民企人力資源管理的現(xiàn)狀分析及對策研究樣本

淺談民營公司人力資源管理現(xiàn)狀分析及對策研究前言民營經(jīng)濟(jì)是20世紀(jì)80年代后期出當(dāng)前國內(nèi)名詞，本意是為了用它區(qū)別前蘇聯(lián)和歐美私有化經(jīng)濟(jì)，以保護(hù)國內(nèi)非公有制經(jīng)濟(jì)健康順利發(fā)展。當(dāng)前凡是非國有資本投資和由不代表國有資產(chǎn)民間公司家或經(jīng)營者經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都可以統(tǒng)稱為民營經(jīng)濟(jì)。改革開放以來，國內(nèi)民營公司不斷由小變大，由弱變強(qiáng)，逐漸成為國內(nèi)社會主義市場經(jīng)濟(jì)重要組織某些。民營公司在國民經(jīng)濟(jì)中重要地位是顯而易見，它對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展特別是擴(kuò)大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營公司從市場主體上劃分，有獨(dú)資公司，合資制公司和公司制公司。獨(dú)資公司經(jīng)營管理權(quán)普通集中在所有者自身，經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)普通都集中一身；合伙制公司是由出資者各方依照出資份額、能力特長協(xié)商分派經(jīng)營管理權(quán)，形成互相制衡關(guān)系等等?？疾靽鴥?nèi)民營公司人力資源管理現(xiàn)狀比較復(fù)雜。民營公司在成立之日起在人力資源管理上就有極大積極權(quán)，普通民營公司發(fā)展只初都是屬于經(jīng)驗(yàn)型，重要靠老板感覺和經(jīng)驗(yàn)行事。但隨著民營公司飛速發(fā)展，這些不規(guī)范管理嚴(yán)重影響了公司發(fā)展，成為了民營公司發(fā)展瓶頸。中華人民共和國加入了WTO后來，民營公司有面臨著新危機(jī)--人才危機(jī)。民營公司發(fā)展在很大限度上因人才缺少而受到阻礙。民營公司發(fā)展先天局限性。是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中華人民共和國國情、適合中華人民共和國民營公司發(fā)展科學(xué)合理人力資源管理系統(tǒng)。民營公司從當(dāng)前來看，進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。從外部環(huán)境來看，十六大勝利召開為民營公司發(fā)展創(chuàng)造了更遼闊空間，曾經(jīng)妨礙民營發(fā)展政治、法律和制度不健全，不完善障礙將會被進(jìn)一步所有解除。因而，民營公司應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)遇，把公司做大、做強(qiáng)，迎接來自國內(nèi)、國際市場挑戰(zhàn)。淺談民營公司人力資源管理現(xiàn)狀分析及對策研究改革開放20近年來，國內(nèi)獲得經(jīng)濟(jì)成就與民營公司發(fā)展密不可分，民營公司已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)重要構(gòu)成某些。據(jù)記錄,全國已有3200多萬戶個體私營公司,解決了8000萬人就業(yè)問題,國內(nèi)民營公司總戶數(shù)已達(dá)800萬家，分別占全國公司總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增長值40%、實(shí)現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鄉(xiāng)就業(yè)機(jī)會75%，民營公司年產(chǎn)值增長率始終保持在30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增長速度。民營公司在國民經(jīng)濟(jì)中重要地位是顯而易見，它對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展特別是擴(kuò)大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營公司從市場主體上劃分，有獨(dú)資公司，合伙制公司和公司制公司。獨(dú)資公司經(jīng)營管理權(quán)普通集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制公司是由出資者各方依照出資份額、能力特長協(xié)商分派經(jīng)營管理權(quán)，形成互相制衡關(guān)系；公司制公司是按照所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子內(nèi)部治理構(gòu)造。因而，考察國內(nèi)民營公司人力資源管理發(fā)呈現(xiàn)狀比較復(fù)雜。