珠海億勝人力資源改善方案樣本

珠海億勝生物制藥有限公司人力資源改進(jìn)方案依照珠海億勝生物制藥有限公司（如下簡稱珠海億勝）規(guī)定，深圳市博信達(dá)公司管理征詢有限公司（如下簡稱博信達(dá)公司）特就珠海億勝人力資源管理改進(jìn)征詢提出本建議書，供雙方討論。本建議書涉及如下五個某些：第一某些：針對珠海億勝征詢項目某些建議第二某些：建議征詢方案及環(huán)節(jié)第三某些：億勝征詢項目實行進(jìn)度及報價第四某些：關(guān)于博信達(dá)公司第五某些：項目人員配備第一某些征詢建議作為一家致力于成為全球具領(lǐng)導(dǎo)地位生物科技制藥及其他藥制品之開發(fā)商及分銷商，專注于治療及修復(fù)體表創(chuàng)傷、器官創(chuàng)傷及神經(jīng)系統(tǒng)損傷及疾病生物制藥公司，珠海億勝但愿形成一套適合于公司戰(zhàn)略發(fā)展并予以員工有效勉勵機(jī)制等完整職位、招聘、薪酬、考核統(tǒng)一體系，并謀求征詢公司協(xié)助，這充分顯示了珠海億勝開放態(tài)度和追求完美經(jīng)營思想。依照博信達(dá)公司對公司發(fā)展跟蹤研究表白，在公司發(fā)展不同階段或配合公司目的、戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，公司面臨問題是不同樣，相應(yīng)人力資源管理工作在公司價值鏈運(yùn)營中面臨重要矛盾或問題也不同，因而，需要解決問題和工作重心也應(yīng)不同（簡要如下）。價值鏈發(fā)展階段公司面臨重要問題人力資源管理面臨重要矛盾或需求價值創(chuàng)造價值評價價值分派創(chuàng)業(yè)期（迅速成長）資金缺少、人才招聘、市場開拓忙于大量招聘人員招聘時“談判”制度性“大鍋飯”公司穩(wěn)步發(fā)展階段資產(chǎn)構(gòu)造優(yōu)化、制度與流程穩(wěn)定、先進(jìn)人才穩(wěn)定、經(jīng)營增長質(zhì)量、長遠(yuǎn)發(fā)展動力人才流失，依然忙于挽留和招聘；人員培訓(xùn)工作加重需要建立相對公平評價體系，謀求制度公平需要建立相對合理報酬體系，謀求制度公平公司“上臺階”階段公司文化建設(shè)、制度及流程不斷優(yōu)化、公司品牌建設(shè)與經(jīng)營營造良好公司文化，加強(qiáng)凝聚力人與工作完美結(jié)合報酬豐富化和人性化；物質(zhì)、精神與權(quán)力分派適度依照珠海億勝提供初步資料判斷，珠海億勝當(dāng)前人力資源管理工作對于奠定公司良好管理平臺和使公司獲得長遠(yuǎn)發(fā)展動力具備深遠(yuǎn)影響。但是，和大多數(shù)中華人民共和國公司同樣，面臨問題應(yīng)當(dāng)也是系統(tǒng)性問題，不是僅僅通過局部改良可以完全解決。工作分析與職位評價解決是人力資源管理基本性問題，但做工作分析和職位評價目不但于此，而是需要通過工作分析與職位評價明確各職位任職資格和工作任務(wù)、明確在組織績效任務(wù)分解上角色、建立以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以共有價值觀為前提、以職位評估為基本報酬體系等，并最后影響員工行為，增進(jìn)個人和組織績效不斷改進(jìn)、謀求個人和公司共同發(fā)展。同樣，招聘體系必要建立在科學(xué)職位分析基本之上，并通過績效體系對招聘效果進(jìn)行客觀、公正評價。依照博信達(dá)公司征詢經(jīng)驗來看，如果割裂這些體系之間關(guān)系，只想通過改進(jìn)其中某些內(nèi)容而達(dá)致管理改進(jìn)終極目都是不現(xiàn)實，甚至存在更大危險。