ERP簡介及基本模塊

管理類專業(yè)選修課程

ERP的原理及應(yīng)用主講劉松管理學院人力資源系

人們寧可和問題共處,也不愿意用一個他們不懂的工具來解決問題.

了解才能相信,相信才能確實執(zhí)行,也才會有效果出來第一講工業(yè)企業(yè)與ERP導論

劉松，管理學院第一節(jié)ERP的引入背景1.1我國企業(yè)所面臨的外部形勢1、外部環(huán)境現(xiàn)狀(1)全球化經(jīng)營模式(2)信息化(3)知識化2、機遇與挑戰(zhàn)(1)先進的生產(chǎn)和管理技術(shù)(2)國內(nèi)外兩個市場(3)競爭的壓力和動力(4)產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量要求(5)各類人才需求

1.2制造業(yè)中普遍存在的問題預測困難生產(chǎn)排程經(jīng)常變動，設(shè)計變更難以控制相關(guān)活動協(xié)調(diào)困難制造現(xiàn)場生產(chǎn)進度不明制造現(xiàn)場績效衡量困難制造本錢核算不正確缺乏管理決策所需信息供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期難以控制1.3企業(yè)的信息化要求1、企業(yè)信息化企業(yè)以流程重組為根底，利用計算機技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，控制和集成管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的所有信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的共享和有效利用，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭能力。2、企業(yè)信息化的本質(zhì)？〔corecompetency〕3、如何理解企業(yè)信息化(1)企業(yè)信息化的根底是企業(yè)的管理和運行模式(2)企業(yè)信息化的概念是動態(tài)的(3)企業(yè)信息化的關(guān)鍵是數(shù)據(jù)的集成和共享(4)企業(yè)信息化的實現(xiàn)過程需循序漸進，是一項長期的系統(tǒng)工程1.4ERP的概念Americanproductionandinventorycontrolsociety對ERP的定義為：Amethodfortheeffectiveplanningandcontrolofallresourcesneededtotake,make,ship,andaccountforcustomerordersinamanufacturing,distribution,orservicecompany.IT界認為：ERP是一種軟件產(chǎn)品，即綜合利用C/S、B/S體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。管理界認為：ERP是一種管理思想，即一種基于企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準和制造資源方案根底上進一步開展而成的面向供給鏈的管理思想。制造界認為：ERP是一種管理系統(tǒng)，即一種整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、根底數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件與軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng).1.5ERP的管理思想1、表達對企業(yè)供給鏈(supplychain)資源進行管理的思想相關(guān)資源的整合，供給鏈競爭！供給鏈經(jīng)濟！2、表達精益生產(chǎn)(leanproduction)與敏捷制造(agilemanufacturing)的思想精益生產(chǎn)：供給鏈合作消除浪費敏捷制造：虛擬合作3、表達事先方案、事中控制和事后反響分析的思想ERP的方案控制體系物流、信息流與資金流同步1.6ERP對企業(yè)的作用直接經(jīng)濟效益：1、庫存下降30%-50%,庫存投資少倍；2、延期交貨減少80%。3、采購提前期縮短50%；4、停工待料減少60%；5、制造本錢降低12%；6、管理人員減少10%，生產(chǎn)能力提高10%-15%。間接效益：1、理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，加強部門間的合作；2、整合信息，提高決策科學性；3、關(guān)注重點工作，提高管理效率；4、管理的標準化，提高方案性；

1.7ERP的產(chǎn)生過程MRP___MRPII___ERPERP——EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源方案，最早是在20世紀90年代初由美國著名的計算機技術(shù)咨詢和評估集團GarterGroupInc.在一份研究報告中提出的。ERP是一種管理理念，是建立在信息技術(shù)的根底上，用系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP的開展大體經(jīng)歷了3個階段：MRP〔物料需求方案〕階段、MRPⅡ〔制造資源方案〕階段和ERP〔企業(yè)資源方案〕階段，即1、MRP(MaterialRequirementsPlanning)由于訂貨點法沒有按照各種物料真正需用的時間來確定訂貨日期，由此引起了思考：怎樣才能在需要的時間，按需要的數(shù)量得到真正需用的物料？MRP是庫存管理專家們?yōu)榻鉀Q傳統(tǒng)庫存控制方法的缺乏，不斷探索新的庫存控制方法的過程中產(chǎn)生的。最早提出解決方案的是美國IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在60年代設(shè)計并組織實施了第一個MRP系統(tǒng)。把企業(yè)生產(chǎn)過程中所涉及的所有產(chǎn)品、零部件、原材料、中間件等，在邏輯上視為相同的物料。把所有物料分成獨立需求〔independentdemand〕和相關(guān)需求〔dependentdemand〕兩種類型；根據(jù)產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)量進行展開，按時間段、確定不同時期各種物料的需求。圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)；新的生產(chǎn)觀念和生產(chǎn)方式變革強調(diào)以物料為中心組織生產(chǎn)；將產(chǎn)品制造過程看作是從成品到原材料的一系列訂貨過程.解決了物料轉(zhuǎn)化過程中的幾個關(guān)鍵問題：何時需要，需要什么，需要多少？MRP的主要思想

MRP根本邏輯MRP的開展歷程1〕MRP階段六十年代初開展起來的MRP僅是一種物料需求計算器，它根據(jù)對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料庫存數(shù)據(jù)來計算各種物料的需求，將產(chǎn)品出產(chǎn)方案變成零部件投入出產(chǎn)方案和外購件、原材料的需求方案，其缺陷在于：沒有考慮企業(yè)是否有足夠的能力完成主生產(chǎn)方案。沒有考慮企業(yè)是否能保證完成采購方案。2〕閉環(huán)MRP〔Closed-loopMRP〕階段在MRP的根底上補充了以下功能：編制能力需求方案；建立了信息反響機制，使方案部門能及時從供給商、車間作業(yè)現(xiàn)場、庫房管理員、方案員那里了解方案的實際執(zhí)行情況；方案調(diào)整功能；閉環(huán)MRP邏輯流程圖MRPII由美國生管專家OliverW.Wight在1977年提出，它將MRP的信息共享程度擴大，使生產(chǎn)，銷售，財務(wù)，采購，工程緊密結(jié)合在一起，共享有關(guān)數(shù)據(jù)，組成一個全面的生產(chǎn)管理集成優(yōu)化模式。

MRPII＝閉式MRP+財務(wù)管理+工程管理+銷售管理+采購管理其中制造資源包括：生產(chǎn)資源〔物料、人力、設(shè)備等〕市場資源〔銷售市場、供給市場〕財政資源〔資金來源、資金支出〕工程設(shè)計資源〔產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線設(shè)計〕2、MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)MRPII的結(jié)構(gòu)圖會計科目本錢中心決策層計劃層執(zhí)行層YN可行物料需求方案能力需求方案采購作業(yè)車間作業(yè)本錢會計業(yè)績評價庫存信息物料清單工作中心工藝路線供給商信息應(yīng)付賬款總賬YN主生產(chǎn)方案粗能力方案可行YN經(jīng)營規(guī)劃銷售規(guī)劃可行資源清單需求信息客戶信息應(yīng)收賬款MRPII的根本特征MRPII的優(yōu)勢〔1〕方案的一貫性和可行性。

〔2〕管理系統(tǒng)性。

〔3〕數(shù)據(jù)共享性。

〔4〕動態(tài)應(yīng)變性。

〔5〕模擬預見性。

〔6〕物流、資金流的統(tǒng)一。MRP-II的局限性(1)企業(yè)之間的競爭范圍的擴大，要求在企業(yè)管理的各個方面加強管理，要求企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理；(2)企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了MRP-II的管理范圍；MRPII的輸入和輸出

1、輸入信息〔1〕已經(jīng)確定的主生產(chǎn)方案，調(diào)整作業(yè)優(yōu)先順序以及分配生產(chǎn)能力所需的信息，目的是為了實施MPS。

〔2〕庫存記錄將如實、及時、準確的庫存記載和隨時更新庫存和理的各種信息。

〔3〕物料清單〔BOM〕要從關(guān)于最終產(chǎn)品的MPS導出這些產(chǎn)品的物料需求量和需求時間，首先必須確定最終產(chǎn)品與各種物之間的關(guān)系。