民營公司從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大積極權(quán)，普通民營公司發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗(yàn)型，重要靠老板感覺和經(jīng)驗(yàn)行事；1997年黨“十五大”把民營經(jīng)濟(jì)擬定為國民經(jīng)濟(jì)“重要構(gòu)成某些”，這使民營公司獲得了前所未有發(fā)展機(jī)會，但擺到民營公司面前卻是一道嚴(yán)峻難題：國企經(jīng)歷改革后逐漸恢復(fù)元?dú)?，跨國公司大量進(jìn)入，對羽毛未豐民營公司形成兩面夾擊；國家對民營公司政策非公正性以及民企自身問題等等。然而，中華人民共和國加入WTO后來，民營公司又面臨著新危機(jī)——人才危機(jī)。民營公司發(fā)展在很大限度上因人才缺少而受到阻礙。民營公司發(fā)展先天局限性，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中華人民共和國國情、適合中華人民共和國民企發(fā)展科學(xué)合理人力資源管理系統(tǒng)。民營公司從當(dāng)前來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。因而，無論是哪種類型民營公司，其人力資源管理都存在著這樣或那樣問題。一、 國內(nèi)民營公司人力資源管理現(xiàn)狀（一）民營公司家問題1、民營公司家權(quán)力制約問題在中華人民共和國民營經(jīng)濟(jì)中，孤單個人英雄主義是一種被社會無限擴(kuò)張?jiān)掝}，也是一種現(xiàn)實(shí)誘惑與夢想陷阱。在中華人民共和國民營公司家隊(duì)伍中，專制獨(dú)裁、強(qiáng)人政治人物為數(shù)不少。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定狀況下，或在公司初創(chuàng)時期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還具備一定優(yōu)勢，它可以減少公司內(nèi)部交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策環(huán)境，為公司盡早積累原始資本。但當(dāng)公司進(jìn)入成長、成熟期后，管理層就特別需要依托懂得當(dāng)代管理科學(xué)專家來從事公司戰(zhàn)略規(guī)劃和目的管理。不少國內(nèi)民營公司在初創(chuàng)時期都依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)人決策和能力，個人英雄主義色彩十足，在公司成長過程中過度強(qiáng)調(diào)個人作用。而當(dāng)公司進(jìn)入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對公司領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合伙狀況下，這種個人英雄主義體現(xiàn)就會成為公司發(fā)展障礙。有些公司內(nèi)部雖然表面上強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)隊(duì)、勉勵合伙，但在實(shí)際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。在管理團(tuán)隊(duì)時，許多公司高管者不知該如何下放權(quán)力。她們往往事必躬親，依然是個人打天下做派。實(shí)踐證明，“老子天下第一”個人英雄主義行為在公司進(jìn)入規(guī)模后會帶來巨大弊病。如果說強(qiáng)人統(tǒng)治可以在家族公司、初創(chuàng)公司奏效話，將這種管理風(fēng)格套用在已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成熟期民營公司高層管理者身上就不一定行得通。獨(dú)斷專行管理風(fēng)格曾導(dǎo)致國內(nèi)某些民營公司領(lǐng)導(dǎo)層浮現(xiàn)缺位，導(dǎo)致公司在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。事實(shí)上，獨(dú)裁武斷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一定是自信反映。2、民營公司家素質(zhì)問題據(jù)關(guān)于資料記錄，當(dāng)前國內(nèi)民營公司主中有相稱一某些人素質(zhì)不高。當(dāng)前國內(nèi)民營公司主中文盲占0.3%，小學(xué)占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、大專與本科占19.5%、研究生為0.7%。絕大多數(shù)民營公司主從未接受過任何培訓(xùn)，也不注重自身學(xué)習(xí)與提高，40%民營公司主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表。在管理學(xué)中有一條“總裁定理”，意思是公司最高領(lǐng)導(dǎo)人水平?jīng)Q定了公司發(fā)展上限，如果公司領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)不高，將會制約公司成長。通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，民營公司主會不斷提高當(dāng)代公司管理水平，塑造良好人格魅力，可以吸引和留住更多、更好人才，使公司不斷壯大和發(fā)展。