鑒于上述判斷和基于技術(shù)操作考慮，博信達(dá)公司建議珠海億勝在進(jìn)行人力資源管理改進(jìn)工作時，貫穿如下指引思想：一、樹立由點切入、旨在提高系統(tǒng)化管理效率和效益思想。征詢更深層次作用是協(xié)助公司從里到外做一種系統(tǒng)調(diào)節(jié)，從而建立長期競爭性能力，因此無論對組織構(gòu)造、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)節(jié)，都必要注意調(diào)節(jié)實行基本、兼顧對其她環(huán)節(jié)影響，許多公司也嘗試過對人力資源某個領(lǐng)域如薪酬、、招聘、績效、培訓(xùn)等體系進(jìn)行改革，但這種局部性調(diào)節(jié)由于忽視了人力資源管理體系系統(tǒng)性及各個方面關(guān)聯(lián)性，因而收效甚微；因此對其中某一項改革或調(diào)節(jié)，目不但僅在其自身，更多是但愿能由點切入，以點帶面提高整體管理效率和效益，否則就是徒勞。通過研究表白，員工對于公司認(rèn)同或滿意感重要來自她們對于價值評價和價值分派盼望與現(xiàn)實比較成果。由此，建立具備戰(zhàn)略意義價值評價（職位評估與績效管理體系）和價值分派體系（薪酬體系與員工勉勵等）也成為達(dá)到“吸納、維系和勉勵先進(jìn)員工”這一當(dāng)代人力資源管理目的重要手段。由此，博信達(dá)公司建議珠海億勝從工作分析與職位評估入手，但同步需要兼顧考慮績效體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計。無論做職位評估還是做薪酬設(shè)計工作，征詢自身不但在于出臺一種制度，而在于通過加強(qiáng)這些人力資源管理重要環(huán)節(jié)，提高人力資源效率，為組織目的達(dá)到提供強(qiáng)有力支持。沒有任何一家征詢公司在公司管理所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家征詢公司可覺得公司解決所有問題，核心在于能否協(xié)助公司建立一種具備一定前瞻性、開放有效系統(tǒng)，使之具備自身完善、發(fā)展能力和彈性。二、建立職位內(nèi)容、職位價值和外部市場統(tǒng)一職位構(gòu)造和職位評價體系職位評價是一種為組織制定職位構(gòu)造而系統(tǒng)地擬定各職位相對價值過程。依照博信達(dá)公司征詢經(jīng)驗，以為建立以職位內(nèi)容、職位價值和外部市場為評價基本職位評價體系對于公司而言更有實際操作性。這種把內(nèi)部力量和外部力量融合在一起潛在也許性，對于職位評價而言，既是一種鞏固潛在，又是一種挑戰(zhàn)。對于職位評價是以職位內(nèi)容為基本，還是以職位價值為基本，以及與否需要和外部市場聯(lián)系，不同征詢公司有不同看法。相對于單純把職位評估當(dāng)作一種評價工具而言，博信達(dá)公司更傾向于將職位評價看作是一種管理性程序：由于職位評價自身不但是設(shè)計薪酬框架基本，還需要同步支持業(yè)務(wù)和管理流程、需要建立員工承認(rèn)統(tǒng)一公正游戲規(guī)則、需要依照組織目的指引和改進(jìn)員工行為，從而提高組織績效水平。如果在進(jìn)行職位評價時目不明確，就很容易在復(fù)雜程序和紛擾技術(shù)中不知所措，樹立明確目的有助于保證評價是一種合理、系統(tǒng)過程。三、加強(qiáng)人力資源管理工作，提高人力資源效率勞動、知識、公司家和資本作為創(chuàng)造價值四大要素，在不同公司中排序也許是不同，但幾乎所有公司均承認(rèn)來自人力資源和知識重要性；但咱們不主張將“以人為本”作為公司管理前提，而應(yīng)當(dāng)是公司和個人在追求效率和效益過程中所達(dá)到一種抱負(fù)狀態(tài)。因而，在組織和員工共同發(fā)展過程中，通過人力資源開發(fā)，增進(jìn)公司整體發(fā)展，勉勵員工溶入大我，真正將自我發(fā)展與公司發(fā)展融為一體，這才是公司發(fā)展至高境界。

