供應商評價機制研究-以蘇州德高進出口有限公司為例

供應商評價機制研究——以蘇州德高進出口有限公司為例摘要在市場競爭日益激烈的背景下，越來越多的企業(yè)意識到為了保持供應鏈穩(wěn)定健康的發(fā)展，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式管理供應商。供應商的評價是選擇和淘汰供應商的依據(jù)，也是供應商管理的重要內(nèi)容之一。評價某類供應商的方法、標準是企業(yè)評價供應商的重點也是難點。如何結(jié)合相關(guān)管理理論和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀建立一個科學完善的供應商評價機制是很多企業(yè)亟待解決的問題。針對以上問題，本文梳理了有關(guān)供應商評價的研究結(jié)果，結(jié)合蘇州德高進出口有限公司的發(fā)展現(xiàn)狀，分析企業(yè)現(xiàn)有供應商評價機制中出現(xiàn)的問題。以質(zhì)量、價格、交貨、服務(wù)作為評價供應商的主要指標，運用模糊評價法對各指標設(shè)置權(quán)重并算出供應商的評價結(jié)果，從而對供應商排名并做出擇優(yōu)選擇。最后，本文對企業(yè)的供應商評價體系提出了實施建議。關(guān)鍵詞供應商評價；蘇州德高進出口有限公司；模糊評價法Researchonsupplierevaluationmechanism–AcasestudyofDecor(Suzhou)Co.,LtdAbstractInthecontextofincreasinglyfiercemarketcompetition,moreandmoreenterpriseshaverealizedthatinordertomaintainthestableandhealthydevelopmentofsupplychain,theyshouldmanagesuppliersaccordingtotheirbusinessmodels.Supplierevaluationisthebasisofselectingandeliminatingsuppliers,andalsooneoftheimportantcontentsofsuppliermanagement.Themethodsandstandardsforevaluatingacertainkindofsuppliersarethekeyanddifficultpointsforenterprisestoevaluatesuppliers.Howtoestablishascientificandperfectsupplierevaluationmechanismisanurgentproblemformanyenterprises.Inviewoftheaboveproblems,thispapersortsouttheresearchresultsofsupplierevaluation,combineswiththedevelopmentstatusofDecor(Suzhou)Co.,Ltd,andanalyzestheproblemsintheexistingsupplierevaluationmechanismoftheenterprise.Takingquality,price,deliveryandserviceasthemainindexestoevaluatesuppliers,thefuzzyevaluationmethodisusedtosettheweightsofeachindexandcalculatetheevaluationresultsofsuppliers,soastoranksuppliersandselectthebestones.Finally,thispaperputsforwardsomesuggestionsfortheimplementationofthesupplierevaluationsystem.KeywordsSpplierevaluation；Decor(Suzhou)Co.,Ltd；Fuzzyevaluationmethod目錄第1章緒論 11.1研究背景及意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 21.2文獻綜述 21.2.1供應商管理優(yōu)化方面的研究 21.2.2供應商評價與選擇方面的研究 31.2.3文獻評述 41.3研究內(nèi)容 41.4研究方法 5第2章供應商評價的相關(guān)理論 62.1供應商管理概述 62.2供應商評價概述 62.2.1供應商評價的概念和目的 62.2.2供應商評價的一般流程 72.2.3供應商評價指標的研究 82.2.4供應商評價方法的研究 9第3章蘇州德高進出口有限公司供應商評價現(xiàn)狀及問題 103.1企業(yè)概述 103.2蘇州德高進出口有限公司采購內(nèi)容與流程 113.3蘇州德高進出口有限公司供應商評價現(xiàn)狀分析 133.3.1供應商引進Matrix流程 133.3.2供應商考評及淘汰流程 143.3.3供應商評價指標及方法 153.3.4供應商關(guān)系維護管理 163.4蘇州德高進出口有限公司評價主要問題 163.4.1供應商評價方法嚴謹性不足 163.4.2供應商評價指標問題 173.4.3供應商管理問題 18第四章蘇州德高進出口有限公司供應商評價體系設(shè)計 184.1基于模糊評價法構(gòu)建供應商評價模型 184.2算例：對X供應商進行評價 24第5章蘇州德高進出口有限公司供應商評價體系實施建議 275.1建立供應商分類管理機制 275.1.1按采購類別對供應商分類 275.1.2按綜合因素對供應商分類 275.2優(yōu)化供應商評價指標設(shè)置原則 285.3落實供應商淘汰機制 295.4發(fā)展供應商合作關(guān)系 29結(jié)論 30致謝 31參考文獻 32附錄A譯文 33一種混合集成和層次分析法的彈性供應商選擇方法 33附錄B外文原文 34AhybridensembleandAHPapproachforresilientsupplierselection 34緒論研究背景及意義研究背景在經(jīng)濟全球化的大背景下，很多國際品牌商充分利用亞非拉發(fā)展中國家廉價的原材料及勞動力，選擇在這些地區(qū)采購原材料及成品，即跨國采購。由于時間、地理、成本等方面的局限，國際品牌商通常不會直接向供應商采購而會尋找中間商來為其采購并管理供應商。中間商一方面為國際品牌商節(jié)約了成本，另一方面推動了國內(nèi)乃至亞非拉地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展。隨著科技的發(fā)展和經(jīng)濟水平的提升，市場對商品的要求也在不斷豐富與提高，從而導致品牌間的競爭不斷加劇。國際品牌商要想在市場上立于不敗之地，就必須保證中間商能提供滿足其要求的產(chǎn)品。