(rùn)線提成線銷售收入【建議】：如果之前采用過這種方式公司，建議1）設(shè)一種最高提成封頂值，也就是有一種最高提成比例，這個(gè)最高提成比例與最低提成比例間最佳不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級(jí)，例如說10萬及10萬如下提成定一種比例，10萬到20萬之間提成又定一種比例，20萬及20萬以上再定一種比例，20萬比例不要超過10萬提成比例2倍。這樣，會(huì)對(duì)公司起到保護(hù)作用，將傷害減少。二、同級(jí)同薪制也就是指一種層級(jí)員工，所拿工資都同樣。諸多公司薪酬方案相稱簡(jiǎn)樸，一共分為五級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)、副總經(jīng)理一級(jí)，這樣是有問題。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)公司貢獻(xiàn)度與否同樣呢？必定不同樣，但她們拿薪酬卻同樣，必定貢獻(xiàn)大那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽視了崗位價(jià)值。咱們給員工薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)，而是必要基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)上來。三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)制諸多公司對(duì)于銷售經(jīng)理，只能發(fā)所管理人員業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，而沒有個(gè)人業(yè)務(wù)提成，例如說業(yè)務(wù)員提銷售收入10%，經(jīng)理只能提部門3%，總經(jīng)理拿總分紅1%，這往往會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)好業(yè)務(wù)員收入比銷售經(jīng)理收入還要高，于是就沒有人樂意做銷售經(jīng)理。由于銷售經(jīng)理從哪里來呢？從先進(jìn)業(yè)務(wù)員里面來，自身業(yè)績(jī)能力往往相稱出眾，手頭也擁有一批客戶資源，不讓她做個(gè)人業(yè)務(wù)，對(duì)她本人其實(shí)是一種傷害。銷售經(jīng)理作用共有兩個(gè)：一方面是榜樣作用，另一方面才是團(tuán)隊(duì)管理作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想、做示范給別人，言傳身教，讓業(yè)務(wù)人員看到本來成交是如此簡(jiǎn)樸，這其實(shí)已經(jīng)是一種非常先進(jìn)銷售經(jīng)理了。更何況，當(dāng)前咱們相稱某些公司，還處在業(yè)務(wù)開拓階段，上至總經(jīng)理，下至業(yè)務(wù)員，都在全員營(yíng)銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對(duì)公司也是一種揮霍。四、目的設(shè)定限度提成制有些公司往往定了個(gè)業(yè)績(jī)目的，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個(gè)目的，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到80%就沒有提成，這會(huì)給員工極度不安全感感覺，員工會(huì)感到非常緊張，不舒服，反而會(huì)增長(zhǎng)無形壓力，不能放松。人只有在放松狀態(tài)下才干將才華呈現(xiàn)得淋淋盡致，咱們看體育比賽，會(huì)發(fā)現(xiàn)往往得冠軍人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)最佳那個(gè)人，員工同樣也是這個(gè)道理。固然，公司設(shè)定目的還是非常有必要，有目的才有規(guī)定，有目的才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中公司對(duì)目的預(yù)測(cè)精確率并不是太高，這就是導(dǎo)致了單純以目的比例設(shè)定提成底線員工具備極高風(fēng)險(xiǎn)性?！窘ㄗh】：1）將底線目的設(shè)定為業(yè)績(jī)50%，達(dá)究竟線目的就可以有提成了，普通而言50%絕大某些員工還是覺得可以實(shí)現(xiàn)，這基本上就是一種心理安全底線；2）分段目的提成制，如果提成比例是達(dá)到目的80%以上提成為10%，則在目的0%—80%為10%，超過80%—100%某些按12%，超過100%以上不分按13%，這樣既保證了員工利益又起到了勉勵(lì)作用；3）階段目的沖刺法，例如說新年度銷售目的為1個(gè)億，提成比例為10%；達(dá)到1.5個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奔馳一臺(tái)；達(dá)到2個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)奧迪A8一臺(tái)；達(dá)到2.5個(gè)億，獎(jiǎng)勵(lì)別墅加豪車一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績(jī)效制有公司搞薪酬改革，本來3000元工資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績(jī)效，這樣一改革，員工都不干了，由于普通狀況下，如果咱們按照嚴(yán)格方式來進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分，也就是一改革員工就降工資了，這樣薪酬改革是不行，必然引起員工排斥和反抗。尚有公司不論是什么崗位固定工資、績(jī)效工資都是各占50%，也就是一刀切。這種方式其實(shí)是不公平，由于第一，有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核，例如保安、前臺(tái)、收銀員；第二，不同崗位對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)度是不同樣，例如保安對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和營(yíng)銷部經(jīng)理對(duì)公司貢獻(xiàn)度不同樣；第三，衡量崗位ide原則也是不同，這取決于敢為類型，上山、下山，還是平路，在本教材《薪酬設(shè)計(jì)》某些將進(jìn)行詳細(xì)闡明，業(yè)務(wù)員是跟個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，公司業(yè)績(jī)高低與電工沒有太大關(guān)系，公司總經(jīng)理就需要對(duì)公司績(jī)高低負(fù)責(zé)。六、完全固定薪酬制有公司員工完全沒有考核或完全走形式化，每月工資都是固定工資，員工早澇保收，則員工完全沒有急迫感，做好做壞一種樣，主線不關(guān)懷公司規(guī)定是什么，完全憑個(gè)人主觀態(tài)度和個(gè)人自覺性工作，公司難以對(duì)員工進(jìn)行規(guī)定和管理?！咎崾尽浚阂患夜疽胱龃?，必要學(xué)會(huì)量化，量化文化，量化老板，量化組織架構(gòu)。七、無限工齡工資制諸多公司均有工齡工資設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)必定，其實(shí)必要性真不大。有能力員工通過長(zhǎng)期在公司服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)升遷、薪酬調(diào)節(jié)機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)回報(bào)；剩余來平庸、普通員工都屬于市場(chǎng)代替性較強(qiáng)員工，每年增減工齡工資最直接是導(dǎo)致了普通崗位人工成本上升，這批員工在公司里長(zhǎng)生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家公司采用每年加100元工資方式，成果有一種從公司一開始就進(jìn)來員工，最后工齡工資比本來工資還要高，這就本末倒置了。事實(shí)上，一種在公司工作十年，加工齡工資加上2800元倉(cāng)管，所起作用與新招1800元倉(cāng)管其實(shí)沒有太大區(qū)別。并且，最核心是，這樣加薪，對(duì)員工而言，并沒有感覺，也就是說公司增長(zhǎng)了成本而沒有起到相應(yīng)作用?！景咐U明】：有家做OEM代加工公司，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采用就是類似于工齡工資每年固定加薪制，每年固定加5%左右薪酬，這家公司當(dāng)前遇到了非常大麻煩。一方面，代加工利潤(rùn)越來越薄，也就是雖然公司收入在增長(zhǎng)，利潤(rùn)卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增長(zhǎng)5%，通過十幾年調(diào)節(jié)，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相稱高比例；此外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮公司空間，于是浮現(xiàn)了虧損?！窘ㄗh】：1）廢除年功工資，員工月薪分為五級(jí)，根據(jù)績(jī)效體現(xiàn)來進(jìn)行加薪；2）對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)員工，可以設(shè)立相稱長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)方式去體現(xiàn)，例如搞一種隆重頒獎(jiǎng)典禮，當(dāng)著全體員工面，由公司董事長(zhǎng)親自頒獎(jiǎng)，發(fā)一種精美獎(jiǎng)杯，再一次性發(fā)恰當(dāng)數(shù)額獎(jiǎng)杯，既照顧了員工面子，又有實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)。