組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點(diǎn)及適應(yīng)性分析課件

14三月2024組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點(diǎn)及適應(yīng)性分析xx集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄xx集團(tuán)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的類型和各自的優(yōu)缺點(diǎn)分析組織的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)分析3/14/2024xx公司發(fā)展戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系xx集團(tuán)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，xx集團(tuán)公司是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與公司規(guī)劃的戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高公司的溝通效率、激勵(lì)xx員工參與為目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)xx土地的價(jià)值最大化。xx建立的組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施也有著重大影響。由于開(kāi)發(fā)觀念、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)行為的變化，通常認(rèn)為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康淖兓淖饔檬呛翢o(wú)疑問(wèn)的，政府的作用對(duì)xx公司戰(zhàn)略的實(shí)施就起到了非常關(guān)鍵的作用，但是，對(duì)戰(zhàn)略的更大威脅往往來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部。一個(gè)可靠的戰(zhàn)略也會(huì)因?yàn)橛^念的落后或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。如何利用xx有限的資源實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就非常關(guān)鍵，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。特別是目前的xx公司未來(lái)的發(fā)展中會(huì)有很多的變數(shù)，要應(yīng)對(duì)許多的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)要有一定的柔性來(lái)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。xx集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)作用xx集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響相互作用動(dòng)態(tài)調(diào)整3/14/2024xx集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)類型目錄xx集團(tuán)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的類型和各自的優(yōu)缺點(diǎn)組織的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)分析3/14/2024xx集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)類型目錄U型組織結(jié)構(gòu)的含義和特點(diǎn)分析M型組織結(jié)構(gòu)的含義和特點(diǎn)分析N型組織結(jié)構(gòu)的含義和特點(diǎn)分析3/14/2024U型組織結(jié)構(gòu)的含義和特點(diǎn)及對(duì)xx集團(tuán)的指導(dǎo)意義是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)（Unitarystructure，亦稱一元結(jié)構(gòu)）企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)等)劃分成一系列部門，各部門獨(dú)立性很小，企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)達(dá)到必要的規(guī)模和效率，適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。U型組織的含義U型組織的特點(diǎn)xx公司在發(fā)展過(guò)程中,對(duì)于一些種類比較單一,技術(shù)和工藝比較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和企業(yè)可以采用U型的組織結(jié)構(gòu),比如一些為xx建設(shè)配套的營(yíng)養(yǎng)土公司、綠化草公司、花卉公司等，建議采用U型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。結(jié)論3/14/2024M型組織結(jié)構(gòu)的含義和特點(diǎn)及對(duì)xx集團(tuán)指導(dǎo)意義從20世紀(jì)初開(kāi)始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場(chǎng)利潤(rùn)率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生、人口向新地區(qū)遷移等。新變化要求企業(yè)把活動(dòng)導(dǎo)向新的領(lǐng)域、產(chǎn)品和需求，并不斷擴(kuò)大自身規(guī)模。于是，一種新型的多分布或事業(yè)部的組織形式便應(yīng)運(yùn)而生，人們稱其為M型結(jié)構(gòu)。（Multidivisionalstructure，亦稱事業(yè)部制或分支公司結(jié)構(gòu)），這一20世紀(jì)最重要的企業(yè)組織形式。企業(yè)按產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等來(lái)設(shè)立事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，獨(dú)立地進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)決策，各事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)U型企業(yè)。M型結(jié)構(gòu)的形成源于企業(yè)對(duì)規(guī)模的追求，企業(yè)不斷追求市場(chǎng)內(nèi)部化，形成企業(yè)聯(lián)盟，追求大而全。M型結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)行為選擇內(nèi)部化，如通過(guò)并購(gòu)將所需要的部門和企業(yè)納入到一個(gè)集體中，通過(guò)這種方式迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低成本，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

含義特點(diǎn)xx公司下屬的農(nóng)業(yè)公司，就可以按照農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入的市場(chǎng)分為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)又可以分為上海市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，建議可以按照地區(qū)采用事業(yè)部的組織方式進(jìn)行管理和運(yùn)做，農(nóng)業(yè)深加工產(chǎn)品也同樣可以根據(jù)產(chǎn)品類型進(jìn)行事業(yè)部制的管理。結(jié)論3/14/2024M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及對(duì)xx集團(tuán)指導(dǎo)意義優(yōu)點(diǎn)分析缺點(diǎn)分析M型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬部門，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)的問(wèn)題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經(jīng)營(yíng)的繁瑣事務(wù)，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時(shí)也降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，因而成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式?？偛颗c分部之間住處不對(duì)稱的可能性增加。因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，還有相對(duì)獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可菜向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個(gè)大型的組織內(nèi)部。2、由于允許各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，分部之間由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。3、由于企業(yè)的高層管理者通常以利潤(rùn)來(lái)衡量各分部的業(yè)績(jī)，就容易導(dǎo)致分部產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，人僅增大了監(jiān)控成本，還會(huì)使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。