而供應鏈上的每個供應商都能夠影響一個訂單的產(chǎn)品質(zhì)量或交期，換言之，任何一個供應商出了問題，都可能導致中間商無法向國際品牌商交出滿意的答卷，從而拉低中間商在國際品牌商心中的形象，辜負國際品牌商的信任，威脅雙方的合作關(guān)系，對中間商的經(jīng)營業(yè)務(wù)可能造成沉重的打擊?？梢哉f，供應商的好壞，是中間商能否保證其經(jīng)營能力、樹立其品牌形象的關(guān)鍵，甚至關(guān)乎其生存發(fā)展。因此，評價和選擇供應商也是中間商的重要任務(wù)：通過科學的供應商評價體系評價滿足國際品牌商要求的優(yōu)質(zhì)供應商，對其業(yè)務(wù)表示肯定，并繼續(xù)與其保持合作關(guān)系；評價無法滿足國際品牌商要求的供應商，對屆時無法完成整改要求的供應商進行終止合作。一直以來，供應商管理都是現(xiàn)代企業(yè)的重要工作，而隨著市場競爭越來越激烈，對供應商進行評價和選擇也成為供應商管理的重要內(nèi)容之一。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量和交期，企業(yè)需要一套科學完善的供應商評價機制來提升綜合競爭能力；如何科學地評價和選擇供應商并落實供應商評價機制已成為許多企業(yè)急需解決的問題。蘇州德高進出口有限公司作為一家服裝外貿(mào)企業(yè)，扮演著為國外品牌商選購產(chǎn)品的中間商的角色，選擇優(yōu)質(zhì)供應商制作成衣是該公司的核心業(yè)務(wù)。2019年2月至3月，公司的產(chǎn)品接二連三出現(xiàn)了質(zhì)量問題，嚴重動搖了客戶的信心，也給公司造成了巨大的聲譽和經(jīng)濟損失。為了提高公司的市場競爭力，滿足客戶的需求，與品牌商保持長期的合作關(guān)系，就必須保證供應鏈穩(wěn)定健康發(fā)展，優(yōu)化供應商評價體系，選擇優(yōu)質(zhì)供應商加強合作。研究意義本文以蘇州德高進出口有限公司為研究對象，根據(jù)其現(xiàn)存的供應商評價體系，運用供應商管理的知識，分析該公司供應商評價體系存在的問題，并根據(jù)實際情況提出優(yōu)化方案和實施建議。從理論意義上來說，以供應商管理理論和供應商評價方法為基礎(chǔ)分析蘇州德高進出口有限公司的供應商評價體系，做到具體問題具體分析，實現(xiàn)了將理論應用于實踐。另外，運用案例分析法為企業(yè)在供應商評價方面提供指導思路，加強對供應商管理的理解。從現(xiàn)實意義上來說，通過對蘇州德高進出口有限公司供應商評價機制的研究，分析其供應商管理的現(xiàn)狀，提出供應商評價體系的優(yōu)化方案和實施建議，此舉不但能夠更直觀、更準確地判斷出供應商的優(yōu)劣，使公司能夠更好地為客戶選擇優(yōu)質(zhì)的供應商，實現(xiàn)與優(yōu)質(zhì)供應商保持長期合作共贏，為企業(yè)在供應商選擇問題方面提供指導性意見；同時，也有利于保證出口產(chǎn)品的品質(zhì)，有利于更好地滿足國外品牌商的需求，從而有利于提升公司的品牌形象和綜合實力。文獻綜述供應商管理優(yōu)化方面的研究徐莉(2018)，利用系統(tǒng)分析法、規(guī)范分析和實證分析相結(jié)合的方法，針對FMC公司現(xiàn)存的主要的供應商管理問題，提出優(yōu)化供應商管理的組織及職能設(shè)計、供應商管理流程優(yōu)化、改進采購雙方關(guān)系管理等改進策略，并提出了具體實施保障性措施[1]。吳柏霜(2018)，對YJ公司當前所處的市場環(huán)境及企業(yè)情況進行分析，進而得出該企業(yè)如何通過供應商選擇、供應商分類、供應商激勵機制、供應商評估和供應商績效考核來整體提高供應商的管理[2]。張丙國(2018)，主要使用了分類管理的思路方法，對供應商劃分等級，針對不同層次的供應商，制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略與合作計劃[3]。王強(2016)，在對FST公司供應商管理的現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上,指出了FST公司供應商管理中的各種問題,并分析其產(chǎn)生原因,并提出在供應商管理理念、準入機制、評估機制、質(zhì)量管理、改善供應商關(guān)系等方面的改善方法[4]。來濤(2018)，從當前我國外貿(mào)公司的整體發(fā)展狀況來分析存在的問題，并提出供應鏈管理的優(yōu)化策略，包括調(diào)整競爭策略、供應商管理優(yōu)化、客戶管理優(yōu)化和內(nèi)部供應鏈與工作流程優(yōu)化[5]。鄭玉泉(2015)，介紹了大慶油田公司國外供應商數(shù)據(jù)庫的功能和供應商分級標準，根據(jù)數(shù)據(jù)庫選擇優(yōu)秀的供應商并建立合作關(guān)系，總結(jié)了國外供應商管理體系的實施成果[6]。王淑賀(2017)，以中車長客公司為例，分析其在供應商選擇中存在的問題，提出應采取的三個措施：調(diào)整供應商選擇權(quán)、確定供應商選擇的標準和方法和完善供應商績效評價體系，并總結(jié)了取得的成果[7]。夏曉婷(2014)，通過分析市場環(huán)境下常見的供應鏈風險以及其對企業(yè)的沖擊，提出從供應商管理角度規(guī)避這類風險的有效措施[8]。鄭麗芬(2019)，從供應商與采購商這兩種樣本的差異入手，考察戰(zhàn)略、市場和制度對供應商管理的影響[9]。供應商評價與選擇方面的研究徐曉肆(2016)，通過分析SAM公司供應商評價問題點及實踐過程中的問題剖析，提出了解決思路與方法。最后，依據(jù)對供應商評價的實例，提出了供應商評價體系的改善建議[10]。陸建華和鄭永前(2018)，依據(jù)供應鏈理論，通過分析零售商國際采購需求的特點，研究零售商在選擇新供應商時對不同類型的供應商用不同的評價指標。采用定量和定性相結(jié)合的供應商評價方法并提出關(guān)聯(lián)矩陣法在供應商評價中的應用[11]。張麗霞(2017),根據(jù)戰(zhàn)略采購的主要應用，分析戰(zhàn)略采購對供應商選擇的影響，從而構(gòu)建基于戰(zhàn)略采購的供應商選擇的評價指標體系[12]。陸桂泉(2017)，以DWDE公司選擇一個五金供應商的典型案例，運用層次分析法并結(jié)合實際工作經(jīng)驗，重新設(shè)計了選擇指標，計算了各指標的權(quán)重，最后建立了一套新的評價選擇體系。對現(xiàn)有的采購物資基于Kraljic模型進行了重新分類，且根據(jù)供應商管理策略的不同，對不同的供應商進行不同的激勵政策[13]。李俊(2015)，考察了X公司的供應商發(fā)展現(xiàn)狀，研究了X公司供應商評價選擇方法，對滿足要求的候選供應商采用層次分析法和熵權(quán)法組合賦權(quán)的方式計算評價指標的權(quán)重，并利用灰色關(guān)聯(lián)分析法和逼近理想解算法組合起來建立G-T選擇模型對候選供應商進行綜合評價與選擇[14]。畢偉華(2018)，探討了供應商評價指標體系的搭建，通過對評價因素的分析，建立了一套具有普適性的指標體系，進而結(jié)合聚類分析、模糊層次分析、ELECTRE法等多種分析方法，建立起一套基于綠色供應鏈管理的供應商評價與選擇模型[15]。