組織行為學(xué)復(fù)習(xí)題

./組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)資料〔《組織行為學(xué)〔第四版〕》X德高等教育〕1、管理技能中人的因素：P6管理人員應(yīng)具備的管理技能包括技術(shù)技能、概念技能、人際技能三大方面。技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。概念技能是指綜管全局、洞察組織與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力,具體包括理解事物相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力、權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險的能力、認清為什么要做某事的能力。人際技能是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能,即理解、激勵他人并與他人共事的能力。2、組織行為研究的三個基本分析單元——個人、群體、組織,前兩個單元——組織中個人行為和群體行為的研究,構(gòu)成組織行為學(xué)的微觀理論。把組織作為基本的分析單元而進行研究,構(gòu)成組織行為的宏觀理論。P93、"新組織"的特點：P20=1\*GB3①網(wǎng)絡(luò)化=2\*GB3②扁平化=3\*GB3③靈活性=4\*GB3④多元化=5\*GB3⑤全球化4、馬斯洛需求的主要論點：P39馬斯洛認為,需求由低級到高級形成一個階梯,在低層次需求得到相對的滿足之后,就會產(chǎn)生更高一級的需求,只有為滿足的需求才能影響行為。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。人們的需要的追求各有差異。5、馬斯洛需求層次理論的兩重性P39=1\*ROMANI、馬斯洛需求層次理論的科學(xué)性馬斯洛需求層次理論有其科學(xué)性的一面,在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。=1\*GB2⑴心理學(xué)已經(jīng)證實了人的意志行動開始于需求以與由需求引起的動機。=2\*GB2⑵如果撇開需要的社會內(nèi)容,就起心理發(fā)展的形式而言,馬斯洛把需求分為五個或七個層次在國外雖有爭議,但他所指出的需求層次性和需要由低級向高級發(fā)展的趨向,是一般人共同的心理過程。=3\*GB2⑶馬斯洛的需求層次理論為組織管理指出了調(diào)動積極性的工作方向和內(nèi)容。=2\*ROMANII、馬斯洛需要層次理論的局限性=1\*GB2⑴馬斯洛的需要層次理論以個人的價值、利益為出發(fā)點,強調(diào)個人需要,認為人都是自私的。=2\*GB2⑵馬斯洛需要層次理論,基本上談的是人的自然需要,盡管有些也賦予了一定的社會內(nèi)容。=3\*GB2⑶自我實現(xiàn)作為最高需要層次是不夠的。=4\*GB2⑷馬斯洛認為只有滿足了低一級的需要之后,才能進入下一個層次的需要,這樣由低到高,逐級遞升。6、價值觀在管理中的應(yīng)用P54首先,管理者要志向高遠,超越個人和小團體的狹隘利益,站在社會進步、國家發(fā)展和人類幸福的高度認識組織活動的社會價值,重視組織核心價值觀的培育和整合,拓寬組織活動的發(fā)展空間。其次,致力于組織的文化建設(shè)。根據(jù)組織的使命、任務(wù),建立員工共同認可的體制體系,形成行為規(guī)X和工作準(zhǔn)則,提高組織運行的效能。最后,管理者還必須重視價值觀的變化與其對組織行為的影響。一方面,管理者要使組織工作適應(yīng)人們普遍認可的以自然法則和價值公理方式存在的社會主流價值觀。另一方面,管理者要樹立和培植新的價值觀。7、感知與知覺P56感覺是直接作用于人們感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反映。知覺是直接作用于感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個部分在人腦中的反映。8、知覺的情境因素P60知覺的情境因素通過影響人的感受性而改變知覺的效果。所謂感受性就是人的感覺靈敏度,人對外界刺激物的感覺能力。人的感受性在環(huán)境作用下發(fā)生的變化,表現(xiàn)為以下幾種現(xiàn)象：=1\*GB3①適應(yīng)=2\*GB3②對比=3\*GB3③敏感化=4\*GB3④感受性降低9、社會知覺中的若干效應(yīng)P61=1\*GB2⑴第一印象效應(yīng)〔首因效應(yīng)〕第一印象效應(yīng)是指人對人的知覺中留下的第一個印象。它能夠以同樣的性質(zhì)影響著人們再一次發(fā)生的知覺。