第二某些建議征詢方案及環(huán)節(jié)依照上述建議，博信達(dá)公司提出如下征詢方案和實行環(huán)節(jié)：第一階段公司調(diào)研與分析在項目初期，咱們將進(jìn)一步到珠海億勝內(nèi)部，借助大量專業(yè)工具及征詢師經(jīng)驗，對珠海億勝經(jīng)營現(xiàn)狀及整個系統(tǒng)進(jìn)行分析診斷。使用征詢工具：訪談法：全方位地和萬澤醫(yī)藥連鎖決策層、執(zhí)行層及操作層進(jìn)行溝通和交流；問卷法：咱們會提供專業(yè)問卷，對萬澤醫(yī)藥連鎖員工滿意度、人力資源指數(shù)、組織流程等進(jìn)行調(diào)查分析。資料分析法：咱們將對萬澤醫(yī)藥連鎖內(nèi)部資料、行業(yè)資料、競爭對手資料等進(jìn)行收集和分析，以作為咱們制定改革方案參照素材。在本階段，咱們還將使用決策人員及核心員工訪問卷、價值模式分析、SWOT分析法、魚骨圖法等工具確認(rèn)珠海億勝經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略，對咱們征詢工作及珠海億勝將來人力資源實行提供指引。提交成果：珠海億勝經(jīng)營及管理現(xiàn)狀分析報告、人力資源戰(zhàn)略及發(fā)展目的文字表述第二階段工作分析與職位評價1、本階段重要任務(wù)工作分析是職位評價基本，而職位評價是一種為組織制定職位構(gòu)造而系統(tǒng)地擬定各職位相對價值過程。它是用來衡量職位間之相對價值，它涉及工作之間互有關(guān)系，而不是絕對價值。職位評價是為建立一種公平、具備內(nèi)部一致性薪酬體系提供根據(jù)，以減少員工對職位間報酬差別不滿與爭端；職位評價可以將公司價值判斷原則傳達(dá)給員工，指明公司注重她們工作哪個方面，以及哪些有助于組織戰(zhàn)略與成功，從而對員工行為起到牽引和導(dǎo)向作用；并且，通過職位評價可以建立起公司職位價值階梯，從而為公司薪酬政策制定提供根據(jù)，為員工在公司職業(yè)生涯發(fā)展提供不同跑道，使員工看到自己努力方向，勉勵員工為在公司內(nèi)職業(yè)晉升而努力工作，不斷提高工作績效，從而發(fā)揮勉勵和留住公司員工，特別是公司核心員工積極作用。職位評價需要以工作分析為基本，在規(guī)范化工作分析基本上進(jìn)行職位評估可以收到事半功倍效果。通過本項目，博信達(dá)公司和公司共同構(gòu)成項目組將要完畢如下任務(wù)：（1）形成職位闡明書（2）劃分和界定公司職位族系列（3）進(jìn)行職位評價，并建立和界定公司職位級別系列2、本階段重要工作流程（1）通過訪談、工作日記法、職位分析調(diào)查問卷等辦法收集職位信息；（2）結(jié)合公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)造及工作流程，編寫職位闡明書；（3）通過訪談和查閱公司既有資料來理解公司組織構(gòu)造以及崗位現(xiàn)狀，并依照公司現(xiàn)狀修訂職位調(diào)查和職位評估工具；對公司所有職位劃分職位族，并進(jìn)行職位族界定；然后依照公司職位縱向和橫向分布抽取樣本職位，原則上先抽取1/5-1/6職位進(jìn)行評估（詳細(xì)樣本職位數(shù)目可以同公司協(xié)商擬定），檢查和修正評估工具。