〔4〕其他需求信息。

2、輸出結(jié)果

輸出的結(jié)果物料的具體需求，包括需求量和需求時間；訂單的發(fā)出時間。MRPII記錄的計算是針對BOM中的每一料項進行的，這些記錄的匯總就表示當前的物料需求信息，然后方案人員根據(jù)這些信息做出發(fā)放新訂單，催促正執(zhí)行訂單等決定。MRPII的系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程MRPII與PDM的結(jié)合3、

ERP(ManufacturingResourcesPlanning)〔1〕ERP對企業(yè)物流、資金流、信息流進行全面集成的管理信息系統(tǒng)?！?〕ERP是建立在信息技術(shù)根底上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、方案、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺?！?〕ERP的包含的管理思想有：物流學、價值鏈、業(yè)務(wù)流程重組、敏捷制造、準時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)方式、約束理論以及管理會計的最新理論等?！?〕ERP環(huán)境下企業(yè)系統(tǒng)的管理核心：在正確的時間，制造和銷售客戶需求的適宜產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了在最正確的時間和地點，獲得資源的最大增值和企業(yè)最大效益。企業(yè)供給鏈供應(yīng)市場采購加工銷售需求市場物流過程資金流過程資金流入信息流資金流出物料流入信息流物料流出ERP系統(tǒng)實例ERP與MRPII的區(qū)別1、資源管理范圍：擴展到供給鏈上的所有環(huán)節(jié)。2、生產(chǎn)方式管理：能支持和管理混合型制造環(huán)境。〔重復制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)〕3、管理功能上：增加了運輸與倉庫管理；質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品管理；支持對工作流的管理。4、在事務(wù)處理控制上：強調(diào)企業(yè)的事前控制能力，并通過OLAP實時分析質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意以及績效等關(guān)鍵指標。5、財務(wù)方面：將財務(wù)方案和價值控制功能集成到整個供給鏈中。7、信息處理技術(shù)上：支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換及多平臺。主要的ERP產(chǎn)品功能強勁的SAP(R/3)。包括：銷售和分銷、物料管理、生產(chǎn)方案、質(zhì)量管理、工廠維修、人力資源、工業(yè)方案、辦公室和通信、工程系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、控制、財務(wù)會計。SAP所提供的是一個有效的標準而又全面的ERP軟件，同時軟件模塊化結(jié)構(gòu)保證了數(shù)據(jù)單獨處理的特殊方案需求。高度集成的Oracle。功能模塊包括：銷售定單管理系統(tǒng)、工程數(shù)據(jù)管理、物料清單管理、主生產(chǎn)方案、物料需求方案、能力需求管理、車間生產(chǎn)管理、庫存管理、采購管理、本錢管理、財務(wù)管理、人力資源管理、預警系統(tǒng)。用友ERP軟件。用友的ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)最大特點在于建立起了一個靈活配置、伸縮自如的信息管理平臺，無論是CAD、PDM、第三方軟件，還是移動設(shè)備、條碼設(shè)備系統(tǒng)都可以很容易融入此平臺中實現(xiàn)集成應(yīng)用。金碟K/3軟件。金蝶K/3系統(tǒng)分為三層：執(zhí)行層用以提供企業(yè)日常業(yè)務(wù)的處理功能；管理層用來提供全面的商業(yè)分析與優(yōu)化功能；領(lǐng)導層提供企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的各種工具與方法。金碟K/3通過中間層的商業(yè)操作系統(tǒng)〔BusinessOperationSystem〕局部提供了可以進行客戶化操作的支撐環(huán)境，包括系統(tǒng)的界面、流程、報表、業(yè)務(wù)單據(jù)的設(shè)計等。例：SAP的處理過程例：甲公司的到了一個1000臺電腦的訂單。整個交易以ERP方式在SAP上是這樣進行的：1、銷售經(jīng)理接到訂單，錄入客戶信息及客戶對產(chǎn)品的要求

2、系統(tǒng)自動提示該銷售經(jīng)理，據(jù)現(xiàn)有庫存，可以立即提供400臺，另外600臺需要2周時間組織生產(chǎn)

3、銷售經(jīng)理通知客戶該情況，并得到了客戶的認可

4、與此同時，訂單通過SAP系統(tǒng)傳送給了企業(yè)的所有相關(guān)部門，有關(guān)信息是：儲運部門需發(fā)送400臺產(chǎn)品，生產(chǎn)部門需額外生產(chǎn)600臺

5、生產(chǎn)供給部門立即檢查原料庫存，為生產(chǎn)600臺電腦訂貨

6、人力資源部門開始雇傭新員工，以滿足額外生產(chǎn)的需要

7、生產(chǎn)方案部門安排好了生產(chǎn)線的日程

8、2周內(nèi)另外600臺計算機生產(chǎn)、運輸結(jié)束，交易完成

學習SAP的好處作為另一種被廣泛應(yīng)用的工具，學習和掌握SAP可以提供了各方面的就業(yè)選擇，比方：

★FinancialAccounting(FI)財務(wù)會計

★PlantMaintenance(PM)設(shè)備維護

★HumanResources(HR)人力資源

★humanresourcesaccounting人力資源會計

ProjectSystems(PS)工程分析或者系統(tǒng)分析師

★QualityManagement(QM)質(zhì)量監(jiān)查

★MaterialsManagement(MM)物料管理

★SalesandDistribution(SD)銷售與分銷

★Production–Planning(PP)生產(chǎn)方案和控制

什么是訂貨點庫存控制法？它要確定哪些參數(shù)？簡述根本MRP的方案邏輯。物料需求方案與訂貨點理論的根本不同點是什么什么是閉環(huán)MRP方案理論？它與根本MRP方案理論有什么異同？什么是MRP-II方案理論？它與閉環(huán)MRP方案理論有何異同？您能畫出MRP-II的邏輯流程嗎？ERP是什么？是軟件還是一種管理理論？ERP與MRP-II有何異同？您對ERP的未來開展有何看法？思考題謝謝各位！END！第二講工業(yè)企業(yè)與先進管理模式

劉松，管理學院2.1生產(chǎn)系統(tǒng)的構(gòu)成要素〔1〕生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化要素是指生產(chǎn)系統(tǒng)中的硬件及其組合關(guān)系。它是主要包括生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)系統(tǒng)的集成等。生產(chǎn)技術(shù)：即生產(chǎn)工藝特征、生產(chǎn)設(shè)備構(gòu)成、生產(chǎn)技術(shù)水平等。生產(chǎn)設(shè)施：即生產(chǎn)設(shè)施的規(guī)模、設(shè)施的布局、工作地的裝備和布置等。生產(chǎn)能力：即生產(chǎn)能力的特性、生產(chǎn)能力的大小、生產(chǎn)能力的彈性等。生產(chǎn)系統(tǒng)的集成：即系統(tǒng)的集成范圍、系統(tǒng)集成的方向、系統(tǒng)與外部的協(xié)作關(guān)系等。〔2〕結(jié)構(gòu)化要素的選擇與組合：包括采用何種工藝和設(shè)備，要求到達什么樣的水平、生產(chǎn)線和設(shè)備如何布局，形成多大規(guī)模的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)過程集成的程度等。注意：對結(jié)構(gòu)化要素進行調(diào)整非常困難，涉及的投資量大，決策時需要謹慎。1、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化要素〔1〕非結(jié)構(gòu)化要素是指在生產(chǎn)系統(tǒng)中支持和控制系統(tǒng)運行的軟件性要素，主要包含人員組織、生產(chǎn)方案、庫存和質(zhì)量管理等。人員組織：即人員的素質(zhì)特點、人員的管理政策、組織機構(gòu)等。生產(chǎn)方案：方案類型、方案編制方法和關(guān)鍵技術(shù)等。生產(chǎn)庫存：庫存類型、庫存量、庫存控制方式。質(zhì)量管理：質(zhì)量檢驗、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證體系等?！?〕建立非結(jié)構(gòu)化要素一般不需要花很大的投資，建成以后對它的改變和調(diào)整較為容易，決策風險并不是很大。注意：非結(jié)構(gòu)化要素容易受到其他因素的影響，對這類要素的掌握和控制比較復雜。2、生產(chǎn)系統(tǒng)的非結(jié)構(gòu)化要素2.2生產(chǎn)系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)關(guān)系