3/14/2024N型組織結(jié)構(gòu)的定義和特點(diǎn)及對(duì)xx集團(tuán)的指導(dǎo)意義所謂N型結(jié)構(gòu)又稱為網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，是一種由小型自主、創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單位組成的網(wǎng)絡(luò)化組織形態(tài)。從西方大企業(yè)近年的組織變革來(lái)看，這種新的組織模式日漸成型，形成了一種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，以“雙贏”為目的的企業(yè)合作已成為現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的最好模式，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的多種合作模式之一。

首先，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得越來(lái)越難。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來(lái)進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力，意味著滿負(fù)荷運(yùn)行的活動(dòng)在較大的規(guī)模上效率更高。但是規(guī)模與經(jīng)濟(jì)并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增加可能導(dǎo)致某項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。其次，現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榈湫偷馁I方市場(chǎng)，企業(yè)已無(wú)法大批量地提供類似的商品。消費(fèi)需求傾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益?zhèn)€性化、多樣化，獨(dú)一無(wú)二的商品更受市場(chǎng)的青睞。第三，信息技術(shù)的高速發(fā)展使得市場(chǎng)交易成本大大降低?？梢栽诨ヂ?lián)網(wǎng)上很便捷地發(fā)布訊息，詢問(wèn)價(jià)格，尋求合作伙伴。企業(yè)聯(lián)盟可以迅速形成也可在滿足需要之后又迅速解散，協(xié)調(diào)成本很低。反而是大公司機(jī)構(gòu)臃腫，協(xié)調(diào)麻煩，其內(nèi)部的交易效率為企業(yè)科層組織的效率所左右。

第四，以時(shí)間為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已成為信息社會(huì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)突出特點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略體現(xiàn)在：在合適的時(shí)間以合適的組織管理模式管理企業(yè)，使企業(yè)能在最短的時(shí)間生產(chǎn)出各類新產(chǎn)品以開(kāi)拓新的市場(chǎng)。定義N型組織產(chǎn)生的原因3/14/2024N型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和指導(dǎo)意義第一、組織的扁平化。組織構(gòu)建中一種可靠的結(jié)構(gòu)原是具有最少的層次，即擁有一個(gè)盡可能“平面”的組織。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展使社會(huì)各層面的活動(dòng)量顯著增加，知識(shí)流大大加速。時(shí)間的壓力要求組織作出快速反應(yīng)和決策以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第二、組織的網(wǎng)絡(luò)化。在管理組織中，既強(qiáng)調(diào)等級(jí)，更強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)化組織的中心有個(gè)由關(guān)鍵人物組成的小規(guī)模內(nèi)核，他們?yōu)榻M織提供著持久的核心能力。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的整合資源能力，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的管理。第三、組織的無(wú)邊界化。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來(lái)越趨向于無(wú)形。企業(yè)再也不會(huì)用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開(kāi)，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎(jiǎng)勵(lì)及行動(dòng)落實(shí)到最需要的地方。第四、組織結(jié)構(gòu)的多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來(lái)構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。xx集團(tuán)公司未來(lái)組建的投資策劃公司、市場(chǎng)營(yíng)銷公司、商業(yè)管理公司、文化需求研究公司、區(qū)域策劃咨詢公司、農(nóng)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)化中的核心技術(shù)加工公司等在不同的發(fā)展階段都可以采用N型組織結(jié)構(gòu)的模式進(jìn)行組織管理。這些類型的公司都可以通過(guò)建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、充分利用信息技術(shù)、生產(chǎn)小批量、多品種、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)還可以大大降低經(jīng)營(yíng)成本，有助于培養(yǎng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是文化需求研究公司更需要通過(guò)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而強(qiáng)化公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)這也與xx公司建立產(chǎn)業(yè)整合平臺(tái)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。結(jié)論3/14/2024U型m型和n型三種組織結(jié)構(gòu)對(duì)xx公司的適應(yīng)性

