RDM051研發(fā)人員的考核與激勵2010V1.0(學(xué)員)

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM051研發(fā)人員的考核與鼓勵課程目錄2.研發(fā)人員考核與鼓勵概述4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設(shè)計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導(dǎo)1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反響管理8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢效勞公司目前有20多名講師和咨詢參謀，30多名培訓(xùn)參謀，在深圳和北京均設(shè)有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實、創(chuàng)新自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢效勞華成對企業(yè)核心價值鏈的理解課程清單〔一〕類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單〔二〕類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級實務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單〔三〕類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單〔四〕類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計（R&DITArchitecture）2天縮略語NPD： NewProductDevelopmentPBC： PersonalBusinessCommitmentKPI： KeyPerformanceIndexPDT： ProductDevelopmentTeamPIP： PersonalImprovementPlanDCP： DecisionControlPointTR： TechnicalReview單元一、案例分析案例分析各小組研討公司目前在研發(fā)人員的考核與鼓勵方面存在的主要問題有哪些，總結(jié)5-6條，選派一名代表分享討論成果！單元二、研發(fā)人員考核與鼓勵概述本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：研發(fā)人員考核和鼓勵常見的問題分析研發(fā)績效管理的特點及其獨特性研發(fā)人員的素質(zhì)模型研發(fā)的職位管理和任職資格標準新經(jīng)濟時代競爭的核心是人才的競爭農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代財富增值主要來自于對土地的控制〔競爭的核心在對土地的控制權(quán)〕工業(yè)經(jīng)濟時代財富增值主要來自于對資本的支配和資本的積累〔競爭的核心在對資本的占有與支配〕新經(jīng)濟時代財富增值主要來自于人才的知識創(chuàng)造〔競爭的核心在對人力資源的擁有與開發(fā)〕企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音“流于形式，主管和員工都沒有認真對待”“評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標準。即便是公司訂立的標準，也沒有認真執(zhí)行”“企業(yè)實行強制排序時，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，反正誰也不得罪”“過于復(fù)雜，每年要投入大量的時間，可是好似也看不到什么效果”如何將績效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金?現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉(zhuǎn)？來自MERCER公司的一項研究說明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：－高管成員沒有充分參與－績效標準的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall研發(fā)績效管理的獨特性〔一〕研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標，并決定績效目標基于開發(fā)組織的關(guān)系為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團隊的組織架構(gòu)研發(fā)績效管理的獨特性〔二〕基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實現(xiàn)歸根結(jié)底到對人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動的過程和結(jié)果來作績效管理研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點及常見的問題技術(shù)至上以技術(shù)能力的評價代替實際工作的表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，輕管理工作中只關(guān)心技術(shù)，而無視對人的管理及關(guān)心過分關(guān)注細節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關(guān)注技術(shù)細節(jié)總認為自己作的是最好的，對別人不放心研發(fā)績效管理的原那么〔一〕結(jié)果導(dǎo)向原那么這個結(jié)果就是PBC的達成情況階段性原那么將績效目標按階段性進行分解，以考核其階段性目標完成情況客觀性原那么注意定量和定性結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)以事實和數(shù)據(jù)說話研發(fā)績效管理的原那么〔二〕全方位考核原那么考核信息要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價〔直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查〕績效關(guān)聯(lián)原那么團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效根據(jù)企業(yè)目標設(shè)定績效目標期望值設(shè)定績效指標后，不斷鼓勵并輔導(dǎo)員工注重整個管理流程 