1、結(jié)構(gòu)化要素的內(nèi)容及其組合形式?jīng)Q定生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式。2、非結(jié)構(gòu)化要素的內(nèi)容及其組合形式?jīng)Q定生產(chǎn)系統(tǒng)的運行機制。3、生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式對系統(tǒng)的功能起決定性作用。具有某種結(jié)構(gòu)形式的生產(chǎn)系統(tǒng)要求一定的運行機制與之相匹配，系統(tǒng)才能充分發(fā)揮其功能。4、設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)時：(1)根據(jù)所需的功能選擇結(jié)構(gòu)化要素及其組合形式，形成一定的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；(2)根據(jù)系統(tǒng)對運行機制的要求選擇非結(jié)構(gòu)化要素及其組合形式。2.3生產(chǎn)過程的運行原那么1、生產(chǎn)過程的連續(xù)性空間上的連續(xù)性是要求生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)在空間布置上合理緊湊，使加工對象所經(jīng)歷的生產(chǎn)流程路線短，沒能迂回往返的現(xiàn)象。時間上的連續(xù)性是指生產(chǎn)對象在加工過程各個工序的安排上緊密銜接，消除生產(chǎn)中斷和不應(yīng)有的停頓、等待現(xiàn)象。2、生產(chǎn)過程的平行性加工對象在生產(chǎn)過程中實現(xiàn)并行交叉作業(yè)，可以縮短整個產(chǎn)品或整批產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。順序移動方式：一批零件在一道工序全部加工完畢之后，整批送到下一道工序進行加工。平行移動方式。這種方式是一批零件在一道工序加工完一個零件后，立即將這個零件送到下一道工序進行加工。平行順序移動方式。這種方式指每批零件在一道工序上連續(xù)加工沒有停頓，零件在各道工序的加工盡量做到平行。3、生產(chǎn)過程的比例性生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力要保持適當?shù)谋壤蛊渑c承擔生產(chǎn)任務(wù)所需的能力相匹配。4、生產(chǎn)過程的均衡性企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)從投料到最后完工能夠按預定方案均衡地完成。這是的均衡是指，是要求在相等的時間隔內(nèi)完成大體相等的工作量。5、生產(chǎn)過程的適應(yīng)性當企業(yè)產(chǎn)品進行更新?lián)Q代或品種組成發(fā)生變化時，能夠由生產(chǎn)一種產(chǎn)品迅速轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的應(yīng)變能力。2.4生產(chǎn)企業(yè)的制造方式

1、訂單生產(chǎn)(Make-to-order)訂單生產(chǎn)是一種能夠制造多種產(chǎn)品，但只保持少量產(chǎn)成品庫存的制造方法。由于產(chǎn)品的交貨期縮短，能取得較大的競爭優(yōu)勢，而贏得效勞的信譽?！伯a(chǎn)品生產(chǎn)具有一定的針對性，并允許在一定時期后交貨，如飛機和船舶等〕2、訂貨組裝(Engineer-to-order)訂貨組裝是訂貨生產(chǎn)中的一種特例。即訂單上所需要的最終產(chǎn)品是由庫存中現(xiàn)有的零部件組裝而成的，這些零部件一般事先生產(chǎn)好之后存入倉庫的，當客戶需要時，將它們裝配起來就行了。(電子設(shè)備、汽車、精密機床、醫(yī)療儀器、計算機)3、專項生產(chǎn)(engineer-to-order)以工程工程來組織生產(chǎn)的，它適用于復雜結(jié)構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)。這種生產(chǎn)的工程設(shè)計與制造的提前期長，交貨期也長?！踩珉娞?、鍋爐、造船、專用發(fā)電機組、鍋爐等?！?、備貨生產(chǎn)〔Maketostock〕備貨生產(chǎn)是在接受訂單之前，就開始組織生產(chǎn)。它提供多種產(chǎn)品，具有多個地點的產(chǎn)成品庫存，供客戶選擇。由于掌握了生產(chǎn)方案和控制的主動權(quán)，所以提前期較短，交貨準時可靠。(家用電器、摩托車、電視機、牙膏以及藥品等)2.5工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)方案1、長期生產(chǎn)方案企業(yè)戰(zhàn)略方案的重要組成局部，是由企業(yè)最高決策層制定的方案，方案期一般為3-5年。它對有關(guān)產(chǎn)品開展方向、生產(chǎn)開展規(guī)模、技術(shù)開展水平、生產(chǎn)能力水平、新設(shè)施的建造和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的改革等方面所做出的規(guī)劃與決策。2、中期生產(chǎn)方案是企業(yè)中層管理部門制定的方案。它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、利潤方案、銷售方案的要求，確定現(xiàn)有條件下在方案年度內(nèi)實現(xiàn)的生產(chǎn)目標，如品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值、利潤、交貨期等。具體表現(xiàn)為生產(chǎn)方案大綱、總體能力方案和產(chǎn)品生產(chǎn)進度方案。3、短期生產(chǎn)方案年度生產(chǎn)方案的繼續(xù)和具體化，它具體確定日常生產(chǎn)動作活動的內(nèi)容，一般包括主生產(chǎn)方案、物料需求方案、能力需求方案和生產(chǎn)作業(yè)方案等。2.6制造企業(yè)先進管理模式20世紀前期，美國的工程師泰勒倡導“科學管理”，將科學的定量分析法引入生產(chǎn)與作業(yè)管理中。二戰(zhàn)以后，生產(chǎn)管理的重點主要放在擴大生產(chǎn)批量、保證生產(chǎn)數(shù)量、確保質(zhì)量穩(wěn)定、控制生產(chǎn)本錢和滿足產(chǎn)品交貨期等方面，出現(xiàn)了一系列新管理技術(shù)：工業(yè)工程(IE)、價值工程(VE)、成組技術(shù)(GT)、方案評審技術(shù)(PERT)、物料需求方案(MRP)、管理信息系統(tǒng)(MIS)等。80年代后，計算機大量進入企業(yè)制造管理領(lǐng)域，使企業(yè)制造過程組織更趨柔性化和高效化，出現(xiàn)了：制造資源方案(MRPII)、準時制生產(chǎn)(JIT)、最優(yōu)化技術(shù)(OPT)、約束理論(TOC)、業(yè)務(wù)流程重組(BPR)、精益生產(chǎn)(LP)、全面質(zhì)量管理(TQC)、柔性制造系統(tǒng)(FMS)、企業(yè)資源方案(ERP)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)、供給鏈管理(SCM)、客戶關(guān)系管理(CRM)、計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)、敏捷制造等。1、準時制生產(chǎn)與精益生產(chǎn)〔1〕JIT即在正確的時間、正確的地點做正確的事情，以期到達零庫存、無缺陷、低本錢的理想生產(chǎn)模式?！?〕豐田的“浪費”：但凡超出生產(chǎn)所絕對必要的最少的設(shè)備、材料、零件和工作時間的局部都是浪費?！?〕JIT的真諦：豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題及不合理成分充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起本錢增加的種種浪費，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性?！?〕JIT生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系，如適時適量生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、自動化控制、全員參與管理、人性管理以及外部協(xié)作等。〔5〕精益生產(chǎn)〔LeanProduction，簡稱LP〕是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車方案組織〔IMVP〕的專家對日本“豐田JIT〔JustInTime〕生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，是對JIT的開展與深化。精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品〔或下道工序急需的產(chǎn)品〕；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)的物流模式E-JIT作業(yè)流程圖2、并行工程并行工程于20世紀美國國防研究機構(gòu)提出，它將企業(yè)中復雜的工程設(shè)計、制造和經(jīng)營管理過程中的各種作業(yè)，按最終目標，在時間和空間上并行交互進行，從而縮短了傳統(tǒng)串行作業(yè)方式所需的時間和反復修改的次數(shù)，大幅度提高了作業(yè)質(zhì)量，加快了進程，降低了本錢。并行工程：對產(chǎn)品及其相關(guān)過程進行并行、一體化設(shè)計的一種系統(tǒng)化的工作模式，這種工作模式力圖使開發(fā)者們從一開始就考慮到產(chǎn)品全生命周期中的所有因素，包括質(zhì)量、本錢、進度和用戶需求。并行工程的具體內(nèi)涵表現(xiàn)在如下幾個方面：〔1〕目標是實現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量、低本錢、及時滿足用戶的需求。〔2〕強調(diào)產(chǎn)品生命周期各階段的集成與優(yōu)化。〔3〕以產(chǎn)品為中心，要求各個部門代表組成的團隊積極合作?！?〕十分重視信息技術(shù)的應(yīng)用。〔5〕要求人員具有較高的協(xié)作素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)。3、約束理論TOC根植于最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OPT)。OPT認為，一個企業(yè)的方案與控制的目標就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最正確配合，一旦一個被控制的工序(瓶頸)建立了一個動態(tài)的平衡，其余的工序應(yīng)相繼地與這一被控制的工序同步。OPT的方案與控制是通過DBR系統(tǒng)，即Drum，Buffer，Rope系統(tǒng)來實現(xiàn)的。實施方案與控制主要包括以下步驟：