SeyedmohsenHosseini和AbdullahAlKhaled(2019)，從彈性能力的概念出發(fā)，探討供應商選擇的彈性標準:將二項物流回歸、分類回歸樹和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，采用集成方法對單個供應商的彈性進行預測,并使用不同的供應商選擇模型對它們進行排序[16]。文獻評述文獻中對于供應商管理的研究主要體現(xiàn)在對供應商分類的研究、供應商關(guān)系的研究和供應商評價和選擇的研究。具體的優(yōu)化措施也是針對于上述三點。在研究供應商評價體系的優(yōu)化中，學者通常選擇單個企業(yè)對其原有的供應商評價體系進行具體分析，找出存在的問題，通過建立新的評價指標、采用合理的評價方法來為企業(yè)創(chuàng)建一套科學的供應商評價體系。以上對企業(yè)進行的供應商評價體系優(yōu)化對具體公司實施優(yōu)化方案具有現(xiàn)實意義。研究內(nèi)容本文以蘇州德高進出口有限公司為例，在分析完學者對供應商管理和供應商評價問題的研究后，對蘇州德高進出口有限公司供應商評價體系的現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)供應商評價體系中出現(xiàn)的問題并提出優(yōu)化方案和實施建議。第一部分：由緒論說明所選課題的背景、研究的意義，梳理本課題研究的思路和內(nèi)容。第二部分：學習供應商評價的相關(guān)理論，為案例分析打好基礎(chǔ)。以蘇州德高進出口有限公司為例，結(jié)合實際分析公司的供應商評價現(xiàn)狀及存在的問題。第三部分：根據(jù)第二部分指出的存在的問題給出解決方案，從供應商評價指標的優(yōu)化到評價模型的構(gòu)建，提出具體的優(yōu)化措施，并對于優(yōu)化的供應商評價體系的實施提出建議。圖1-1研究方法本文主要采用以下兩種研究方法：文獻資料法搜集有關(guān)供應商評價與選擇方面的文獻資料，梳理各學者對這方面所做的研究，在此基礎(chǔ)上，分析研究成果，結(jié)合資料為本文的研究提供理論支持。案例分析法根據(jù)研究背景和相關(guān)理論知識，對蘇州德高進出口有限公司的供應商評價現(xiàn)狀及問題進行分析，提出優(yōu)化供應商評價體系的措施和實施建議。供應商評價的相關(guān)理論供應商管理概述在供應鏈中，供應商作為上游企業(yè)為采購商即下游企業(yè)提供原材料、生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備、服務(wù)以及其他資源。中間商也能夠以采購商的身份向供應商采購下游企業(yè)所需產(chǎn)品。供應商管理是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱張旭風，于杰：《供應商管理》，中國財富出版社，2014年版，第2頁。進行供應商管理的目的是為了能夠與供應商建立一個長期互利共贏的合作關(guān)系，既要控制企業(yè)的采購成本，獲得更大的收益張旭風，于杰：《供應商管理》，中國財富出版社，2014年版，第2頁選擇能夠以最低成本獲得滿足企業(yè)質(zhì)量和交期的產(chǎn)品或服務(wù)的供應商；發(fā)展并維持與供應商的合作關(guān)系，與優(yōu)質(zhì)供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；開發(fā)潛在的供應商，使企業(yè)在采購業(yè)務(wù)中始終占據(jù)主動地位，同時根據(jù)市場及客戶的需求對供應商進行維護；適時地對供應商進行考核和評價，激勵供應商保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，并剔除未達到企業(yè)要求的供應商。供應商評價概述供應商評價的概念和目的供應商評價是指利用指標評價體系，對供應商供貨質(zhì)量服務(wù)水平、供貨價格、供貨的準時性、供應商信用度等進行評價，使供應商不斷改進的方法[10]。如果企業(yè)不進行供應商評價或者沒有進行科學的供應商評價，那么企業(yè)將難以準確了解供應商的綜合情況，無法識別供應商的好壞。這對于優(yōu)質(zhì)供應商來說，會打擊他們的積極性，影響未來的合作；對企業(yè)來說，會因為產(chǎn)品質(zhì)量與交期的不穩(wěn)定而造成資源與成本浪費問題并承擔更大的經(jīng)營風險。有效的供應商評價能直觀反映各供應商的優(yōu)良情況，企業(yè)通過溝通讓供應商了解自身存在的問題，從而盡可能將問題解決，提升產(chǎn)品品質(zhì)和抗風險能力。供應商評價是供應商管理中的重要工作內(nèi)容，也是保持供應鏈良性發(fā)展的重要一環(huán)，對整個供應鏈各節(jié)點的企業(yè)的成長和發(fā)展都有重要的作用。供應商評價的一般流程如何評價與選擇供應商是企業(yè)管理的重要課題之一。在評價供應商之前，企業(yè)要根據(jù)采購物資的種類、供應商數(shù)量做好前期分類和過濾工作。然后根據(jù)評價指標、方法、模型，科學地評價和選擇供應商。進行供應商評價的一般流程有以下七個步驟：分析市場競爭環(huán)境企業(yè)再做好采購的前期工作后，要對企業(yè)自身所處的市場競爭環(huán)境進行調(diào)查、收集信息，以此來確定根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢將在市場開發(fā)的產(chǎn)品或服務(wù)，根據(jù)客戶的要求制定產(chǎn)品或服務(wù)的特性。建立供應商選擇目標企業(yè)必須明確要從合作的供應商那里得到怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)，這是建立供應商選擇的目標。以此為前提，才能在實施供應商評價的過程中不偏離目的，保證評價機制的規(guī)范性與可操作性。制定供應商評選標準供應商評選標準是企業(yè)進行供應商評價的依據(jù)。企業(yè)要在評選之前，建立一套科學的供應商評價指標體系來對供應商進行評價和選擇。組織供應商評選小組企業(yè)應當為供應商評價成立一個評選小組，小組成員來源于與供應商有著直接或間接合作的部門，例如采購、質(zhì)檢、生產(chǎn)等部門。小組成員應以企業(yè)的整體利益為出發(fā)點，不僅要嚴格按照評價標準進行評價，保證評選的公平公正，還要有團隊合作精神和一定的專業(yè)技能，并且要與供應商保持積極溝通。落實供應商參與機制評選小組成立后，小組成員應積極與供應商溝通，讓供應商理解企業(yè)的供應商評價機制是為了發(fā)展企業(yè)與供應之間的合作關(guān)系，以期得到供應商的配合和支持，了解供應商的合作意愿和供應的產(chǎn)品特性需求，避免發(fā)生不必要的緊張關(guān)系。