廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案樣本

廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案全面預(yù)算管理工作廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案全面預(yù)算管理工作組二○○九年四月三日目錄一、 背景與現(xiàn)狀 1二、 基本思路和目的 1（一）基本思路 1（二）總體目的 2（三）全面預(yù)算管理體系藍圖 2三、 工作內(nèi)容 3（一）堅持兩大核心原則 31、強化公司資源與經(jīng)營風(fēng)險管控 32、實現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財務(wù)預(yù)算協(xié)作 3（二）實現(xiàn)預(yù)算全過程管理 31、制定戰(zhàn)略規(guī)劃 32、設(shè)定年度目的 4（1）設(shè)立目的分解模型 5（2）執(zhí)行目的分解 53、形成年度預(yù)算 5（1）實行預(yù)算準(zhǔn)入機制 6（2）建立“大成本”預(yù)算編制模型 7（3）實行作業(yè)成本法 7（4）加強預(yù)算精細化管理 74、實行監(jiān)控調(diào)節(jié) 7（1）建立原則化預(yù)算管理報告體系 8（2）建立分期滾動調(diào)節(jié)動態(tài)預(yù)算管理機制 9（三）構(gòu)建五大保障體系 101、建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 102、設(shè)計原則流程 113、完善預(yù)算制度 114、實行評價考核 125、搭建信息平臺 14四、 實行環(huán)節(jié) 14第一階段：方略籌劃制定（2月～4月） 15第二階段：預(yù)算體系搭建（5月～12月） 15第三階段：執(zhí)行管控到位（1月～12月） 16第四階段：決策支持實現(xiàn)（1月～10月） 16第五階段：整體評估總結(jié)（11月～12月） 16五、 組織保障 16附件：-全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作籌劃 18廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案為進一步踐行南網(wǎng)方略和公司發(fā)展戰(zhàn)略，提高公司預(yù)算管理水平，實現(xiàn)“究竟,公司成為國內(nèi)領(lǐng)先省級電網(wǎng)公司；究竟或者更長一段時間,力求達到國際先進水平”總體目的，按照南方電網(wǎng)公司財務(wù)工作總體思路，以《廣東電網(wǎng)公司創(chuàng)立先進省級電網(wǎng)公司工作總體框架方案》為指引，環(huán)繞公司整體創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先目的，特制定本方案。背景與現(xiàn)狀作為當(dāng)前全國最大省級電網(wǎng)公司，截止末，公司資產(chǎn)總額達1943億元，全年完畢供電量3283億千瓦時，實現(xiàn)營業(yè)收入1971億元，完畢資本性投資301億元，外部融資284億元，鈔票流入流出量分別達2742億元和2739億元。面對龐大資產(chǎn)規(guī)模及資金流，如何通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)公司資源合理調(diào)配和有效控制，成為公司經(jīng)營管理面臨重要問題。通過幾年實踐，公司在預(yù)算管理方面已經(jīng)獲得了初步成效。然而，與公司整體創(chuàng)先目的和國內(nèi)外先進經(jīng)驗相比，預(yù)算管理水平仍有較大提高空間，重要體當(dāng)前：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系尚未形成；預(yù)算準(zhǔn)入機制有待健全；預(yù)算原則化、精細化限度不深；信息化支撐水平不高；業(yè)務(wù)籌劃與財務(wù)預(yù)算銜接不夠；預(yù)算管理對經(jīng)營管控力度不強等方面。因而，建立以戰(zhàn)略為引領(lǐng)全面預(yù)算管理體系，有效配備公司資源，增進公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，對公司長遠發(fā)展極為重要?；舅悸泛湍康模ㄒ唬┗舅悸翻h(huán)繞公司“創(chuàng)先”總體目的，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略，引入國內(nèi)外先進公司預(yù)算管理最佳實踐，以經(jīng)營控制為目，以預(yù)算指標(biāo)體系為核心，以分級管理為模式，以考核評估為手段，系統(tǒng)規(guī)劃，重點突破，提高公司價值創(chuàng)造能力。