(1)識別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關(guān)鍵。(2)基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)方案。瓶頸約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍”，即企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)出率。(3)緩沖器可以防止隨機波動，使瓶頸不至于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。(4)對企業(yè)物流進行平衡，使得進入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率所控制(即繩子)。注意，這里的產(chǎn)出率(throughput)是指單位時間內(nèi)獲取的利潤額。TOC與JIT的結(jié)合流程4、敏捷制造敏捷制造是1991年美國國防部為解決國防制造能力問題，而委托美國里海(Lehigh)大學亞柯卡(lacocca)研究所，擬定一個同時表達工業(yè)界和國防部共同利益的中長期制造技術(shù)規(guī)劃框架。敏捷制造模式是一種直接面向用戶不斷變更的需求，完全按訂單生產(chǎn)的可重新設(shè)計、重新組合、連續(xù)更換的新的信息密集的制造系統(tǒng)。強調(diào)通過聯(lián)合來贏得競爭，強調(diào)通過產(chǎn)品制造、信息處理和現(xiàn)代通訊技術(shù)的集成，來實現(xiàn)人、知識、資金和設(shè)備的集中管理。敏捷制造系統(tǒng)的主要特點如下：〔1〕以強大的信息交換能力為根底的虛擬公司成為經(jīng)營實體的主要組織形式。〔2〕模塊化、兼容式的組織機構(gòu)和生產(chǎn)設(shè)施〔3〕以緊密合作為特征的供給者、生產(chǎn)者與顧客的聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)〔4〕并行工程和多功能工程組是產(chǎn)品開發(fā)的主要方式與組織形式〔5〕把知識、技術(shù)和信息作為最重要的財富，發(fā)揮人的創(chuàng)造性。5、供給鏈管理SCM以中心制造廠商為核心將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件供給商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運輸商及產(chǎn)品效勞商以及往來銀行結(jié)合為一體，便構(gòu)成一個面向最終顧客的完整電子商務(wù)供給鏈。SCM能為企業(yè)提高預測的準確性，減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力，減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供給鏈本錢，減少總體采購本錢，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應(yīng)速度。供給鏈管理主要包括方案、合作、控制從供給商到用戶的物料和信息，其目標在于提高用戶效勞水平和降低總本錢，并且尋求兩個目標之間的平衡。注意：供給鏈管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。供給鏈管理與動態(tài)聯(lián)盟的關(guān)系。6、客戶關(guān)系管理CRM以客戶為中心的經(jīng)營策略，以信息技術(shù)為手段，對業(yè)務(wù)功能進行重新設(shè)計，并對工作流程進行重組，一方面通過提供更快速和周到的優(yōu)質(zhì)效勞吸引和保持更多的客戶，另一方面是對業(yè)務(wù)流程的全面管理來降低企業(yè)的本錢。目前CRM應(yīng)用系統(tǒng)的主要功能有：〔1〕對銷售、營銷和客戶效勞三局部業(yè)務(wù)流程的信息化；〔2〕與客戶進行溝通所需手段(、、網(wǎng)絡(luò)、E-Mail等)的集成和自動化處理；〔3〕對上面兩局部功能所產(chǎn)生的信息進行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為的戰(zhàn)略決策提供支持。7.業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組〔BusinessProcessReengineering,簡稱BPR〕。最早在1990年由美國前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風行世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程〔Process〕進行根本性〔Fundamental〕再思考和徹底性〔Radical〕再設(shè)計，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績的戲劇性的〔Dramatic〕改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。業(yè)務(wù)流程重組的實質(zhì)業(yè)務(wù)流程重組的實質(zhì)表現(xiàn)在以下方面：〔1〕對組織管理模式和運行機制作根本性的重新考慮?！?〕以顧客需求為中心，對企業(yè)經(jīng)營過程進行根本性的反省和再設(shè)計；〔3〕實施BPR需要依靠信息技術(shù)、人和組織管理技術(shù)〔4〕減少管理層次，打破職能分割，企業(yè)管理的指導思想由分工論轉(zhuǎn)為集成論?！?〕實現(xiàn)勞動力的動態(tài)組合，團隊組織和并行工作是企業(yè)勞動力組織的主要形式?！?〕重視人的素質(zhì)教育不僅僅是勞動技能?！?〕信息系統(tǒng)是系統(tǒng)日常運作的主要手段。業(yè)務(wù)流程重組的本卷須知業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的時機，但伴隨著巨大的風險。據(jù)統(tǒng)計有70%的企業(yè)在重組中失?。簳r機選擇流程選擇領(lǐng)導班子組織模型扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負責人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓導、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。而各個流程控制點、負責人實際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負責，也就是對企業(yè)最高領(lǐng)導負責。制造企業(yè)先進管理模式——思考題生產(chǎn)系統(tǒng)的構(gòu)成要素生產(chǎn)的根本原那么根本的生產(chǎn)類型什么是BPR？有哪四個核心內(nèi)容？您認為實施ERP一定要進行BPR嗎？BPR的實施流程應(yīng)該怎樣？企業(yè)實施BPR應(yīng)該注意什么？您怎樣看待扁平化管理？第三講