評價供應商采用調(diào)查、征詢、綜合分析等方式得到供應商在產(chǎn)品或服務(wù)供應方面的數(shù)據(jù)，利用定性或定量或兩者相結(jié)合的方法得到相應的成果分析，并根據(jù)擬定的評價模型評選出最合適的供應商作為合作伙伴。與供應商建立合作伙伴關(guān)系由于企業(yè)要不斷根據(jù)市場環(huán)境和客戶需求的變化來調(diào)整供應商的評價和選擇標準，所以企業(yè)要給予供應商改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時間來適應新標準和新變化。企業(yè)會根據(jù)評價結(jié)果動態(tài)地選擇或修改與供應商的合作關(guān)系。圖2-1供應商評價指標的研究供應商評價與選擇的標準決定著企業(yè)評價供應商結(jié)果的合理性，影響著企業(yè)的供應商管理績效和發(fā)展方向。對于供應商評價指標的研究可以追溯到1996年美國的Dickson根據(jù)其向美國采購代表調(diào)查的結(jié)果提出的23項供應商評價指標。其中，供應商提供的物資的質(zhì)量被評為極其重要的指標，交貨期、價格等7項被評為非常重要的指標，溝通系統(tǒng)、地理位置等14項被評為一般重要的指標，往來安排被評為稍微重要[10]。Weber等人通過對Dickson的研究成果和其他有關(guān)供應商評選文獻的分析，指出評價指標的重要性排序為：價格、交期、質(zhì)量和供應能力，其他指標一般重要。表2-1Dickson供應商評價指標序號評價指標評價級1質(zhì)量EI2交貨期CI3歷史績效CI4保證CI5生產(chǎn)設(shè)施/能力CI6價格CI7技術(shù)能力CI8財務(wù)狀況CI9遵循報價程序AI10溝通系統(tǒng)AI11美譽度AI12業(yè)務(wù)預期AI13管理和組織AI14操作控制AI15維修服務(wù)AI16態(tài)度AI17形象AI18包裝能力AI19勞工關(guān)系記錄AI20地理位置AI21以往業(yè)務(wù)量AI22培訓AI23往來安排SI隨著時代的發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，除了質(zhì)量、交期、價格這些企業(yè)重點關(guān)注的指標外，企業(yè)對供應商在創(chuàng)新、環(huán)保、人權(quán)等方面也提出了新的要求，所以，供應商評價與選擇的指標也在不斷豐富與發(fā)展以適應企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。供應商評價方法的研究供應商評價方法的研究發(fā)展狀況可分為三類：定性、定量以及定性定量。最初進行供應商評價時，企業(yè)往往根據(jù)經(jīng)驗對供應商直接評價，這樣評價的結(jié)果是非常主觀而又缺少科學依據(jù)的。后來企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟批量模型才有了定量的評價方法，目的是控制采購成本。但隨著供應商評選標準的研究不斷發(fā)展，定性與定量相結(jié)合成為供應商評價的一般方法。以下列舉比較常用的評價方法。直觀判斷法直觀判斷法是企業(yè)采購人員根據(jù)已有知識以及向供應商采購的經(jīng)驗，結(jié)合調(diào)查的背景資料，對供應商進行評價。這種分析和判斷具有較強的主觀性。招標法當企業(yè)需要采購大量物資且市場上能供應這類物資的供應商數(shù)量也很多時，企業(yè)可以向市場上的供應商發(fā)出招標需求。協(xié)商法當滿足企業(yè)采購需求的供應商數(shù)量較多而企業(yè)不確定應該選擇哪家供應商時，可以通過與各供應商分別進行協(xié)商，確定合適的供應商。采購成本比較法采購成本比較法是通過計算不同供應商供應物資的采購成本來對不同供應商進行評價，通常選取采購成本低的供應商。采購成本包括物料成本、運輸成本、人力成本等。層次分析法層次分析法(AnalyticHierarchyProcess簡稱AHP)是一種多準則決策法，能夠探索并分析問題的多個影響因素，利用定量信息解決復雜繁瑣的決策問題。雖然該方法可靠性高，但是復雜的計算過程是企業(yè)放棄使用它的原因。模糊評價法模糊評價法根據(jù)模糊數(shù)學的概念，借助隸屬度理論將定性指標轉(zhuǎn)化為定量指標，解決了實際應用中因數(shù)據(jù)的不確定性而造成的困難，在給定的供應商和評價指標下從多個方面綜合評價供應商。蘇州德高進出口有限公司供應商評價現(xiàn)狀及問題企業(yè)概述蘇州德高進出口有限公司（以下簡稱德高）成立于1994年，是一家從事服裝對外貿(mào)易的出口型企業(yè)、提供全方位服務(wù)的全球設(shè)計公司，在服裝設(shè)計、制造、銷售和品牌營銷方面擁有屢獲殊榮的專業(yè)知識。德高業(yè)務(wù)遍及西班牙、美國等歐美國家，在世界范圍內(nèi)擁有15個辦公室，員工600余人。公司在25年的發(fā)展過程中，堅持創(chuàng)新發(fā)展，深化改革，以快速進入市場、出色的產(chǎn)品執(zhí)行力和與世界知名品牌的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系而享有盛譽。公司設(shè)有業(yè)務(wù)（開發(fā)和大貨）、財務(wù)、船務(wù)、供應鏈、質(zhì)檢、人事等部門，其中業(yè)務(wù)部門是公司最重要的部門。德高在多年的經(jīng)營中，積累了相當多的基礎(chǔ)管理經(jīng)驗和穩(wěn)定的客戶源，給公司帶來了極大的競爭優(yōu)勢。二十多年來，公司對供應商沒有設(shè)立專門的部門或規(guī)章進行管理。近年來，經(jīng)濟形勢不穩(wěn)定，許多工廠因無法適應新的形勢而倒閉，影響公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營；另一方面，市場競爭不斷加劇，客戶對供應商的要求越來越高，也越來越細致，部分合作過的供應商不適應現(xiàn)有的發(fā)展狀況。為更好地管理供應商，公司在兩年前從業(yè)務(wù)部門調(diào)派人員成立了供應鏈部門。蘇州德高進出口有限公司采購內(nèi)容與流程德高作為中間商，為品牌商采購從面輔料到成衣所需的一切原材料和服務(wù)。在開發(fā)期制作少量服裝給客戶作為試樣，得到客戶大貨訂單后再制作大批服裝。不論是開發(fā)還是大貨，從采購到成衣的流程都是相同的。首先，向面料供應商采購制作服裝的面料；其次，向輔料供應商采購不同服裝從制作到出運所需的各種配件；然后，將面輔料出運至成衣供應商加工成服裝后運至深加工供應商處完成水洗、刺繡等后整工作；最后，將成品服裝發(fā)往海外。其中，輔料供應商數(shù)量較多，正在合作的約有90家；供應物資種類豐富，包括線、紐扣、拉鏈、商標、衣架、紙箱等50余種；且輔料的采購為公司采購內(nèi)容的重點。所以本文以輔料供應商為例，分析其采購流程和評價體系。下面介紹輔料物資的采購流程。整個流程有五個步驟：篩選輔料供應商（從公司Matrix系統(tǒng)中選）、輔料轉(zhuǎn)單、大貨采購和跟進、驗貨出運和結(jié)算。