結(jié)果指標和能力指標同樣重要部門經(jīng)理參與整個過程一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標并進行評判多為事后進行評估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個流程績效管理績效考核Vs.績效管理不僅僅是績效考核制定績效方案持續(xù)的績效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績效評價績效診斷與輔導(dǎo)新的績效方案PlanDoCheckAction個人績效承諾〔PBC〕例會，周報月報非正式溝通例會和溝通紀要，報告及工程文檔自評，民主評議和雙向溝通找出差距與缺乏，制定改進方案績效管理的PDCA循環(huán)任職資格管理和績效管理的結(jié)合區(qū)別任職資格績效管理基礎(chǔ)職類的劃分與行為標準績效指標與考核標準關(guān)注點側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻，同時關(guān)注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格認證/培訓(xùn)計劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達標/不達標優(yōu)秀/良好/正常/需改進績效不佳的原因之一可能是達不到任職標準資格認證的主要依據(jù)之一是績效輸出任職資格績效管理任職資格的應(yīng)用職位管理/任職資格管理招聘調(diào)配定級調(diào)薪晉升選拔技能培訓(xùn)原則上只有滿足職位要求的任職資格條件才能作為該職位的任職者員工薪酬級別取決于員工所從事的職位、任職能力（任職資格）較高級別職位出現(xiàn)空缺時，首先從滿足一定任職資格條件的員工中選拔從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)任職資格認證的申請研發(fā)人員績效管理的總體思路研發(fā)高層的績效目標產(chǎn)品開發(fā)團隊的績效目標職能領(lǐng)域的績效目標研發(fā)人員的績效目標各層次績效目標之間的關(guān)聯(lián)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)它山之石：IBM的績效管理循環(huán) 案例：GE公司的考核與評估：考核方式：年初制定部門目標〔量化〕、個人目標〔更量化〕，主管與員工針對目標進行溝通，修訂目標，明確目標主管定期根據(jù)實際情況和員工一同調(diào)整目標，并且引導(dǎo)員工如何更好地完成目標由于年初目標定得很細，實施過程中也有控制，因此到年終考核時容易掌握績效管理案例分析考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫第一頁：個人工作記錄第二頁：個人簡歷第三頁：對照年初目標填寫任務(wù)完成情況。同時說明哪些工程較強，哪些待提高，今后如何開展第四頁：主管填寫，內(nèi)容項與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結(jié)果表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長處、短處、明確今后的開展方向GE的考核結(jié)果跟獎勵制度、提升制度直接掛鉤績效管理案例分析單元三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原那么研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的模型研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的內(nèi)容及操作模式推薦讀物《戰(zhàn)爭論》克勞塞維茨研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)缺乏應(yīng)有的嚴肅性和標準性“訴苦會”，“故事會”每個人都做得很好，公司卻不行了對整個公司整體目標的支撐誰來評估述職的結(jié)果？怎么操作？述職管理的原那么以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標的達成堅持實事求是的原那么，注重具體實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實講話堅持考評結(jié)合原那么，考績效、評任職，面向未來績效的提高小勝在智，大勝在德！研發(fā)高層的KPI指標及研發(fā)體系的獎金計算公式某公司研發(fā)高層的KPI指標分析研發(fā)高層述職管理的模型公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個運作方面來實現(xiàn)長期目標與短期目標之間的平衡、財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡、結(jié)果與過程〔驅(qū)動因素〕之間的平衡述職的內(nèi)容不僅僅包括KPI，而且應(yīng)包括管理與過程方面的內(nèi)容，KPI分解可以采取一些間接的方式，將述職與KPI的分解達成一定的結(jié)合研發(fā)高層述職的內(nèi)容1、缺乏/成績2、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較3、KPI完成情況4、核心競爭力提升的策略與措施5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度6、組織學(xué)習(xí)與成長7、預(yù)算與KPI承諾8、意見反響任職資格標準是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準是評價管理者任職狀況的基準。