蓋雅工場人效研究院-企業(yè)人效管理年度觀察

蓋雅工場企業(yè)人效管理年度觀察精益人效數字化解決方案0精益人效就找蓋雅目錄前言|02企業(yè)人效管理年度觀察|04從數量增長到質量增長，人效成為企業(yè)管理的關鍵詞|04規(guī)模型企業(yè)和民營企業(yè)，人效提升的訴求更迫切|04企業(yè)對人效的理解趨于一致|05人效分析與衡量指標多樣，但不離其宗|05組織、流程與數字化，均是企業(yè)提升人效的發(fā)力點|07在人效提升各環(huán)節(jié)，數字化工具價值顯著|08人效提升指引與解決方案|11策略1:控制人力數量|16策略2:優(yōu)化用工結構|17策略3:提升關鍵員工動能|21策略4:員工技能提升|24策略5:多技能員工培養(yǎng)管理|25策略6:員工能力再造|30策略7:精確記錄和計算時間|31策略8:工時與業(yè)財聯動|36策略9:基于業(yè)務需求的時間預算|39結語|44前言過去一年，超過70%的企業(yè)將人效提升列為企業(yè)的緊急事項。這并不意外。在不確定的經營環(huán)境、難以預測的趨勢和高頻的社會變化之下，人效是檢驗企業(yè)健康度的重要指標，因為它不僅能衡量人力資源管理情況，更能衡量企業(yè)運營能力和資源配置效率。然而，人效提升的價值和意義也并非今日才被挖掘和發(fā)現?？v觀人效管理長河，管理學歷史上一共有三次典型的以人效為核心的思潮革命。第一次“效率增進運動”,發(fā)生在20世紀初美英等工業(yè)化發(fā)達國家，以泰勒為首的管理學家，通過制定最佳實踐，在不延長工作時間的情況下，將效率提升50倍的飛躍式增長。第二次“精益生產運動”,發(fā)生在20世紀下半葉。發(fā)起本次運動的質量管理大師戴明博土，人稱“質量之神”,自1950年起，他到日本指導質量管理長達近40年，奠定了日本質量管理的基礎，幫助日本從一個衰退的工業(yè)國轉變成了世界經濟強國。第三次即“數字化革命”,當前時代背景下，數字技術正以驚人的速度改變我們的工作和生活方式，重塑企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，加速新的人效變革。近年來，中國企業(yè)紛紛擁抱數字化，麥肯錫分析表明，企業(yè)若持續(xù)應用數字化技術，有望在1-3年內將中后臺生產力提升40%-50%,員工離職率降低30%,并節(jié)省10%-20%的人力成本。我們正在經歷人效革命便是“數字化革命”。數字化技術將人從重復性勞動中解放出來，為企業(yè)提供了精細化管理的空第三次“數字化革命”第二次“精益生產運動”第一次“效率增進運動”企業(yè)人效管理年度觀察勞動力管理蓋雅摘得定企業(yè)人效管理年度觀察企業(yè)人效管理年度觀察從數量增長到質量增長，人效成為企業(yè)管理的關鍵詞到風口一路狂奔，但近些年，伴隨中國市場需求增長趨緩，經濟發(fā)展進入“新常態(tài)”,經濟形勢已經從粗放的“外延式”如果說經營規(guī)模是企業(yè)發(fā)展的“面子”,那么人效則是企業(yè)的“里子”,重人效的高據蓋雅工場聯合DHR共同發(fā)起的《2022企業(yè)人效管理白皮書》數據顯示，69.9%的企業(yè)將人效提升作為緊急事項，69.2%的公司負責人將人效作為關鍵任務推動；由人力資源智享會發(fā)起的《2023數字化助力企業(yè)人效提升》調研顯示，53.5%的企業(yè)將人效提升設為年度目標，76.4%的企業(yè)表示人效提升較為緊急。規(guī)模型企業(yè)和民營企業(yè)，人效提升的訴求更迫切從不同類型與規(guī)模的企業(yè)情況來看，大中型企業(yè)、民營企業(yè)對人效提升的訴求更為迫切，其中74%的千人以上中大型企業(yè)、71.5%的民營企業(yè)將人效提升作為緊急事項。