ERP有關(guān)的根本概念與術(shù)語劉松，管理學院3.1ERP中的方案與控制1、方案是為到達一定的目標而制定的行動方案；2、控制是為保證方案的完成而采取的措施。3、方案與控制相互作用。企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)計劃大綱資源需求計劃主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃車間作業(yè)計劃采購計劃決策層管理層操作層3.2獨立需求與相關(guān)需求1、ERP中的需求特指產(chǎn)品需要的數(shù)量與時間2、獨立需求：一個物料的需求不能直接從另一個物料的需求方案中得到；相關(guān)需求，一種物料的需求依賴于其它物料的需求。3、獨立需求是主生產(chǎn)方案下達的，通過預測或用戶定單獲得。包括成品、半成品、樣品、備品和備件。相關(guān)需求是通過物料需求方案得到的，包括間成品、零部件和原材料。4、獨立需求與相關(guān)需求的概念是相對的。3.3時間相關(guān)概念1、提前期：即從活動開始到活動結(jié)束所持續(xù)的時間。2、提前期〔其它觀點〕：以交貨或完工日期為基準，倒推到加工或采購的開始日期的這段時間。3、提前期是生成MPS、MRP、車間作業(yè)方案和采購方案的重要根底數(shù)據(jù)。4、采購件要設(shè)置采購提前期，制造件要設(shè)置加工提前期。產(chǎn)品設(shè)計提前期；生產(chǎn)準備提前期：從生產(chǎn)方案開始到生產(chǎn)準備完成〔可以投入生產(chǎn)〕采購提前期：采購定單下到達物料完工入庫的全部時間生產(chǎn)加工提前期：生產(chǎn)加工投入開始〔生產(chǎn)準備完成〕至生產(chǎn)完工入庫的全部時間。裝配提前期：投入開始至裝配完工的全部時間累計提前期：采購、加工、裝配提前期的總和總提前期：指產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設(shè)計提前期、生產(chǎn)準備提前期、采購提前期、加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運的提前期總和。3.3時間相關(guān)概念1、方案時間跨度〔timehorizon，或稱為展望期〕：編制方案所覆蓋的時間范圍。例：經(jīng)營方案的霎時間跨度為2－7年；生產(chǎn)方案大綱為1－3年；主生產(chǎn)方案為1年；MRP為3－18個月。方案的時間跨度至少等于該層方案的累計提前期。2、方案的時間段(timebuckets):組織和顯示方案的時間單位，即將方案展望期分成假設(shè)干個時間段。3、時間區(qū)與時間欄〔timezonesandtimefence〕時間區(qū)：根據(jù)方案編制的政策和過程，將方案展望期由近至遠依次劃分為需求時區(qū)、方案時區(qū)和預測時區(qū)。時間欄：時區(qū)間的分隔點。4、處在不同時區(qū)間的訂單，對其修改和管理的政策是不同的，離當前時間越近的時區(qū)間，其訂單的更改就越需要高層領(lǐng)導的審批。1、工作日歷：是用于編制方案的特殊形式的日歷，是將普通日歷轉(zhuǎn)換成順序計數(shù)的工作日。在日歷中標明了生產(chǎn)日期、休息日期、設(shè)備檢修日，在進行MPS與MRP的運算時會避開休息日。2、不同的分廠、車間、工作中心因為生產(chǎn)任務(wù)不同、加工工藝不同而受不同的條件約束，可能會設(shè)置不同的工作日歷。3.3時間相關(guān)概念3.4工作中心1、工作中心〔WorkingCenter,簡稱WC〕是生產(chǎn)加工單元的統(tǒng)稱，是加工本錢發(fā)生的實體。2、工作中心可以是由一臺或幾臺功能相同的設(shè)備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，甚至一個實際的車間也可作為一個工作中心。3、在編制工藝路線前劃定工作中心，建立工作中心主文件。3.4工作中心1、工作中心的作用編制物料需求方案與能力需求方案的根本單元。車間作業(yè)安排和編制作業(yè)進度的根本單元。制定物料加工工藝路線的依據(jù)。完工信息與本錢核算信息的數(shù)據(jù)采集點。2、關(guān)鍵工作中心：決定產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)產(chǎn)量的工作中心。一般具有以下特點：負荷量大，經(jīng)常滿負荷或加班工作。操作技術(shù)要求高。工藝獨特。設(shè)備昂貴限制條件多3、關(guān)鍵工作中心的動態(tài)性。3.4工作中心1、工作中心的根底數(shù)據(jù)：工作中心代碼、工作中心名稱、工作中心簡稱、工作中心說明、工作中心所屬車間代碼、每天班次、每班人數(shù)、每班工時、設(shè)備數(shù)、平均排除時間及是否為關(guān)鍵中心等。2、工作中心的能力數(shù)據(jù)：工作中心每日可以提供的工時、機臺時、可加工的產(chǎn)品數(shù)量等。工作中心效＝完成的標準定額工時數(shù)/實際直接工作工時數(shù)工作中心利用率＝實際直接工作工時數(shù)/方案工作工時數(shù)3、工作中心本錢數(shù)據(jù)直接費用包括：操作人員工資、直接能源、輔助材料、設(shè)備折舊費、維修費等工作中心間接費：管理人員工資、保險費、電力費、搬運費、照明費。3.5工序與工藝路線1、工序：生產(chǎn)過程中最根本的組成單位。2、工序是制定定額、計算勞動量、配備工人、核算生產(chǎn)能力、安排生產(chǎn)作業(yè)方案、進行質(zhì)量檢驗和班組經(jīng)濟核算的根本單位。3、工藝路線：說明零部件加工或裝配過程的文件。包括：零部件加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心以及時間定額〔排隊時間、準備時間、加工時間、傳送時間〕，以及工序的時間與費用等。4、工藝路線的作用計算BOM表中物料的提前期。〔準備時間、加工時間和傳送時間〕計算占用工作中心的負荷數(shù)，提供運行能力需求方案的數(shù)據(jù)?！蚕逻_車間作業(yè)方案?！哺鶕?jù)加工順序和各種提前期進行車間作業(yè)安排〕加工本錢的計算。跟蹤在制品。3.5工藝路線的制定工藝路線報表3.6物料編碼1、物料編碼：也叫物料代碼，是計算機系統(tǒng)對物料的惟一識別代碼。2、物料編碼應(yīng)盡量采用現(xiàn)有的國際標準、國家標準或行業(yè)標準，遵循：惟一性原那么；可擴展性原那么；簡潔性原那么；操作方便性原那么及含義性原那么。2、物料主文件：物料技術(shù)管理信息：物料有關(guān)設(shè)計及工藝方面的信息物料的庫存信息物料方案管理信息：涉及編制MPS和MRP的相關(guān)信息物料的采購管理信息物料的銷售管理信息物料的本錢管理信息物料的質(zhì)量管理信息。3.7物料清單物料清單(BOM—BillOfMaterials)：描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的文件，反映了產(chǎn)品部件、組件、零件、原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每個組裝件所包含的零件的數(shù)量及提前期。零級一級二級自行車LT＝1車架〔1〕LT＝1車把LT＝1車梁〔1〕LT＝2其它H×2F×1I×1輪子〔2〕LT＝2G×1E×13.7物料清單——虛擬件虛擬件：表示一種并不存在的物品，圖紙上與加工過程都不出現(xiàn)。其作用是簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理。如組合采購、組合存儲、組合發(fā)料。這樣在處理業(yè)務(wù)時，計算機查詢時只需要對虛擬件操作，就可以自動生成實際的業(yè)務(wù)單據(jù)。虛擬件的提前期為零在多個BOM中大量重復的相同子件可定義為虛擬件。當虛擬件的子件發(fā)生工程改變時，只影響到虛擬件這一層，不會影響此虛擬件以上的所有父項。3.7物料清單——虛擬件虛擬件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.7物料清單物料清單的作用其它類型的物料清單方案型物料清單模塊型物料清單本錢型物料清單物料清單的輸出形式？MPS庫存信息BOMMRP工藝路線生產(chǎn)配料成本信息銷售價格外協(xié)加工3.ERP根本概念——思考題什么是物料編碼？你們企業(yè)有物料編碼嗎？什么是BOM？制造BOM與設(shè)計BOM有何異同？請舉一個BOM的例子。什么是工作中心？是車間、班組、設(shè)備，還是人員？什么是提前期？為什么要設(shè)置提前期？工藝路線的作用是什么？列舉一個工藝路線的構(gòu)成例子。工作中心與社會日歷有何不同第四講

ERP與預測

劉松，管理學院4.1什么是預測1、預測的定義根據(jù)歷史資料和現(xiàn)實，利用已經(jīng)掌握的知識和手段，對事物的未來或未知狀況進行的事前推知或判斷。即，預測就是根據(jù)情況來尋找事物開展的規(guī)律，從而推測未來情況。2、預測的四個根本要素：預測信息(數(shù)據(jù)源)調(diào)查研究收集得到的關(guān)于研究對象的背景資料、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、動態(tài)情報及預測者的經(jīng)驗和認識。預測技術(shù)在預測過程中對預測對象進行質(zhì)和量的分析進所采用的各種方法和手段的總稱。一般分為基于經(jīng)驗的直觀法和統(tǒng)計法。預測分析指預測者根據(jù)自己的經(jīng)驗和有關(guān)理論所進行的思維活動，它貫穿于預測活動的整個過程。預測判斷包括對信息資料、預測方法以及預測結(jié)果的判斷。4.2預測的根本知識合理確定預測目標收集分析資料選擇預測方案進行預測分析預測結(jié)果修正和確認預測結(jié)果進行預測不合理1、預測的根本過程4.2預測的根本知識2、ERP中預測的數(shù)據(jù)源(1)企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)。包括市場銷售數(shù)據(jù)、維修件使用及采購數(shù)據(jù)、生產(chǎn)控制數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)來自銷售部門、維修效勞部門和生產(chǎn)控制部門。(2)企業(yè)外部數(shù)據(jù)。包括與產(chǎn)品需求有關(guān)的市場條件和因素的數(shù)據(jù)。如市場調(diào)查數(shù)據(jù)、國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢和政治條件、國家政策和有關(guān)法律、競爭對手的情況等。3、ERP預測過程中涉及的時間問題預測展望期指預測工作覆蓋的時間；預測時間單位指對預測展望期劃分的時間間隔；預測檢查期指數(shù)據(jù)不被修改的日期，即重新一次進行預測的周期。4.3常用的預測方法4.3.1德爾菲方法德爾菲方法又稱為專家調(diào)查法，它源于20世紀40年代末期，首先由美國的蘭德公司〔therandcorporation〕使用由主持預測的機構(gòu)先選定與預測問題有關(guān)的領(lǐng)域，以及有關(guān)方面的專業(yè)約30人，并與他們建立適當?shù)穆?lián)系，聯(lián)系的主要方式是信件往來，提出問題請專家答復，將他們的意見經(jīng)過綜合、整理、歸納、并匿名反響給各位專家，再次征求意見。這種方式經(jīng)過反復、循環(huán)后，使專家的意見逐漸趨于一致，并以此作為預測的根據(jù)，再由主持單位進行統(tǒng)計分析，最后得出預測結(jié)果。移動平均法1、移動平均法