第一，xx公司基于信息溝通的調(diào)整。使企業(yè)的結(jié)構(gòu)趨向扁平化，結(jié)構(gòu)扁平化的前提條件是企業(yè)能夠恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行溝通，溝通幅度合理。xx公司進(jìn)行合理有效的溝通幅度取決于信息是否能在上下級(jí)之間通暢地傳遞，xx員工的意見(jiàn)是否能被上傳并得到及時(shí)反饋。每個(gè)員工都應(yīng)明白xx對(duì)自己的期望與自身應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

第二，xx公司在由小變大的過(guò)程中，可以考慮通過(guò)并購(gòu)等手段適度地追求規(guī)模的增大，建立并完善M型組織結(jié)構(gòu)。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中處于產(chǎn)業(yè)鏈中不同位置的公司就可以通過(guò)兼并擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，

第三，xx公司在一些產(chǎn)業(yè)可以強(qiáng)化事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、完善各事業(yè)部建設(shè)、追求并達(dá)到一定規(guī)模，并逐步形成N型組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)組織。未來(lái)的內(nèi)部市場(chǎng)組織，超越了傳統(tǒng)的等級(jí)組織結(jié)構(gòu)，不再將公司原有各個(gè)單位都視作自己的部門，在保留核心部門的情況下，將非核心部門均外化出去。如耐克公司只保留了其核心能力所在的設(shè)計(jì)部門，而將生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門都外化出去。xx集團(tuán)公司要強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)核心部門和核心業(yè)務(wù)可以集中管理，對(duì)非核心業(yè)務(wù)可以通過(guò)外化實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，xx公司完全可以對(duì)規(guī)劃、商業(yè)零售經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)在全球范圍內(nèi)選擇一個(gè)最佳的設(shè)計(jì)公司、經(jīng)營(yíng)公司，xx公司要做的是把各個(gè)部分組成一個(gè)協(xié)調(diào)一致的有效率的整體，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)項(xiàng)目都是一次自愿而可供選擇的在市場(chǎng)中發(fā)生的愉快交易。這樣的組織觀念將指導(dǎo)xx公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和組織變革。結(jié)論3/14/2024組織結(jié)構(gòu)的類型分析目錄直線制組織結(jié)構(gòu)分析職能制組織結(jié)構(gòu)分析直線職能制組織分析模擬分權(quán)制組織分析事業(yè)部制組織分析矩陣制組織分析職能制組織結(jié)構(gòu)分析3/14/2024組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展方向?qū)x公司的借鑒意義組織結(jié)構(gòu)的形式直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣結(jié)構(gòu)等、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展方向從剛性向柔性、從金字塔型向扁平化、大森林型方向變化，企業(yè)組織也從常規(guī)型向集團(tuán)型和細(xì)微型、專業(yè)型方向發(fā)展。從組織結(jié)構(gòu)的形式和發(fā)展方向分析，xx集團(tuán)采用的組織形式將是一種混合式的組織結(jié)構(gòu)，是相對(duì)柔性、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)論3/14/2024直線制組織結(jié)構(gòu)直線制的含義和特點(diǎn):

直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。結(jié)論xx集團(tuán)下屬的公司原則上不采用直線制的組織結(jié)構(gòu),除非是非常簡(jiǎn)單、小型化的公司在發(fā)展的開(kāi)始階段可以采用這樣的組織結(jié)構(gòu)方式.3/14/2024直線制組織結(jié)構(gòu)圖

直線制組織結(jié)構(gòu)工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間經(jīng)理部門經(jīng)理3/14/2024直線-職能制組織結(jié)構(gòu)

直線－職能制的含義和特點(diǎn):

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。xx公司在發(fā)展過(guò)程中,對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品種類單一,技術(shù)和工藝比較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和企業(yè)可以采用此類組織結(jié)構(gòu),比如土地改良公司、小型產(chǎn)品生產(chǎn)加工企業(yè)、營(yíng)養(yǎng)土公司、綠化草公司、花卉公司等。結(jié)論3/14/2024組織結(jié)構(gòu)---直線職能制

直線職能制組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門職能部門職能部門工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間經(jīng)理3/14/2024

直線職能制組織特征概述（一）關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)： 直線職能制環(huán)境： 較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)： 部門間較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)： 內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量?jī)?nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算： 基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力： 職能經(jīng)理3/14/2024