伴隨企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務條線與管理層級的增多，大中型企業(yè)很可能出現效率低下、發(fā)展停滯、效益增長緩慢等困境；民營企業(yè)發(fā)展則受制于內部條件與外部環(huán)境，所從事的領域往往處于價值鏈中下游利潤空間有限，需向管理要效益，對于人效提升需求也因此更為迫切。在這些企業(yè)中，對于人效提升表示緊急(非常緊急&比較緊急)的企業(yè)占比分別79.4%、76.4%和71.1%。精益人效，就找蓋雅據數據顯示，僅有5.1%的受訪者認為公司人效和同行相比很高，35.4%的受訪者都認為公司人效水平與同行持平。對比不同規(guī)模企業(yè)的數據結果后，我們發(fā)現44.6%的中小企業(yè)認為人效水平高于同行。這是因為相較于大公司而言，很多中小企業(yè)處在初創(chuàng)期或成長期，業(yè)務增長勢頭良好，部分企業(yè)雖人員規(guī)模較小，但業(yè)務具備領先性與科學性，更容易獲得高人效。此外，企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模決定了大部分中小企業(yè)的組織結構簡單、人員精簡，組織熵增還不明顯，人效因此相對更高。對人效的理解趨于一致世界領先的管理咨詢公司麥肯錫對人效給出了更精準的定義，人效等同于勞動生產力，即勞動者在單位生產時間內創(chuàng)造價值的效率，即人效=創(chuàng)造的價值/工時。與此對應，提升人效需要回答兩個關鍵問題：能否不斷縮短工時?能否人效分析與衡量指標多樣，不離其宗針對人效衡量，麥肯錫認為需要回答三個問題：時間用到哪里了?創(chuàng)造了多少價值?是否產生了最大化邊際收益?并提出了人效指標體系框架，在四個象限中，第一、二象限對應人效公式的分子(產量、收益),第三、四象限對應分母(工時、成本),所有人效指標的出發(fā)點都基于“人效=價值/工時”這一核心公式。效益類指標關注財務結果最有意義的人效指標關注勞動者個體最隱秘的人效指標精益人效，就找蓋雅收益(收入、利瀾)收益(收入、利瀾)衡量工時數率工時數率(物質授入)成本圖源/麥肯錫分析在《人效九宮格：勞動力效能提升指引白皮書》中，蓋雅工場按照人效指標的價值和意義，對人效分析指標進行了結效益類指標關注的是直接的財務結果，以利潤或成本或有價值的產出等形式直接反映企業(yè)人效結果/水平。根據分母的不同，可分為三種：人均類、元均類和時均類，它們的分子都是同一類別，例如總銷售額、總產值、總利潤，分母分別是人頭數、人力成本和工時。效率類指標關注過程效率，而不是最終的結果，由于高效率往往會帶來高效能，所以這類指標既能反映人效，又比較直接和可操作。根據計算邏輯差異，可將效率類指標分為三類：單位效率、標準工時分析和綜合生產效率。效因類指標關注的則是生產過程中的勞動者個體，它的結果并不能直接描述人效結果，但這些指標構成人效提升的關鍵因子和驅動因素，是人力資源業(yè)務中最有意義的指標，也是最隱秘的人效指標。根據勞動者投入元素差異，也可將這類指標分解為三種指標：時間類(如缺勤率、工時利用率)、動力類(如敬業(yè)度)和成本類(如人事費用率)。關注生產和服務過程最直接的人效指標精益人效，就找蓋雅《2022企業(yè)人效管理白皮書》按數字類型將人效指標分為了五類：人均類、元均類、占比類、增長類和OLE。調研顯示，當下企業(yè)最關心的人效指標為人均類指標，有81.7%的企業(yè)都在關注人均類指標。人均類指標能反映企業(yè)經營效率和質量，其應用范圍較廣。除人均類指標以外，分別有64.6%的企業(yè)和63.5%的企業(yè)會關注占比類指標和元均類指標。