3）對(duì)年功工資限定一種上限時(shí)間，采用逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，次年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，持續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一種最高限度。八、大包制有些公司把部門分派給了部門經(jīng)理，就不論了，這個(gè)部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個(gè)部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了公司老板，只聽部門經(jīng)理話，對(duì)公司制度、公司規(guī)定、公司安排失去了敬畏感，形成了公司內(nèi)部各種幫派分裂。九、老總限薪強(qiáng)壓制民營(yíng)公司，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正由于是股東兼管理者身份，往往給自己薪酬定得比較低，例如說董事長(zhǎng)拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來后果是，當(dāng)公司對(duì)外招聘職業(yè)經(jīng)理人，特別是高檔管理層，薪酬原則難以市場(chǎng)化，最后也難招聘到適當(dāng)高檔人才?！景咐U明】有家公司，想通過獵頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，成果獵頭公司一問，公司打算給這個(gè)新人力資源經(jīng)理2500元，為什么？由于公司總經(jīng)理、老板才收3000元，這就是典型老總限薪強(qiáng)壓帶來成果。人才是有價(jià)值，都是按照不同級(jí)別。能力要付出相應(yīng)價(jià)值，對(duì)人才使用是一種投資。只會(huì)辦人員手續(xù)、社保這樣人力資源部長(zhǎng)二三千能招到；會(huì)做培訓(xùn)就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計(jì)、薪酬管理就起碼要上萬了，這就是人才價(jià)值，公司在設(shè)定薪酬時(shí)，要均衡考慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部平衡。十、個(gè)體另給紅包法公司薪酬管理一開始往往是感性管理，存在諸多不規(guī)范發(fā)放薪酬行為，例如個(gè)體另給紅包，有家公司，4個(gè)業(yè)務(wù)員，工資表上寫都是1000元，事實(shí)上4個(gè)業(yè)務(wù)員每個(gè)人工資都不同樣，老板每月私下給4個(gè)業(yè)務(wù)員不同紅包，感覺誰(shuí)好，就給誰(shuí)多些，這帶來最大問題是不定量化，員工對(duì)與否獲得紅包沒有清晰概念，主線不懂得應(yīng)當(dāng)如何做。十一、年終紅包法也有些公司，所有員工每月都只發(fā)一點(diǎn)基本生活費(fèi)，絕大某些工資都在年終由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強(qiáng)員工穩(wěn)定性。這種方式帶來最大問題依然是員工不安全感，越基層員工、越偏技術(shù)類型崗位員工月不樂意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)人才，人員流失率高，如無良好公司文化、過往形象積累做支撐，需慎用。【建議】：薪酬是一種滿足心理需求計(jì)算方式，必要要讓員工能清晰地計(jì)算出自己可得性收入，一種員工拼命干活，并不是由于她拿到了多少錢，而是將近拿屆時(shí)候，這個(gè)前提就是她懂得自己能收多少錢。員工不清晰自己收入構(gòu)成，尋常就沒有狀態(tài)，到實(shí)際拿屆時(shí)候也只是覺得意外之喜。因此，一家公司要有薪酬制度，要有規(guī)范薪酬原則、薪酬方案，所有人都是有原則可依，不要再走感性發(fā)放道路。十二、全員提成制有些公司采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽視了崗位類型特性。有些崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)是承擔(dān)有限責(zé)任，例如清潔工，她責(zé)任就是做好清潔，公司業(yè)績(jī)好壞她影響力是極其有限，但如果將工資50%都跟公司效益掛鉤，就會(huì)讓員工產(chǎn)生極強(qiáng)不安全感，特別是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)原則公平性各崗位薪酬對(duì)內(nèi)必要具備公平性，涉及成果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公平必要基于統(tǒng)一內(nèi)部原則設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)值評(píng)估予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬對(duì)外必要具備競(jìng)爭(zhēng)性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競(jìng)爭(zhēng)性通過與外部薪酬水平比較予以體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性原則還涉及薪酬構(gòu)造多元化、薪酬價(jià)值取向。勉勵(lì)性薪酬對(duì)員工個(gè)體必要具備勉勵(lì)性，長(zhǎng)期利益驅(qū)動(dòng)挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)極限。薪酬勉勵(lì)性必要基于業(yè)績(jī)基本，讓先進(jìn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬勉勵(lì)性還涉及團(tuán)隊(duì)責(zé)任勉勵(lì)。合法性薪酬設(shè)定必要基于法律范疇內(nèi)，不可逾越法律高壓線。薪酬設(shè)定還必要尊重公司制度，與公司文化、公司價(jià)值統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)性薪酬總額必要在公司可承擔(dān)、可支付范疇內(nèi)，是以最合理代價(jià)產(chǎn)出最大收益方案。薪酬經(jīng)濟(jì)性原則還必要考慮公司利潤(rùn)合理積累。薪酬經(jīng)濟(jì)性原則也必要考慮勞動(dòng)力價(jià)值平衡。第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)公司薪酬體系設(shè)計(jì)涉及如下環(huán)節(jié)：第一步：成立薪酬委員會(huì)第二步：工作分析第三步：崗位價(jià)值評(píng)估第四步：崗位分層級(jí)第五步：選用標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級(jí)薪酬第六步：設(shè)定年薪和月薪第七步：設(shè)定月薪五級(jí)工資第八步：設(shè)定月薪固定工資、績(jī)效工資第九步：營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì)第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì)第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬原則第一節(jié)薪酬委員會(huì)和工作分析組建薪酬委員會(huì)：薪酬委員會(huì)俗稱“管銀子員”，普通由如下幾類人構(gòu)成：管——管理人員，重要指部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)別核心管理人員；銀——財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；子——分子公司負(fù)責(zé)人，普通指獨(dú)立核算分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；員——員工代表，挑選一定比例員工代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)公允性。薪酬委員會(huì)普通由公司決策層擔(dān)任委員會(huì)主席，且成員數(shù)量采用單數(shù)制。薪酬委員會(huì)作用：薪酬委員會(huì)廣泛地參加薪酬設(shè)計(jì)各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是在崗位價(jià)值評(píng)估、個(gè)別崗位薪酬原則斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析：工作分析是對(duì)崗位基本信息、工作內(nèi)容、工作規(guī)定、職責(zé)范疇等信息整頓和體現(xiàn)，詳細(xì)辦法、原理在《工作分析》教材中已進(jìn)行詳細(xì)闡明。第二節(jié)崗位價(jià)值評(píng)估咱們有時(shí)候經(jīng)常說公司里面這個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要，但為什么這個(gè)崗位重要呢？為什么這個(gè)崗位工資要高些呢？也許也說不出因此然來，由于沒有一種統(tǒng)一、原則根據(jù)。崗位價(jià)值評(píng)估，正是為衡量各崗位價(jià)值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)原則。