具體流程如圖3-1所示：圖3-1輔料采購出運流程蘇州德高進出口有限公司供應商評價現(xiàn)狀分析供應商引進Matrix流程德高把與公司有合作關(guān)系的供應商列入公司的Matrix系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門只會下發(fā)訂單給Matrix中的供應商。將新供應商引進Matrix一般有兩種情況：公司現(xiàn)有Matrix內(nèi)暫時可以滿足業(yè)務(wù)部門的訂單需求，但后期需要增加供應商的情況；另一種特殊情況是，公司現(xiàn)有Matrix內(nèi)無法滿足業(yè)務(wù)部門的訂單需求，需要馬上增加供應商的情況。兩種情況下的供應商引進流程基本相同，分為以下幾個步驟：收集信息：供應鏈部門或業(yè)務(wù)部門在24小時之內(nèi)要求新供應商完成“工廠信息匯總表”為后續(xù)驗廠做好準備。背景調(diào)查：供應鏈部門對新供應商進行背景調(diào)查，同時落實好看廠人員和看廠時間。驗廠：驗廠人員現(xiàn)場核對“工廠信息匯總表”的真實性，主要以組織架構(gòu)、質(zhì)量體系、環(huán)評、物料管控、品質(zhì)控制、風險評估、驗廠配合、現(xiàn)場管理（5S）等方面對工廠實地考察后出具“新供應商初驗考核表”(考核結(jié)果≥60分為初驗合格),并郵件通知業(yè)務(wù)部門“某某供應商初評結(jié)果通過,可成為試點供應商”。試單及財務(wù)報備：對于被試點的供應商，業(yè)務(wù)和質(zhì)檢部門在成衣訂單出貨后一周內(nèi)填寫“新供應商試單反饋”給到供應鏈部門做最終評審參考信息。公司認可納入試點供應商行列的需供應鏈和業(yè)務(wù)部門一起將供應商的開票資料以及貨款支付方式給到財務(wù)報備?？荚u：根據(jù)業(yè)務(wù)和質(zhì)檢部門的反饋意見，組織業(yè)務(wù)/質(zhì)檢/驗廠三個部門對供應商進行綜合討論和評定。引進Matrix：經(jīng)過三個部門的統(tǒng)一認可后，供應鏈部門正式出郵件通知到所有部門“某某供應商試單結(jié)果通過,可以成為備選供應商進入Matrix”，即意味著該供應商可以和德高進行長期合作。圖3-2供應商引進Matrix流程供應商考評及淘汰流程德高的供應商評價主要針對面料廠、輔料廠、深加工廠和成衣廠的評價。本文主要研究輔料供應商的評價模型，所以下面主要介紹面輔料廠的供應商評價流程：部門評分：供應鏈部門將考評表格發(fā)給業(yè)務(wù)部、質(zhì)檢部、人權(quán)驗廠部門進行打分。分析匯總：在考評當月的第二周對業(yè)務(wù)部、質(zhì)檢部、人權(quán)驗廠部門的考評分數(shù)進行分析匯總。將供應商按所得總分大小進行從高到低排名，分出低風險（排名在前20%）、中風險（排名在20%~80%）、高風險（排名在倒數(shù)20%）的供應商清單。確定約談對象：在考評當月的第三周組織業(yè)務(wù)/質(zhì)檢/驗廠三個部門的專家對高風險的供應商進行綜合討論和評定，并確定需要被約談的供應商清單以及存在的問題。跟進CAP：對于低、中、高風險的供應商需在兩周內(nèi)提交整改計劃（CAP)給到供應鏈部門，同時供應鏈部門與業(yè)務(wù)部門溝通商討是否將高風險的供應商從Matrix中刪除并終止合作；若需要保留該工廠，則由供應鏈部門到廠輔導監(jiān)督工廠整改，期限為兩個月。再次考評：兩個月后由供應鏈部門通知其他部門安排專家前往工廠進行現(xiàn)場審核并重新打分，若工廠由高風險提升為中風險則訂單減少；若工廠由高風險提升為低風險則不影響訂單；若工廠沒有任何提升，則從Matrix中刪除并終止合作，對于已確定淘汰的工廠，制定安全撤離計劃和時間表。圖3-4供應商考評及淘汰流程供應商評價指標及方法德高現(xiàn)行的供應商評價方法是基于線性權(quán)重法而簡化計算的一種定量評價方法。線性權(quán)重法是給每個準則一個權(quán)重，權(quán)重數(shù)字越大表示其準則越重要；再將各供應商的每項準則得分分別乘以其權(quán)重并求和算出總分即為供應商的排名。而德高的供應商評價方法直接將權(quán)重賦值體現(xiàn)在單項指標的總分上，不同指標的總分高低直接體現(xiàn)了指標的重要性大小。在計算上，需計算出各部門專家對某供應商每項指標的評分的均值，并把均值求和，得出該供應商的總分。最后按總分由高到低排序得到各供應商的排名。供應商評價指標共有以下10項，每項評分是由各部門專家依據(jù)以往業(yè)務(wù)合作的經(jīng)驗來對供應商進行打分。開發(fā)周期：產(chǎn)品開發(fā)打樣時間。開發(fā)能力：產(chǎn)品開發(fā)打樣能力、風險管控意識。開發(fā)報價：開發(fā)打樣產(chǎn)品報價合理性，主要與同類產(chǎn)品相比。大貨報價：大貨期報價合理性，主要與同類產(chǎn)品相比。品質(zhì)管控：大貨品質(zhì)管控，主要依據(jù)客戶滿意度和投訴率。交期：交貨時間是否準時。異常處理：遇到異常狀況的應變能力。業(yè)務(wù)配合：對業(yè)務(wù)部門的要求是否積極配合。質(zhì)量檢驗：大貨抽檢合格率。抽樣及時率：大貨抽檢時的及時率。表3-1供應商評價指標及分值設(shè)置評價指標（分值）評價分數(shù)開發(fā)周期（10分）各部門評分均分開發(fā)能力（10分）各部門評分均分開發(fā)報價（5分）各部門評分均分大貨報價（5分）各部門評分均分品質(zhì)管控（15分）各部門評分均分交期（15分）各部門評分均分異常處理（10分）各部門評分均分業(yè)務(wù)配合（10分）各部門評分均分質(zhì)量檢驗（10分）各部門評分均分抽樣及時率（10分）各部門評分均分總分（100分）各部門評分均分之和供應商關(guān)系維護管理德高根據(jù)業(yè)務(wù)部門的采購量和客戶要求將供應商分為主力供應商、指定供應商和備用供應商。指定供應商是指客戶指定的某些物料必須從這些供應商處采購。其中，德高從主力供應商和指定供應商共采購約90%采購總量的物料，剩下約10%的物料從備用供應商處采購。對于主力供應商，德高非常重視雙方的合作關(guān)系，定時請供應商派人員參加會議或培訓，傳達客戶的要求。保持與供應商的溝通是共享信息、保持供應鏈活力的重要手段。指定供應商的培訓通常由客戶負責。德高對上述三類供應商都會進行績效考評，以期完成更好的業(yè)務(wù)合作。蘇州德高進出口有限公司評價主要問題供應商評價方法嚴謹性不足德高采用的簡化版線性權(quán)重法看似簡化了計算步驟，減少了計算失誤的可能，但是從實際操作上看，線性權(quán)重法本身就具有主觀因素大、不同指標權(quán)重相同的弊端；另一方面，有些評分專家沒能夠及時發(fā)現(xiàn)不同指標的分值不同，而錯將某些不同分值指標都當成相同分值來打分，反而造成了時間資源的浪費和計算結(jié)果的偏差。德高的供應商評價方法沒有考慮到供應商所供應物料的差異性，將生產(chǎn)不同類型物料的供應商用相同的評價標準進行評分和排名，既缺少合理性，又體現(xiàn)不了評價的意義。