移動平均數(shù)法是根據(jù)時間序列，逐項移動，依次計算包括一定項數(shù)的序列平均數(shù)，形成一個序列平均數(shù)的時間序列。2、移動平均根本計算步驟(1)計算一次移動平均值序列(2)計算二次移動平均值序列(3)進行預測其中，其中表示各期的觀測值

移動平均法例子2005年月份實際銷售額三個月的一次移動平均四個月的一次移動平均四個月的二次移動平均1600280039007664100090082558009008756700833850780076682584389008008008379700800775812101000866850812預測2006年1月、4月的銷售額？4.3.2指數(shù)平滑法1、指數(shù)平滑法根據(jù)過去的實際數(shù)和預測數(shù)，通過加權(quán)平均而給最近的觀察值以較大的權(quán)數(shù)，而對離現(xiàn)在較遠的觀察值那么給予較小的權(quán)數(shù)。它適用于短、近期經(jīng)濟開展趨勢的預測，并且不需要存儲大量的歷史數(shù)據(jù)。2、二次指數(shù)平滑法的根本計算步驟(1)計算一次指數(shù)平滑值序列(2)計算二次指數(shù)平滑值序列(3)進行預測指數(shù)平滑法應(yīng)用預測2006年1月、4月的銷售額？2005年月份實際銷售額一次指數(shù)平滑值二次指數(shù)平滑值（α＝0.3）α＝0.1α＝0.3α＝0.416006006006006002800620660740618390064873280467441000683812882715580060480884974367006147767907527800632783794761890066981883677897006637827817791010006978478697794.3.4非線性最小二乘曲線擬合法1、最小二乘法的根本思想設(shè)系統(tǒng)的一組數(shù)據(jù)為：

以直線方程作為其預測值，對現(xiàn)有的x所對應(yīng)的估值為：

令對a,b分別求導得：求解方程組得：

2、指數(shù)曲線合法對于一個迅速的開展時期，事物的增長趨勢接近“指數(shù)規(guī)律”，但其也只適合于事物開展中的某一個特定的階段，不能反映事物開展的全過程，因此不能任意地將其在時間上不加限制地延伸。以下方程作為其預測值，

兩邊取對數(shù)有：

令

那么有：特別強調(diào)：求預測值和原指數(shù)方程時，需要求反對數(shù)。指數(shù)曲線擬合法的例子預測2007年的銷售額？Y=0.99+0.106x令X=11;得到Y(jié)=2.156再求反對數(shù)得到y(tǒng)的值約為143.22年度X(單位：年)y（x）（萬元）Y=logy(x)1997112.51.09691998217.11.23301999318.41.26482000425.01.39792001534.21.53402002645.01.65322003752.31.7185合計28204.59.89833、飽和指數(shù)曲線擬合法事物開展的全過程可以分為3個階段，首先是萌芽期，其次是開展階段，再是飽和階段。開展過程中存在一個極限，制約著開展的全過程。以下方程作為其預測值

其中k即為飽和指數(shù)

三組法：設(shè)系統(tǒng)實測得到的3n組數(shù)據(jù)為：于是得到：這樣可以方便地求解：

飽和指數(shù)曲線應(yīng)用舉例年份周期銷售額年份周期銷售額年份周期銷售額19920219964462000873199315199755520019801994215199866820021081199533019997722003118252241316經(jīng)計算得：b=0.79369,a=135.038,K=91.3369故曲線的擬合方程為：4、Pearl曲線擬合法(logistic)以下方程作為其預測值，即，令

上式可改寫為：

按飽和指數(shù)曲線預測模型的求解方法有：Pearl曲線擬合法(logistic)實例年份周期銷售量y1/y年份周期銷售量y1/y年份周期銷售量y1/y19860799.340.001319926910.360.00111998121000.280.00119871817.870.001219937922.590.00111999131017.790.00119882841.160.001219948936.340.00112000141032.750.00119893859.690.001219959950.810.00112001151048.320.00119904879.750.0011199610965.770.0012002161063.80.000919915895.560.0011199711982.60.0012003171079.30.00090.00710.00640.00586、高柏茨(Gompertz)曲線擬合法以下方程作為其預測值，求對數(shù)有：令

上式可改寫為：根據(jù)“三組法”可得：高柏茨曲線擬合法(Gompertz)實例年份周期銷售量yLgy年份周期銷售量ylgy年份周期銷售量yLgy199504.690.6712199839.470.97632001617.561.2467199615.360.75051999412.471.09592002715.371.1867199727.220.85852000518.941.27742003815.691.19562.28023.34963.6290預測——思考題思考題簡述預測的根本要素。ERP中的方案和預測有何關(guān)系。ERP中預測的數(shù)據(jù)源有哪些。簡述ERP中預測的根本步驟？德爾菲預測法的根本思想是什么。掌握最小二乘法的根本原理。會利用logistic、Gompertz曲線擬合法進行預測。信管專業(yè)選修課程

ERP的銷售方案編制劉松，管理學院5.1銷售方案的內(nèi)涵1、概念銷售方案是指企業(yè)在一定時期內(nèi)產(chǎn)品銷售數(shù)量及銷售收入的方案。2、銷售方案制定的依據(jù)主要有：企業(yè)的長期經(jīng)營方案、企業(yè)產(chǎn)品品種、規(guī)格和產(chǎn)量的要求。經(jīng)營目標中確定的目標利潤國內(nèi)外市場的需求狀況及其預測已簽訂或準備簽訂的經(jīng)濟協(xié)議和訂貨合同產(chǎn)銷平衡狀況，包括方案期可能到達的生產(chǎn)能力，原材料能源保證程度，以及方案期技術(shù)開展趨勢及水平等。5.2銷售方案中的主要指標1、產(chǎn)品銷售量方案期產(chǎn)品銷售量=方案期內(nèi)市場容量*方案期內(nèi)市場占有率本方案期內(nèi)可供銷售的產(chǎn)品數(shù)量=本方案期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)量+前一個方案期的產(chǎn)品結(jié)存量-本方案期末產(chǎn)品結(jié)存量2、銷售收入3、交貨期交貨期是指供需雙方簽訂合同要求的交貨時間。其中，合同的履約率是衡量交貨期的重要指標。合同履約率=實交合同量/應(yīng)交合同量*100%5.3銷售方案執(zhí)行的步驟1、分析市場行情方案執(zhí)行的情況；產(chǎn)品特征，如產(chǎn)品的季節(jié)性、區(qū)域性等。地區(qū)特征，如該地區(qū)收入水平、人員結(jié)構(gòu)、潛力情況等人員特征，如銷售人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)及其擁有的客戶群等競爭對手情況，如實力、成績、政策等社會動態(tài)，政府政策、宏觀經(jīng)濟狀況以及同行業(yè)的動向等。2、定銷售目標預測：市場占有率，市場擴大率，顧客購置率，銷售增長率，生存條件法：純利益目標、彌補本錢目標。3、制定銷售方案市場開展策略市場滲透型，擴大老產(chǎn)品在原有市場的銷售額；市場開拓型，為產(chǎn)品尋求新市場。產(chǎn)品開展型，通過產(chǎn)品更新?lián)Q代，從競爭對手中奪取用戶。綜合開展型。產(chǎn)品開發(fā)策略定價策略推銷策略5.3銷售方案執(zhí)行的步驟4、編制銷售方案確定企業(yè)方案展望期內(nèi)的產(chǎn)品銷售數(shù)量、銷售收入、交貨期及產(chǎn)品銷售策略。銷售方案通常是按年、月、半月進行制定或滾動制定，也可以具體到某個地區(qū)、某類客戶或某個銷售員個人按特定的期限制定。年銷售方案主要依據(jù)經(jīng)銷商年度合同和市場預測數(shù)據(jù)，它是為方案子系統(tǒng)生成年度生產(chǎn)謀劃效勞的。月銷售方案主要是依據(jù)正式銷售合同，是為半月生產(chǎn)方案和日工作指令效勞。滾動方案依據(jù)正式合同和預測數(shù)據(jù)，為供給部門制定后幾個方案周期的零配件采購方案效勞。5、執(zhí)行和評價銷售方案市場評價，對產(chǎn)品實際銷售的市場面、市場占有率的分析評價用戶評價，對有關(guān)用戶的意見的分析評價競爭對手評價，對競爭對手市場變化情況的分析評價。銷售目標評價，對銷售目標實現(xiàn)的程度及存在問題的分析評價。銷售方案評價，對銷售方案落實的情況、執(zhí)行中存在的問題的分析評價。5.4銷售管理銷售管理的主要業(yè)務(wù)支持發(fā)貨單提貨單發(fā)貨訂單入庫生產(chǎn)部門倉庫部門銷售部門客戶財務(wù)部門訂單管理提貨管理結(jié)算管理服務(wù)管理質(zhì)量部門技術(shù)部門銷售分析決策部門付款計劃信息支持發(fā)票5.4銷售管理銷售管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系應(yīng)付賬發(fā)貨、退貨成本資料分銷資源計劃銷售管理財務(wù)管理庫存管理成本管理主生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)輸入5.5銷售管理系統(tǒng)功能簡介〔1〕銷售方案管理。按照市場需求和企業(yè)生產(chǎn)能力狀況，對某一段時期內(nèi)企業(yè)的銷售品種及其銷售量進行方案安排。(2)銷售市場分析與預測管理。銷售根本情況分析、銷售購置力分析、銷售業(yè)績考核分析、銷售本錢費用統(tǒng)計分析、應(yīng)收款統(tǒng)計分析。(3)銷售價格管理。定價與折扣管理。(4)銷售訂單管理。對銷售訂單從制定、審批、發(fā)運到開票的全過程實施管理，包括合同制定、合同審批、合同跟蹤、合同發(fā)貨、合同退貨、合同結(jié)案、合同匯總、合同查詢等。(5)銷售發(fā)貨管理發(fā)貨管理管理的主要功能有提貨單制定、物品出庫登記、包裝費處理、運雜費處理、發(fā)貨物品統(tǒng)計等功能。發(fā)票管理是通過開出銷售發(fā)票，向客戶催收銷售款，并將發(fā)票轉(zhuǎn)給財務(wù)部門記帳，其主要功能是發(fā)票、統(tǒng)計和查詢功能等?！?〕銷售效勞管理包括提供售前、售中和售后效勞并對效勞質(zhì)量進行跟蹤.銷售管理——思考題思考題你們企業(yè)的生產(chǎn)類型是什么樣的？從多個角度考慮。請概要描述一下銷售管理的主要業(yè)務(wù)。想一想，銷售管理與其他業(yè)務(wù)管理的關(guān)系。銷售管理處于什么樣的方案層次？概要描述一下，銷售管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程。管理類專業(yè)選修課程