=2\*GB2⑵暈輪效應(yīng)所謂"暈輪"效應(yīng)是指在知覺過程中,通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象,而將其擴大為整體行為特征的認知活動。=3\*GB2⑶近因效應(yīng)是指在知覺過程中,最后給人留下的印象最為深刻,對以后該對象的印象起著強烈的影響。=4\*GB2⑷對比效應(yīng)是指在知覺過程中,我們對人的評論不是孤立進行的,而是通過對我們最近接觸的其他人進行比較做出的。=5\*GB2⑸與我相近的效應(yīng)=6\*GB2⑹嚴(yán)格、寬大與平均傾向=7\*GB2⑺定型效應(yīng)〔定式效應(yīng)〕10、態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)由三種成分構(gòu)成：認知、情感和意向P65態(tài)度的認知成分是指人對事物的看法、評價以與帶評價意義的敘述。態(tài)度的情感成分即人對事物的好惡,帶有感情色彩和情緒特征。態(tài)度的意向成分即人對事物的行為準(zhǔn)備狀態(tài)和行為反向傾向。11、四種氣質(zhì)的類型與特征P79多血質(zhì)的一般特征是：情緒興奮性高,思維言語動作敏捷,心境變化快但強度不大,穩(wěn)定性差。活潑好動,富于生氣,靈活性強。樂觀親切,善交往,浮躁輕率,缺乏耐力和毅力。不隨意反應(yīng)性強,具有可塑性。外傾性較強。黏液質(zhì)的一般特征是：情緒興奮性和不隨意反應(yīng)性都較低,沉著冷靜,情緒穩(wěn)定,深思熟慮,思維言語動作遲緩。交際適度。內(nèi)心很少外露,堅毅執(zhí)拗,淡漠,自制力強。感受性較低而耐受性較高。內(nèi)傾性明顯。膽汁質(zhì)的一般特征是：情緒興奮性高,反應(yīng)迅速,心境變化劇烈,抑制能力較差。易于沖動,熱情直率,不夠靈活。精力旺盛,動作迅猛,情緒暴躁,脾氣倔強,容易粗心大意。感受性較低而耐受性較高。外傾性明顯。抑郁質(zhì)的一般特征是：感受性很強,善于覺察細節(jié),見微知著,細心謹慎,敏感多疑。12、組織承諾在管理實踐中的應(yīng)用=1\*GB2⑴通過招聘甄選合適的員工P127首先,要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人,詳細考察他們離職的原因是什么。其次,要考察應(yīng)聘者和組織之間價值觀的匹配程度。=2\*GB2⑵通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾=3\*GB2⑶通過培訓(xùn)和宣傳來培養(yǎng)情感承諾=4\*GB2⑷通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾13、沖突與應(yīng)對策略P156=1\*GB4㈠沖突的性質(zhì)=1\*GB2⑴沖突和競爭=2\*GB2⑵沖突觀念的演變=2\*GB4㈡沖突的來源=1\*GB2⑴溝通因素=2\*GB2⑵結(jié)構(gòu)因素=1\*GB3①規(guī)模=2\*GB3②參與=3\*GB3③直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)=4\*GB3④獎酬制度=5\*GB3⑤資源相依性=6\*GB3⑥權(quán)力=3\*GB2⑶個人行為因素個人之間的差異也是沖突的來源=4\*GB2⑷消極性群體沖突的常見后果=3\*GB4㈢減少沖突的策略=1\*GB2⑴設(shè)置超級目標(biāo)設(shè)計超級目標(biāo)可以使對立的雙方減弱沖突=2\*GB2⑵采取行政手段=1\*GB3①管理當(dāng)局可以通過改變結(jié)構(gòu)來減少沖突=2\*GB3②設(shè)置綜合領(lǐng)導(dǎo)=3\*GB3③向上級申訴,由上級仲裁=3\*GB2⑶處理沖突的二維模式堅滿足己方利益的愿望堅滿足己方利益的愿望持型競爭型合作型妥協(xié)型非堅持回避型體諒型型O滿足對方利益的愿望非合作型合作型處理沖突的典型策略=1\*GB3①競爭型方式與對方激烈競爭,寸土不讓,堅持己方利益要求。=2\*GB3②回避型方式退出沖突模式,既不滿足對方也不滿足己方的利益=3\*GB3③體諒型方式愿意滿足對方的利益而對己方利益則不慎堅持。=4\*GB3④合作性方式強調(diào)建設(shè)性的把沖突問題解決掉,目的在于最大可能地滿足雙方的愿望=5\*GB3⑤妥協(xié)型方式堅持與合作之間的中庸之道,雙方共享對方的觀點,既不偏于堅持也不偏與合作的極端=4\*GB4㈣引起沖突的策略關(guān)于引起沖突,羅賓斯提出幾種具體方法：=1\*GB3①委任態(tài)度開明的管理者=2\*GB3②鼓勵競爭=3\*GB3③重新編組14、非正式組織首先,個體加入非正式組織是自覺的,源于情感的需要其次,個體加入非正式組織源于個體偏好。