第一、除了某些集團(tuán)化發(fā)展公司及某些從事高科技行業(yè)公司人才素質(zhì)較高之外，大某些中小型公司管理人才學(xué)歷偏低。許多公司老板不追求自身能力不斷提高，如有技術(shù)出身老板不樂意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運(yùn)營知識，本來只有初中、高中文化老板往往片面強(qiáng)調(diào)自身豐富經(jīng)驗(yàn)而不樂意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)學(xué)習(xí)。民營公司家素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源發(fā)展。第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營公司主一塊心病。一方面，她看到人才重要性，但對于哺育人才卻缺少信心，緊張投入人力、物力沒有回報(bào)，更緊張人才不能長期為她們服務(wù)。她們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，由于會誤事；人才更不能用，由于她們會奪你江山；奴才最佳，又聽話又好用。因而，在忠誠與效率之間如何選取，她們正經(jīng)受著巨大矛盾和痛苦。（二）民營公司薪酬管理誤區(qū)1、薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范、為員工所周知薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂各種薪酬原則僅僅是商定俗成而已，并且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當(dāng)年大體收入。例如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完畢訂單銷售額作為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員業(yè)績直接掛鉤，而在民營公司調(diào)研中發(fā)現(xiàn)某些業(yè)務(wù)員以為利潤高訂單理應(yīng)比利潤低甚至虧損訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務(wù)員以為提成多少應(yīng)當(dāng)和訂單利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實(shí)際業(yè)務(wù)流程來看，業(yè)務(wù)員職責(zé)更多是與客戶及其她部門員工進(jìn)行充分溝通協(xié)調(diào)，保證規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤價格、成本、費(fèi)用控制責(zé)任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部身上，因而用訂單利潤來衡量業(yè)務(wù)員業(yè)績自身是不合理。但要指出是，這種觀點(diǎn)很大一某些是由于現(xiàn)行薪酬體系沒有對業(yè)務(wù)提成辦法進(jìn)行清晰表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員理解浮現(xiàn)偏差。2、薪酬內(nèi)部一致性欠缺。在民營公司薪酬福利體系中，沒有形成明確工資級別，有只是人們所熟知工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別根據(jù)則是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范地?cái)M定各職位相對價值，從而使不同職位上任職者所得基本工資之間無法形成合理差別，這導(dǎo)致薪酬內(nèi)部一致性欠缺。同步，作為基本工資一某些，敬業(yè)獎發(fā)放也缺少科學(xué)、有力根據(jù)，導(dǎo)致基本工資支付有失公平性。3、薪酬沒有真正與績效掛鉤。在好多民營公司中，薪酬是老板一種人說了算。普通除了平時工資以外，還涉及其她獎金。如：年終考核獎是依照員工年終評估成果進(jìn)行計(jì)算和發(fā)放，表面上看這種獎金是直接跟員工業(yè)績進(jìn)行了掛鉤，但事實(shí)上這種所謂員工年終評估極為不規(guī)范，缺少客觀根據(jù)和科學(xué)辦法，并且僅僅流于形式并沒有真正進(jìn)行操作，年終考核獎金發(fā)放根據(jù)基本還是總經(jīng)理主觀判斷。而年終特別獎更是老板依照自己主觀判斷對某些員工進(jìn)行特別獎勵，同樣缺少客觀根據(jù)。因而，上述兩種獎金都沒有真正與員工業(yè)績掛鉤，違背了薪酬勉勵中多勞多得原則，導(dǎo)致在員工中浮現(xiàn)“干多干少一種樣”說法。（三）民營公司培訓(xùn)開發(fā)問題據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，92％中層管理人員以為公司并不注重培訓(xùn)。并且她們自己對培訓(xùn)表達(dá)出極大關(guān)注。她們以為“如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（86％），“培訓(xùn)是公司應(yīng)當(dāng)提供”（67％）。