這個問題在評價輔料供應商時尤為突出，因為輔料的范圍涉獵極廣，有線、紐扣、拉鏈、商標、衣架、襯布、五金件等等，生產(chǎn)這些輔料的供應商之間不存在競爭關(guān)系，分數(shù)排名不具有可比性。對于初次考評確定為高風險的供應商，是直接將其淘汰還是給予二次考評的機會，無論是供應鏈部門還是業(yè)務(wù)部門都無法做到有章可循。專家對于同一項指標有主觀性較強的給分標準，即沒有對每個評分指標的分數(shù)給出評分細則。例如，對于分值10分的指標，專家甲認為A供應商很好給7分，專家乙認為A供應商很差給7分。這種情況在評價過程中出現(xiàn)的情況很多。供應商評價指標問題用相同指標評價供應物料差異性較大的不同供應商。還是以輔料為例，生產(chǎn)商標和生產(chǎn)五金件的流程、標準等各不相同，所以評價的標準也應不同，要根據(jù)供應商類型和具體情況制定不同的評價標準。評價指標缺少系統(tǒng)化歸類。在將線性權(quán)重法簡化后，各指標相互獨立，同類型指標彼此無關(guān)聯(lián)，無法體現(xiàn)供應商在質(zhì)量、價格、服務(wù)等不同層面的綜合水平。未建立動態(tài)評價體系。市場競爭和客戶需求推動著供應鏈的發(fā)展，德高供應商評價的標準不論是在數(shù)量上還是權(quán)重上都沒有任何變化。對于技術(shù)含量高的產(chǎn)品，應該加大質(zhì)量層面評價指標的權(quán)重，反之則減少；根據(jù)公司的發(fā)展，應增加服務(wù)層面的評價標準。供應商管理問題供應商管理缺少針對性。從德高對供應商管理的實際情況來看，各個供應商對于德高的重要程度不同；從供貨情況來看，各個供應商的供貨質(zhì)量也存在差異。德高在管理這些供應商時，并沒有對供應商針對其差異性進行區(qū)分管理，不僅導致資源浪費，還會影響公司對供應商所做的分析和評價，對供應商的管理造成不便。供應商淘汰存在操作障礙。由于客戶單筆訂單量大且備用供應商有限，對于經(jīng)過評價并且被認定應該被移出Matrix的供應商，德高無法做到立即停止與其合作，導致個別高風險供應商無需遵守改進約定，依然可以得到業(yè)務(wù)部門下發(fā)的大量訂單。這樣的惡性循環(huán)使得企業(yè)的供應商評價體系變成一紙空文，嚴重威脅企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和商業(yè)信譽，對企業(yè)的運營發(fā)展造成極為不利的影響。第四章蘇州德高進出口有限公司供應商評價體系設(shè)計基于模糊評價法構(gòu)建供應商評價模型模糊評價法借助模糊數(shù)學和隸屬度理論，將評價內(nèi)容從定性轉(zhuǎn)化為定量，適用于在給定待評供應商和評價指標的條件下進行綜合評價。根據(jù)模糊評價法的步驟，建立供應商評價模型。本文以德高輔料供應商的評價體系為例，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和產(chǎn)品特征，結(jié)合各部門評分專家的意見，將已有的評價指標作為新指標體系的二級指標。考慮到輔料供應商應生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣性而導致的付款方式的期限不同，增加一個二級指標：付款方式。對二級指標進行科學劃分，形成四個一級指標：質(zhì)量指標、價格指標、交貨指標、服務(wù)指標。確定供應商評價一級指標集U={U1，U2，U3，U4}，表示評價供應商的四個主要評價指標，其中U1為質(zhì)量指標，U2為價格指標，U3為交貨指標，U4為服務(wù)指標。在每個一級指標下構(gòu)建二級指標u，如圖4-1所示。圖4-1供應商評價指標集根據(jù)德高對供應商的評價流程和風險劃分，將供應商定義為4個等級評價集V={V1，V2，V3，V4}。為了解決初評為高風險供應商淘汰與否標準不明確的問題，在初評中，設(shè)置V1為優(yōu)秀等級的供應商（低風險），V2為較好（中風險），V3為一般（高風險需二次考評），V4為較差（極高風險應立即淘汰）。并對各等級供應商劃分分值區(qū)間，如表4-1所示。表4-1供應商風險等級與分數(shù)區(qū)間對應表供應商等級優(yōu)秀較好一般較差分數(shù)區(qū)間[90,100][70，90)[60，70)[0,60)二級指標中有定量指標和定性指標，下面介紹定量指標的計算方法和定性指標的模糊量化。品質(zhì)管控：定量指標，指大貨產(chǎn)品品質(zhì)，用客戶投訴率來反映。投訴率=一定時間內(nèi)客戶投訴次數(shù)/總交易次數(shù)×100%。表4-2品質(zhì)管控分析風險等級分值區(qū)間計算結(jié)果區(qū)間優(yōu)秀[90,100][0,0.01)較好[70，90)[0.1，0.02)一般[60，70)[0.02，0.03)較差[0,60)[0.03,1]質(zhì)量檢驗：定量指標，指大貨抽檢質(zhì)量，用大貨抽檢合格率來反映。合格率=一定時間內(nèi)產(chǎn)品抽檢合格產(chǎn)品數(shù)/總抽檢產(chǎn)品數(shù)×100%。表4-3質(zhì)量檢驗分析風險等級分值區(qū)間計算結(jié)果區(qū)間優(yōu)秀[90,100][0.98,1]較好[70，90)[0.95，0.98)一般[60，70)[0.90，0.95)較差[0,60)[0,0.90)開發(fā)報價：定量指標，指做開發(fā)產(chǎn)品時供應商的報價，用（開發(fā)產(chǎn)品單價-最低報價）/（最高報價-最低報價）×100%來反映。表4-4開發(fā)報價分析風險等級分值區(qū)間計算結(jié)果區(qū)間優(yōu)秀[90,100][0，0.2)較好[70，90)[0.2，0.4)一般[60，70)[0.4，0.6)較差[0,60)[0.6,1]大貨報價：定量指標，指做大貨產(chǎn)品時供應商的報價，用（大貨產(chǎn)品單價-最低報價）/（最高報價-最低報價）×100%來反映。表4-5大貨報價分析風險等級分值區(qū)間計算結(jié)果區(qū)間優(yōu)秀[90,100][0，0.2)較好[70，90)[0.2，0.4)一般[60，70)[0.4，0.6)較差[0,60)[0.6,1]開發(fā)周期：定量指標，指供應商完成產(chǎn)品開發(fā)打樣的時間，用開發(fā)打樣時間/客戶要求時間×100%來反映。表4-6開發(fā)周期分析風險等級分值區(qū)間計算結(jié)果區(qū)間優(yōu)秀[90,100][0,0.95]較好[70，90)(0.95，1]一般[60，70)(1，1.05]較差[0,60)(1.05,2]交期：定量指標，指供應商完成產(chǎn)品大貨生產(chǎn)的時間，用大貨交貨時間/客戶要求時間×100%來反映。