指標名稱用于衡量人均效能，分子一般是產出，通常用財務指分子仍然是產出，但分母換作企業(yè)的人員薪酬福利總占比類指標指人員成本在組織總銷售額或總運營成本中所占比能越不占優(yōu)勢能超過規(guī)定范圍，從而確保人效質量，使用此類指標時通常被稱為應用“黃金不等式”企業(yè)需保證不等式關系成立，從而控制人效水平OLE即整體勞動力效能，從時間、效率和質量三個維度出發(fā)，客觀全面評價人效水平，評估勞動力對生產績效貢獻情況時間利用率=直接有效時間/出勤時間企業(yè)圍繞人才規(guī)劃、精準識人、組織瘦身、人才發(fā)展、人才激勵、重塑體驗等多方位思考組織效能提升的實踐方法，挖掘出人效提升空間，讓組織變得更精簡、更高效。2.82.6%的參調者認為業(yè)務流程優(yōu)化是人效提升方向企業(yè)需要從中找到價值創(chuàng)造點，去除業(yè)務流程中的冗余部分，通過工作再分配、流程再造、設計新流程、外包非核心業(yè)務等方式，將雜亂的流程變得清晰，提升組織內部的運營效率，降低無效成本，提升客戶價值。精益人效，就找蓋雅3.76.3%的參調者將數字化技術作為人效提升的關鍵方向過去幾年，不斷變化的外部環(huán)境從側面加速了企業(yè)數字化轉型，伴隨著近兩年內外部環(huán)境的變化，28.8%的企業(yè)開始認真考慮和規(guī)劃數字化轉型，30.5%加大了對數字化轉型關注度、財力、人力等諸多方面的投入。在人效提升各環(huán)節(jié)，數字化工具價值顯著在人效提升的各個環(huán)節(jié)，數字化工具的價值和參與度都較高：數據抓取、問題診斷、人效提超6成企業(yè)使用數字化工具。其中，92.08%企業(yè)在”選取指標，抓取相關數據”時更關注數字化工具的應用。在以下人效提升環(huán)節(jié)中，哪些環(huán)節(jié)需要數字化工具助力(N=101)選項數量比重選取指標，抓取相關數據診斷問題提升人效評估結果不清楚1從數字化對人效提升的有效性層面來看，數字化技術對人效提升的價值明顯。51.1%企業(yè)認為運營數字化工具，對人效提升有可見作用。過去兩年，人力資源數字化轉型也是企業(yè)人效提升的重要聚焦點。74%的企業(yè)認為人力資源數字化工具對人效提升的作用很大，并且是較為可行的方式之一。調研顯示，企業(yè)正在采用多元化的數字化工具提升人效。企業(yè)引入最多的三個人力資源數字化工具分別是人事主數據系統、時間管理系統、薪資管理發(fā)放系統。其中，69.7%的企業(yè)引入了人事主數據系統來提升人效，54.4%的企業(yè)引入了時間管理系統(考勤/假勤/加班管理)、51.5%的企業(yè)引入了薪資管理發(fā)放系統。貴司引入了哪些數字化工具來提升人效?貴司引入了哪些數字化工具來提升人效?Topl.69.7%人事主數據系統Top2.54.4%時間管理系統(考勤/假勤/加班管理)Top3.51.5%薪資管理發(fā)放系統45.8%員工招聘管理系統5.39.0%e-learning培訓系統6.36.0%員工自助查詢系統7.35.8%績效管理系統8.30.5%任務協作(工作流程協同/工作追蹤)9.29.7%數字化門戶，比如portal10.23.7%任務分配(派工/派單),如智能派工11.12.3%即時激勵(實時計算獎金/快速發(fā)放獎金)人效提升指引與解決方案勞動力管理蓋雅摘得定人效提升指引與解決方案人效提升指引與解決方案基于麥肯錫提出的基于麥肯錫提出的人效衡量標準和人效方程式(人效等同于勞動生產力，即勞動者在單位生產時間內創(chuàng)造價值的效率。人效=創(chuàng)造的價值/工時),可衍生出三種人效提升邏輯。一是增量路徑，即“把分子做大”,通過提升產量、提升品質，進而提升總收益的方式做大人效方程式的二是存量路徑，即“把分母做小”,通過減小工時、減少浪費，進而減少總成本的方式做小人效方程式的基于這三個邏輯，蓋雅工場發(fā)布的《人效九宮格：勞動力效能提升指引白皮書》提出了三種人效提升路徑：配置是指勞動力數量或者按勞動力屬性所形成的結構，并對這些結構進行優(yōu)化調整的過程，例如數量是多少的配置、成本為多少的配置。