92％民營公司沒有完善培訓(xùn)體系。在培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)方面，僅有42％民營公司有自己培訓(xùn)部門，考慮到被調(diào)查公司均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī)模公司，這一比例是令人吃驚。在培訓(xùn)制度方面，64％民營公司聲稱有自己培訓(xùn)制度，但是經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有公司都承認(rèn)自己培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)負(fù)責(zé)人方面，僅僅只有32％負(fù)責(zé)人在任職前從事過培訓(xùn)管理工作；在培訓(xùn)需求方面，沒有一家公司過規(guī)范培訓(xùn)需求分析；在培訓(xùn)評估方面，有36％公司曾做過二級評估，所有被訪公司均沒有進(jìn)行過三級或四級評估。在課程體系方面，94％被調(diào)查公司沒有自己中層管理培訓(xùn)課程；在教材方面，僅有12％民營公司設(shè)計(jì)過中層管理人員專用教材；在培訓(xùn)設(shè)施方面，12％公司有自己培訓(xùn)教室（教室、教學(xué)設(shè)備等）。（四）民營公司人員流失與控制問題在民營公司中，公司前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯籌劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺少職業(yè)安全感，公司薪酬構(gòu)造不合理，工作原則過高等因素都不同限度地導(dǎo)致員工跳槽。有民營公司家以為勞動力市場對公司是敞開大門，公司在任何時候都可以招到需要員工，因而不在乎員工高流失率，她們沒故意識到這些人流失，不但帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，產(chǎn)生了不利影響。還成本增長，涉及招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率減少顯性成本增長，尚有公司聲望減少、低落員工士氣、工作流程中斷、低客戶滿意度等隱性成本使公司蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失。并且，增長了公司人力重置成本，影響工作持續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職工工穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最后將影響公司持續(xù)發(fā)展?jié)摿透偁幜?。人員流失控制普通通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但民營公司對人員流失控制，缺少事業(yè)、待遇和感情留人足夠條件，用不盡公平合同控制作用甚微。（五）民營公司資源問題在現(xiàn)階段，相對于資本資源和業(yè)務(wù)資源而言，民營公司管理資源嚴(yán)重局限性。突出體當(dāng)前如下幾種方面：1、重業(yè)務(wù)，輕管理。20世紀(jì)80年代誕生中華人民共和國民營公司當(dāng)前所處階段，從公司生命周期看，基本處在成長期末期、成熟期初期。這個階段民營公司普遍存在現(xiàn)象：由于公司發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)增長，對管理注重限度相對不夠，“大公司，小管理”矛盾突出出來。這時，公司要想構(gòu)造出新發(fā)展空間，必要開始加強(qiáng)各種基本管理、理順業(yè)務(wù)和管理流程、構(gòu)造新型管理模式、設(shè)計(jì)相應(yīng)勉勵和約束方案、健全必須制度體系。否則，公司必然面臨很大管理風(fēng)險(xiǎn)，制約公司進(jìn)一步發(fā)展，嚴(yán)重時甚至導(dǎo)致公司失敗。2、部門和團(tuán)隊(duì)工作模式不能形成，組織行為中個人傾向嚴(yán)重。中華人民共和國民營公司缺少規(guī)范組織運(yùn)營體系和制度規(guī)定，公司正常運(yùn)營基本上依托是人治，從而引致個人在公司經(jīng)營過程中影響甚大，個人風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響公司經(jīng)營和管理；相反，公司運(yùn)營基本單位——部門、車間等組織相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人附庸或辦事機(jī)構(gòu)。3、信息和資源個人壟斷。由于組織行為中個人傾向嚴(yán)重，個人代替了部門或團(tuán)隊(duì)起作用，使得經(jīng)營過程中信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人手里。成果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人私有資源（而非公司資源），導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上實(shí)際失控。