表4-7交期分析風險等級分值區(qū)間計算結(jié)果區(qū)間優(yōu)秀[90,100][0,0.95]較好[70，90)(0.95，1]一般[60，70)(1，1.05]較差[0,60)(1.05,2]抽樣及時率：定量指標，指大貨抽樣能否根據(jù)企業(yè)要求按時提供，抽樣及時率=一定時間內(nèi)按時交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)×100%。表4-8抽樣及時率分析風險等級分值區(qū)間計算結(jié)果區(qū)間優(yōu)秀[90,100][0.98,1]較好[70，90)[0.95，0.98)一般[60，70)[0.90，0.95)較差[0,60)[0,0.90)開發(fā)能力：定性指標，指供應商根據(jù)客戶需求開發(fā)樣品的能力。模糊量化見表4-9。表4-9開發(fā)能力分析風險等級分值區(qū)間定性描述優(yōu)秀[90,100]有自主開發(fā)能力，產(chǎn)品開發(fā)打樣品質(zhì)符合客人要求，具有良好的產(chǎn)品風險管控意識。較好[70，90)無自主開發(fā)能力，僅做來樣開發(fā)，樣品基本符合客人要求，產(chǎn)品風險管控意識尚可。一般[60，70)無自主開發(fā)能力，僅做來樣開發(fā)，風險評估管控意識相對淡薄。較差[0,60)僅做來樣開發(fā)，配合度差，毫無風險評估管控意識。異常處理：定性指標，指供應商在大貨生產(chǎn)中出現(xiàn)問題能否積極處理。模糊量化見表4-10。表4-10異常處理分析風險等級分值區(qū)間定性描述優(yōu)秀[90,100]產(chǎn)品異常處理積極配合并妥善處理，且未影響大貨生產(chǎn)。較好[70，90)產(chǎn)品異常處理配合一般，未影響大貨生產(chǎn)。一般[60，70)異常處理配合緩慢，未影響大貨生產(chǎn)。較差[0,60)異常處理懈怠，影響大貨生產(chǎn)。業(yè)務(wù)配合：定性指標，指供應商是否配合業(yè)務(wù)部門的工作安排，模糊量化見表4-11。表4-11業(yè)務(wù)配合分析風險等級分值區(qū)間定性描述優(yōu)秀[90,100]能夠積極配合業(yè)務(wù)部門的工作安排，遇到突發(fā)情況可以靈活處理。較好[70，90)能夠積極配合業(yè)務(wù)部門的工作安排，遇到突發(fā)情況時靈活度欠佳。一般[60，70)對業(yè)務(wù)部門的安排被動應付，遇到突發(fā)情況時靈活度欠佳。較差[0,60)不配合業(yè)務(wù)部門的工作安排，無法處理突發(fā)情況。付款方式：定性指標，根據(jù)結(jié)算時間一般有以下四種：預付款、月結(jié)、45天付和90天付，從企業(yè)經(jīng)營成本上來說，越晚付款越好，模糊量化見表4-11。表4-11付款方式分析風險等級分值區(qū)間定性描述優(yōu)秀[90,100]90天付較好[70，90)45天付一般[60，70)月結(jié)較差[0,60)預付款利用專家評分法，由供應鏈部門評分專家對各評價指標進行評分，得到各指標的權(quán)重值，一級指標的權(quán)重集為A=（A1，A2，A3，A4）=（0.30.20.250.25），二級指標的權(quán)重集為A1=（0.60.4），A2=（0.40.50.1），A3=（0.30.50.2），A4=（0.20.40.4），如表4-12所示。表4-12供應商評價指標賦值UU1U2U3U4A0.30.20.250.25uu11u12u21u22u23u31u32u33u41u42u43a0.60.40.40.50.10.30.50.20.20.40.4由評分專家對二級指標集進行模糊評價，確定其對等級評價集的隸屬度，再對一級指標集進行量化，得到模糊評價矩陣R。r11r12r13R=r21r22r23r31r32r33r41r42r43計算模糊綜合評價向量B=A×R，得到模糊綜合評價模型。引入各評價等級分數(shù)上限對應的參數(shù)作為列向量C，計算綜合評價得分為：p=B×C，根據(jù)得分所在的分數(shù)區(qū)間，得到所對應的供應商評價等級。算例：對X供應商進行評價X供應商是一家生產(chǎn)拉鏈的公司，作為輔料供應商與德高多個業(yè)務(wù)部門有合作。在德高Matrix內(nèi)有七家供應拉鏈的供應商，X供應商屬于其中的主力供應商之一，與德高合作頻率較高?；谂cX供應商在2018年下半年的合作情況對X供應商進行評價。X供應商的定量指標的隸屬度由4.1中公式通過相關(guān)數(shù)據(jù)計算得出，定性指標由與X供應商有合作的業(yè)務(wù)部門的4位專家進行評價。品質(zhì)管控：X供應商在2018年下半年被客戶投訴0次，因此投訴率為0，根據(jù)表4-2可知，品質(zhì)管控的風險等級為優(yōu)秀。質(zhì)量檢驗：X供應商在2018年下半年做過1次大貨訂單，該訂單大貨抽檢3次，每次抽檢總數(shù)、合格數(shù)與合格率見表4-13。表4-13大貨抽檢合格率抽檢時間抽檢總數(shù)抽檢合格數(shù)抽檢合格率第一次2702660.985第二次6406310.986第三次5525300.960根據(jù)表4-3可知，質(zhì)量檢驗為兩次優(yōu)秀，一次較好。開發(fā)報價：X供應商在2018年下半年做過1次產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)產(chǎn)品為A款拉鏈，報價為單價5.50元/條，同類產(chǎn)品有5款，報價分別為6.20元/條，5.35元/條，5.55元/條，5.59元/條，6.00元/條。開發(fā)最高報價為6.20元/條，最低報價為5.35元/條。則（5.50-5.35）/（6.20-5.35）=0.176，根據(jù)表4-4可知，開發(fā)報價等級為優(yōu)秀。大貨報價：X供應商在2018年下半年做過1次大貨訂單，開發(fā)產(chǎn)品為A款拉鏈，該訂單大貨單價為5.44元/條，同類產(chǎn)品有5款，報價分別為5.22元/條，5.32元/條，5.55元/條，5.17元/條，6.00元/條。大貨最高報價為6.00元/條，最低報價為5.17元/條。則（5.44-5.17）/（6.00-5.17）=0.325，根據(jù)表4-5可知，大貨報價等級為較好。開發(fā)周期：X供應商在2018年下半年做過1次產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)產(chǎn)品為A款拉鏈，客戶要求時間為7個工作日，開發(fā)打樣實際時間為6個工作日，則6/7=0.857，根據(jù)表4-6可知，開發(fā)周期等級為優(yōu)秀。交期：X供應商在2018年下半年做過1次大貨訂單，大貨生產(chǎn)產(chǎn)品為A款拉鏈，客戶要求時間為7個工作日，大貨實際交貨時間為7個工作日，則7/7=1，根據(jù)表4-7可知，交期等級為較好。抽樣及時率：X供應商在2018年下半年做過1次大貨訂單，該訂單大貨抽檢3次，按時交貨3次，則3/3=1，根據(jù)表4-8可知，抽樣及時率等級為優(yōu)秀。開發(fā)能力：4位評分專家中有兩位給出“無自主開發(fā)能力，僅做來樣開發(fā)，樣品基本符合客人要求，產(chǎn)品風險管控意識尚可。”