最后,擁有相同的價值觀體系是非正式組織形成的重要原因15、非正式組織主要具有以下幾個特征=1\*GB2⑴無明確結(jié)構(gòu)、形態(tài),可辨識性差。=2\*GB2⑵非正式組織本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)=3\*GB2⑶非正式組織側(cè)重于人們互相接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面=4\*GB2⑷非正式組織中通行的是感覺、情感和個性特征等因素的無形的潛移默化的影響,個人品格往往是導(dǎo)向因素。16、對互聯(lián)網(wǎng)時代的看法P181原來信息溝通的成本很高,通常是組織機構(gòu)才具備大規(guī)模溝通的可能性,而個體則無法完成。隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來,通過博客、論壇、SNS等產(chǎn)品,用戶可以建立一對多的信息架構(gòu)關(guān)系,所以在互聯(lián)網(wǎng)時代,即時個人也能完成大規(guī)模的溝通。正因為互聯(lián)網(wǎng)時代個體溝通的成本幾乎為零,所以非正式組織能夠迅速完成正式組織所不能完成的工作。當(dāng)然,非正式組織并不能取代正式組織的力量。正式組織的力量在未來一定會發(fā)揮重要作用,不可取代。17、組織領(lǐng)導(dǎo)層如何對非正式組織進行管理P189=1\*GB2⑴正式組織的團結(jié)=2\*GB2⑵減少對非正式組織的刺激=3\*GB2⑶對非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人的管理=4\*GB2⑷人員的設(shè)置18、赫茲伯格的雙因素理論P197保健因素：造成職工非常不滿意的原因有：公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件。這些因素的改變可以消除職員的不滿、怠工與對抗,但不能使職工變得非常滿意,也不能提高體質(zhì)。激勵因素：能夠激勵職工的工作熱情,從而提高生產(chǎn)率。如果處理不好,也能引起職工不滿,但影響不是很大。保健因素〔環(huán)境〕激勵因素〔工作本身〕金錢工作本身監(jiān)督賞識地位進步安全成長的可能性工作環(huán)境責(zé)任政策與行動責(zé)任19、亞當(dāng)斯的公平理論P202=1\*GB4㈠公平理論的內(nèi)容公平理論的基本觀點是,當(dāng)一個人做出了成績并取得報酬以后,他不僅關(guān)心自己所得到報酬的絕對量。因此,他要進行種種比較來確定自己所獲得報酬是否合理,比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。橫向比較縱向比較=2\*GB4㈡對公平理論的分析公平理論提出的基本觀點是客觀存在的,但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題,這主要是由以下幾個原因：它與個人的主觀判斷有關(guān)。它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。它與績效的評定有關(guān)。它與評定人有關(guān)。=3\*GB4㈢公平理論的啟示影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值,還有報酬的相對值,組織的管理者在制定報酬政策時,以與在報酬政策實施時,更高度重視這一點。激勵時應(yīng)力求公開、公正,使等式在客觀上成立,盡管有主觀判斷的誤差,也不致造成嚴(yán)重的不公平感在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心里的疏導(dǎo),引起其樹立正確的公平觀。20、激勵的一般原則和方法P209=1\*GB4㈠人員激勵的原則=1\*GB2⑴目標(biāo)結(jié)合原則=2\*GB2⑵物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則=3\*GB2⑶外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則=4\*GB2⑷正激與負激相結(jié)合的原則=5\*GB2⑸按需激勵的原則=6\*GB2⑹XX公正原則=2\*GB4㈡精神激勵的方法=1\*GB2⑴目標(biāo)激勵=2\*GB2⑵內(nèi)在激勵=3\*GB2⑶形象激勵=4\*GB2⑷榮譽激勵=5\*GB2⑸興趣激勵=6\*GB2⑹參與激勵=7\*GB2⑺感情激勵=8\*GB2⑻榜樣激勵21、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點P225優(yōu)點：是最高管理部門擺脫日常行政事務(wù),成為堅強有力的決策機構(gòu),并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性,而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結(jié)構(gòu)既有較高的穩(wěn)定性,又有較高的適應(yīng)性。