（二）總體目的全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作總體目的：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目的設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)節(jié)”全過程管理，有效配備公司資源，控制經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營效率和管控能力，增進公司決策科學(xué)化，提高公司價值創(chuàng)造能力，保證公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。至底，完畢全面預(yù)算管理體系建設(shè)。完善組織架構(gòu)和流程體系，建立科學(xué)嚴(yán)謹預(yù)算準(zhǔn)入機制，構(gòu)信息化平臺，實行動態(tài)考核評價，實現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財務(wù)預(yù)算有效銜接，公司預(yù)算管控能力和核心績效指標(biāo)達到國內(nèi)領(lǐng)先。至底，深化全面預(yù)算管理體系應(yīng)用。完善中長期戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃，提高預(yù)算決策分析能力，評估經(jīng)營績效，提高公司價值，公司預(yù)算管控能力和核心績效指標(biāo)逐漸邁進國際先進水平。（三）全面預(yù)算管理體系藍圖堅持“強化公司資源與經(jīng)營風(fēng)險管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財務(wù)預(yù)算協(xié)作”兩大核心原則，構(gòu)建“責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、原則流程、預(yù)算制度、評價考核、信息平臺”五大保障體系，實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目的設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)節(jié)”全過程管理，建立具備廣東電網(wǎng)特色全面預(yù)算管理體系。圖2-1全面預(yù)算管理體系藍圖工作內(nèi)容（一）堅持兩大核心原則1、強化公司資源與經(jīng)營風(fēng)險管控全面預(yù)算管理運用價值管理手段，高度整合公司內(nèi)部資源，將公司價值與各級組織詳細目的、崗位職責(zé)相聯(lián)系，保障公司戰(zhàn)略順利實行，同步，通過預(yù)算執(zhí)行過程和成果分析監(jiān)控，對公司戰(zhàn)略進行全方位支撐，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算管理必要按照“公司資源統(tǒng)一分派、執(zhí)行進度有效監(jiān)控、經(jīng)營風(fēng)險及時預(yù)警”管控規(guī)定，做到事前優(yōu)化資源配備，事中保證執(zhí)行質(zhì)量，事后評估經(jīng)營績效。2、實現(xiàn)業(yè)務(wù)籌劃與財務(wù)預(yù)算協(xié)作業(yè)務(wù)籌劃和財務(wù)預(yù)算都是公司全面預(yù)算有機構(gòu)成，業(yè)務(wù)籌劃是基本，財務(wù)預(yù)算是最后體現(xiàn)形式。財務(wù)預(yù)算保證公司經(jīng)營目的實現(xiàn)，同步引領(lǐng)業(yè)務(wù)籌劃制定和實行。全面預(yù)算管理必要按照“目的統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、流程貫通”規(guī)定，做到業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃有效銜接，業(yè)務(wù)籌劃與財務(wù)預(yù)算充分融合，業(yè)務(wù)執(zhí)行與預(yù)算控制高度協(xié)同。（二）實現(xiàn)預(yù)算全過程管理全面預(yù)算管理四大管理過程為“戰(zhàn)略規(guī)劃—目的設(shè)定—預(yù)算形成—監(jiān)控調(diào)節(jié)”，各個管理過程工作內(nèi)容如下：1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是公司全面預(yù)算管理起點，通過規(guī)劃將來指引當(dāng)前實踐，是對公司戰(zhàn)略詳細貫徹和進一步量化。戰(zhàn)略規(guī)劃制定可分為三個環(huán)節(jié)，即公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實行規(guī)劃。

圖3-1戰(zhàn)略規(guī)劃示意圖