什么是崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析基本上，采用一定辦法，對(duì)崗位在組織中影響范疇、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以擬定崗位在組織中相對(duì)價(jià)值，對(duì)據(jù)此建立崗位價(jià)值序列過程。崗位價(jià)值評(píng)估辦法有哪些崗位價(jià)值評(píng)估辦法諸多，慣用有二十二種，在國(guó)內(nèi)運(yùn)用最廣泛、影響最大非海氏法莫屬。在美國(guó)，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束二十世紀(jì)五十年代，政府各種部門也就到、究竟哪個(gè)部門最重要展開了激烈辯論，每個(gè)部門都說自己很重要。最后，請(qǐng)了一位名叫愛德華.海專家，通過幾種核心要素來對(duì)政府各個(gè)部門進(jìn)行了一次評(píng)估，最后成果是當(dāng)時(shí)最重要部門是農(nóng)業(yè)部，成果一出各個(gè)部門都再無異議，這個(gè)專業(yè)崗位評(píng)估工具被稱為海氏法。海氏法引入中華人民共和國(guó)后，為更便于結(jié)合中華人民共和國(guó)國(guó)情，衍生了各種基于海氏法評(píng)估工具。本教材中，簡(jiǎn)介正是其中一種：點(diǎn)值法。點(diǎn)值法如何對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估點(diǎn)值法分別從七個(gè)要素對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：對(duì)組織影響，因應(yīng)不同公司組織規(guī)模、不同崗位對(duì)組織影響而產(chǎn)生不同評(píng)分；管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同評(píng)分；職責(zé)范疇，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同評(píng)分；職責(zé)范疇還存在一加分項(xiàng)，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)加分。溝通，因應(yīng)溝通頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力規(guī)定而產(chǎn)生不同評(píng)分；任職資格，因應(yīng)崗位所需教誨背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同評(píng)分；問題解決，因應(yīng)解決問題創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同評(píng)分；環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)限度而產(chǎn)生不同評(píng)分。點(diǎn)值法如何運(yùn)用點(diǎn)值法詳細(xì)評(píng)估要素闡明和評(píng)估原則如下所示。其中，斜體藍(lán)色字某些為對(duì)各評(píng)估要素闡明性文字，以便于顧客對(duì)照進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值法”原則解釋文本。公司組織系統(tǒng)崗位評(píng)估體系密級(jí)：編號(hào)：崗位評(píng)估要素職責(zé)大小1對(duì)組織影響2管理對(duì)組織影響下屬人數(shù)組織規(guī)模下屬種類職責(zé)范疇3職責(zé)范疇4溝通工作獨(dú)立性頻率能力業(yè)務(wù)知識(shí)內(nèi)、外部聯(lián)系工作復(fù)雜性5任職資格6問題解決7環(huán)境問題教誨背景創(chuàng)造力風(fēng)險(xiǎn)工作經(jīng)驗(yàn)操作性環(huán)境程

度組織頭腦

（A-級(jí)崗位）

（注：多指公司首腦，涉及公司決策層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員）對(duì)整個(gè)組織有影響

（B-級(jí)崗位)

(注：多指公司高管，涉及副總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長(zhǎng)等）對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位有影響

（C-級(jí)崗位）

（注：多為公司中層管理人員，涉及部門部長(zhǎng)、大部門主管等對(duì)工作領(lǐng)域有影響

（D-級(jí)崗位及如下）（注：多位公司普通員工及基層管理人員）專家影響

（注：多指需要專家性技術(shù)或通過專業(yè)技術(shù)施加影響力崗位）限度1-極小可以忽視影響12-小（邊沿/邊界）影響23-有些影響34-某些影響某一領(lǐng)域有某些影響45-重要影響某某些領(lǐng)域有重要影響56-有些影響重要影響某一領(lǐng)域有重要影響67-某些影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有某些影響78-重要影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有重要影響89-有些影響重要影響對(duì)某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有重要影響910-某些影響對(duì)組織業(yè)績(jī)有某些影響1011-重要影響對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要/重要影響1112受其她組織強(qiáng)烈影響組織首腦重要影響或擔(dān)任組織副首腦1213受其她組織某些影響組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會(huì)主席15對(duì)組織影響（1）（上圖）影響力定義對(duì)組織貢獻(xiàn)有限重要為對(duì)非直接業(yè)績(jī)達(dá)到有益于辨別貢獻(xiàn)不大于10%某些普通為對(duì)非直接業(yè)績(jī)達(dá)到有易于辨別貢獻(xiàn)10-20%重要較明顯，常具備一線或主導(dǎo)性質(zhì)20-30%重要對(duì)完畢重要業(yè)績(jī)祈禱重要/明顯作用不不大于30%該指南重要用于組織處在同等報(bào)告體系業(yè)務(wù)單位對(duì)組織影響（2）11執(zhí)崗人對(duì)一種對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一種對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響專家。（注：多為大總監(jiān)）12在一種大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績(jī)受到總部和/及其她組織強(qiáng)烈影響（詳細(xì)政策、價(jià)格、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對(duì)一種對(duì)組織業(yè)績(jī)（這里組織首腦位于限度13或14）有重要影響職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或擔(dān)任組織首腦（參見那些處在限度14有組織首腦組織）（注：多為總經(jīng)理）13在一種大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績(jī)受到總部和/及其她組織某些影響（注：多為集團(tuán)總裁）14組織首腦（如果組織衛(wèi)浴集團(tuán)公司中，通過董事會(huì)戰(zhàn)略研討和泛泛政策闡明途徑，組織業(yè)績(jī)也許受到影響。組織也也許接受集團(tuán)公司某些服務(wù)如財(cái)務(wù)、人事政策等。但不對(duì)組織產(chǎn)生什么影響）（注：多位董事長(zhǎng)）15組織首腦及董事會(huì)主席（注：多為董事長(zhǎng)）限度1執(zhí)崗人從事工作被主管仔細(xì)和持續(xù)地控制。極小影響2執(zhí)崗人在事先清晰設(shè)定工作框架內(nèi)活動(dòng)，工作被主管仔細(xì)但非持續(xù)地控制。3執(zhí)崗人對(duì)只關(guān)重要而非細(xì)節(jié)受控工作負(fù)責(zé)。對(duì)工作領(lǐng)域有限影響(注：多為普通辦公室職工)4執(zhí)崗人提出建議及/或擔(dān)任對(duì)工作領(lǐng)域有某些影響工作或執(zhí)崗人擔(dān)任對(duì)工作領(lǐng)域有些影響專業(yè)工作。對(duì)工作領(lǐng)域有些影響（注：多為有一定專業(yè)技術(shù)規(guī)定辦公室職工）5執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對(duì)工作領(lǐng)域有重要影響工作（注：多指崗位在該部門很重要或?yàn)橥愋蛵徫灰I(lǐng)者）6執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)負(fù)有有限影響?；驁?zhí)崗人對(duì)工作領(lǐng)域有重要影響。（注：多為基層管理人員、跨部門協(xié)調(diào)者）7執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)有某些影響。（注：多為小主管）8執(zhí)崗人對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)有重要影響（該職能部門/業(yè)務(wù)單位至少對(duì)組織業(yè)績(jī)有影響）（注：多為輔助部門部長(zhǎng)、大主管）9執(zhí)崗人對(duì)一種對(duì)組織業(yè)績(jī)有有限影響職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)?；驁?zhí)崗人對(duì)某些對(duì)職能部門/業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)有重要影響活動(dòng)負(fù)責(zé)（該職能部門/業(yè)務(wù)至少對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響）（注：多為支持部門部長(zhǎng)）10執(zhí)崗人對(duì)某些對(duì)組織業(yè)績(jī)有某些影響職能部門/業(yè)績(jī)單位或活動(dòng)負(fù)責(zé)（注：多為大部長(zhǎng)、小總監(jiān)）