公司在較小時候，老板可以直接參加各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，對所有生產(chǎn)、經(jīng)營狀況都了如指掌，對公司控制限度很強(qiáng)。隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板不得不從詳細(xì)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性管理工作，而把詳細(xì)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)。隨著業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必要向下級授權(quán)。成果，詳細(xì)生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和有關(guān)資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時再缺少有效控制機(jī)制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對公司有效控制。當(dāng)信息和資源掌握在個人手里時，不但使老板當(dāng)期失去對公司有效控制，更為嚴(yán)重是，老板事實(shí)上甚至不也許進(jìn)行中、高層人事變動，否則公司生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處在兩難境地。二、 民營公司人力資源管理對策研究（一）、知人善用，合理分權(quán)在當(dāng)代公司競爭中，如何用人、用什么樣人，已成為衡量民營公司家素質(zhì)一種標(biāo)志，也是其公司能否發(fā)展壯大前提。民營公司家應(yīng)善于與人合伙，不能搞獨(dú)立大隊(duì)，這在世界經(jīng)濟(jì)走向一體化今天顯得極其重要。由于每一種公司家都不也許把任何問題都考慮得面面俱到，公司家需要有足夠能力人去做，這就要善于用人。因而，應(yīng)進(jìn)行合理分權(quán)。一方面，在公司內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、互相監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)機(jī)制；某些重要職能要分由不同部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員目的、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己職責(zé)范疇內(nèi)對的地行使權(quán)力。此外，公司還應(yīng)提供某些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)行，達(dá)到預(yù)定效果辦法。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時，由于某些非客觀因素阻礙，而未能達(dá)到預(yù)定效果。（二）、提高公司家素質(zhì)一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加關(guān)于當(dāng)代公司管理方面培訓(xùn)。在民營公司中，老板思想不變化，其她人變化是沒用。然而，時代在變化，處事方式和外在環(huán)境都發(fā)生了很大變化，如果決策人思想還是固定在過去話，就很容易影響公司發(fā)展。老板普通也可以結(jié)識到這一點(diǎn)，但大多數(shù)又不放心自己公司交給別人暫時管理。為此，應(yīng)當(dāng)為外出培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分鼓動氛圍，并且選取正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響培訓(xùn)師和實(shí)用培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。提高公司家人生修煉，民營有諸多問題都集中出在民營公司家個人公司經(jīng)營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提高，公司管理模式和不良現(xiàn)狀，固然也就沒有人或顯得沒有辦法變化。民營公司家個人在經(jīng)濟(jì)上是成功了，但在人生境界是卻沒有及時同步地修煉，最后導(dǎo)致民營公司家由一種極端走向另一種極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗精神匱乏狀態(tài)。同步，民營公司主也應(yīng)走出一種思想誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一種人能力是有限，特別是大多數(shù)民營公司主并未接受過專門公司管理訓(xùn)練，她們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺少。當(dāng)公司逐漸發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力局限性，此時，民營公司主便應(yīng)適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)人，由她們來負(fù)責(zé)公司決策、管理，勾畫下一幅藍(lán)圖。