公司應(yīng)從“兩型兩化”戰(zhàn)略目的和“構(gòu)造合理、技術(shù)先進、安全可靠、適度超前”電網(wǎng)發(fā)展目的出發(fā)，按照專業(yè)職能戰(zhàn)略，分別量化為中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃，如電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、購售電量等規(guī)劃。財務(wù)部結(jié)合電價政策、成本水平、負債能力、資金流量、利潤預(yù)期等因素，對業(yè)務(wù)規(guī)劃進行敏感性分析，經(jīng)公司綜合平衡，形成涉及利潤總額、銷售收入、單位成本、購售電量、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造等指標(biāo)在內(nèi)“可評估、可衡量、可操作”廣東電網(wǎng)中長期總體戰(zhàn)略實行規(guī)劃。2、設(shè)定年度目的公司應(yīng)環(huán)繞中長期總體戰(zhàn)略實行規(guī)劃，以購售電量、單位成本、利潤總額、基建投資規(guī)模、技改投資規(guī)模等核心績效指標(biāo)為載體，通過目的分解模型，將總體規(guī)劃分解至省公司歸口管理部門及基層單位，形成各職能部門、各基層單位年度預(yù)算目的。如圖3-2所示：

圖3-2目的設(shè)定示意圖

目的設(shè)定過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先重點工作為：（1）設(shè)立目的分解模型分析和評估各基層單位經(jīng)營狀況和發(fā)展預(yù)期，擬定其能力差距，定義核心績效指標(biāo)，建立自上而下預(yù)算責(zé)任單元目的分解模型。（2）執(zhí)行目的分解將核心績效指標(biāo)按照預(yù)算期間、指標(biāo)體系和預(yù)算責(zé)任單元進行分解，預(yù)測各單位年度生產(chǎn)經(jīng)營目的，各單位以預(yù)測年度目的為根據(jù)，貫徹公司中長期總體戰(zhàn)略實行規(guī)劃。3、形成年度預(yù)算基于年度預(yù)算目的，各基層單位結(jié)合所處宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、電價政策等環(huán)境，組織各職能部門，以“原則作業(yè)”為依托，以“精細化管理”為導(dǎo)向，提出電力購銷、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、運營維護等業(yè)務(wù)需求，制定業(yè)務(wù)籌劃，并按“預(yù)算準(zhǔn)入”機制開展初次業(yè)務(wù)優(yōu)選工作，形成本單位年度預(yù)算方案（涉及電力購銷預(yù)算、資本性支出預(yù)算、供電成本預(yù)算等）。經(jīng)逐級匯總審核及再次業(yè)務(wù)優(yōu)選等工作，最后形成公司年度預(yù)算。圖3-3預(yù)算形成示意圖預(yù)算形成過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先重點工作為：（1）實行預(yù)算準(zhǔn)入機制“預(yù)算準(zhǔn)入”機制是環(huán)繞公司各類業(yè)務(wù)進行預(yù)算制定、調(diào)節(jié)等核心環(huán)節(jié)原則和制度，是預(yù)算編制前提。預(yù)算準(zhǔn)入機制應(yīng)當(dāng)分為業(yè)務(wù)準(zhǔn)入和業(yè)務(wù)優(yōu)選兩個層次：業(yè)務(wù)準(zhǔn)入根據(jù)準(zhǔn)入原則（如政策原則、層級原則、性質(zhì)原則和金額原則等）初步衡量項目與否進入預(yù)算編制；業(yè)務(wù)優(yōu)選根據(jù)優(yōu)選模型和財務(wù)運營目的，對進入預(yù)算編制項目進行篩選，最后納入預(yù)算。圖3-4準(zhǔn)入機制示意圖預(yù)算準(zhǔn)入機制詳細工作涉及：建立預(yù)算準(zhǔn)入制度，界定預(yù)算準(zhǔn)入部門職責(zé)，規(guī)范預(yù)算準(zhǔn)入審批流程；完善經(jīng)營性與資本性支出預(yù)算項目準(zhǔn)入原則；構(gòu)建業(yè)務(wù)優(yōu)選模型，制定業(yè)務(wù)優(yōu)選流程。（2）建立“大成本”預(yù)算編制模型制定購電、供電、工程、融資、線損等成本編制模型，將業(yè)務(wù)籌劃、財務(wù)支出、鈔票支出有機聯(lián)系，實現(xiàn)對成本整體控制。建立以節(jié)能調(diào)度為前提、經(jīng)濟調(diào)度為手段購電成本原則化模型，指引公司購電業(yè)務(wù)，優(yōu)化購電構(gòu)造；建立以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為支撐供電成本編制模型，完善供電成本驅(qū)動因素基本數(shù)據(jù)庫；建立以量入為出、總體平衡為基本電網(wǎng)建設(shè)與技術(shù)改造投資規(guī)模測算、分派模型，為資本性投入提供資金支撐；建立鈔票流量與資金成本預(yù)算編制模型，提高資金使用效率，控制負債水平。