直線職能制組織特征概述（二）優(yōu)勢(shì) 1鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2促進(jìn)深層次技能提高 3促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) 4在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣勢(shì) 1對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 2可能引起高層決策堆積，層級(jí)超負(fù)荷 3導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 4導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 5對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限3/14/2024職能制組織結(jié)構(gòu)的含義和特點(diǎn)職能制的含義和特點(diǎn):優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

xx公司在發(fā)展過(guò)程中,一般不必采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)橐坏┬纬啥囝^領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)公司的運(yùn)做效率會(huì)產(chǎn)生很大的副面影響，同時(shí)，遇到有的公司需要進(jìn)行多部門參與時(shí)，可以組成專門的領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行管理。結(jié)論3/14/2024職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理生產(chǎn)作業(yè)車間3/14/2024事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的含義和特點(diǎn):

事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。xx集團(tuán)總部可以按照xx內(nèi)和xx外分為不同的職能事業(yè)部，產(chǎn)業(yè)類也可以根據(jù)不同的產(chǎn)品分為不同的職能事業(yè)部。xx公司下屬的農(nóng)業(yè)公司，可以按照農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入的市場(chǎng)分為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)，上海市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，分成地區(qū)事業(yè)部。結(jié)論3/14/2024組織設(shè)計(jì)---事業(yè)部制

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)事業(yè)部總經(jīng)理董事會(huì)3/14/2024

事業(yè)部組織特征概述（一）

關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)： 事業(yè)部式環(huán)境： 中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：部門間較高的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理3/14/2024

事業(yè)部組織特征概述（二）優(yōu)勢(shì)

1適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 3跨職能的高度協(xié)調(diào) 4使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 5在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 6決策分權(quán)劣勢(shì)

1失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 3失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化 4產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難3/14/2024模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制的含義和特點(diǎn):

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

3/14/2024矩陣制組織結(jié)構(gòu)

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖7所示。

矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，尤其是應(yīng)用性研究單位等。3/14/2024矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目（1）項(xiàng)目（2）項(xiàng)目（3）項(xiàng)目（4）職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理xx集團(tuán)公司下屬的商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目公司、xx開(kāi)發(fā)的高爾夫球場(chǎng)、跑馬場(chǎng)、漁人碼頭、娛樂(lè)中心等項(xiàng)目就可以按照矩陣制的組織方式進(jìn)行管理。結(jié)論3/14/2024

矩陣式組織特征概述（一）

關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)： 矩陣式環(huán)境： 高度不確定性技術(shù)： 部門間較高的相互依存規(guī)模： 中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)運(yùn)作目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合3/14/2024

矩陣式組織特征概述（二）

優(yōu)勢(shì)

1獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 2產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享 3適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 4為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì) 5在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模組織中效果最佳劣勢(shì) 1導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑 2意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn) 3耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決 4除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系 5來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡3/14/2024xx集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄xx集團(tuán)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的類型和各自的優(yōu)缺點(diǎn)組織的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)分析3/14/2024xx集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)---應(yīng)順應(yīng)組織的發(fā)展趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級(jí)制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息趨于在等級(jí)結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何一個(gè)等級(jí)層次上的決策者都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙；而職能化的部門設(shè)置又可能導(dǎo)致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的等級(jí)層次和職能部門會(huì)不斷增加，結(jié)構(gòu)復(fù)雜性大幅度提高，結(jié)果是組織管理效率降低，決策過(guò)程趨于官僚化。

組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì):（1）分權(quán)程度越來(lái)越高,分廠制代替總廠制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷售方式，分解成若干個(gè)各自相對(duì)獨(dú)立的分廠，享有相應(yīng)的權(quán)力，總廠對(duì)分廠進(jìn)行目標(biāo)、計(jì)劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯(lián)系的關(guān)系。

（2）分層決策制代替集中決策制。

（3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。

（4）分散的利潤(rùn)中心制代替集中利潤(rùn)制。

（5）新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個(gè)共同特點(diǎn)，是通過(guò)企業(yè)的組織重構(gòu)簡(jiǎn)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是正式組織結(jié)構(gòu)，弱化等級(jí)制度，促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識(shí)的分享和每位成員參與決策過(guò)程，使得企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。3/14/2024組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)之一:扁平化

扁平化

扁平化組織的出現(xiàn)是近10年來(lái)西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)為了降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，致力于組織結(jié)構(gòu)縮編的結(jié)果。為了廢除滋生官僚主義的等級(jí)制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而提高管理效率，很多企業(yè)在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數(shù)量，創(chuàng)建“精瘦”的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整。在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的大型公司中，每個(gè)管理人員的管理范圍增大，對(duì)管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出。他們直接面對(duì)市場(chǎng)，行使企業(yè)家職能，負(fù)有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的責(zé)任。而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確立宗旨和總體戰(zhàn)略，通過(guò)授權(quán)來(lái)界定納入控制和協(xié)調(diào)的企業(yè)家活動(dòng)，并為企業(yè)家活動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)。