讓民營公司步入一種健康發(fā)展大道上。（三）、走出薪酬管理誤區(qū)觀念變革是公司變革先驅(qū)，民營公司要走出薪酬管理誤區(qū)，必要一方面從觀念上突破。樹立人才資源是公司第一資源、人力資本是公司第一資本觀念。樹立當(dāng)代薪酬管理理念，盡快從老式工資管理轉(zhuǎn)變到當(dāng)代薪酬管理。薪酬分派公平既規(guī)定過程公平，也規(guī)定成果公平。過程公平是指薪酬分派過程要公正、合理。成果公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平。自我公平是規(guī)定自己付出要與所得匹配；外部公平是規(guī)定自己在我司薪酬要與社會相似崗位平均薪酬相稱；內(nèi)部公平是規(guī)定自己所得要與公司內(nèi)部做出相似貢獻(xiàn)人相稱。如果一種員工感到自己受到了不公正對待，也許會采用各種悲觀抵抗方式對待工作，甚至最后會離開公司。由于當(dāng)代公司是一種分工協(xié)作群體，個人對組織邊際貢獻(xiàn)很難精確測量，大多數(shù)員工總會以為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會但愿獲得更多報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。公司要關(guān)注解決重要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平測量在很大限度上要根據(jù)外部比較。因而外部公平、內(nèi)部公平是公司在制定薪酬制度時所重要考慮因素。另一方面要與社會平均水平對標(biāo)，即與同行有一定可比性。解決外部公平重要手段是進(jìn)行社會平均工資水平調(diào)查，在社會平均水平基本上制定自己公司薪酬水平。一種公司薪酬水平政策可以采用與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平擬定一方面要與公司人事制度整體配合、結(jié)合公司文化老式，另一方面取決于不同崗位人員社會供求關(guān)系。對于社會需求不不大于供應(yīng)緊缺型人才，公司應(yīng)制定略高于社會平均水平薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供不不大于求人員，公司可以采用與社會平均水平持平薪酬政策，節(jié)約成本，增進(jìn)公司財(cái)務(wù)狀況良性發(fā)展。（四）、增強(qiáng)公司吸引力，減少員工流失率采用科學(xué)合理選人、用人、留人機(jī)制。第一，摒棄非理性家族式管理，采用市場化選人機(jī)制。民營公司在選人時要摒棄家族式發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理人才選拔制度，保證公司所需人才。公司獲取人才資源辦法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”辦法，以保證公司中高層及核心技術(shù)崗位人才選聘。第二，采用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)用人機(jī)制。民營公司重要以人為本，將人才真正視為平等合伙伙伴，采用有效辦法協(xié)助她們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用品有管理和專業(yè)技能人才進(jìn)入公司中高層。要學(xué)習(xí)通用電器韋爾奇先生，當(dāng)個開明民營公司家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些先進(jìn)人才，讓她們有足夠施展個人才華空間和舞臺。第三，建立尊重人才、勉勵人才留人機(jī)制。尊重人才就是要把員工當(dāng)作合伙伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同步更要關(guān)懷員工需要，及時協(xié)助員工解決實(shí)際困難，對于員工所獲得成績要予以及時承認(rèn)和獎勵。勉勵員工則可采用協(xié)助員工設(shè)計(jì)科學(xué)合理職業(yè)生涯，實(shí)行科學(xué)、合理和各種形式薪酬體系，讓公司核心和骨干員工持股等各種辦法。1、 建立制度化約束機(jī)制一方面，公司要為員工發(fā)展創(chuàng)造好環(huán)境，增長自身吸引力。同步，也必要制度有關(guān)制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。一方面，可以實(shí)行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，公司不能無端辭退員工，員工也不能擅自離開公司，否則，違約方須向另一方交納違約補(bǔ)償金。另一方面可實(shí)行培訓(xùn)補(bǔ)償制度。公司可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況基本上，對員工教誨培訓(xùn)進(jìn)行投入——產(chǎn)出分析，以擬定員工離職時所導(dǎo)致?lián)p失，并規(guī)定補(bǔ)償。