（3）實行作業(yè)成本法以作業(yè)成本法（ABC）理論為根據(jù)，劃分公司重要業(yè)務(wù)，細化流程并分解歸并形成原則作業(yè)體系；選取重點作業(yè)類型，實行精細化作業(yè)核算，開展作業(yè)內(nèi)容及工時登記等詳細工作，匯集和分析有關(guān)成本和成本動因，建立成本原則庫，為預(yù)算編制提供根據(jù)。（4）加強預(yù)算精細化管理細化預(yù)算編制模型，分月編制各項預(yù)算，并按照業(yè)務(wù)條線編制鈔票流預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算管理從粗放型向精細化轉(zhuǎn)變。編制細化至月度期間預(yù)算。在細化預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算責(zé)任單元基本上，編制細化至月度期間明細預(yù)算。編制可追溯至業(yè)務(wù)鈔票流預(yù)算。設(shè)計鈔票流量預(yù)算模型，通過細化鈔票流量預(yù)算表，將業(yè)務(wù)活動和鈔票收支關(guān)聯(lián)，保證鈔票流量可追溯至前端業(yè)務(wù)活動，掌握鈔票流量成因，加強資金管控。4、實行監(jiān)控調(diào)節(jié)監(jiān)控調(diào)節(jié)涉及“執(zhí)行監(jiān)控”和“滾動調(diào)節(jié)”兩個環(huán)節(jié)。執(zhí)行監(jiān)控完畢對預(yù)算執(zhí)行成果實時反映和分析；滾動調(diào)節(jié)基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境變化，預(yù)測當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行狀況與年度預(yù)算目的偏離，實行對公司預(yù)算季度滾動預(yù)測、年中調(diào)節(jié)更新。公司各級管理層運用統(tǒng)一管理報告體系，全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)與既定目的偏差，及時采用辦法加強管控。同步，通過度期滾動預(yù)測機制，協(xié)助管理層迅速應(yīng)對外部環(huán)境因素及內(nèi)部執(zhí)行狀況變化，調(diào)節(jié)公司資源配備。監(jiān)控調(diào)節(jié)過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先重點工作為：（1）建立原則化預(yù)算管理報告體系建立一整套區(qū)別管理層級(圖3-5)和區(qū)別業(yè)務(wù)類別（圖3-6）原則化預(yù)算管理報告體系，形成脫離正?；蝾A(yù)期成果預(yù)警信息，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程和執(zhí)行成果監(jiān)測。圖3-5滿足分層級需求三級管理報告體系示意圖圖3-6滿足分層級需求管理報告體系示意圖（2）建立分期滾動調(diào)節(jié)動態(tài)預(yù)算管理機制為適應(yīng)外部環(huán)境變化，在預(yù)算執(zhí)行分析基本上開展動態(tài)預(yù)算管理。以“規(guī)劃—預(yù)算—預(yù)測—規(guī)劃”為主線，建立規(guī)劃年度更新、預(yù)算半年調(diào)節(jié)、預(yù)測季度滾動機制(圖3-7)，提高規(guī)劃、預(yù)算、預(yù)測時效性和精確性。圖3-7“規(guī)劃—預(yù)算—預(yù)測—規(guī)劃”滾動更新示意圖（三）構(gòu)建五大保障體系公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)由責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、原則流程、預(yù)算制度、考核評價和信息系統(tǒng)為基本保障，責(zé)任網(wǎng)絡(luò)明確職責(zé)分派、原則流程提供運作載體、預(yù)算制度明確行為規(guī)范、考核評價提供勉勵手段、信息平臺實現(xiàn)技術(shù)支撐。1、建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò)公司預(yù)算管理組織架構(gòu)涉及預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理工作組、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)三級，構(gòu)成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。