相應(yīng)分?jǐn)?shù)規(guī)模

重要性15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106126146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355萬如下萬5000萬1億10億管理限度1234限度下屬種類

下屬人數(shù)（直接、間接）下屬為擔(dān)任同類或重復(fù)性工作員工下屬中涉及專業(yè)人員但不涉及管理人員（此處所指專業(yè)人員指需要專業(yè)技術(shù)或技能崗位，且該技術(shù)或技能不能在短期內(nèi)獲得）下屬中既涉及專業(yè)人員又涉及低層或中層管理人員下屬中既涉及專業(yè)人員又涉及高層管理人員（A或B級(jí)崗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎(jiǎng)懲、考核直接及間接人數(shù)總和，受該崗位進(jìn)行指引和監(jiān)督崗位不稱之為下屬。專業(yè)人員多指需要國(guó)家予以相應(yīng)專業(yè)認(rèn)證資格證書崗位職責(zé)范疇限度12345678910限度多樣性

獨(dú)立性相似或重復(fù)工作（注：?jiǎn)我蝗蝿?wù)工作崗位，輔助員工或員工多數(shù)同類工作（注：絕大多數(shù)工作單，多為輔助類員工）某些同類工作（注：某些工作單一，多為普通辦公室員工或某些專業(yè)人員）一種職能領(lǐng)域內(nèi)不同工作（注：多指專業(yè)類員工）不同職能工作（注：多指基層管理人員、主管）領(lǐng)導(dǎo)一種職能部門/業(yè)務(wù)單位（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)2個(gè)或各種職能部門/業(yè)務(wù)單位（經(jīng)理或總監(jiān)，即中層或高層）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中一種部門重要工作（總監(jiān)或副總）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中至少2個(gè)部門重要工作（副總或首腦）組織首腦，全面領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部重要工作（所有者或決策者)1職責(zé)清晰明確持久受控（注：始終處在被監(jiān)控狀態(tài)51020304050607080902職責(zé)位于有限框架步步受控（注：按照環(huán)節(jié)來監(jiān)督）1020304050607080901003職責(zé)遵循常規(guī)辦法和實(shí)踐按檢查點(diǎn)受控（注：只對(duì)工作過程核心點(diǎn)進(jìn)行檢查）20304050607080901001104職責(zé)遵循普通性指引完畢后受控（注：授權(quán)一項(xiàng)工作，中間不需要檢查，關(guān)注成果）304050607080901001101205職責(zé)追隨戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略性受控（注：按規(guī)定目的自行制定籌劃并實(shí)行，對(duì)成果負(fù)責(zé)）4050607080901001101201306職責(zé)追隨組織目的由公司執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責(zé)追隨董事會(huì)目的，由董事會(huì)控制60708090100110120130140150限度業(yè)務(wù)知識(shí)（注：只該崗位完畢工作所需必備知識(shí)加分1需要僅僅有限理解組織內(nèi)其她職能領(lǐng)域52需要具備對(duì)組織內(nèi)其她職能領(lǐng)域良好知識(shí)103需要具備整個(gè)組織和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)良好知識(shí)及/或具備國(guó)際市場(chǎng)自身領(lǐng)域普通知識(shí)154需要具備整個(gè)組織和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)充分知識(shí)及/或具備國(guó)際市場(chǎng)自身領(lǐng)域良好知識(shí)255需要具備整個(gè)組織、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及國(guó)際市場(chǎng)全盤運(yùn)作充分知識(shí)40溝通限度123溝通頻率溝通能力限度普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090內(nèi)部外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）限度121212溝通能力溝通頻率組織框架普通：溝通需要基本禮儀和互換信息。偶爾：一月幾次內(nèi)部：溝通重要在組織內(nèi)進(jìn)行重要：溝通有費(fèi)力性質(zhì)，需要影響她人并經(jīng)常：有規(guī)律但非每天外部：客戶、消費(fèi)者、當(dāng)局與人合伙。如：談判，面談，銷售和采購(gòu)決定等。持續(xù)：每天（注：在同組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其她業(yè)務(wù)單位極重要：對(duì)整個(gè)組織極重要談判和決定中，具備苛求性溝通可視作外部溝通）限度限度1234567 8工作經(jīng)驗(yàn)教誨背景無需工作經(jīng)驗(yàn)（多指暫時(shí)工、單一事物工種、無任何技術(shù)規(guī)定固定工）（至少6個(gè)月）熟悉原則化工作流程，和/或會(huì)使用簡(jiǎn)樸機(jī)器設(shè)備（多指普通員工、輔助類員工需要經(jīng)驗(yàn)解決比較專業(yè)事務(wù)和/或工具機(jī)器設(shè)備。（多指普通技術(shù)類員工、職能主管、普通業(yè)務(wù)人員）6個(gè)月到2年從事該崗位需要有關(guān)工作領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)（從廣度和/深度上）（多指高檔專業(yè)技術(shù)員工、普通部門管理者、主管業(yè)務(wù)人員）（2—5年）一項(xiàng)技術(shù)專門經(jīng)驗(yàn)或廣泛職能經(jīng)驗(yàn)（多指核心部門管理者、核心技術(shù)人員、部長(zhǎng)）（5—8年）深度和廣度皆備職能經(jīng)驗(yàn)或某些跨職能管理經(jīng)驗(yàn)（多指部門總監(jiān)、副總、創(chuàng)新性研發(fā)技術(shù)人員）（8—）極深和極廣職能經(jīng)驗(yàn)或大量跨職能管理經(jīng)驗(yàn)（多指公司負(fù)責(zé)人、大組織負(fù)責(zé)人）（12—）非常豐富跨職能管理經(jīng)驗(yàn)（多指公司顧問、公認(rèn)專家、大公司首腦）及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）專業(yè)技術(shù)學(xué)校（注：多指中專、職業(yè)高中專業(yè)技術(shù)學(xué)校）456075901051201351504（3年或3年以上）大學(xué)（注：涉及大專、本科）6075901051201351501655博士7590105120135150165180 任職資格 問題解決限度限度1234567操作性/行政性創(chuàng)造性（指本崗位與否需要?jiǎng)?chuàng)新）問題界定清新尋常性質(zhì)闡明清晰（輔助員工、員工）界定問題有限難度需要若干分析（員工）普通需要界定問題有些困難需要某些分析（專業(yè)員工）必要要界定問題難需要分析和調(diào)查（主管）必要要界定問題復(fù)雜需要復(fù)雜大量分析和詳細(xì)調(diào)查（主管、中層、某些高層）必要要界定問題大某些問題很復(fù)雜跨組織充分分析（高）必要要界定問題大量時(shí)間花在非常復(fù)雜多方面問題上經(jīng)常性跨組織充分分析（高層）1不需要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展事事有規(guī)范（不容許任何創(chuàng)新創(chuàng)造）102030405060702普通改進(jìn)基于既有辦法（注：多指普通辦公室人員）203040506070803對(duì)既有辦法和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展從先前內(nèi)部職能經(jīng)驗(yàn)中獲得協(xié)助（注：多指某些專業(yè)人員、主管）304050607080904創(chuàng)造新辦法和新技術(shù)從先前內(nèi)部組織經(jīng)驗(yàn)中獲得協(xié)助（注：多指經(jīng)理或核心技術(shù)人員）4050607080901005創(chuàng)造新多方面和復(fù)雜辦法和技術(shù)從先前外部組織經(jīng)驗(yàn)中獲得協(xié)助（注：多指總監(jiān)、創(chuàng)新性研發(fā)人員）50607080901001106帶有明顯發(fā)展性質(zhì)全新發(fā)展，無論任何先前經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用（注：已上升至行業(yè)高度）607080901001101207高度科學(xué)發(fā)展（注：開創(chuàng)新科學(xué)、新技術(shù)）708090100110120130環(huán)境問題環(huán)境活動(dòng)使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受約束/疲勞狀況（此環(huán)境涉及自然環(huán)境和工作環(huán)境）風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)和工傷風(fēng)險(xiǎn)限度12限度環(huán)境