的評價，另兩位給出“無自主開發(fā)能力，僅做來樣開發(fā)，風險評估管控意識相對淡薄?！钡脑u價，根據(jù)表4-9可知，開發(fā)能力等級有2次為較好，2次為一般。異常處理：4位評分專家中有3位給出“產(chǎn)品異常處理積極配合并妥善處理，且未影響大貨生產(chǎn)?！钡脑u價，有1位給出“產(chǎn)品異常處理配合一般，未影響大貨生產(chǎn)?！钡脑u價，根據(jù)表4-10可知，異常處理等級有3次為優(yōu)秀，1次為較好。業(yè)務(wù)配合：4位評分專家中有1位給出“能夠積極配合業(yè)務(wù)部門的工作安排，遇到突發(fā)情況可以靈活處理?！钡脑u價，2位給出“能夠積極配合業(yè)務(wù)部門的工作安排，遇到突發(fā)情況時靈活度欠佳?！钡脑u價，1位給出“對業(yè)務(wù)部門的安排被動應付，遇到突發(fā)情況時靈活度欠佳。”的評價，根據(jù)表4-11可知，業(yè)務(wù)配合等級有1次為優(yōu)秀，2次為較好，1次為一般。付款方式：X供應商的付款方式為月結(jié)，根據(jù)表4-12可知，付款方式等級為一般。通過以上等級評定統(tǒng)計該供應商考核定性指標的隸屬度。表4-13X供應商考評隸屬度隸屬度要素ri1ri2ri3ri4u111000u120.670.3300u211000u220100u230010u311000u320100u331000u4100.50.50u420.750.2500u430.250.50.250對應模糊評價矩陣：R1=10000.670.3300R2=1000010000101000R3=0100100000.50.50R4=0.750.25000.250.50.250由A1=（0.60.4），A2=（0.40.50.1），A3=（0.30.50.2），A4=（0.20.40.4）可得：質(zhì)量指標的評價向量為B1=A1×R1=（0.8680.13200）價格指標的評價向量為B2=A2×R2=（0.40.50.10）交貨指標的評價向量為B3=A3×R3=（0.50.500）服務(wù)指標的評價向量為B4=A4×R4=（0.40.40.20）又由A=（0.30.20.250.25），R=（B1,B2,B3,B4）T，得到X供應商的綜合評價向量：B=A×R=（0.56540.36460.070）各評價等級分數(shù)上限對應的參數(shù)作為列向量C，C=（100907060）T得到最終評價分數(shù)：p=B×C=94.254根據(jù)表4-1，得到最終評價分數(shù)所在區(qū)間等級為優(yōu)秀，因此X供應商的評價結(jié)果為低風險供應商。蘇州德高進出口有限公司供應商評價體系實施建議建立供應商分類管理機制按照不同要素對供應商分類，并對各類供應商制定不同的管理策略來分別進行集中管理，是企業(yè)建立供應商分類管理機制的主要內(nèi)容。建立供應商分類管理機制，能夠使企業(yè)有針對性的管理供應商，提高管理效率，避免管理資源的浪費。企業(yè)應該立足自身經(jīng)營性質(zhì)和采購特點，對不同供應商采取合理的分類方法進行分類。按采購類別對供應商分類從德高現(xiàn)有的管理內(nèi)容來看，已經(jīng)對供應商按采購物資與服務(wù)類別進行了分類，主要分為四類：面料供應商、輔料供應商、深加工供應商和成衣供應商。但是，對于供應鏈管理部門而言，在評價供應商時，還需對供應商的分類做進一步細化，尤其是對輔料供應商的細分。以下以輔料供應商為例，將其分為四類。標簽供應商：生產(chǎn)商標、洗嘜、燙標、日期標、皮革標、合格證、貼紙、裝飾標、吊牌等。服飾制品供應商：生產(chǎn)襯布、花邊、蕾絲、面料刺繡、織帶、抽繩、布貼標、緞帶、線等。配件供應商：衣架、紐扣、拉鏈、五金件、防盜扣、卡扣、吊環(huán)、報警器、珠片等。包裝供應商：生產(chǎn)膠袋、紙箱、防霉紙等。按綜合因素對供應商分類除了按照采購類別對供應商分類外，還可以在綜合供應商各方面條件、與企業(yè)合作狀況等因素，結(jié)合供應商評價結(jié)果，將供應商分為以下六類。戰(zhàn)略供應商：與公司有著長期的合作關(guān)系，是公司發(fā)展不可缺少的供應商，替換成本高或難以實現(xiàn)，提供技術(shù)性強或具有唯一性的產(chǎn)品。優(yōu)先供應商：提供非唯一性產(chǎn)品，企業(yè)可以找到替代的供應商而選擇使用優(yōu)先供應商。德高大部分合作的供應商都屬于優(yōu)先供應商。考察供應商：通常為僅提供單次產(chǎn)品或服務(wù)的供應商，企業(yè)對其能力還不夠了解，處于考察階段。考察結(jié)束可升為優(yōu)先供應商或降為淘汰供應商。只做過德高開發(fā)樣而沒做過大貨樣的供應商就是考察供應商。消極淘汰供應商：不會得到新的訂單，在完成企業(yè)現(xiàn)有訂單后被自然淘汰。這類供應商是經(jīng)過德高供應商評價被判定為高風險供應商決定不再下發(fā)訂單并在完成現(xiàn)有訂單后移出Matrix的供應商。積極淘汰供應商：得不到新訂單，現(xiàn)有訂單也會被終止，即立即移出Matrix。這類供應商較為罕見，通常為極高風險、嚴重違反客戶規(guī)定的供應商。身份未定供應商：在Matrix內(nèi)，但尚未與德高有過正式的合作或者距離上一次正式合作已有相當長的一段時間。在完成一次正式合作后，可根據(jù)對其評價將其歸為考察供應商或淘汰供應商。優(yōu)化供應商評價指標設(shè)置原則供應商評價指標是企業(yè)綜合評價供應商的一套標準，它反映了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的內(nèi)在規(guī)律與對供應商的外在要求，是供應商評價體系的重要一環(huán)。制定哪些指標以及如何制定，影響到供應商評價結(jié)果的科學性和企業(yè)對供應商采取的管理對策。對于不同類別的供應商，企業(yè)需要改變或調(diào)整供應商評價指標來確保其評價的合理性。設(shè)置供應商評價指標在一定準則下進行，才能使評價指標充分體現(xiàn)其評判意義。具體應遵循以下六項原則。系統(tǒng)性。供應商系統(tǒng)是供應鏈這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，因此受到大系統(tǒng)中各類自然、社會因素的制約。供應商評價指標要綜合考量企業(yè)、供應商和社會環(huán)境等各方面因素來設(shè)置?？茖W性。供應商評價指標應立足于真實反映各供應商水平，因此應避免設(shè)置會受評價人員主觀判斷影響較大的評價指標。實用性。包括數(shù)學性和可操作性。這里主要指評價指標體系的柔性，能夠使企業(yè)根據(jù)不同環(huán)境和不同類型的供應商靈活使用評價指標。可比性。供應商評價指標既要能夠反映同類供應商之間的水平差異，又要能夠體現(xiàn)企業(yè)供應商評價的發(fā)展趨勢。成長性。對供應商評價的目的不僅是考察供應商過去的水平，還要求企業(yè)分析、規(guī)劃未來的發(fā)展方向。定量指標與定性指標相結(jié)合。為了實