不同的配置對應不同的勞動力成本結構，優(yōu)化配置本身就是優(yōu)化人效。技能是指勞動者投入到生產和服務過程的關鍵資源，與勞動結果之間存在顯著的因果關系：有技能投入，才有相應的生產結果和服務品質。不同勞動者之間存在著顯著的勞動力技能差異，這既是決定人崗匹配的最關鍵因素，也是決定時間的自然屬性(理論上所有人的工作時間儲備是一致的)決定了：通常情況下，時間不作為一種資源，而作為一個可調節(jié)變量看待。越簡單的工作，時間與產出越呈現出顯著的相關關系，即投入的時間越多，產出越多。同時，時間消耗對勞動者來說是一種負向消耗，時間投入越多，勞動力個體可能會越疲憊，所以勞動力的時間投入會呈現出一種沖突，它存在于資本意志、國家法規(guī)和人性三者之間相互影響的一種變量。因此，對人效提升而言，時間是一種復雜的場景，不是一種可以無限投入的變量，并非單純將時間投入越多越好。從宏觀到微觀管理顆粒度越來越細但數字化應用價值越來越大員工從宏觀到微觀管理顆粒度越來越細但數字化應用價值越來越大員工提升人效九宮格模型★標內容為蓋雅工場產品模塊，掃碼可獲取解效能提升效能減分母：減少工時浪費勞動力時間時間精確★勞動力賬戶★精益工時★人效看板加分子：增加技能產出勞動力技能 調杠桿：降低邊際成本勞動力配置—★零工平臺★崗位外包 精益人效，就找蓋雅精益人效，他們都在用蓋雅徐福記前營運總經理佛吉亞高級人力資源經理廣東賽壹便利店TAS項目負責人京東方集團HRSSC交付中心負責人2020年，徐福記選擇與蓋雅工場合作，借助勞動力管理系統推進自動化智能排班，系統可以幫助企業(yè)精準、自動、實時收集與員工行為相關的各種動態(tài)數據，通過這些動態(tài)數據，去預測和推薦浪費最少、效能最高的排班組合方式。上線了蓋雅人力系統之后，打破了我們多年以來紙質流程繁瑣冗長的缺點。而且，這個項目為我們帶來的隱形收益巨大，不僅幫助我們實現了合規(guī)化、規(guī)范化管理，規(guī)避了風險，同時也實現了實時的人力成本管控。大大提升了各級管理層的精益管理意識。我們認為考勤管理系統的價值不僅是管理好考勤，更重要的是提升店鋪資源和人員利用效率。因此，從供應商能力、行業(yè)經驗、實施經驗等角度，我們花了很長時間進行系統選型，最終選擇了蓋雅，這主要基于蓋雅在勞動力管理領域有非常豐富的人力資源管理經驗，以及在行業(yè)里的成功案例，為我們提供了很多咨詢經驗。從技術端來看，蓋雅平臺非常全面和完整，項目實施非常順利，比預期更快，1000多家店鋪成功上線，達成項目最初愿景。上線蓋雅考勤系統之后，實現了考勤管理規(guī)范化、線上化、數據化，業(yè)務領導能夠直觀地了解部門考勤情況；通過數據分析，管理者能及時了解問題并快速決策；HR擺脫了繁重低效的工作；員工也感受到了企業(yè)管理的公平和便捷。蓋雅工場精益人效，就找蓋雅施耐德電氣人力資源數字化高級經理蓋雅作為國內領先的勞動力管理供應商，依托SaaS系統，蓋雅持續(xù)在助推施耐德數字化轉型升級，幫助我們減少了在購買、構建和設施維護三個方面的需要，極大地減少了我們在設施和人力資源方面的投資，大大提升了人效。海昌海洋公園前人力行政部總經理蓋雅的勞動力管理系統有效解決了我們考勤管理的難題，通過對游客量預估、崗位需求等維度預測生成排班表，員工可實時查看排班計劃，了解考勤異常。業(yè)務部門可實時掌握員工的出勤動態(tài)，根據業(yè)務需求靈活調整出勤，減少不必要的加班支出。蘭精(南京)高級人事經理制造業(yè)HR的痛點不是把工資發(fā)出去，而是把工時算準。從我十年前認識蓋雅到現在，蓋雅一直專注在考勤和工時管理，這兩方面做得很深很精，在項目實施過程中也為我們提供了不少思路。非常感謝雙方項目團隊的精誠合作，借助蓋雅系統，我們解放了更多人力，進一步提升管理效率。自然堂集團三部總經理蓋雅勞動力管理系統是2022年伽藍人力資源數字化轉型的一部分，從2022年3月上線至年底，我們入職辦理提效10倍，考勤核對效率提升3.5倍，加班工時節(jié)約4%、排班管理提效8倍。