風(fēng)險(xiǎn)普通艱難1普通10202高2030崗位價(jià)值評(píng)估環(huán)節(jié)是什么：第一步：成立崗位價(jià)值評(píng)估小組崗位價(jià)值評(píng)估小構(gòu)成員可由薪酬委員會(huì)中選用，或以薪酬委員會(huì)成員為基本，再增長(zhǎng)某些成員。以共同構(gòu)成。第二步：評(píng)估指引對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估小構(gòu)成員進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估辦法培訓(xùn)，并開展試評(píng)估，以協(xié)助小構(gòu)成員理解評(píng)估辦法，并基本達(dá)到共識(shí)。第三步：實(shí)行評(píng)估評(píng)估小構(gòu)成員分貝對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，然后匯總其評(píng)價(jià)成果。在崗位價(jià)值評(píng)估過程中必要要牢記原則是“對(duì)崗不對(duì)人”。在實(shí)際評(píng)估過程中，諸多公司往往過多考慮是該崗位現(xiàn)任任職人員如何，例如說財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位本來是需要承擔(dān)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析功能，但當(dāng)前財(cái)務(wù)經(jīng)理其實(shí)只是個(gè)高檔會(huì)計(jì)，這時(shí)候也許就會(huì)把財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估得分打底。公司在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，一定要掙脫個(gè)人因素影響，客觀地去評(píng)估崗位自身價(jià)值。第四步：審核成果，進(jìn)行微調(diào)崗位價(jià)值評(píng)估得分是個(gè)相對(duì)值，不是絕對(duì)值，也就是說單純對(duì)某個(gè)崗位而言，價(jià)值得分是600分還是700分其實(shí)是沒故意義，核心看與其他崗位比例關(guān)系。最后形成崗位價(jià)值評(píng)估成果與否可用，可按分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序，對(duì)其成果進(jìn)行校審，以平價(jià)最后得分與否適當(dāng)：從縱向關(guān)系評(píng)估，管理層崗位高于被管理層員工，如經(jīng)理級(jí)高于主管級(jí)，總監(jiān)級(jí)高于經(jīng)理級(jí)；從橫向關(guān)系分析，同層級(jí)人員中重要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評(píng)估得分普通高于次要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評(píng)估得分。猶如為部長(zhǎng)級(jí)，銷售部長(zhǎng)普通高于后勤部長(zhǎng)；基本崗位價(jià)值得分對(duì)比，如普通會(huì)計(jì)崗位價(jià)值得分在220—270分，文員崗位價(jià)值得分在130—180分，出納崗位價(jià)值得分在170—220分。崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)注意哪些問題：1）崗位價(jià)值評(píng)估只針對(duì)單個(gè)崗位，不可針對(duì)一崗多職狀況；2）崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)結(jié)合工作分析成果進(jìn)行，應(yīng)以工作分析中所呈現(xiàn)職責(zé)為判斷原則；3）崗位價(jià)值成果是相對(duì)，而不是絕對(duì)，每個(gè)崗位價(jià)值離開了公司這一特定敢為之后，將變得毫無意義；4）崗位價(jià)值評(píng)估是一種定性判斷崗位之間價(jià)值大小，而不是進(jìn)行定量判斷工具；5）崗位價(jià)值評(píng)估基本是以工作為基本，而不是以從事崗位特定員工為基本；6）崗位價(jià)值評(píng)估是在建立統(tǒng)一崗位價(jià)值評(píng)估模型基本上開展，而不是運(yùn)用不同模型對(duì)公司不同崗位進(jìn)行評(píng)估。如何使用軟件輔助為協(xié)助公司更以便、快捷進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，組織系統(tǒng)工具包還提供了《在線薪酬設(shè)計(jì)軟件》，每個(gè)顧客均會(huì)分派到一種賬號(hào)，顧客登錄后，只需按環(huán)節(jié)操作，即可以便、快捷地智能設(shè)計(jì)薪酬，從崗位價(jià)值評(píng)估直至生成各崗位詳細(xì)薪酬原則，該薪酬軟件詳細(xì)用法可參照工具包內(nèi)所附《薪酬設(shè)計(jì)軟件使用手冊(cè)》在薪酬設(shè)計(jì)軟件中，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)分只需要點(diǎn)取界面上相應(yīng)選用項(xiàng)（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出各崗位價(jià)值評(píng)估得分，并按從高到低順序自動(dòng)排列，顧客還可隨時(shí)對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估成果進(jìn)行調(diào)節(jié)、刪改以及新增崗位。疑難解答崗位價(jià)值評(píng)估得分與否一次評(píng)估即可？不行，崗位價(jià)值評(píng)估必要通過評(píng)估小組多次重復(fù)評(píng)估、斟酌、修改，方可最后擬定。崗位價(jià)值評(píng)估得分與否為一成不變？不是，隨著公司不斷發(fā)展和對(duì)崗位規(guī)定變化，崗位價(jià)值評(píng)估得分也會(huì)發(fā)生變化。如會(huì)計(jì)崗，如果公司一開始只規(guī)定會(huì)計(jì)記賬、報(bào)稅，則崗位價(jià)值得分也許只有二百多分；但如果公司日后規(guī)定該崗位要進(jìn)行公司全面預(yù)算管理，則崗位價(jià)值評(píng)估得分至少是三百多分，此時(shí)就需要重新評(píng)估崗位價(jià)值得分了。什么時(shí)候需要重新對(duì)崗位價(jià)值得分進(jìn)行評(píng)估？如下幾種狀況下需要對(duì)崗位價(jià)值得分進(jìn)行重新評(píng)估：1、新增崗位；2、公司普遍調(diào)薪時(shí)；3、對(duì)崗位職責(zé)規(guī)定和任職資格發(fā)生明顯變化時(shí)；4、距離上一次崗位價(jià)值評(píng)估1—3年（發(fā)展越快公司此周期越短，越平衡公司此周期越長(zhǎng)）。副職崗位與否需要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估副職崗位與否做崗位價(jià)值評(píng)估取決于該副職崗位為過渡性崗位還是常設(shè)性崗位。有些公司副職是一種鍛煉性崗位，目是為了讓其晉升為正職，此種崗位不需要做崗位價(jià)值評(píng)估；有些公司副職有清晰闡明，分擔(dān)了正職某些工作，此種崗位需要做崗位價(jià)值評(píng)估。第三節(jié)分層級(jí)崗位價(jià)值評(píng)估得分必要轉(zhuǎn)換成層級(jí)，才干進(jìn)一步設(shè)定薪酬。因此在擬定公司各崗位價(jià)值評(píng)估得分后，必要進(jìn)行分層級(jí)。分層級(jí)核心點(diǎn)在于分層級(jí)起始值選用、級(jí)差設(shè)定、層級(jí)平均分計(jì)算。如何設(shè)定分層級(jí)起始值將所有崗位崗位價(jià)值評(píng)估得分按從高到低進(jìn)行排列，找出最低崗位價(jià)值評(píng)估得分。如最低崗位價(jià)值評(píng)估得分不不大于100分，則取100為分層級(jí)起始值；如最低崗位價(jià)值評(píng)估得分介于75—100分，則取75分為分層級(jí)起始值；如最低崗位價(jià)值評(píng)估得分介于50—75分，則取50分為分層級(jí)起始值。普通狀況下，崗位價(jià)值評(píng)估得分最低不會(huì)低于50分。如何設(shè)定級(jí)差級(jí)差分為四大類：基層、中層、高層、決策層。隨著層級(jí)升高，級(jí)差也會(huì)逐漸增大，這也符合各崗位價(jià)值評(píng)估特性。在員工層級(jí)，價(jià)值評(píng)估得分相差20分也許已經(jīng)相差較遠(yuǎn)了，而在總監(jiān)級(jí)，不同部門總監(jiān)得分也許會(huì)相差七八十分，甚至上百分。普通而言，各層級(jí)級(jí)差取值為：基層（員工及普通主管級(jí)）：25分中層（部門經(jīng)理級(jí)）：35分高層（總監(jiān)級(jí)）：45分決策層（副總經(jīng)理及以上級(jí)別）：55分此處決策層指是參加公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)決策高檔管理人員。