組織結(jié)構(gòu)扁平化的動(dòng)力：形成最短的指揮鏈

現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段，第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開(kāi)始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越龐大，組織形式從直線制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論。另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。

3/14/2024組織結(jié)構(gòu)扁平化---強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)

現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對(duì)傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理掄的否定，它強(qiáng)調(diào)：

1．系統(tǒng)。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)許多相互作用的部分組成的開(kāi)放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來(lái)。

2.減少中間層。盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”

3.影響力。影響力并非完全來(lái)自于權(quán)威；還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等。

4.靈活指揮。在大型組織里，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)。如由于專業(yè)知識(shí)的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┎块T，產(chǎn)生了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

5.分權(quán)。20世紀(jì)世紀(jì)后半葉“分權(quán)”已成為一種潮流。

6.加大控制幅度。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計(jì)算機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。3/14/2024組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)之二:彈性化彈性化

所謂彈性化，就是說(shuō)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識(shí)和技能的人集中于一個(gè)特定的動(dòng)態(tài)團(tuán)體之中，共同完成某個(gè)項(xiàng)目，待項(xiàng)目完成后團(tuán)體成員各回各處。這種動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益臨近，企業(yè)內(nèi)部知識(shí)共享呼聲越來(lái)越高，知識(shí)共享、人才共用已經(jīng)成為當(dāng)今時(shí)代的重要牲之一，傳統(tǒng)的剛性管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，彈性組織便應(yīng)運(yùn)而生。我們中國(guó)的情況也是如此。改革開(kāi)放２０年來(lái)，由于跨國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大，一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)如同雨后春筍遍地萌生。例如，某一單位開(kāi)發(fā)出一種新的產(chǎn)品，由于他自身不具備其他方面的優(yōu)勢(shì)，于是就在全社會(huì)范圍由選擇最佳的生產(chǎn)廠家、最佳的銷售公司和最佳的供應(yīng)商等聯(lián)合組成臨時(shí)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，任務(wù)完成后自行解體。這種機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、博采眾長(zhǎng)、集合優(yōu)勢(shì)，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)，還推動(dòng)著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。近年來(lái)，香港一些企業(yè)已經(jīng)不再按專業(yè)設(shè)置科室，而是改為按任務(wù)設(shè)置科室，除辦公室、人力資源部等必設(shè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)外，其他非常設(shè)機(jī)構(gòu)一律隨著任務(wù)的變化而變化。