也可以事先訂立培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后服務(wù)年限和違約補(bǔ)償金，避免公司耗費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人損失，更可糾正民營公司因而不敢花錢培訓(xùn)員工誤區(qū)。此外，還也許以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，勉勵以資金或自身人力資本入股，使員工與公司利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有助于員工穩(wěn)定。2、 內(nèi)部管理規(guī)范化要營造吸引人才良好環(huán)境，必要實(shí)現(xiàn)公司規(guī)范化管理。它應(yīng)涉及兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。公司內(nèi)部有健全規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾種重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際人力資源規(guī)劃。公司應(yīng)依照經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際規(guī)定來制約人力資源招聘、培訓(xùn)、晉升等詳細(xì)籌劃，并且這些籌劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己發(fā)展籌劃，讓員工感到自己在本公司尚有發(fā)展機(jī)會，有助于提高員工留任率。第二要進(jìn)行工作分析，明確每個崗位職責(zé)、權(quán)力與工作原則，它不但使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，并且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同步它也是其他諸如考核、獎懲等管理決策重要根據(jù)。第三，協(xié)助員工制定職業(yè)生涯籌劃，即協(xié)助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實(shí)現(xiàn)個人特長機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展階梯。使員工在理解自己所擁有技能、興趣、價值取向基本上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確發(fā)展方向。如果咱們能理解員工個人籌劃，并努力使之達(dá)到目的，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會樂意離開一種能不斷使自己獲得成功組織。3、 培養(yǎng)文化凝聚力公司文化是全體員工認(rèn)同共同價值觀，它具備較強(qiáng)凝聚功能，因而，它對穩(wěn)定員工起著重要作用。公司文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如公司戰(zhàn)略目的透明性，內(nèi)某些配相對公平性，人才使用合理性，職業(yè)保障安全性等，均能反映一種公司所倡導(dǎo)價值觀。公司文化所追求目的是個人對集體認(rèn)同，但愿在員工和公司之間，建立起一種互動相依關(guān)系，最后使員工依戀并熱愛自己公司。但公司文化不是一蹴而就，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工思維和行動中。出眾公司文化所營造人文環(huán)境，對員工吸引力，是其他吸引物無法比擬，由于它張揚(yáng)是一種精神，它打動是一顆心。因而，民營公司應(yīng)塑造先進(jìn)公司文化并建立行之有效勉勵機(jī)制，激發(fā)員工在公司中歸宿感、成就感，增進(jìn)員工知識、能力和技能進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支先進(jìn)員工隊(duì)伍，民營公司在市場競爭中才會布滿生命力和遠(yuǎn)大前景，才會擁有真正實(shí)力。三、民營公司人力資源管理創(chuàng)新在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中華人民共和國國情、適合中華人民共和國民企發(fā)展科學(xué)合理人力資源管理系統(tǒng)。民營公司從當(dāng)前來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。因而，民營公司發(fā)展和強(qiáng)大需要開發(fā)適應(yīng)自己人力資源體系。在這方面，不但僅是引用別人行之有效人力資源管理體系，同步也應(yīng)當(dāng)加以改造，使之發(fā)揮最佳效果。（一）、引入合理分派體制據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：某些公司重要是內(nèi)某些配不公導(dǎo)致了員工之間矛盾。對這一類不公重要解決手段是進(jìn)行崗位評價。崗位評價就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價值進(jìn)行系統(tǒng)評價過程。