主要分為以下五個單元，我們把這五個單元作為管理者任職的KPA〔KeyProcessArea〕：任務(wù)管理團隊建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理任職資格行為標準的內(nèi)容綜合評定等級綜評等級A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定義達到挑戰(zhàn)目標；管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果突出目標完成度大于/等于90％；管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果較好目標完成度大于/等于70％；管理行為基本符合干部資格行為標準要求，管理效果一般目標完成度小于70％；管理行為達不到干部資格行為標準要求，管理效果較差某公司研發(fā)高層的述職報告講評微軟公司的中期述職報告模板講評某案例公司年度任職資格評議的過程分析案例分析單元四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設(shè)計本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：掌握如何從端到端來設(shè)計研發(fā)的KPI指標體系KPI指標設(shè)計的方法和實踐KPI指標的量化管理如何形成公司的KPI指標庫推薦讀物：《平衡計分卡－－化戰(zhàn)略為行動》〔美〕卡普蘭業(yè)界公司KPI指標制定過程中的誤區(qū)基于部門來設(shè)計KPI指標KPI指標沒有清晰的定義，各環(huán)節(jié)理解不一致KPI指標缺乏層次的分解和相互支撐KPI指標經(jīng)常發(fā)生變化，無法形成KPI指標庫KPI指標缺乏度量，無法形成公司的能力基線對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的根底研發(fā)體系KPI制定的思路績效目標設(shè)定的方法平衡計分卡的方法為了取得財務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標測量值指標措施財務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運作目標測量值指標措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)習(xí)與成長目標測量值指標措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？顧客方面〔客戶滿意度〕目標測量值指標措施愿景和戰(zhàn)略KPI分解的魚骨圖制定KPI時要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：工程方案完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準確率、產(chǎn)品平均無故障運行時間(MTBF)等C：本錢，例如：物料本錢降低率等S：效勞，比方客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等討論公司的產(chǎn)品線〔或產(chǎn)品經(jīng)理〕和資源線的KPI指標有哪些？各小組派一名代表上臺分享討論成果。討論和演練績效考核指標量化的原那么能夠量化的指標要盡量量化不追求絕對的量化，綜合考慮管理本錢量化目標的設(shè)定要結(jié)合實際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)研發(fā)量化管理存在的問題量化考核體系的運作需長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標設(shè)定和分解時考慮不當(dāng)，將直接影響評價的質(zhì)量目標體系只有約束機制，沒有鼓勵機制目標完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時達不到鼓勵的目的KPI指標的標準定義〔一〕目標： －－定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標到達改進的事情定義 －根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標的公司是什么？信息的來源于哪里？期望 －－概述通過使用該衡量指標的期望結(jié)果或該指標的目標KPI指標的標準定義〔二〕職責(zé) －列出負責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準備及進行匯報例子 －舉一個如何使用/應(yīng)用該衡量指標的例子格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報單元五、研發(fā)績效的目標管理本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標，形成PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標和研發(fā)績效目標之間的關(guān)系掌握績效目標制定過程中如何進行輔導(dǎo)制定個人績效目標中常見的問題分析 當(dāng)我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。－－彼德·杜拉克績效方案和目標的迷?？冃繕说膩碓绰毼粦?yīng)負責(zé)任部門總目標、業(yè)務(wù)流程最終目標，該職位對總目標和流程終點的奉獻〔關(guān)鍵目標之一〕工程終極目標，是對工程總目標的奉獻〔關(guān)鍵目標二〕個人績效目標，是對上級績效奉獻、對相關(guān)部門績效奉獻研發(fā)績效目標管理能給我們帶來什么？