通過系統，讓流程和管理更規(guī)范高效。精益人效，就找蓋雅實時可量化人效提升的勞動力管理全景圖人效理念矩陣書時書時考勵房能力中臺6令4心1m3AKWAAV1m3AKWAAV60+細分行業(yè)，優(yōu)勢行業(yè)前十覆蓋6成以上熱工立紫生u興精益人效，就找蓋雅人效提升策略1:控制人力數量間接模式：通過不再增加人力或讓人力配置更合理，實現更長周期內的人員數量控制。管理理念管理理念在企業(yè)經營發(fā)展過程中，勞動力數量越來越成為經營成本管控的關鍵要素。一方面，人口結構變化導致勞動力整體供給減少，另一方面人力成本大幅上升。對企業(yè)人效提升，合適且匹配的勞動力數量和質量都很重要。一旦企業(yè)經營不善，很容易想到的就是通過減少勞動力數量來減少成本。根據采用手段的激烈程度，我們可以將這種模式分為直接和間接兩種。中國的勞動法律中規(guī)定了經濟性裁員的相關條款，但由于實務中操作相對麻煩且具有負面意義，企業(yè)一般不會通過法無論是以上哪種模式，本質上都會對現有勞動者構成負面影響，因為都會實實在在地觸及部分人的利益，導致他們離這種模式并不在于通過快速的動作削減人力，而是通過控制讓公司人力不再增加或者人力配置更加合理，從而實現更長周期內的人員數量控制。更有遠見的方法是建立以人效為基礎的薪酬包管控機制。將各業(yè)務版塊和職能單位的人力預算轉化成薪酬包預算，并將薪酬包與業(yè)務結果關聯起來，并以兩者之間所構建的人效值的調控作為控制薪酬包，進而控制人力的標準。一般來說，控制數量是一種行政手段或者人力資源機制，并不需要通過數字化工具來實現，除非考慮法律和公共關系方面的影響，一般也不需要借助外力來實現?？傊?，控制數量是企業(yè)可以自行操作的、最有效果且最直接的人效提升方法。精益人效，就找蓋雅人效提升策略2:優(yōu)化用工結構多樣：管理全職員工之外的勞動力生態(tài)系統，優(yōu)化用工結構。靈活：更靈活的勞動力規(guī)劃和調配，提高工時利用率。及時：打造私域零工池，快速填補人力空缺。靈活用工：從管人頭到管工時，人力投入與業(yè)務需求更匹配靈活用工：從管人頭到管工時，人力投入與業(yè)務需求更匹配#人效先鋒：多家連鎖餐飲、鞋服企業(yè)管理理念管理理念著名的管理學家查爾斯·漢迪曾提出一個三葉草組織(TheShamrockOrganization)模式，他將企業(yè)的員工分成三種類型：由技術人員、高級管理人員和專業(yè)人才構成的核心葉子，由個體專業(yè)人員和合同工構成的第二片葉子，以及由非核心員工和兼職員工構成的邊緣葉子。這三種勞動力群體接受三種不同的管理，領不等的工資，并且被以不同的方式組織起來。只有核心葉子的員工才是正式員工，其他都是依賴合同或者彈性就業(yè)的模式。但三者整合在一起，才構成一個完整的組織用工形態(tài)。對于正式員工，企業(yè)需要支付較高的用工成本和履約成本，在敏捷社會中，企業(yè)也應采用更加彈性靈活的用工模式，減少固定人力成本。因此，更多企業(yè)開始采用靈活用工模式，用實習生代替正式工，用項目外包等方法來實現多元化用工。伴隨著門店數量、員工規(guī)模，以及覆蓋區(qū)域不斷增加的同時，這些企業(yè)的用工結構也愈加多樣，包括臨時工、兼職和全職員工等。而且，臨時工和兼職的員工占比持續(xù)增加。色園色園邑蓋雅工場精益人效，就找蓋雅管理痛點管理痛點相較于全職員工，臨時工和兼職員工的流動更為頻繁，加之不同區(qū)域的用工政策存在差異，使得公司的零工管理問題愈加突出，管理成本居高不下。具體包括：●業(yè)務周期性波動，零工需求量高：行業(yè)業(yè)務量受周期性波動影響，因此工作任務、崗位設置和員工需求都隨之變化，零工人員可靈活應對崗位需求，零工人員管理亟需數字化平臺支持?！裼霉こ杀靖?，員工到手工資低：社保最低基數、綜合所得納稅稅率高，使企業(yè)的用工成本持續(xù)增加。