3/14/2024組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)之三:虛擬化虛擬化

未來(lái)學(xué)家托夫勒說(shuō)：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)力將從經(jīng)營(yíng)力、資本力過(guò)渡到信息力和知識(shí)力。到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大量的勞動(dòng)力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，分散勞動(dòng)、家庭作業(yè)等將會(huì)成為新的工作方式，虛擬組織將會(huì)大量出現(xiàn)。電腦軟件及其網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，將加快這一時(shí)代的到來(lái)。屆時(shí)的諸多都不必再去建造龐大的辦公大樓，取而代之的是各種形式的流動(dòng)辦公室，８０年代人們大為不解的“皮包公司”屆時(shí)將司空風(fēng)慣、習(xí)以為常。據(jù)了解，美國(guó)、加拿大等國(guó)的大型跨國(guó)公司的科技人員目前在家辦公的人數(shù)已達(dá)４０％以上。組織形式將由以往龐大合理化的外殼逐漸虛擬，流動(dòng)辦公、家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞。隨著組織結(jié)構(gòu)的虛擬和家庭作業(yè)人數(shù)的增多，如何利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)實(shí)施管理將成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要認(rèn)真解決的新課題。3/14/2024組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)之四:網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是企業(yè)形式集團(tuán)化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)營(yíng)國(guó)際化進(jìn)程的加快，企業(yè)集團(tuán)大量涌現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)是一種新的利益共同體，這種新的利益共同體的形成的發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來(lái)，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。很多企業(yè)通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營(yíng)銷組織在網(wǎng)絡(luò)化。美國(guó)的麥當(dāng)勞已在全世界５４個(gè)國(guó)家或地區(qū)建起了連鎖店。日本的花王公司８０％的產(chǎn)品是靠在世界各地設(shè)立的近３０萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)銷售出動(dòng)的。德國(guó)的西門子公司已在１９０個(gè)國(guó)家和地區(qū)建起了商務(wù)代表處。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。過(guò)去縱高型的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是直線構(gòu)架、垂直領(lǐng)導(dǎo)、單線聯(lián)系，很多機(jī)構(gòu)之間老死不相往來(lái)。由于企業(yè)組織構(gòu)架日趨扁平，管理層次養(yǎng)活跨度加大，執(zhí)行層機(jī)構(gòu)在增多，每個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)都與決策層建立了直接聯(lián)系的關(guān)系，橫向的聯(lián)絡(luò)也在不斷增多，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。綜上所述，知識(shí)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入企業(yè)形態(tài)和功能將要發(fā)生重大變化，企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，促進(jìn)了信息論的流通，使得每個(gè)人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領(lǐng)域。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長(zhǎng)，而要成為一位設(shè)計(jì)師，必須能設(shè)計(jì)出靈活多變、充滿活力的組織體系。3/14/2024通用電氣公司-----組織結(jié)構(gòu)扁平化案例分析八十年代美國(guó)通用電氣公司CEO杰克?韋爾奇認(rèn)為通用的管理體系太龐大，太多樣了，似乎每一個(gè)人的上面都有一個(gè)經(jīng)理。在它40萬(wàn)的員工中，有.5萬(wàn)名冠有經(jīng)理的頭銜。其中500名是資深經(jīng)理人，130名是副董事長(zhǎng)或更高的職位。從生產(chǎn)的工廠到CEO有12個(gè)之多的管理層級(jí)。

理論上來(lái)說(shuō)為了讓公司運(yùn)行于正確的方向，這種監(jiān)督的行為是必要的。

關(guān)鍵的是官僚式的組織機(jī)構(gòu)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢，行動(dòng)無(wú)法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。于是杰克?韋爾奇決定剔除層層的管理階級(jí)，這一過(guò)程被稱為“組織扁平化”。經(jīng)過(guò)扁平化，通用電氣公司的管理層級(jí)大大減少，從生產(chǎn)車間到CEO僅有6個(gè)層級(jí)。依照韋爾奇的說(shuō)法，組織扁平化不只是要節(jié)省開(kāi)支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅為通用節(jié)省了費(fèi)用，更加速了溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”還給了企業(yè)。

一、建立扁平化及橫向組織

為能夠快速地適應(yīng)變化或者預(yù)見(jiàn)變化，通用電氣公司主動(dòng)進(jìn)行了組織變革，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)由縱向到橫向的重大轉(zhuǎn)變。

1、

圍繞工作流程而不是部門職能來(lái)建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。

2、

改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu)，取消中間層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)扁平化。

3、

管理的任務(wù)委托到更低的層次。

4、

為使橫向設(shè)計(jì)奏效，流程以顧客需要為基礎(chǔ)。

3/14/2024通用電氣公司-----組織結(jié)構(gòu)扁平化案例分析

5、

團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源。6、團(tuán)隊(duì)包含各種技能的員工。消除了部門之間，專業(yè)之間的障礙。

7、

團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán)以處理完成任務(wù)所必須的活動(dòng)。

8、要求管理者培訓(xùn)自己懂得參與式管理的概念，提高技能，成為教練并為別人提供便利條件。

9、員工需要培訓(xùn)，每個(gè)人都需要具備不同的技能，以便在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中高效工作。

10、企業(yè)文化也發(fā)生了變化，組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息分享，基層員工被授予決策權(quán)，并對(duì)績(jī)效擔(dān)負(fù)責(zé)任，信任和對(duì)過(guò)失的寬容成為核心文化價(jià)值觀。

3/14/2024xx公司的借鑒:扁平化失敗的例證分析

二、我國(guó)的部分企業(yè)為什么實(shí)行扁平化會(huì)失敗

首先，扁平化的組織機(jī)構(gòu)要求圍繞流程而不是部門職能建立，而許多企業(yè)的扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)僅是理解為機(jī)構(gòu)和人員的精減。沒(méi)有將組織機(jī)構(gòu)建立在流程再造的基礎(chǔ)上，只是進(jìn)行數(shù)量的減少仍沿襲傳統(tǒng)的職能式組織機(jī)構(gòu)，部門間的障礙依然存在，實(shí)質(zhì)上不可能達(dá)到扁平化的效果，反而使組織機(jī)構(gòu)職責(zé)混亂。