——預(yù)算管理委員會由公司領(lǐng)導(dǎo)及部門負責(zé)人構(gòu)成，是公司預(yù)算管理決策機構(gòu)，負責(zé)制定公司經(jīng)營目的，審批公司預(yù)算；——預(yù)算管理工作組由公司各職能部門構(gòu)成，是公司預(yù)算管理職能機構(gòu)，負責(zé)公司預(yù)算編制和分解下達，分析監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行；——預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)涉及各分、子公司預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理職能部門、崗位專責(zé)各個層級，是預(yù)算編制機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，貫徹公司各項預(yù)算最后實現(xiàn)。同步，預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)中職能部門和崗位專責(zé)依照公司歸口管理需要，既對本級預(yù)算管理委員會負責(zé)，又對省公司籌劃發(fā)展部、生產(chǎn)技術(shù)部、市場交易部、財務(wù)部等各職能部門負責(zé)，形成預(yù)算管理職責(zé)體系。圖3-8預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)示意圖預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建不但是預(yù)算管理精細化基本，同步也是“全員”預(yù)算管理詳細體現(xiàn)。通過責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，公司總部可以有效調(diào)配公司資源，平衡電力購銷、電網(wǎng)運營、電網(wǎng)規(guī)劃、工程建設(shè)、物資采購、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)流程，最大限度地發(fā)揮預(yù)算對公司資源管控作用。2、設(shè)計原則流程原則化預(yù)算管理流程以明確層級管理、清晰職責(zé)分工為基本，以核心業(yè)務(wù)流程貫穿預(yù)算管理全過程。流程設(shè)計將找準(zhǔn)業(yè)務(wù)銜接點，把握層級關(guān)系，強化部門合伙，通過重新梳理整合戰(zhàn)略規(guī)劃、目的設(shè)定、預(yù)算形成和監(jiān)控調(diào)節(jié)管理過程中詳細工作流程，增進全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營有機融合。通過對購電業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)、供電成本、資本性支出預(yù)算流程進行規(guī)范，完畢流程再造，形成覆蓋省公司本部和基層自上而下、自下而上縱向貫通管理過程。圖3-9全面預(yù)算管理流程示意圖自上而下、自下而上縱向貫通管理過程，增強了公司不同層面、業(yè)務(wù)及財務(wù)間有效溝通，保證公司預(yù)算精確執(zhí)行。3、完善預(yù)算制度全面預(yù)算管理工作有效實行需要強有力制度體系為保障。建立和完善全面預(yù)算管理制度體系，對公司成型預(yù)算管理思想進行提煉升華，對先進管理模式、科學(xué)管理辦法、完整考核機制進行規(guī)范。按照規(guī)范預(yù)算管理過程和保障體系建設(shè)需要，公司及各級單位建立縱向究竟、橫向到邊一整套預(yù)算管理規(guī)章制度，形成完整規(guī)章制度體系。圖3-10全面預(yù)算管理規(guī)章制度框架4、實行評價考核構(gòu)建公平、合理預(yù)算考核機制，建立科學(xué)、完整預(yù)算考核指標(biāo)體系，實現(xiàn)預(yù)算管理從過程到成果全面考核。通過考核預(yù)算管理過程，在公司推廣預(yù)算管理最佳實踐，提高預(yù)算管理整體水平；通過考核預(yù)算執(zhí)行成果，提高公司經(jīng)營績效。（1）構(gòu)建公平、合理預(yù)算考核機制公平、合理預(yù)算考核機制是以全面預(yù)算管理指標(biāo)體系為核心內(nèi)容，以預(yù)算考核管理辦法為制度保障，應(yīng)用預(yù)算考核成果實行獎懲，通過維護預(yù)算考核管理體系，達到持續(xù)改進目。如下圖（圖3-11）所示：圖3-11預(yù)算管理考核機制構(gòu)建流程（2）建立科學(xué)、完整預(yù)算考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)是預(yù)算考核基本。指標(biāo)體系設(shè)計遵循“重要性、可衡量、時效性、可實現(xiàn)、挑戰(zhàn)性、詳細性”六大原則，覆蓋“省公司、地市供電局、縣供電局、班組（供電所）”四個職能層面，包括“經(jīng)營效益、成本水平、資金管理、基建管理、預(yù)算管理”五個類別。對預(yù)算執(zhí)行成果和管理過程實行雙重考核。