與下屬共同制定績效目標，易于針對目標完成情況對下屬進行評價提高主管和下屬工作中的方案能力提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標的能力〔跳一跳，摸得著〕提升各級人員的職業(yè)化水平績效目標設(shè)定的方法－－PBCPBC〔PersonalBusinessCommitment〕建立在職位根底上的個人績效承諾；贏的承諾W〔Win〕執(zhí)行承諾E〔Execute〕團隊承諾T〔Teamwork〕PBC的要求員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可到達的、可測量的、可以跟蹤和管理的每工程標應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、本錢和質(zhì)量等作為評價的參數(shù)案例分析：如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動收集客戶關(guān)心的滿意度問題5個；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準備一次對客戶的調(diào)查分析1、計劃在10天之內(nèi)對目標客戶群進行滿意度的調(diào)查，并完成分析報告；團隊承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團隊的工作效果；采用PBC方式的原因PBC強調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個方面，個人績效、對上級部門奉獻、對相關(guān)部門奉獻，強調(diào)管理而不是考核強調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強調(diào)雙向溝通而不是一言堂贏的承諾W〔Win〕結(jié)果目標承諾〔Winning〕：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要到達的績效結(jié)果目標，以支持部門或者工程組的總目標的實現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過要達成的結(jié)果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要到達的進度、質(zhì)量、本錢目標，及比以前工作的改進執(zhí)行承諾E〔Execute〕執(zhí)行措施目標承諾〔Execute〕：如何做？為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要局部，以確保結(jié)果目標的達成對工作執(zhí)行過程的標準：目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標一定是與結(jié)果目標相對應(yīng)的。如過程措施、任職行為標準、技能提升培訓(xùn)等團隊承諾T〔Teamwork〕團隊合作目標承諾〔Teamwork〕：配合誰，需要誰的支持？為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結(jié)果目標可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等個人績效承諾確定的方式工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定工作內(nèi)容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經(jīng)雙方溝通確定PBC制定過程的細化〔自上而下，不斷反響〕上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾－每人每年都有PBC－PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心達成共識并定期修訂－方案制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反響－制定的方案可隨工作目標變化定期審視修訂如何制定個人業(yè)績承諾方案－－七步成詩界定組織/工程的遠景和目標明確部門/工程階段的目標明晰自己的職責(zé)和目標制定具體的個人績效承諾執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個人績效承諾記錄和收集員工的關(guān)鍵事件對照標準和設(shè)定的目標進行評價并反響制定績效承諾目標可能存在的問題〔一〕目標制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實現(xiàn)性”不好把握不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標與方案制定培訓(xùn)，樹立5W2H目標、SWOT分析、SMART原那么等目標制定標準意識制定目標挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加試點＋推廣：不強調(diào)目標與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標管理是對工作的一個牽引制定績效承諾目標可能存在的問題〔二〕目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標，很難在一個季度內(nèi)見成效；目標自上而下分解可能不夠客觀、全面對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標，少用模糊指標資源線和產(chǎn)品線的目標不一致的情況可能會出現(xiàn)目標要充分表達資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略表達重點制定績效承諾目標可能存在的問題〔三〕上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導(dǎo)致方案更改，目標的嚴肅性受到挑戰(zhàn)這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業(yè)化和標準化績效承諾目標的跟蹤與修改員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)：對需要改進的地方，提出改進建議由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾方案幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進方案PIP〔PersonalImprovementPlan〕某公司的PBC的模板分析某員工的PIP分析某員工的PBC案例分析，是否符合SMART的原那么，哪些地方不符合？