如何計(jì)算層級(jí)平均分當(dāng)該層級(jí)有相應(yīng)崗位時(shí)，層級(jí)平均分=該層級(jí)內(nèi)所有崗位崗位價(jià)值得分總和÷該層級(jí)崗位數(shù)量當(dāng)該層級(jí)無相應(yīng)崗位時(shí)，層次平均分=（該層級(jí)最小值+該層級(jí)最大值）÷2【示例闡明】：某公司12—16級(jí)崗位分布如下表所示，其中12—15級(jí)均有崗位存在，則取她們崗位價(jià)值評(píng)估得分平均值；16級(jí)無崗位存在，則取該層級(jí)最大值級(jí)別分值平均分崗位名稱12375400=（378+393）/2=385.5≈386營(yíng)銷主管（378）、采購(gòu)主管（393）13350375=（368+368+351）/3=362.3≈383生產(chǎn)總監(jiān)助理（368）、設(shè)計(jì)主管（368）、客服主管（351）14325350=（343+333）/2=338計(jì)價(jià)主管（343）、一車間主管（333）15300325=(314+316+310)/2=313.33≈31316275300=（275+300）/2278.5≈288倉(cāng)儲(chǔ)主管（314）、二車間主管（316）、貨運(yùn)主管（310） 如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)分層級(jí)功能，只須完畢“崗位價(jià)值評(píng)估”環(huán)節(jié)后，按系統(tǒng)提示操作即可。疑難解答：為什么分層級(jí)起始值要從100分開始有些公司，當(dāng)前只有辦公室人員，而沒有一線輔助人員或后勤人員，因此普遍崗位價(jià)值評(píng)估得分偏高，但公司極有也許隨著經(jīng)營(yíng)發(fā)展增長(zhǎng)生產(chǎn)及其他支持服務(wù)人員，屆時(shí)再往下添加薪酬層級(jí)則需對(duì)整體薪酬進(jìn)行調(diào)節(jié)，因此不如提前預(yù)留好薪酬層級(jí)，以備增容。級(jí)差與否可以調(diào)節(jié)此級(jí)差設(shè)立普通不建議顧客進(jìn)行調(diào)節(jié)，如果的確有必要進(jìn)行調(diào)節(jié)，必要同步遵循兩項(xiàng)原則：1）決策層級(jí)差＞高層級(jí)差＞基層級(jí)差，即上一級(jí)級(jí)差一定要不不大于下一級(jí)級(jí)差；2）決策層級(jí)差＞基層級(jí)差×2.即如果基層級(jí)差為20，則決策層級(jí)差至少要為40.級(jí)差什么時(shí)候會(huì)發(fā)生變化當(dāng)浮現(xiàn)上一級(jí)崗位時(shí)，級(jí)差數(shù)值由下一級(jí)崗位級(jí)差數(shù)值變?yōu)樯弦患?jí)崗位級(jí)差數(shù)。例如，某公司崗位價(jià)值評(píng)估最低分?jǐn)?shù)為110分，最低部門經(jīng)理得分為416分，最低總監(jiān)得分為596分，最低副總得分為690分，則分層級(jí)從100分開始，級(jí)差一開始為25分/級(jí)；達(dá)到416分時(shí)，則該層級(jí)級(jí)差變?yōu)?5分/級(jí)；達(dá)到596分，該層級(jí)級(jí)差變?yōu)?5分/級(jí)；達(dá)到690分時(shí)，該層級(jí)級(jí)差再變?yōu)?5分/級(jí)。薪酬層級(jí)作用是什么薪酬層級(jí)將崗位價(jià)值得分相近崗位歸入同一種管理層級(jí)，就代表著這些崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)度差不多，所獲得價(jià)值回報(bào)也差不多。每個(gè)崗位拿幾級(jí)工資，就代表了這個(gè)崗位在公司內(nèi)部?jī)r(jià)值層級(jí)。為什么在軟件里面最高崗位價(jià)值評(píng)估得分做出層級(jí)上面尚有兩級(jí)普通公司里面崗位價(jià)值評(píng)估得分最高都為總經(jīng)理，但董事長(zhǎng)往往又比總經(jīng)理高，并且公司銷售規(guī)模一旦增長(zhǎng)話，總經(jīng)理崗位價(jià)值評(píng)估得分也會(huì)增長(zhǎng)，因此系統(tǒng)里面自動(dòng)預(yù)留了兩級(jí)，以備此后增容所需。第四節(jié)選用標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬標(biāo)桿崗位分為兩類：?jiǎn)T工類標(biāo)桿崗位、決策層類標(biāo)桿崗位。如何選用員工類標(biāo)桿崗位員工類標(biāo)桿崗位普通選用此四類崗位：1、公共型崗位，在市場(chǎng)上有可類比崗位；2、長(zhǎng)期性崗位，非階段性崗位；3、正職崗位，非副職崗位；4、易理解性，崗位名稱不冷僻。普通不選用如下類型崗位：營(yíng)銷類崗位，如銷售員、銷售經(jīng)理；計(jì)件工資制崗位。如計(jì)件工人等；身兼數(shù)職人員所擔(dān)任崗位，如某人既擔(dān)任行政經(jīng)理又擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理。普通而言，各公司常選用標(biāo)桿崗位有會(huì)計(jì)、出納、文員、行政經(jīng)理等。員工類標(biāo)桿崗位有什么用途員工類標(biāo)桿崗位合用于基層、中層、高層層級(jí)薪酬計(jì)算。如何選用決策層標(biāo)桿崗位決策層指參加公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)、對(duì)公司發(fā)展具備重要影響高管以上崗位，多指副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁、董事長(zhǎng)等。決策層標(biāo)桿崗位選用應(yīng)在副總經(jīng)理以上級(jí)別人員崗位中另取一標(biāo)桿崗位，以做為高管人員所在層級(jí)薪酬計(jì)算標(biāo)桿崗位。為什么要另選決策層標(biāo)桿崗位決策層薪酬往往以年薪為計(jì)算單位，不但僅取決于崗位價(jià)值，還取決于公司當(dāng)年年度收益。決策層承擔(dān)比普通工人更重要職責(zé)、更多風(fēng)險(xiǎn)，也收獲更大收益，因此咱們往往發(fā)現(xiàn)決策層薪酬較普通員工薪酬相差往往不但僅是幾倍，而也許達(dá)到十幾倍。因此，僅僅單純用員工崗位價(jià)值評(píng)估比例關(guān)系來評(píng)判決策層薪酬，往往偏低，如現(xiàn)狀中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價(jià)值評(píng)估而得薪酬也許只有八九萬，存在較多差距，因而專門設(shè)立了決策層標(biāo)桿崗位。標(biāo)桿崗位應(yīng)選用多少個(gè)員工層標(biāo)桿崗位選用1—3個(gè)，決策層標(biāo)桿崗位只選用1個(gè)即可。如何計(jì)算層級(jí)薪酬一方面，依照所選用標(biāo)桿崗位計(jì)算出標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)；然后，用標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)乘以各層級(jí)平均分。如何計(jì)算標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)標(biāo)桿崗位價(jià)值量系數(shù)=（該崗位年度鈔票總收入）÷該崗位所評(píng)估崗位價(jià)值得分年度鈔票總收入如何計(jì)算年度鈔票總收入指該崗位以貨幣形式獲得所有收入，涉及如下某些：月工資，含固定工資、績(jī)效工資、鈔票補(bǔ)貼（如餐補(bǔ)、交通補(bǔ)、汽油補(bǔ)等）業(yè)績(jī)提成收入年終獎(jiǎng)金或額外多發(fā)第13個(gè)月、第14個(gè)月工資【示例闡明】：假設(shè)選用三個(gè)標(biāo)桿崗位，分別為：會(huì)計(jì)：年度鈔票總收入為24000元，崗位價(jià)值得分為253分，則其崗位價(jià)值量系數(shù)=24000÷253=94.86文員：年度鈔票總收入為1元，崗位價(jià)值得分為140分，則其崗位價(jià)值量系數(shù)=1÷140=85.71行政經(jīng)理：年度鈔票總收入為3元，崗位價(jià)值得分為425分，則其崗位價(jià)值量系數(shù)=33000÷425=77.65級(jí)別分值平均數(shù)層級(jí)工資（取會(huì)計(jì)）層級(jí)工資（取文員）層級(jí)工資（取行政經(jīng)理）包括崗位12375400386366163308429973營(yíng)銷主管（378）、采購(gòu)主管（393）13350375383363313282729740生產(chǎn)總監(jiān)助理（368）、設(shè)計(jì)主管（368）、客服主管（351）14325350338320632897026246計(jì)價(jià)主管（343）、一車間主管（333）15300325313296192682724304倉(cāng)儲(chǔ)主管（314）、二車間主管（316）、貨運(yùn)主管（310）16275300288273202468422363多套標(biāo)桿崗位所測(cè)算層級(jí)工資取哪套由于員工級(jí)標(biāo)桿崗位有1—3個(gè)，此時(shí)也許會(huì)浮現(xiàn)1—3個(gè)層級(jí)薪酬原則，需要在這1—3個(gè)原則中選用一種作為公司最后層級(jí)薪酬。普通做法為：將這1—3套層級(jí)薪酬與公司當(dāng)前薪酬水平相比較。選用與公司當(dāng)前薪酬水平最接近，但又較公司當(dāng)前薪酬水平稍高那一套。薪酬是一種漸進(jìn)式變革，一定是選用對(duì)既有利益觸動(dòng)最小那套方案、方能便于實(shí)行；比既有薪酬水平略高，是為了預(yù)留對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核空間、固然，詳細(xì)如何選用還要取決于公司自身薪酬方略。