第一，崗位評價是擬定各個崗位之間相對價值大小，而不是擬定各個崗位絕對價值。通過崗位評價只能擬定A崗位重要性是B崗位2倍，但并不能擬定A崗位應(yīng)拿5000元，而B崗位就拿2500元。第二，崗位評價是對“崗位”進(jìn)行價值判斷，而不針對實(shí)際從事這些工作員工。在崗位評價過程中經(jīng)常浮現(xiàn)問題是將崗位與該崗位員工進(jìn)行混淆。諸多公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部職能缺失，諸多公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了會計(jì)核算及出納工作，而財(cái)務(wù)管理等卻沒有發(fā)揮出來。但進(jìn)行崗位評價時是評價財(cái)務(wù)部長當(dāng)前應(yīng)當(dāng)承擔(dān)職責(zé)，而不是當(dāng)前不稱職財(cái)政部長實(shí)際行使職能。因而，一定要將對崗位評價和對員工評價區(qū)別開來。在薪酬管理中，對“人”進(jìn)行評價重要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實(shí)現(xiàn)。因而當(dāng)前實(shí)行崗位工資制度組織，普通也還需要考慮技能工資及績效工資，以區(qū)別在相似崗位上工作人對組織不同貢獻(xiàn)。當(dāng)前經(jīng)常使用崗位評價辦法有四種，即：職位排序法、職位分類法、因素比較法、評分法。咱們特別要強(qiáng)調(diào)崗位評價過程事實(shí)上是一種組織內(nèi)部員工通過一種辦法協(xié)調(diào)各方利益分派，從而達(dá)到內(nèi)某些配公平。但由于崗位評價要涉及到許多環(huán)節(jié)，涉及因素選取、權(quán)重?cái)M定、打分，而員工只有全程參加了上面環(huán)節(jié)才干對崗位評價成果負(fù)責(zé)。因而咱們在做管理征詢時特別強(qiáng)調(diào)員工全程參加，只有這樣公司薪酬分派才干做到公平合理，從而勉勵員工持續(xù)努力工作，為公司創(chuàng)造更大價值。（二）、實(shí)行績效考核制度1、績效考核分類績效考核與薪酬掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。當(dāng)前大多數(shù)公司做法是年中或年末由領(lǐng)導(dǎo)層擬定一種加薪或獎金預(yù)算總額，然后對部門內(nèi)或公司內(nèi)同一級別所有員工進(jìn)行橫向比較。依照績效考核成果高低按正態(tài)分布規(guī)律將員工提成若干個級別，再依照級別高低來決定其工資升降以及獎金多少。這種掛鉤方式普通被稱為“逼迫排名制”?？瓷先ミ@種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。但依照對某些公司調(diào)研成果顯示：采用這種掛鉤方式公司大多事與愿違。其因素就在于：在逼迫排名制下，每個員工都陷入一種“零和”博弈困境——與我同屬一種職能級別同事所有都是競爭對手。同事績效越高，她們得到加薪和獎金機(jī)會越多，而自己機(jī)會就回越少；相反，同事績效越差，對我就越有利。于是，當(dāng)績效相對較差員工發(fā)現(xiàn)：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些先進(jìn)同事時，就很也許會轉(zhuǎn)而暗地里對同事工作拆臺；至于那些績效較好員工，則很也許由于顧及同事回趕上超自己而回絕與其分享成功經(jīng)驗(yàn)和核心信息。2、選取積極績效考核制度在設(shè)計(jì)和選取績效考核與薪酬掛鉤方式時，咱們必要考慮：這種方式與否有助于團(tuán)隊(duì)合伙?如果答案與否定，那么員工在工作中就不也許真正做到互相學(xué)習(xí)、配合和協(xié)作。薪酬設(shè)計(jì)三個滿足績效考核與薪酬合理掛鉤方式必要同步滿足三個規(guī)定：第一，使每個員工薪酬與其績效優(yōu)劣緊密有關(guān)；第二，使每個員工薪酬與其所在部門、公司整體績效緊密有關(guān)；第三，最大限度地保證團(tuán)隊(duì)良性合伙。第一種規(guī)定相對比較容易，第二個規(guī)定則較難滿足，核心第三個規(guī)定最難做到。顯然，逼迫排名制只能滿足第一種規(guī)定。當(dāng)前，在種種績效考核與薪酬掛鉤方式之中，能同步滿足上述三個條件且效果明顯有兩種：一種是與績效工資掛鉤“崗位指標(biāo)工資制”：另一種是與績效獎金掛鉤“利潤分享制”。3、利潤分享制“利潤分享制”操作辦法“利潤分享制”做法是：一方面對公司內(nèi)部各部門進(jìn)行部門評價，依照個部門重要性，對公司貢獻(xiàn)等評價因素?cái)M定各部門權(quán)重，然后對各部門內(nèi)各崗位進(jìn)行崗位評價，依照各崗位責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等因素進(jìn)行評價，依照各崗位責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等評價因素?cái)M定各崗位在部門內(nèi)權(quán)重。這樣，到年中或年末時，按年初商定比例從公司總利潤中提取公司理論獎金總額，在依照各部門權(quán)重將公司理論獎金總額分?jǐn)偟礁鞑块T，形成各部門理論獎金總額。按年