案例分析單元六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導(dǎo)本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：研發(fā)團隊的構(gòu)成及各種角色的職責(zé)研發(fā)團隊/人員的績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的方式針對不同的人如何進行績效的輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終通過輔導(dǎo)，員工可以 建立并強化對目標達成的愿望和信心 糾正與目標的偏差，保持正確的方向 有時機表達需求、憂慮和愿望通過輔導(dǎo)，主管可以 了解和監(jiān)控工程實現(xiàn)過程 指正執(zhí)行過程中與目標的偏差 清楚員工需要的支援和幫助研發(fā)管理中各種團隊的構(gòu)成產(chǎn)品管理團隊－對產(chǎn)品線負責(zé)的根本單位跨部門管理團隊負責(zé)管理業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品開發(fā)團隊－對產(chǎn)品交付負責(zé)的根本單位跨部門重量級工程團隊負責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場職能部門－可獲得的資源的根本單位創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能負責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé)協(xié)調(diào)、驅(qū)動、方案工程的整體實施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個要素合同關(guān)注于：產(chǎn)品本錢、產(chǎn)品性能、工程花費、工程時間表根據(jù)工程團隊的輸入制定工程整體方案，確保與不同功能部門的方案相一致與功能部門經(jīng)理合作，為工程配置人力，獲得所需資源DCP的安排，解決各種沖突向職能部門經(jīng)理提供工程成員的工程績效輸入工程團隊成員的角色與職責(zé)管理工程方案，集中精力在DCP交付件上代表職能部門做決策協(xié)調(diào)、驅(qū)動、溝通工程組的各種活動提供功能部門與工程團隊之間的雙向溝通對所負責(zé)的功能領(lǐng)域制定時間表與工程團隊溝通時代表功能部門向職能部門經(jīng)理提供外圍組成員的工程績效輸入外圍組成員的角色與職責(zé)執(zhí)行工程方案，"justdoit"向團隊成員和功能部門經(jīng)理提供工程時間表、預(yù)算、風(fēng)險和開發(fā)工具需求方面的輸入向團隊成員提供工程交付件和出現(xiàn)問題的輸入應(yīng)團隊的要求參加相關(guān)會議〔如需要〕職能部門的角色與職責(zé)〔一〕在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，完成對工程的承諾通過以下工作，在產(chǎn)品開發(fā)過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用：對PDT和擴展組成員提供技術(shù)指導(dǎo)強調(diào)優(yōu)化本部門的職能工作促進跨工程間的學(xué)習(xí)關(guān)注功能部門根底設(shè)施需求創(chuàng)造環(huán)境來保證本部門具有持續(xù)的最正確績效和最大程度地提高每個人的生產(chǎn)力招聘和培養(yǎng)員工以使部門實現(xiàn)最正確績效職能部門的角色與職責(zé)〔二〕保證職能部門內(nèi)及與團隊成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流決定資源的可獲得性和向進入概念與方案DCP的工程提供資源承諾持續(xù)改進功能部門根底設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)流程的不斷優(yōu)化防止直接控制工程，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議管理“人”，而不是“工程”績效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果贏得比賽〔完成任務(wù)〕形成成熟的打法和風(fēng)格〔工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)〕職業(yè)道德〔價值觀、高效的團隊文化〕一大堆未來的團隊領(lǐng)導(dǎo)〔人的培養(yǎng)〕績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題〔一〕輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參與，重點在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法績效輔導(dǎo)應(yīng)該是人性化的工作，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異制定績效輔導(dǎo)方案，針對不同類型的員工選擇適宜的輔導(dǎo)周期，不宜過少或者過于頻繁績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題〔二〕要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題績效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過程，而不是特別強調(diào)結(jié)果問題出現(xiàn)時不及時說，而當(dāng)