對樣本職位進(jìn)行評估，擬定公司職位級別，并進(jìn)行職等定義，從而建立起公司職位縱向級別系列，撰寫職位評估報告并向公司報告；就職位評估成果同公司討論并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)。剩余職位歸并到相應(yīng)職位級別當(dāng)中,由公司和顧問項目組共同完畢。3、本階段重要運(yùn)用技術(shù)辦法訪談；工作日記；職位分析調(diào)查問卷；職位評價要素選取法則；要素量化法。第三階段招聘體系建設(shè)本階段重要任務(wù)是為珠海億勝建立完善招聘體系，完善珠海億勝人員“進(jìn)口”管理。涉及：招聘管理流程及表格招聘需求評估招聘渠道甄選面試程序人員選取效度和信度素質(zhì)測評技術(shù)使用入職程序招聘效果評估第四階段薪酬體系設(shè)計本階段工作目的協(xié)助珠海億勝建立一套支持公司發(fā)展薪酬體系，并使之達(dá)到如下目的：建立內(nèi)部一致性薪酬構(gòu)造，即公司內(nèi)部按一種原則來對員工擬定薪酬，也就是在工作評價基本上工資級別劃分。從收入角度強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展重點，也就是不同職位予以不同定價。確立明確內(nèi)部收入分派政策和建立一套規(guī)范運(yùn)作程序。從個人貨幣收益角度對公司管理員工提供支持。從公司戰(zhàn)略出發(fā)為公司獲得競爭優(yōu)勢提供支持，也為吸納、維系和勉勵先進(jìn)員工提供支持。本階段重要工作流程根據(jù)以戰(zhàn)略、組織、職位為出發(fā)點薪酬設(shè)計流程，協(xié)助建立珠海億勝薪酬體系。解決內(nèi)部公平性問題：通過工作分析擬定職位闡明書擬定職位評價要素并進(jìn)行選取，進(jìn)行職位評價擬定工作相對價值（2）解決外部競爭性問題：選取標(biāo)桿職位、分析職位信息通過薪酬調(diào)查理解市場薪酬水平線調(diào)節(jié)公司薪酬政策水平線擬定薪點值，形成薪酬構(gòu)造。3、本階段重要運(yùn)用技術(shù)辦法記錄分析；薪資調(diào)查技術(shù)；寬幅化設(shè)計技術(shù)。第五階段績效管理體系建立本階段重要工作任務(wù)擬定職位核心績效因素，保證每一職位均有明確KPI。在職位績效與公司戰(zhàn)略、目的和價值觀之間建立清晰聯(lián)系。即把個人績效和公司戰(zhàn)略相聯(lián)系。在上述目的達(dá)到基本上，協(xié)助公司建立：（A）定期檢查員工績效目的完畢狀況制度，以保證績效評價客觀公正。（B）建立向員工反饋績效評價和對比信息制度，為員工改進(jìn)績效提供指引和協(xié)助。2、績效管理體系建立前需要達(dá)到共識博信達(dá)公司一貫倡導(dǎo)在建立績效管理體系時，一方面應(yīng)當(dāng)在觀念上做如下調(diào)節(jié)：從“關(guān)注過去”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)注將來”。從管理手段到管理過程。著眼于績效改進(jìn)?；谏鲜鲇^念，博信達(dá)公司設(shè)計績效管理體系涉及如下方面：職位描述和評價。部門組織績效考核。任職資格評價。素質(zhì)評價。專項考核評價。本階段重要工作流程在詳細(xì)技術(shù)辦法上，博信達(dá)公司采用“十字對焦、職責(zé)修正”辦法：一方面從縱向上，由組織目的到部門目的到職位目的層層分解；從橫向上以流程輸入與產(chǎn)出，共同擬定了某個職位績效目的；此外以崗位職責(zé)作為修正。換一種說法就是績效目的產(chǎn)生于戰(zhàn)略目的，戰(zhàn)略目的分解為公司級KPI指標(biāo)，形成支持性KPI指標(biāo)，再分解為業(yè)績衡量指標(biāo)。4、本階段重要運(yùn)用技術(shù)辦法（1）蛛網(wǎng)圖分解法（2）KPI分解法第六階段整合鏈接階段將上述各階段工作成果進(jìn)行整合、修正，并擬定試運(yùn)營方案。