ERP的生產(chǎn)方案大綱劉松，管理學院方案調(diào)度流程6.1生產(chǎn)方案大綱的概念1、生產(chǎn)方案大綱〔ProductionPlanning,PP〕是根據(jù)經(jīng)營方案的市場目標制定的，它是對企業(yè)經(jīng)營方案的細化，用以描述企業(yè)在可用資源的條件下，在一定時期中的如下方案：〔1〕每一產(chǎn)品類的月生產(chǎn)量〔2〕所有產(chǎn)品類的月匯總量〔3〕每一產(chǎn)品類的年匯總量〔4〕所有產(chǎn)品的年匯總量所有產(chǎn)品的年匯總量要與經(jīng)營方案中的市場目標相適應(yīng)。2、生產(chǎn)方案大綱的作用〔1〕用于協(xié)調(diào)滿足經(jīng)營方案所需求的產(chǎn)量與可用資源之間的差距?！?〕最終定稿的生產(chǎn)方案大綱將作為下一層次的主生產(chǎn)方案編制的依據(jù)。某摩托車生產(chǎn)商2005年的生產(chǎn)方案大綱產(chǎn)品類計劃周期（月）123456789101112合計二輪車12001200135015001500150015001500135013501300120016250三輪車5005005005506006007507506005005005006850四輪車10001000100010001000120013001500155014001200100014150匯總（月）270027002800290031003300355037503500325030002700372506.2生產(chǎn)方案大綱的編制步驟搜集資料1、需求方面的數(shù)據(jù)。由經(jīng)營方案、市場部門和工程部門提供，表現(xiàn)形式可以是銷售額、產(chǎn)品數(shù)量、所需的勞動力、機器和材料等；2、能力方面的數(shù)據(jù)。由生產(chǎn)部門和財務(wù)部門提供，包括勞力、設(shè)備、庫存品以及資金方面的可用性。經(jīng)營方案主要是企業(yè)未來的銷售額的目標和利潤目標。市場部門根據(jù)對產(chǎn)品類分時間段的銷售預測，得到客戶對某類產(chǎn)品或零件的未來需求的估計。工程部門提供資源清單，即生產(chǎn)每單位產(chǎn)品類所需的勞力、機器和材料清單。生產(chǎn)部門提供關(guān)于能力，即關(guān)于資源可用性方面的數(shù)據(jù)。如可用的勞力工時，可用的機械工時以及工作中心小時，還提供當前庫存水平，當前求未交付的訂貨等實時數(shù)據(jù)。財務(wù)部門核算確定的部位產(chǎn)品的收入和本錢，增加資源的財務(wù)預算，可能資金的限額等。編制生產(chǎn)方案大綱初稿1、按庫存生產(chǎn)環(huán)境下生產(chǎn)方案初稿的編制方法〔1〕目標：使生產(chǎn)滿足預測需求量和保持一定的庫存量和平衡的生產(chǎn)率，以此來確定月生產(chǎn)量和年生產(chǎn)量〔2〕編制步驟如下：將預測數(shù)據(jù)分布在方案展望期上計算期初庫存(當前庫存水平-拖欠定貨數(shù))計算庫存水平改變量(目標庫存-期初庫存)計算總產(chǎn)量(預測數(shù)量+庫存改變量)把總生產(chǎn)量按時間段分布在整個展望期上，分配時通常要求按均衡生產(chǎn)原那么進行。編制生產(chǎn)方案大綱初稿2、按訂單生產(chǎn)環(huán)境下生產(chǎn)方案初稿的編制方法〔1〕目標：使生產(chǎn)滿足預測需求量和拖欠定貨量〔2〕編制步驟如下：將預測數(shù)據(jù)分布在方案展望期上把未完成的訂單分布在方案展望期上計算拖欠量變化(期末拖欠量-期初拖欠量)計算總產(chǎn)量(預測數(shù)量-拖欠量)把總生產(chǎn)量按時間分布在整個展望期上，分配時通常要求按均衡生產(chǎn)率原那么，且用生產(chǎn)量應(yīng)保證滿足月末完成訂單的數(shù)據(jù)。確定資源需求1、根本思想當確定產(chǎn)品系列的生產(chǎn)量時，要考慮生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要占用多少有效資源，如果資源缺乏，就應(yīng)協(xié)調(diào)這些差距。2、主要步驟(1)審定資源清單所謂資源清單是生產(chǎn)單位產(chǎn)品系列所需要的材料、勞開工時、設(shè)備工時、收入、利潤等的記錄。資源清單中的數(shù)字表示的是一個產(chǎn)品系列中所有工程的平均值。(2)計算資源需求將每類產(chǎn)品的方案生產(chǎn)量與資源需求率相乘。如果資源由幾類產(chǎn)品共享，那么匯總所有的產(chǎn)品類的資源需求。(3)解決資源需求與可用資源之間的差距可通過增加資源、減少需求或進行內(nèi)部調(diào)整的方法來解決。6.2.4生產(chǎn)方案大綱確實定與批準定稿后的生產(chǎn)方案大綱應(yīng)滿足經(jīng)營方案的目標，并得到下述部門的認可：市場部門工程部門生產(chǎn)部門財務(wù)部門人事部門6.3生產(chǎn)方案大綱編制的案例例1MTS環(huán)境下的方案大綱的編制某公司生產(chǎn)自行車，年預測量為4200輛，月預測量為350輛，當前庫存為1750輛，拖欠定貨數(shù)為1050輛，目標庫存為350輛，請編制其生產(chǎn)大綱初稿?！?〕預測分布在方案展望期上；〔2〕計算其實庫存：1750－1050＝700〔3〕計算庫存水平的變化：350－700＝－350〔4〕計算總生產(chǎn)量：4200－350＝3850〔5〕把總生產(chǎn)量按時間段分布在整個展望期上。