考評時秋后算帳防止怕得罪人，只說鼓勵的話而沒有幫助員工找出問題績效輔導(dǎo)的方法和類型輔導(dǎo)類型：正式的輔導(dǎo)：會議非正式的輔導(dǎo)：融入日常的工作之中輔導(dǎo)方法：提出有效的問題主動傾聽績效輔導(dǎo)的方式輔導(dǎo)的方式一對一一對多多對多QCC的方式輔導(dǎo)過程中要注意的問題績效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點的復(fù)制的過程，這才是真正的鼓勵和挖潛目標各團體要到達的目標有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何到達共同的目標上人們有不同的觀點事實人們得到的信息/事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣價值觀每個人有不同的信仰和人格角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同風(fēng)格風(fēng)格不同采取的行動也不一樣績效輔導(dǎo)中的沖突處理面對沖突，您是哪種動物？目標GOALS關(guān)系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反響類型G成認和接受沖突建立根本規(guī)那么建立共同根底和目標R人/事別離雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)/事實O尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評估方案，尋找雙贏方案W決定最正確方案，制定實施方案與所有權(quán)益人分享方案與方案GROWG-目標R-現(xiàn)實情況O-可選擇的行動方案W-什么，什么時候，誰來做？〔制定一個行動方案〕沖突解決步驟討論&演練討論：請大家看案例文章，討論如何有效地輔導(dǎo)不同類型的人？單元七、研發(fā)績效的評價與反響管理本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：研發(fā)績效考核的模式研發(fā)績效評價的原那么和方法研發(fā)績效溝通反響的常見問題如何處理績效溝通反響中的沖突如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進行溝通如何從工作中獲得高度的成就感清晰的理解管理者的期望主管與員工之間的個人績效目標及時獲取工作反響主管與員工周期性的溝通工作現(xiàn)狀與業(yè)績目標的比照如何進一步改進和提高業(yè)績績效評價評價方法公正、公開、公平認可高績效者并指出低績效者如何進行跨部門團隊及人員的績效管理難點：員工多在多個工程組中兼職，職能部門是否征求工程組的意見，員工的最終評價結(jié)果與工程組的評價關(guān)聯(lián)度如何，難以控制很難對工程組的考核過程進行跟蹤、監(jiān)控人員分散在各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部或各層面，很難進行統(tǒng)一管理和跟蹤產(chǎn)品/工程開發(fā)團隊考核的方法團隊考核的重點在于團隊目標的設(shè)定－團隊KPI核心的問題在于目標的評定方法結(jié)果性指標：量化硬指標過程性指標：非量化軟指標團隊績效考核與個人績效目標的關(guān)系團隊績效目標＝？主管績效目標考評形式職能部門與工程考評相結(jié)合工程考評方式職能部門考評方式考評形式－－挑戰(zhàn)及對策挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作，沒有派出的概念基于員工的工作和成績作出評價，而不是基于其在本部門工作時間進行考評職能部門經(jīng)理對其成員平時是教練員、年終是裁判員對策：讓試點相關(guān)的功能部門經(jīng)理參與考評方案確實認設(shè)計角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)課程，對相關(guān)人員進行培訓(xùn)由人力資源部檢查執(zhí)行情況考核結(jié)果的定義和比例等級摘要參考比例杰出A實際工作績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求各個方面都取得特別出色的成績。10%良好B實際工作績效達到或部分達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績。40%正常C實際工作績效基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯工作失誤。40%需改進D實際工作績效未達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比例是經(jīng)過實踐驗證而精心進行設(shè)計的！討論：績效評價的結(jié)果是否公開不公開公開局部公開……成功的進行績效評價的三個要素實現(xiàn)目標的決心管理者覺得為績效評估花點時間和精力是值得的，員工也會努力用績效目標來標準自己的行為和績效績效分析為組織提供綜合、準確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息〔信息的種類、來源、收集方法和時間〕績效度量績效度量結(jié)果給決策者提供有效的信息績效評價信息的來源主管可以征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式，一般有以下幾種：績效評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料員工的定期工作總結(jié)和日常關(guān)鍵行為的記錄材料主管與員工溝通過程中積累的與績效有關(guān)的信息相關(guān)部門或同一團隊成員提供的該員工在協(xié)作方面的反響意見或證明材料績效評價的方法1、直接領(lǐng)導(dǎo)2、小組評價3、同行評議 4、自我評價5、前四種組合績效評價的成功不在方法創(chuàng)新，而在于評價模型的公開、公正并為大家所接受評價模型一貫如一，細節(jié)可以調(diào)整評價模型要考核績效，而非考核改進績效評價的流程績效評價的誤區(qū)〔一〕光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢認真負責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核工程。