第三某些億勝征詢項目實行進(jìn)度及報價項目內(nèi)容提交成果實行周期報價公司調(diào)研與分析HRM戰(zhàn)略確認(rèn)問卷調(diào)查報告組織診斷報告人力資源戰(zhàn)略描述4個工作日1萬元工作分析與職位評價職位闡明書職務(wù)族系列10個工作日2萬元招聘體系建設(shè)招聘管理流程4個工作日1萬元績效管理體系核心業(yè)績指標(biāo)體系績效管理體系績效管理表格績效輔導(dǎo)績效改進(jìn)籌劃績效應(yīng)用方案6個工作日2萬元薪資體系建設(shè)薪資戰(zhàn)略確認(rèn)薪資管理體系薪資構(gòu)造設(shè)計薪資水平設(shè)計6個工作日2萬元培訓(xùn)在項目征詢中隨時進(jìn)行免費共計30個工作日8萬元闡明：本報價為含稅價，均按人民幣計算；本報價方案費用分派僅為粗略估算，并不能作為評判各模塊內(nèi)容實際價值根據(jù)；博信達(dá)公司承諾對所涉及客戶資料及信息數(shù)據(jù)嚴(yán)格保密，并在服務(wù)結(jié)束后半年內(nèi)提供所提交方案征詢服務(wù)。超過服務(wù)內(nèi)容則需另行協(xié)商；為以便工作，珠海億勝顧問服務(wù)期間應(yīng)提供一切必要物質(zhì)協(xié)助，涉及食宿、辦公用品、辦公設(shè)施及配合工作專職人員等。

第四某些關(guān)于博信達(dá)公司博信達(dá)公司管理征詢有限公司是一家綜合性管理顧問機(jī)構(gòu)，為公司提供專業(yè)化征詢與培訓(xùn)服務(wù)——咱們致力于為不同成長期公司提供戰(zhàn)略、組織、人力資源、市場營銷、公司文化、生產(chǎn)與質(zhì)量管理等方面提供專業(yè)征詢與培訓(xùn)服務(wù)；致力于中華人民共和國公司管理變革和資源優(yōu)化，將世界最先進(jìn)管理思想與理念、管理模式、管理技術(shù)和管理手段引入中華人民共和國公司管理實踐，為全面提高公司核心競爭力提供專業(yè)征詢服務(wù)和運(yùn)作策劃。咱們深信：唯有專業(yè)化，才是咱們價值所在和生存之道——在專業(yè)技術(shù)方面，咱們提供顧問都是在國內(nèi)外知名高校MBA或有關(guān)專業(yè)研究生以上學(xué)歷專業(yè)人員，同步又具備豐富國際化及本土化公司管理實務(wù)操作經(jīng)驗及管理征詢經(jīng)驗。公司堅持發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)征詢體系，注重解決方案簡樸化、市場化、系統(tǒng)化、針對性和可操作性。咱們是有一種具備共同事業(yè)目的經(jīng)理人團(tuán)隊，年輕實干、思維敏捷，于創(chuàng)新并具備靈活性。咱們掙脫了老式思考模式束縛，采用獨特辦法解決公司管理難題。咱們使管理層次超越了老式難題模式，面對現(xiàn)狀和障礙，做出富有創(chuàng)意性應(yīng)對。咱們致力于對自我摸索。探險精神培養(yǎng)、人類思想和本質(zhì)探究及先進(jìn)管理理論和技術(shù)研究。博信達(dá)資源優(yōu)勢是：以澳洲巴拉瑞特大學(xué)、中華人民共和國人民大學(xué)及華南理工大學(xué)為依托，聘請50多位專職與