指標(biāo)體系構(gòu)成（圖3-13）如下：圖3-12預(yù)算管理指標(biāo)體系示意圖5、搭建信息平臺依照公司信息化現(xiàn)狀，搭建符合國內(nèi)外領(lǐng)先、適應(yīng)公司全面預(yù)算管理信息平臺。全面預(yù)算管理信息平臺通過功能模塊組，支持從戰(zhàn)略規(guī)劃到監(jiān)控調(diào)節(jié)預(yù)算全過程管理，固化“大成本”預(yù)算模型、管理流程和管理制度，同步，運用數(shù)據(jù)總線建立與資產(chǎn)全生命周期管理等信息系統(tǒng)耦合。全面預(yù)算管理系統(tǒng)將為公司決策層和各級管理層提供適時、高效信息輔助決策，為資產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備采購、工程建設(shè)、生產(chǎn)運營以及退役報廢全過程管理提供指南；同步，資產(chǎn)全生命周期管理系統(tǒng)通過項目管理、財務(wù)管理、設(shè)備管理以及物資管理等功能模塊對公司各項資產(chǎn)進行管理，為預(yù)算管理提供根據(jù)。圖3-13全面預(yù)算管理信息平臺示意圖實行環(huán)節(jié)全面預(yù)算管理體系建設(shè)按照公司整體創(chuàng)先工作和財務(wù)創(chuàng)先工作統(tǒng)一布置與規(guī)定，分階段有序開展實行，核心推動階段（圖4-1）和推動途徑（圖4-2）如下圖所示，詳細工作籌劃見附件：圖4-1全面預(yù)算管理實行核心推動階段圖4-2全面預(yù)算管理實行推動途徑第一階段：方略籌劃制定（2月～4月）成立全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作機構(gòu)；組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，加強工作宣傳；制定全面預(yù)算管理體系建設(shè)實行方略和籌劃；明確征詢項目需求,選聘中介征詢機構(gòu)。第二階段：預(yù)算體系搭建（5月～12月）制定全面預(yù)算管理框架體系；開展預(yù)算流程再造，梳理預(yù)算編制流程；搭建戰(zhàn)略規(guī)劃模型、流程和制度設(shè)計；搭建目的分解模型、流程和制度設(shè)計；建立預(yù)算編制辦法和模型；作業(yè)成本管理可行性研究，并完畢前期準(zhǔn)備工作；選定新預(yù)算管理信息化平臺，制定系統(tǒng)實行籌劃和方略?；就戤咁A(yù)算管理體系搭建，形成全面預(yù)算閉環(huán)管理。第三階段：執(zhí)行管控到位（1月～12月）完善戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目的分解模型；建立執(zhí)行監(jiān)控流程和制度，并構(gòu)建原則管理報告模型；完善績效考核機制,履行作業(yè)成本管理；通過戰(zhàn)略規(guī)劃模型分別制定“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算目的，完善戰(zhàn)略規(guī)劃和目的分解模型；實行預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算編制、審批、執(zhí)行監(jiān)控信息化管理，執(zhí)行管控到位。第四階段：決策支持實現(xiàn)（1月～10月）建立分析預(yù)測手段，搭建季度預(yù)測和戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修編模型與辦法，建立預(yù)算調(diào)節(jié)機制和辦法，完善公司資金籌劃編制；全面深化全面預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用，覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃制定和修編、目的分解、季度滾動預(yù)測、預(yù)算調(diào)節(jié)以及資金籌劃編制等內(nèi)容，并與資產(chǎn)全生命周期系統(tǒng)完畢整合，實現(xiàn)信息平臺輔助決策支持。第五階段：整體評估總結(jié)（11月～12月）對-實行全面預(yù)算管理各項工作進行總結(jié)、評估，并形成持續(xù)改進長效機制。究竟,全面預(yù)算管理達到國內(nèi)領(lǐng)先；究竟,力求達到國際先進水平。組織保障全面預(yù)算管理涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動所有領(lǐng)域，為保證全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作穩(wěn)步推動，必要在公司建立各層級組織保障體系。1、建立公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作三級組織保障體系—公司領(lǐng)導(dǎo)層：把握預(yù)算管理創(chuàng)先工作總體方向，實行總體布置。