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行為偏見：實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)考慮整個時期的工作成績。績效評價的誤區(qū)〔二〕績效反響是研發(fā)主管面臨最痛苦的問題不要把績效溝通僅僅看作是反響評價結(jié)果績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個時機，主要目的是雙向交流績效溝通既是對前期工作的回憶，也是對未來工作改進點的探討和目標制定主管與下屬正式的績效溝通至少每個季度一次，對員工該季度的績效情況進行回憶和展望研發(fā)績效溝通時的本卷須知重在日常積累：注意平時的溝通反響和改進情況不遷就：懂得說不，要堅決、簡明、友好注意傾聽：同理心事實說話：多用量化數(shù)據(jù)說明表達正面動機：正確分析優(yōu)缺點，正面引導(dǎo)和關(guān)心運用期望的力量：明確目標差距，降低期望值對事不對人：根據(jù)性格特點，采用不同的方法區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與選擇正確的溝通過程準備績效診斷箱和評價材料思考如何與員工溝通與員工進行溝通員工對上一季度的工作進行總結(jié)〔好的、差的〕畫龍點睛告知評價結(jié)果并共同確認一起分析原因〔績效管理診斷箱〕共同制定下階段的PBC研發(fā)績效的診斷主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因研發(fā)績效的診斷箱知識技能態(tài)度外部障礙有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？討論：如何面對員工的質(zhì)疑和投訴可不可以民告官如何處理打小報告、越級報告面談結(jié)論處理：填寫考核表對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管假設(shè)在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成績主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效方案/目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方幾類特殊人員的反響和溝通明星員工問題員工如何激活休克魚單元八、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：業(yè)界公司研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用如何根據(jù)績效及任職資風(fēng)格整薪酬研發(fā)體系年度獎金的分配研發(fā)體系季度獎金的分配研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的主要問題由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核應(yīng)用的滯后和不恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的開展鼓勵知識型員工的四大因素個人成長34%工作自主31%業(yè)務(wù)成就28%金錢財富7%如何對研發(fā)人員進行鼓勵資料來源：《哈佛商業(yè)評論》鼓勵要素的構(gòu)成中國員工的調(diào)查事業(yè)吸引人，工作中的成就同事間人際關(guān)系的和諧心情舒暢多加工資，多發(fā)獎金領(lǐng)導(dǎo)信任，關(guān)系融洽工作條件與環(huán)境優(yōu)越家庭和睦晉升時機有表揚和獎勵愛情鼓勵工作考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合企業(yè)鼓勵手段工資、職位福利、補貼、帶薪休假現(xiàn)在公共過去未來獎金、工作氣氛期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換福利包括：強制性福利：企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比方養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等，企業(yè)自行設(shè)計的福利工程：常見的如人身意外保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、帶薪假期、各種健康檢查、上班公車、娛樂、免費工作餐、提供、俱樂部會費、提供住房或購房貸款、提供轎車或貸款購車、會員卡消費、理財/法律咨詢、再教育、報銷家屬旅游/教育費用、某種優(yōu)惠特權(quán)等；獎金包括：績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、工程獎和其他獎金等；補貼包括：一次性補貼、特殊津貼、住房補貼、交通補貼、用餐補貼、出差補貼、服裝補貼、節(jié)日費、外派補貼、隱性收入等〔把補貼從福利里剔除單列是因為這些補貼是能拿到手的現(xiàn)金〕；企業(yè)鼓勵表現(xiàn)形式優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎專利獎培訓(xùn)獎勵經(jīng)典案例獎技術(shù)尖兵榮譽稱號攻關(guān)獎伯樂獎精益求精獎優(yōu)秀團隊獎敬業(yè)獎5年/10年奉獻獎!!例行化、不斷樹立榜樣鼓勵員工的多種方式薪酬等級調(diào)整表及公式現(xiàn)有工資區(qū)個人績效考核成績組織調(diào)整系數(shù)CD0CP1BP2AP3BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬調(diào)整結(jié)果=現(xiàn)有薪酬*Q*Pi，其中：Q=公司效益指數(shù)Pi=組織調(diào)薪系數(shù)其中，Pi是根據(jù)公司每年的調(diào)薪指數(shù)來確定的研發(fā)獎金