第二，扁平化組織的一個(gè)顯著特征是決策權(quán)的下放，按流程組織自我管理團(tuán)隊(duì)，擁有各種資源且賦予決策權(quán)，員工主動(dòng)參與決策、管理，充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性，可是許多企業(yè)扁平化以后采取的反而是集權(quán)式管理方式，收回基層單位原有的財(cái)務(wù)權(quán)及其他管理權(quán)限等，違背了扁平化的初衷，也挫傷了員工參與管理的積極性，沒(méi)有了員工的主動(dòng)參與，任何企業(yè)也無(wú)法取得成功。第三，扁平化組織機(jī)構(gòu)要求企業(yè)要有科學(xué)的管理基礎(chǔ)，常規(guī)事務(wù)按規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理人員有更多的時(shí)間從事非程式化決策，但許多企業(yè)或是規(guī)章制度不健全或具有完善的規(guī)章制度，但執(zhí)行不好，管理人員陷于日常事務(wù)堆中，扁平化后增加管理幅度，造成顧此失彼。

第四，扁平化組織機(jī)構(gòu)要求有參與式管理的管理者，而不是“監(jiān)工”，同時(shí)要求有高素質(zhì)、高能力的員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中高效工作，可是由于長(zhǎng)期職能式管理模式，管理者習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，員工也習(xí)慣于按上級(jí)指令行事，不具備獨(dú)立從事相關(guān)工作的能力，又不注重教育培訓(xùn)，提高管理者及員工的技能，管理者與員工的素質(zhì)不具備扁平化的條件。

第五，扁平化組織機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重大調(diào)整，以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和承諾，可是許多企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、職能重大調(diào)整后仍沿用原有的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，沒(méi)有按照責(zé)、權(quán)、利制定績(jī)效考核指標(biāo)，造成基層單位目標(biāo)不清晰，結(jié)果誰(shuí)也不對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)負(fù)責(zé)。

最后是企業(yè)的等級(jí)文化、信息嚴(yán)重不對(duì)稱與扁平化所要求的平等、信任為核心的文化落差太大，必然造成扁平化改造的挫折。xx公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要向扁平化的方向發(fā)展，從而達(dá)到減少中間管理層，提高信息溝通的效率，提高高層管理人員的決策效率和基層人員的執(zhí)行效率，降低管理成本的目的，同時(shí)也要注意到，組織的扁平化是一個(gè)過(guò)程，不可急于求成，要避免犯類似以上的錯(cuò)誤，從而避免組織扁平化的失敗。結(jié)論3/14/2024網(wǎng)絡(luò)化組織的定義、特點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)方法

定義:網(wǎng)絡(luò)化組織是以信息化為平臺(tái)、以知識(shí)經(jīng)營(yíng)為動(dòng)力，以知識(shí)共享和信息的快速傳遞為方法，以實(shí)現(xiàn)扁平化組織為基礎(chǔ)、以提高公司、集團(tuán)的決策和運(yùn)營(yíng)效率為目的，通過(guò)建立充分的內(nèi)外部溝通渠道、信息庫(kù)、資源庫(kù)，建立虛擬企業(yè)聯(lián)盟等手段、從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和公司內(nèi)外的資源共享。網(wǎng)絡(luò)化組織是組織創(chuàng)新的方向之一。

特點(diǎn)：

內(nèi)部：信息溝通的及時(shí)性、決策的高效性、資源共享性、員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。外部：有利于專業(yè)化分工、有利于企業(yè)間的相互合作、有利于建立離散化的企業(yè)聯(lián)盟。