此外,事業(yè)部結(jié)構(gòu)擴大了有效控制的跨度,使上一級領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加。缺點：集權(quán)與分權(quán)比較敏感,一旦處理不當(dāng),可能消弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。而且,各事業(yè)部皆有完備的職能部門,管理人員增多,管理成本較高。22、委員會P229委員會是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人=1\*GB4㈠委員會的類型：按時間劃分：一種是臨時委員會,一種是常設(shè)委員會按職權(quán)劃分：直線式的和參謀式的=2\*GB4㈡委員會的優(yōu)點=1\*GB2⑴集思廣益=2\*GB2⑵集體決策=3\*GB2⑶便于協(xié)調(diào)=4\*GB2⑷鼓勵參與=3\*GB4㈢委員會的缺點=1\*GB2⑴委曲求全,折中調(diào)和=2\*GB2⑵責(zé)任不清,缺乏個人行動23、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該樹立正確的權(quán)威觀P287=1\*GB3①破除對職位權(quán)力的迷信=2\*GB3②正確的認識權(quán)利的來源=3\*GB3③正確的使用權(quán)利24、領(lǐng)導(dǎo)行為的三種極端理論P295=1\*GB4㈠專制作風(fēng)獨斷專行,從不考慮別人的意見,所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)著自己決定。從不把任何消息告訴下級,下級沒有任何參與決策的機會,而只能察言觀色,奉命行事。主要依靠行政命令與紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰,只有偶爾的獎勵。領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法,下級只能服從。領(lǐng)導(dǎo)者很少參加群體的社會活動,與下級保持相當(dāng)?shù)木嚯x。=2\*GB4㈡XX作風(fēng)所有的政策是在領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵和協(xié)作下由群體討論而決定,而不是由領(lǐng)導(dǎo)單獨決定的。政策是領(lǐng)導(dǎo)和其下屬共同智慧結(jié)晶。分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣、愛好。對下屬的工作,不安排的那么具體,個人有相當(dāng)大的工作自由、較多的選擇與靈活性。主要應(yīng)用個人權(quán)利和威信,而不是依靠職位權(quán)力和命令使人服從。談話時多使用商量、建議和請求的口氣,下命令僅占5%左右。=3\*GB4㈢放任自流作風(fēng)工作事先無布置,事后無檢查,權(quán)利完全給予個人,一切悉聽自便,毫無規(guī)章制度。25、信息溝通的障礙P330=1\*GB4㈠語義障礙,理解差異=2\*GB4㈡?zhèn)€體差異造成的"選擇性知覺"=3\*GB4㈢情緒造成的溝通障礙=4\*GB4㈣地位差異和利害沖突妨礙交流,形成"過濾"=5\*GB4㈤組織層次的影響=6\*GB4㈥組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不當(dāng),溝通渠道不暢=7\*GB4㈦信譽不佳,妨礙溝通=8\*GB4㈧條件不清,彈性太大=9\*GB4㈨地理障礙,溝通困難26、信息溝通的改善P332=1\*GB4㈠事先認真準(zhǔn)備,正確理解、確切表述溝通內(nèi)容=2\*GB4㈡提高信譽度=3\*GB4㈢提倡平行溝通=4\*GB4㈣提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通=5\*GB4㈤設(shè)計固定溝通渠道,形成溝通常規(guī)=6\*GB4㈥克服不良習(xí)慣：=1\*GB3①對對方所談的主題沒有興趣=2\*GB3②被對方談話的姿態(tài)所吸引,忽略內(nèi)容=3\*GB3③意見不同,情緒低下=4\*GB3④僅重視事實,不注意原則和推論=5\*GB3⑤過分重視條理=6\*GB3⑥過分注意做作掩飾,不重視真情感=7\*GB3⑦心不在焉=8\*GB3⑧對較難的言辭不求甚解=9\*