如何制定公司薪酬方略公司薪酬方略分為三種，分別合用于不同公司發(fā)展階段：市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略————比市場(chǎng)水平略高，至少高12%，多用于公司擴(kuò)張期、人才需求期及公司擁有重大戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)期；市場(chǎng)平和戰(zhàn)略————與市場(chǎng)水平基本持平，多用于公司規(guī)范期、穩(wěn)定期、發(fā)展期，多產(chǎn)生于目的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)及人才達(dá)到率較高階段，人員工資介于市場(chǎng)水平正負(fù)12%之間；市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略————略低于市場(chǎng)水平，至少低12%，多用于公司成立期、衰敗期或者公司具備較高文化認(rèn)知度、前景認(rèn)知度時(shí)。擬定薪酬原則還要考慮什么因素?cái)M定薪酬原則還得考慮本地最低工資原則，這是基于合法性原則，員工當(dāng)月實(shí)得收入不得低于本地最低保障工資原則，這是法律規(guī)定。因此，在測(cè)算層級(jí)工資時(shí)，一旦浮現(xiàn)月薪低于本地最低保障工資原則狀況，需調(diào)節(jié)為以本地最低保障工資原則為該級(jí)月薪原則。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須手動(dòng)輸入所選用標(biāo)桿崗位年度獎(jiǎng)金總收入（如下圖所示）。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出各層級(jí)薪酬，顧客從中進(jìn)行選用即可。決策層標(biāo)桿崗位常務(wù)副總崗位名稱常務(wù)副總150000年度鈔票總收入150000678678崗位價(jià)值得分員工層標(biāo)桿崗位一會(huì)計(jì)崗位名稱會(huì)計(jì)39000年度鈔票總收入39000277277崗位價(jià)值得分出納員工層標(biāo)桿崗位二出納崗位名稱3318033180年度鈔票總收入239崗位價(jià)值得分239員工層標(biāo)桿崗位三后勤人員崗位名稱后勤人員14700年度鈔票總收入14700105崗位價(jià)值得分105公司所在區(qū)域最低工資原則660月度總收入660660下一步上一步下一步上一步疑難解答：年度鈔票總收入不涉及哪些項(xiàng)目年度鈔票總收入指該崗位以鈔票形式獲得所有收入，但有些項(xiàng)目及鈔票不納入其中：1）保險(xiǎn)，涉及社會(huì)保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)；2）以費(fèi)用報(bào)銷形式體現(xiàn)補(bǔ)貼，如每月定額報(bào)銷200元電話費(fèi)等；3）以非鈔票形式發(fā)放貨幣類福利，如公司發(fā)放給員工購(gòu)物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名義發(fā)放紅包。如老板獎(jiǎng)勵(lì)員工當(dāng)月體現(xiàn)優(yōu)良而私下給紅包。如果標(biāo)桿崗位所測(cè)算出來層級(jí)薪酬普遍較公司當(dāng)前薪酬原則低，為什么？浮現(xiàn)這種狀況有幾種也許性：1）公司的確自身薪酬定位比市場(chǎng)水平高，由于選用標(biāo)桿崗位普通都是市面上比較常用崗位；2）標(biāo)桿崗位年度鈔票總收入計(jì)算不完整，例如沒將年終獎(jiǎng)金計(jì)入年度鈔票總收入內(nèi)，從而拉低了價(jià)值量系數(shù)，將年度鈔票總收入計(jì)算完整；3）標(biāo)桿崗位崗位價(jià)值評(píng)估過高。拉低了價(jià)值量系數(shù)，重新對(duì)標(biāo)桿崗位崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估；4）標(biāo)桿崗位選取有誤，不能白彪公司狀況，重新選用標(biāo)桿崗位；5）相稱某些崗位崗位價(jià)值評(píng)估有誤，重新對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行審定。公司與否可直接用該類型崗位平均市場(chǎng)水平數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿崗位數(shù)據(jù)不建議，由于平均市場(chǎng)水平數(shù)據(jù)并不一定符合該公司對(duì)此類型崗位規(guī)定，建議還是選用公司自身崗位實(shí)際數(shù)據(jù)。五節(jié)設(shè)定年薪和月薪年終獎(jiǎng)金指在年終發(fā)放那某些獎(jiǎng)金，由于年終往往；臨近春節(jié)，按照中華人民共和國(guó)人老式習(xí)慣，有相稱多公司有發(fā)放年終獎(jiǎng)金或額外多發(fā)放一種月薪酬習(xí)慣，如果這個(gè)比例為固定比例，則需體當(dāng)前薪酬原則內(nèi)。薪酬構(gòu)造中涉及哪些構(gòu)成某些薪酬構(gòu)造是指薪酬各個(gè)構(gòu)成某些，普通可涉及如下五大類：1）年終獎(jiǎng)金，不同類型崗位、不同層級(jí)崗位年終獎(jiǎng)金比例均有不同。層級(jí)越高，對(duì)公司利潤(rùn)影響越大，年終獎(jiǎng)金所占比例越大。這某些獎(jiǎng)金與公司當(dāng)年度收益、員工全年度績(jī)效考核成果相掛鉤，變動(dòng)幅度較大；2）固定工資，多以月度形式浮現(xiàn)，即不論員工業(yè)績(jī)?nèi)绾?，均可固定收獲那某些收入，是員工最基本保障；3）績(jī)效工資，多以月度形式浮現(xiàn)，亦可以是季度、年度，這某些工資與員工績(jī)效考核成果相掛鉤，是變動(dòng)性收入；4）業(yè)績(jī)提成，多在下月給付上月實(shí)得業(yè)績(jī)提成，亦可以結(jié)合公司狀況分季度、年度支付，完全與業(yè)績(jī)掛鉤，純變動(dòng)性收入；5）職位補(bǔ)貼，涉及交通費(fèi)補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、通訊費(fèi)補(bǔ)貼等，多是由于崗位自身工作內(nèi)容、工作環(huán)境規(guī)定所增設(shè)補(bǔ)貼項(xiàng)目。年終獎(jiǎng)金比例如何設(shè)定年終獎(jiǎng)金比例設(shè)定取決于各種因素，設(shè)計(jì)這個(gè)比例時(shí)，既要考慮員工安全度，又要考慮公司風(fēng)險(xiǎn)和支付能力。公司過往習(xí)慣，公司過往有習(xí)慣發(fā)放年終獎(jiǎng)金普通應(yīng)保存恰當(dāng)年終獎(jiǎng)金比例；行業(yè)及地區(qū)特性，行業(yè)及地區(qū)均有習(xí)慣在年終發(fā)放一定比例獎(jiǎng)金，也普通可遵循此規(guī)律；公司資金周轉(zhuǎn)周期，如果公司銷售或資金周轉(zhuǎn)周期往往需一年或接近一年，此時(shí)較多崗位會(huì)設(shè)立年終資金；崗位層級(jí)，普通而言，越高層崗位年終獎(jiǎng)金所占比例越高，越基層崗位年終獎(jiǎng)金所占比例越低。如某些高管崗位最高可達(dá)到年終獎(jiǎng)金占70%、月度薪金占30%；象保安、清潔等基層崗位則普通以月度薪金為主，年度獎(jiǎng)金基本無或占極低比例；崗位類型，非研發(fā)型下山型崗位年終獎(jiǎng)金所占比例往往較小，研發(fā)型下山型崗位如技術(shù)研發(fā)等，考慮到研發(fā)時(shí)間周期問題，最高可將年終獎(jiǎng)金比例設(shè)為50%；職能類平路型崗位普通可將年終獎(jiǎng)金比例設(shè)為10%；公司整體薪酬水平定位，公司如果整體薪酬水平較市場(chǎng)平均水平高，可將一某些比例預(yù)留到年終，與公司當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須手動(dòng)輸入各崗位年終獎(jiǎng)金所占比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出相應(yīng)年終獎(jiǎng)金和月度總收入數(shù)額，顧客只須視狀況進(jìn)行手動(dòng)微調(diào)即可。疑難解答：與否可不設(shè)年終獎(jiǎng)金比例可以，公司可依照自身狀況將年終獎(jiǎng)金比例設(shè)為0%，即所有月度發(fā)放。年終獎(jiǎng)金占年度總收入比例高會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生什么影響？年終獎(jiǎng)金占年終總收入比例高，對(duì)公司而言相稱于延遲可工資支付時(shí)間，可將此某些資金用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生額外增值。年終獎(jiǎng)金占年度總收入比例高會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生什么影響？年終獎(jiǎng)金占年度總收入比例高，對(duì)員工而言大大增長(zhǎng)了風(fēng)險(xiǎn)和不安全感。公司和員工之間是基于金錢利益關(guān)系，錢在誰(shuí)手里，誰(shuí)就沒有風(fēng)險(xiǎn)。年終獎(jiǎng)金多，錢依然在公司手里，員工會(huì)感覺極大不安全感，也許會(huì)導(dǎo)致高流失率和增長(zhǎng)招聘難度。第六節(jié)設(shè)定月薪五級(jí)工資同一種崗位咱們要考慮到有績(jī)效優(yōu)良晉升空間、績(jī)效差或未達(dá)到任職資格下降空間，因此不能給每個(gè)崗位只設(shè)定一種薪酬原則，在本組織系統(tǒng)里，咱們?cè)O(shè)計(jì)了月薪五級(jí)工資制，即每個(gè)崗位都設(shè)立了五級(jí)工資。