方法：

通過(guò)建立公司內(nèi)的信息網(wǎng)絡(luò)和對(duì)外的信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行相互間的信息傳遞，通過(guò)資源庫(kù)的建立實(shí)現(xiàn)資源共享、通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)建立溝通平臺(tái)，促進(jìn)部門之間的及時(shí)溝通和交流，提高公司的整體運(yùn)做效率。3/14/2024企業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)化的類型 企業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)化類型： 穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)（StableNetwork） 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（InternalNetwork） 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)（DynamicNetwork） 國(guó)際網(wǎng)絡(luò)（InternetNetwork）3/14/2024思科公司---網(wǎng)絡(luò)化組織案例分析在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型中，最為典型和成功的當(dāng)屬思科（Ｃｉｓｃｏ）系統(tǒng)公司。思科公司成立于１９８４年，最初只是一家普通的生產(chǎn)網(wǎng)上路由器的高科技公司。１９９２年，公司現(xiàn)任高級(jí)副總裁兼ＣＩＯ彼得·蘇維克提出利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)改造公司整體運(yùn)營(yíng)體制，成功地構(gòu)建了思科網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)系統(tǒng)（ＣｉｓｃｏＣｏｎｎｅｃｔｉｏｎＯｎｌｉｎｅＣＣＯ），從而使思科公司成為了網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)管理的先驅(qū)。蘇維克領(lǐng)導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案組（ＩＢＳＧ）也成為思科公司最具潛力的業(yè)務(wù)方向之一?，F(xiàn)在，思科不僅是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備提供商，而且也提供業(yè)界最領(lǐng)先的電子商務(wù)解決方案，越來(lái)越多的企業(yè)分享了思科應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。２０００年３月２７日，思科公司股票市值達(dá)５５５０億美元，首次超過(guò)微軟，成為全球股票市值最高的公司。

思科公司的ＣＥＯ約翰·錢伯斯將公司現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分為三層：第一層是電子商務(wù)、員工自服務(wù)和客戶服務(wù)支持，能實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是產(chǎn)品／服務(wù)多樣性、定制個(gè)性化服務(wù)，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產(chǎn)和結(jié)帳；第三層是電子學(xué)習(xí)。思科龐大的生產(chǎn)關(guān)系管理系統(tǒng)（ＰＲＭ）和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ＣＲＭ）就全部基于這三層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)之上。思科的第一級(jí)組裝商有４０個(gè)，下面有１０００多個(gè)零配件供應(yīng)商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個(gè)，其他所有供應(yīng)商、合作伙伴的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)相連，無(wú)數(shù)的客戶通過(guò)各種方式接入互聯(lián)網(wǎng)，再與思科的網(wǎng)站掛接，組成了一個(gè)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)?？蛻舻挠唵蜗逻_(dá)到思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡(luò)會(huì)自動(dòng)把訂單傳送到相應(yīng)的組裝商手中。在訂單下達(dá)的當(dāng)天，設(shè)備差不多就組裝完畢，貼上思科的標(biāo)簽，直接由組裝商或供應(yīng)商發(fā)貨，思科的人連包裝箱子都不會(huì)碰一下。

3/14/2024思科公司---網(wǎng)絡(luò)化組織案例分析網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅能為象思科這樣的企業(yè)巨人所應(yīng)用，對(duì)于經(jīng)營(yíng)范圍單一、分工協(xié)作密切的小型公司，更是一種可行選擇。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，他們所做的就是通過(guò)公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和公司外互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)物理和契約“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長(zhǎng)期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能。由于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化所帶來(lái)的交易成本的顯著降低和管理效率的極大提高

無(wú)論用何種尺度來(lái)衡量，互聯(lián)網(wǎng)的力量都是巨大的，而且這種力量還在呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。在美國(guó)，每天有近３０億份電子郵件在網(wǎng)上飛來(lái)飛去。作為通訊業(yè)的一種工具，它的作用已經(jīng)超過(guò)了電話。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)潛入產(chǎn)業(yè)內(nèi)部后對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動(dòng)力，我們不能全部臆斷，但顯而易見(jiàn)的一點(diǎn)是，它將推動(dòng)企業(yè)運(yùn)作速度的持續(xù)加快和社會(huì)產(chǎn)品交易成本的持續(xù)降低。

對(duì)于這一點(diǎn)，我們同樣從思科公司的網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)中得以感受。思科公司提供完備的網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)、網(wǎng)上技術(shù)支持系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?？蛻艨梢栽诰W(wǎng)上查到交易規(guī)則、即時(shí)報(bào)價(jià)、產(chǎn)品規(guī)格、型號(hào)、配置等各種完備、準(zhǔn)確的信息，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行各種技術(shù)服務(wù)在線支持。3/14/2024思科公司---網(wǎng)絡(luò)化組織案例分析基于這種生產(chǎn)方式，思科的庫(kù)存減少了４５％，產(chǎn)品的上市時(shí)間提前了２５％，總體利潤(rùn)率比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高１５％而不是１．５％！互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用給思科公司每年節(jié)約的交易成本是６億美元，這比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)預(yù)算還要多。

更重要的是，由于思科充分應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理幅度和管理層次的矛盾在這里將不存在，全球范圍內(nèi)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的成本和盈利數(shù)據(jù)