—省公司工作組/實行推廣組：制定公司預(yù)算管理工作實行方案，把握方案實行進度；實行公司層面預(yù)算管理工作內(nèi)容；預(yù)算監(jiān)督、總結(jié)各基層管理工作組工作成果，主持階段報告會議?！鶎訂挝还ぷ鹘M：擬定本單位工作方向，組織制定工作方案；把握本單位全面預(yù)算管理各項目工作進度；實行本單位預(yù)算管理工作內(nèi)容；按規(guī)定向省公司工作組反饋工作狀況。2、基于三級組織保障體系，建立各級工作組省公司工作組：成立以公司分管領(lǐng)導(dǎo)為組長省公司工作組，以公司預(yù)算管理牽頭部門（財務(wù)部）為組織紐帶，以公司各部門為業(yè)務(wù)核心，吸取基層單位財務(wù)及業(yè)務(wù)骨干。省公司實行推廣組：成立以省公司財務(wù)部門為中心方案實行推廣組，按照公司評審?fù)ㄟ^全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案，分工負責(zé)，詳細貫徹各項工作內(nèi)容實行與推廣?；鶎訂挝还ぷ鹘M：基層各單位結(jié)合本單位實際，參照省公司工作組設(shè)立，成立全面預(yù)算管理工作機構(gòu)，各單位應(yīng)當(dāng)對省公司工作組指定專門聯(lián)系員，建立上下聯(lián)動溝通機制。附件：-全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作籌劃保障體系工作內(nèi)容詳細內(nèi)容啟動時間完畢時間成果標(biāo)志負責(zé)單位

（部門）備注第一階段：方略籌劃制定成立工作機構(gòu)成立以陳山總會計師為組長公司全面預(yù)算管理工作組，吸取基層單位骨干參加-3-15正式發(fā)文工作組直屬各單位學(xué)習(xí)提高1、參加公司學(xué)習(xí)培訓(xùn)2、組織工作組學(xué)習(xí)培訓(xùn)3、組織基層單位有關(guān)人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)-2-1-10-31工作組直屬各單位制定工作方案擬定總體工作目的和工作內(nèi)容，劃分實行階段，明確工作職責(zé)-3-1-正式發(fā)文工作組直屬各單位選聘預(yù)算管理體系建設(shè)征詢機構(gòu)通過集中展示、問答、評估，理解征詢機構(gòu)業(yè)績、理念與能力-訂立合同，進場工作工作組有關(guān)工作征詢機構(gòu)選聘按公司統(tǒng)一布置提出征詢項目需求依照公司全面預(yù)算管理工作安排與分工，結(jié)合本單位實際，針對工作薄弱環(huán)節(jié)、工作難點，向征詢機構(gòu)提出構(gòu)建體系各項需求-3-15-4-30工作組公司各部門直屬各單位第二階段：預(yù)算體系搭建責(zé)任網(wǎng)絡(luò)完善預(yù)算責(zé)任體系構(gòu)建預(yù)算責(zé)任體系，完善預(yù)算組織建設(shè)，組織制定《全面預(yù)算管理組織與管控制度》-4-15-6-30正式下發(fā)工作組征詢機構(gòu)參加預(yù)算制度構(gòu)建全面預(yù)算管理制度組織制定預(yù)算管理制度：1、《預(yù)算編制程序與辦法制度》2、《全面預(yù)算指標(biāo)體系制度》3、《預(yù)算編制模板及使用闡明》4、《全面預(yù)算準(zhǔn)入制度》-5-1-9-30修訂完畢并下發(fā)工作組直屬各單位征詢機構(gòu)參加各級業(yè)務(wù)部門配合原則流程搭建戰(zhàn)略規(guī)劃辦法與流程搭建戰(zhàn)略規(guī)劃流程，融合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)戰(zhàn)略流程-5-1-12-31戰(zhàn)略規(guī)劃實行流程工作組戰(zhàn)略策劃部征詢機構(gòu)參加全面調(diào)研，收集、整頓公司數(shù)據(jù)，搭建戰(zhàn)略規(guī)劃模型-5-1-12-31戰(zhàn)略規(guī)劃實行模型工作組征詢機構(gòu)公司各部門配合搭建目的設(shè)定和分解辦法與流程搭建目的分解流程-5-1-12-31目的分解流程工作組公司各部門征詢機構(gòu)參加設(shè)計目的分解模型-5-1-12-31目的分解模型工作組公司各部門征詢機構(gòu)參加梳理預(yù)算編制管理流程全面開展公司預(yù)算編制流程調(diào)研和梳理，完畢預(yù)算編制流程梳理。重要籌劃預(yù)算編制、審批流程涉及：電量平衡售電收入購電成本供電成本電網(wǎng)建設(shè)投資技術(shù)改造投資小型基建投資科技項目投資信息化項目財務(wù)有關(guān)內(nèi)容（稅金、往來款、借款、固定資產(chǎn)等）資金及財務(wù)報表（利潤表、鈔票流量表、資產(chǎn)負債表）-5-1-9-31預(yù)算編制流程工作組牽頭，征詢機構(gòu)參加，公司各部門按照業(yè)務(wù)性質(zhì)歸口負責(zé)直屬各單位構(gòu)建原則化、精細化全面預(yù)算編制辦法和機制建立、整頓和完善供電成本基本數(shù)據(jù)庫，制定重要消耗性供電成本項目預(yù)算分派模型-5-1-9-30制定可應(yīng)用模型工作組征詢機構(gòu)參加建立、整頓和完善購電成本基本數(shù)據(jù)庫，制定購電成本預(yù)算編制原則-5-1-9-30制定可應(yīng)用原則省調(diào)度中心直屬各單位調(diào)度中心征詢機構(gòu)參加建立電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、小型基建總規(guī)?？