月薪五級(jí)工資制是哪五級(jí)一級(jí)相應(yīng)“欠資格上崗”，二級(jí)相應(yīng)“盼望”，三級(jí)相應(yīng)“合格”，四級(jí)相應(yīng)“勝任”五級(jí)相應(yīng)“超勝任”。員工初入職時(shí)，往往采用一級(jí)工資，因此一級(jí)工資又叫“試用工資”；轉(zhuǎn)正后可采用二級(jí)工資，因此也被稱為“轉(zhuǎn)正工資”，也稱為“非考核工資”；接受正式考核，則升一級(jí)，按三級(jí)工資，又稱為“考核工資”；績(jī)效先進(jìn)員工工資再調(diào)升一級(jí)，稱為“先進(jìn)工資”。特別先進(jìn)員工則按五級(jí)工資，也稱之為“明星工資”。對(duì)員工，這五級(jí)工資制統(tǒng)一簡(jiǎn)稱為A-、A2、A1、A、A+。崗位價(jià)值評(píng)估得出層級(jí)薪酬相應(yīng)五級(jí)哪一級(jí)層級(jí)薪酬中月薪按公司整體薪酬水平定位，普通相應(yīng)三級(jí)或四級(jí)，其中：顧客公司薪酬水平定位具一定外部競(jìng)爭(zhēng)力，即高于平均市場(chǎng)水平，可相應(yīng)四級(jí)（勝任檔）；顧客公司薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于市場(chǎng)水平，可相應(yīng)三級(jí)（合格檔）五級(jí)工資間級(jí)差是多少月薪五級(jí)級(jí)差普通設(shè)定在10%—15%間，普通可選用12%，公司可依照自身狀況進(jìn)行調(diào)節(jié)。如但愿拉大級(jí)差，則可調(diào)節(jié)為15%如但愿縮小級(jí)差，則可調(diào)節(jié)為10%員工如何可以得到薪酬調(diào)節(jié)月薪當(dāng)前分為五級(jí)，其中A-是試用工資，即員工在試用期所采用工資檔；A2是“轉(zhuǎn)正工資”，也就是員工轉(zhuǎn)正后，如果不樂意接受考核就采用此檔工資。從A1開始都是考核工資，員工如何可以從A1升到A，又從A升到A+呢？員工薪酬調(diào)節(jié)必要基于三個(gè)原則：1）積極申請(qǐng)制和正太分布原則，也就是說一方面員工要積極申請(qǐng)才干得到薪酬調(diào)節(jié)，但是不是申請(qǐng)就一定會(huì)考慮呢？還必要符合正態(tài)分布原則。正態(tài)分布是績(jī)效考核中慣用原則。薪酬層級(jí)正態(tài)分布是指在同崗位中，最低端和最高品位人數(shù)是至少，中間人數(shù)是最多，如下圖所示事例A+5%A220%A160%A+5%A220%A160%A5%A-10%詳細(xì)比例設(shè)定各公司可依照自身及崗位實(shí)際狀況進(jìn)行區(qū)別設(shè)定。2)業(yè)績(jī)、品行達(dá)標(biāo)員工業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)和【品行考核分?jǐn)?shù)必要達(dá)到一定原則，才可以進(jìn)行薪酬調(diào)升，且越往上走，對(duì)業(yè)績(jī)和品行規(guī)定越高，如下圖所示。A1AA+業(yè)績(jī)得分80分85分90分品行得分3分4分5分3）忠誠(chéng)度考察和名額允許除了業(yè)績(jī)、品行外，咱們還要考察員工忠誠(chéng)度，還可以會(huì)存在名額限制。如A+檔只容許有5個(gè)人，當(dāng)前已經(jīng)滿額了，就只能先排隊(duì)了。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須選取層級(jí)工資相應(yīng)級(jí)別和五級(jí)級(jí)差（如下圖所示）則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成月薪五級(jí)原則表，并進(jìn)行自動(dòng)取整，顧客只須在取整基本上進(jìn)行手動(dòng)微調(diào)即可。疑難解答：為什么系統(tǒng)默認(rèn)級(jí)差是12%在薪酬學(xué)上有一種重要數(shù)據(jù)“最小感覺差”，為11.6%，也就是說如果調(diào)節(jié)低于這個(gè)數(shù)額往往讓人沒有感覺。就象咱們?nèi)ベ?gòu)物，打9折往往沒有感覺，打到88折才開始有點(diǎn)感覺打折了，薪酬學(xué)亦是同樣道理，因此系統(tǒng)默認(rèn)級(jí)差為12%。系統(tǒng)按照什么樣方式來進(jìn)行取整系統(tǒng)取整范疇為月薪【1—2.5%，1+2.5%】，之因此采用2.5%，是由于這個(gè)數(shù)據(jù)是一種“忽視值”，在這個(gè)幅度內(nèi)進(jìn)行調(diào)節(jié)，不易讓人感覺到發(fā)生了變化。例如咱們買3020元東西，降到3000元咱們基本沒有感覺降價(jià)了，薪酬學(xué)亦是同樣道理。因此在取整時(shí)，也在忽視值范疇內(nèi)進(jìn)行取整。員工工資給付與否一定要從“A-”檔開始給付不一定，有個(gè)別應(yīng)聘人員特別先進(jìn)，可以考慮從更高檔開始給付，容許做了一種特區(qū)解決。第七節(jié)設(shè)定固定工資、績(jī)效工資不同類型崗位其固定工資和績(jī)效工資分派比例有所不同，本組織系統(tǒng)將崗位分為三種類型：上山行、平路型、下山型。什么是上山型崗位上山型型崗位注重業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)，即最后成果產(chǎn)出，考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹行?，?duì)技能水平和任職資格規(guī)定相對(duì)不高，最典型代表就是所有業(yè)務(wù)類、營(yíng)銷類人員?？偨?jīng)理等對(duì)公司利潤(rùn)有決定性作用高層管理人員普通均屬于上山型。此類型崗位績(jī)效工資往往比固定工資所占比例要高。什么是平路型崗位此類型崗位既注重崗位承擔(dān)責(zé)任，又規(guī)定具備承擔(dān)責(zé)任技能水平和能力。普通而言，職能類人員（如行政、人事、辦公室、普通文職人員、普通管理人員）均屬于該類型。此類型崗位固定與績(jī)效工資相比，略高某些，但績(jī)效工資仍占一定比例。什么是下山型崗位此類型崗位最典型特性是注重任職資格、技能水平，注重能力素質(zhì)而不是以成果為導(dǎo)向，以技術(shù)類人員為代表，如研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、工程師、專業(yè)財(cái)務(wù)人員等。此類型崗位往往以固定工資為主，績(jī)效工資所占比例較低。各類型崗位如何劃分固定工資、績(jī)效工資比例上山型崗位基本工資比例＜50%，績(jī)效工資比例≥50%；平路型崗位基本工資比例在50%—75%之間，績(jī)效工資比例在25%—50%之間；下山型崗位基本工資比例在75%—88%之間，績(jī)效工資比例在12%—25%之間。普通默認(rèn)固定工資、績(jī)效工資比例是多少普通而言，默認(rèn)比例設(shè)立為：上山型崗位固定工資比例為40%，績(jī)效工資比例為60%；平路型崗位固定工資比例為60%，績(jī)效工資比例為40%下山型崗位固定工資比例為85%，績(jī)效工資比例為15%如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，只須擬定各類型崗位固定、績(jī)效工資分派比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成固定工資、績(jī)效工資表，顧客只須在其基本上進(jìn)行手動(dòng)微調(diào)即可。疑難解答：為什么不同類型崗位其固定績(jī)效工資比例會(huì)有所不同不同類型崗位由于其產(chǎn)生貢獻(xiàn)方式不同樣，其獲得收入形式也不同樣.上山型崗位以業(yè)績(jī)來衡量其貢獻(xiàn)，是風(fēng)險(xiǎn)大、收益也大崗位，因此其收入以變動(dòng)性收入為主，如提成、績(jī)效工資等，固定工資占比少；平路型崗位以尋常職能類為主，既規(guī)定尋常工作完畢質(zhì)量，又規(guī)定配合公司整體目的實(shí)現(xiàn)，對(duì)公司銷售和業(yè)績(jī)起到支持性作用，因此需要設(shè)定一定比例績(jī)效工資，以便于對(duì)其進(jìn)行工作規(guī)定；下山型崗位多為技術(shù)性人才，市場(chǎng)化限度比較高，且注重是其技能，對(duì)公司銷售和業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接影響不多，因此績(jī)效工資比例占比最低。同一類型不同崗位其績(jī)效工資和固定工資占比與否必要相似可以不同樣，但如果是同類型崗位、同層級(jí)崗位，如果不是基于必要理由，建議同樣。例如行政經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理同為平路型崗位，同屬部門經(jīng)理級(jí)別，如果一種固定工資：績(jī)效工資為6：4，另一種為5：5，則不好；但同屬平路型崗位，人力資源部經(jīng)理固定工資：績(jī)效工資為6：4，人力資源專人為7：3，這是由于職級(jí)不同，對(duì)成果所需承擔(dān)責(zé)任亦不同樣，可接受。至此為止，各崗位薪酬原則已基本擬定完畢，其中上山型崗位中營(yíng)銷組織薪酬還將在“第三章營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)”中再行討論，崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)重要作為參照；高管類崗位亦有專門針對(duì)性薪酬方案，在“第四章其他人員薪酬設(shè)計(jì)”中進(jìn)行討論。平路型崗位中，客服人員、財(cái)務(wù)人員由于其崗位自身特殊性，亦有專門薪酬方案，也在“第四章其她人員薪酬設(shè)計(jì)”中進(jìn)行討論薪酬管理制度范本詳見工具包內(nèi)所附《制度文獻(xiàn)匯編》。第三章營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)“營(yíng)銷治百病”，“營(yíng)銷遮百丑”，“營(yíng)銷強(qiáng)則公司強(qiáng)”，所有話多闡明