重要公式：本月庫存量=上月庫存量+本月產(chǎn)量-本月銷售量MTS環(huán)境下的生產(chǎn)方案大綱123456789101112全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200生產(chǎn)計劃大綱3153153153153153153153153153153503503850期初庫存（700）預測庫存665630595560525490455420385350350350目標庫存3506.3生產(chǎn)方案大綱編制的案例例2MTO環(huán)境下的生產(chǎn)方案大綱編制某公司生產(chǎn)的醫(yī)療機械，其年預測量為4200臺，月預測量為350臺，其初未完成的拖欠預計為1470臺，其數(shù)量為1月315臺，2月315臺，3月245臺，4月210臺，5月175臺，6月105臺，7月105臺，期末拖欠量為1050臺，請編制其生產(chǎn)大綱初稿?！?〕預測分布在方案展望期上；〔2〕把未完成的訂單分布在方案展望期上；〔3〕計算拖欠量變化：1050－1470＝－420〔4〕計算總生產(chǎn)量：4200－〔－420〕＝4620〔5〕把總生產(chǎn)量按時間段分布在方案展望期上。重要公式：本月未完成定單量=上月未完成定單+本月方案銷售量-本月方案產(chǎn)量。MTO環(huán)境下的生產(chǎn)方案大綱123456789101112全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成的訂單為1470315315245210175105105預計未完成的訂單143514001365133012951260122511901155112010851050預計未完成訂單1050生產(chǎn)計劃大綱3853853853853853853853853853853853854620根據(jù)資源清單和生產(chǎn)方案大綱確定資源需求例3某摩托車廠的資源清單如表－1所示，生產(chǎn)方案大綱如表－2所示，請確定其資源需求方案。產(chǎn)品系列鋼（噸）勞動工時（小時）收入（元）利潤（元）二輪車類0.00520.8720050三輪車類0.00950.9628040四輪車類0.01131.546045產(chǎn)品系列二輪車類三輪車類四輪車類計劃產(chǎn)－1摩托車廠的資源清單表－2摩托車廠的生產(chǎn)方案大綱資源需求方案結(jié)果產(chǎn)品系列計劃產(chǎn)量勞動工時需求量鋼材需求量二輪車類150013057.8三輪車類10009609.6四輪車類2003082.26合計勞動需求量：2573（小時）；鋼材需求量：19.66（噸）例4根據(jù)資源清單和生產(chǎn)方案大綱確定資源需求假設(shè)一個工廠的生產(chǎn)過程可分為4個局部：根本工序、輔助工序、精加工和裝配。在過去的6個月中，在這4局部共用47000個直接工時，其中根本工序為12000工時、輔助工序為21000工時、精加工為5000工時、裝配為9000工時。在一條生產(chǎn)線上，有9個不同的產(chǎn)品型號使用上述生產(chǎn)制造設(shè)備。此時，工廠的生產(chǎn)方案大綱是以綜合單位量給出的，綜合單位量泛指某個產(chǎn)品系列的單位產(chǎn)品。在過去6個月完成了這個系列產(chǎn)品5800個綜合單位。生產(chǎn)方案大綱下達的下兩個季度的方案為7000個綜合單位。請確定資源需求方案。資源需求結(jié)果工序名稱工時所占比例單位產(chǎn)品工時資源需求基本工序1200023.532.06914483輔助工序2100044.683.62125347精加工500010.640.8626034裝配900019.151.55210864合計470001008.10456752信管專業(yè)選修課程

ERP主生產(chǎn)方案的編制劉松，管理學院7.1主生產(chǎn)方案的概念〔MPS〕主生產(chǎn)方案〔MasterProductionSchedule，簡稱為MPS〕它是對生產(chǎn)方案大綱的細化。它確定每一個具體的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)方案。方案的對象一般是獨立需求工程，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時也可能是組件的MPS方案，然后再下達最終裝配方案。它用來解決以下幾個方面的問題：生產(chǎn)什么工程；什么時候生產(chǎn)；生產(chǎn)多少；生產(chǎn)批量；主生產(chǎn)方案的展望期一般為3－18個月，方案周期一般為周或月。7.2主生產(chǎn)方案編制的原那么1、用最少的工程進行安排；需要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同層次來保證方案的工程最少。MTS：最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案MTO：原材料和部件的生產(chǎn)方案ATO：重要的子裝配件2、獨立與具體原那么：只列出可以明確地被制造或采購的工程3、列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)和關(guān)鍵材料有重大影響的工程4、考慮預防性維修設(shè)備的時間7.3主生產(chǎn)方案編制的步驟7.3.1確定MPS需求數(shù)據(jù)1、MPS僅編制獨立需求，相關(guān)需求是由MRP來編制2、獨立需求通常是指最終工程，但有時也包括維修件，可選件或工廠自用件，相關(guān)數(shù)據(jù)是預測得來的。3、MPS的主要數(shù)據(jù)來源：(1)未交付的訂貨，即客戶訂單，指那些未發(fā)運的訂單工程，可以是上期沒能完成拖欠下來的，也可以是新的指定在本期內(nèi)要求供貨的工程。(2)最終工程的預測(3)工廠內(nèi)部的需求(4)備件：以滿足使用維護時更換的需要，如電視機廠的晶體管、遙控器等。(5)客戶可選件和附件指銷售時獨立于成品的，是根據(jù)客戶的需要而配置的。(6)其它：如預防維修所產(chǎn)生的需求等。4、當需求數(shù)據(jù)不準時：〔1〕造成原材料短缺，或臨時增加任務(wù)使生產(chǎn)周期和過程失控。〔2〕造成庫存品和在制品增加，資源閑置，資金積壓。7.3.2編制MPS的初步方案－根本術(shù)語1、時區(qū)與時界。將方案展望其按順序劃分為：需求時區(qū)、方案時區(qū)和預測時區(qū)，每個時區(qū)包含假設(shè)干個方案周期。不同時區(qū)的分割點稱為時界?！?〕需求時區(qū)：方案已下達及執(zhí)行，方案變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進行，變動需由廠領(lǐng)導決定，一般應(yīng)該盡量防止更改。〔2〕方案時區(qū)：方案已確認及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動更改MPS，需要變動時應(yīng)由高層領(lǐng)導人員批準。〔3〕預測時區(qū)：產(chǎn)品數(shù)量及交貨期可由系統(tǒng)任意進行變更，方案員即有權(quán)可進行更改。某產(chǎn)品單個生產(chǎn)方案在時間上的時區(qū)分布關(guān)系某產(chǎn)品多個訂單方案在時間上的時區(qū)分布關(guān)系2、毛需求量毛需求量：任意給定的方案周期內(nèi)，工程的總需求量〔1〕在需求時區(qū)內(nèi)：客戶需求取代了預測值，毛需求量為客戶的訂單數(shù)量；〔2〕在方案時區(qū)時：需要將預測需求和實際需求加以合并，通常取兩者中的較大者；〔3〕在預測時區(qū)內(nèi)：毛需求量為預測值。3、批量規(guī)那么MPS的方案量并非等于實際的凈需求量，這是由于在實際生產(chǎn)或訂貨中，準備加工、訂貨、運輸、包裝等都必須是按“一定數(shù)量”來進行的，這個“一定數(shù)量”就稱為MPS的批量，確定該數(shù)量的規(guī)那么稱為MPS的批量規(guī)那么?！?〕直接批量法。MPS方案量等于實際需求量。〔2〕固定批量法。每次MPS的方案量是相同的或是某常量的倍數(shù)，但下達的間隔期不一定相同?！?〕固定周期法。MPS方案下達間隔周期相同，但其方案量卻不盡相同?！?〕經(jīng)濟批量法。某種物料的訂購費用和保管費用之和為最低時的最正確MPS批量法。4、其它根本概念(1)方案接收量：指在給定的方案周期內(nèi)，工程預測完成的總數(shù)。未完成的生產(chǎn)訂單及未到貨的采購訂單也作為方案接收量的一局部。(2)預計可用庫存量：指未來某個方案周期可用的期末庫存量。計算公式：預測可用庫存量=前一周期末的可用庫存量+本周期方案接受量-本周期毛需求量+本周期方案產(chǎn)出量。(3)平安庫存量(4)凈需求量：本周期毛需求量-前一周期末的可用庫存量-本周期方案接收量+平安庫存量。(5)方案產(chǎn)出量：根據(jù)批量規(guī)那么計算得到的方案量稱為方案產(chǎn)出量。(6)方案投入量：根據(jù)方案產(chǎn)出量、物料的提前期及物料的成品率等計算出來的投入數(shù)量稱為方案投入量。(7)可供銷售量：某周期的方案產(chǎn)出量(包括方案接收量)-該周期的訂單量總和。編制MPS方案的根本步驟7.4編制MPS方案的案例例1完成