刂婆c分派模型-5-1-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門配合征詢機構(gòu)參加構(gòu)建年度鈔票流量預(yù)算編制模型，將業(yè)務(wù)籌劃、財務(wù)支出、鈔票支出有機聯(lián)系-7-1-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門配合征詢機構(gòu)參加整合預(yù)算內(nèi)容，完畢財務(wù)報表邏輯模型-9-1-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門征詢機構(gòu)參加年度預(yù)算編制-10-1-12-31使用模型編制預(yù)算公司各部門直屬各單位試點實行原則作業(yè)成本預(yù)算辦法制定下發(fā)作業(yè)成本法實行意見，明確試點單位、非試點單位及其工作任務(wù)-4-1-4-30正式發(fā)文工作組試點單位開展作業(yè)內(nèi)容及工時登記等詳細工作-5-1-8-31試點單位征詢機構(gòu)參加信息平臺完善既有系統(tǒng)完善既有系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行、分析功能，開展供電成本原則化編制、審查信息系統(tǒng)支持-4-1-9-30實現(xiàn)實時分析、各層次穿透軟件供應(yīng)商工作組完畢信息化選型在公司信息化創(chuàng)先工作統(tǒng)一框架下完畢全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)選型，擬定實行籌劃-7-1-10-31制定實行籌劃信息部工作組征詢機構(gòu)參加第三階段：執(zhí)行管控到位預(yù)算制度制定和完善執(zhí)行有關(guān)制度組織制定預(yù)算管理制度：1、《戰(zhàn)略規(guī)劃編制制度》2、《預(yù)算目的擬定與分解制度》3、《全面預(yù)算管理分析報告制度》4、《全面預(yù)算特別報告與預(yù)算調(diào)節(jié)制度》5、《全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)管理制度》-1-1-4-30制度完畢并下發(fā)工作組直屬各單位征詢機構(gòu)參加原則流程完善戰(zhàn)略規(guī)劃辦法與流程完善戰(zhàn)略規(guī)劃模型，編制“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃-2-1-5-31“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略策劃部工作組征詢機構(gòu)參加完善目的分解辦法與流程完善目的分解模型，依照“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃成果分解年度預(yù)算目的-6-1-8-31年度預(yù)算目的戰(zhàn)略策劃部工作組征詢機構(gòu)參加構(gòu)建原則化、精細化預(yù)算編制辦法和機制建立工程成本控制原則，減少工程建設(shè)成本-3-1-9-30制定原則工程部征詢機構(gòu)參加建立修理費、材料費、農(nóng)電費、研究開發(fā)費等生產(chǎn)性供電成本預(yù)算編制、審查模型-3-1-9-30制定可應(yīng)用模型生產(chǎn)技術(shù)部市場交易部農(nóng)電部信息部籌劃發(fā)展部工作組征詢機構(gòu)參加推廣實行原則作業(yè)成本預(yù)算辦法試點單位實行作業(yè)成本核算信息化工作，開展多維度核算-4-1-3-1實現(xiàn)作業(yè)成本核算信息化建設(shè)工作組試點單位征詢機構(gòu)參加各單位對某些重點作業(yè)實行精細化核算，開展作業(yè)內(nèi)容及工時登記等詳細工作-9-1-12-31直屬各單位征詢機構(gòu)參加公司各單位完畢重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域作業(yè)成本法推廣實行-3-1-12-31實現(xiàn)作業(yè)成本維度核算直屬各單位征詢機構(gòu)參加搭建管理報告體系，完善預(yù)算監(jiān)控和預(yù)警機制參照公司月度經(jīng)營活動快報、統(tǒng)一業(yè)務(wù)和財務(wù)報告口徑，搭建預(yù)算執(zhí)行報告體系-1-1-4-30制定報告體系工作組直屬各單位公司各部門配合征詢機構(gòu)參加明確管理報告職能、完善管理報告流程-1-1-4-30完畢報告職能及流程設(shè)計工作組直屬各單位公司各部門配合征詢機構(gòu)參加評價考核建