相應地，員工到手收入較少，激勵感知不明顯，員工滿意度低?！窈弦?guī)風險高：公司基礎崗位基數大，工傷風險頻發(fā)，加之金稅三期、社保入稅，未繳納/非全額繳納社保的稽查風險，讓該公司品牌時刻處于風險之中。●管理成本高：由于行業(yè)淡旺季明顯，零工占比高，且該公司總部需要跨區(qū)域和門店管理，因此事務性管理繁雜，如線下入離職、工時結算和薪資發(fā)放等工作不僅消耗大量人力，而且無法保證準確性?！駭祿A薄弱：非線上管理，使公司缺乏零工管理全流程的數據，進而無法為運營決策提供支撐，也不利于企業(yè)可持續(xù)的管理優(yōu)化。經過充分考慮和對比之后，該公司最終選擇了蓋雅零工管家作為公司的零工管理的數字化平臺，零工管家主要滿足了企業(yè)如下核心需求：●全流程管理：從員工入職到任務撮合、任務驗收、薪資發(fā)放，實現全流程數字化管理，數據留痕，推動零工管理效能提升。&&蓋雅工場自由職業(yè)者服務協議自由職業(yè)者服務協議6%增值稅專用發(fā)票資金流合同流業(yè)務場景發(fā)票流平臺匯總代開業(yè)務服務協議米立伙伴零工管家系統保障零工業(yè)務證據鏈的真實性，完整性進而降低該公司項目落地的難度，且全程培訓支持。雇傭關系轉變成商務合作，適用于《民法典》,雇傭關系轉變成商務合作，適用于《民法典》,①!工保：業(yè)務外包1.網商銀行·支付案2.100%發(fā)放成功率4.企業(yè)金時④公域零工員工管理零工算法任務管理③精益人效，就找蓋雅數字化平臺的支持下，不僅讓該公司總部的用工規(guī)劃更可控——每天/周/月，不同區(qū)域不同分公司的零工人員數據即時、透明，而且安全合規(guī)，實現合同流、資金流、發(fā)票流、業(yè)務流四流合一。店長和區(qū)域經理能輕松發(fā)布零工任務，激活私域內的零工人員，傭金預支、守約管理功能，進而幫助企業(yè)有效規(guī)避爽約，僅半年該公司便撮合了65643件零工任務。另外，全流程數字化管理使得零工管理數據完整清晰，支持生成全年數據報表，讓管理決策和匯報都有理有據。更重要的是，零工人員的體驗和滿意度也隨之增加。首先，零工入職無需再填寫一堆紙質材料，只需在小程序注冊、上傳相關信息即可完成入職；其次，零工的激勵感知更加明顯，因為工作完成后，每一分耕耘和收獲都實時可查，員工隨時可查詢做了哪些工作任務，花了多少時間，賺了多少錢。其三，用工關系轉變后，零工人員到手的工資也增加了。米立伙伴零工管家小程序——零工端在該企業(yè)看來，數字化零工管理取得的階段性成果不僅幫企業(yè)解決了當下的用工管理困境，也將推動企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展，因為用工結構優(yōu)化、用工風險規(guī)避、管理效能和人效提升都將為企業(yè)的高質量增長奠定基礎。精益人效，就找蓋雅人效提升策略3:提升關鍵員工動能根據員工動能模型，勞動者的動力既是先在的(個人能力、精力和動力),也受管理過程影響(激勵和消耗)。我們認為提升員工動能的核心是通過機制和行動來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵因素，從而提高勞動者動能。激勵目標能力激勵目標精力意義消耗動力意義消耗那么,如何更好地激勵員工?我們可從兩個方面來看。首先是強化。從員工的心理出發(fā)，找到影響激勵的關鍵因子，并通過相關激勵機制設計來滿足員工的激勵需求，這主1.即時性。一般而言，事件發(fā)生到激勵行為之間的時間越短，激勵效果越大。所以即時激勵對員工的意義頗大，比如更短周期的薪資結算(日薪、周薪等)。2.透明清晰。激勵內容是否清晰明了，是否被員工清晰看見。例如在數字化時代，企業(yè)通過采用激勵性薪酬(ICM)系統，員工能實時查詢獎金計算過程，實現透明清晰獎金模式。精益人效，就找蓋雅3.以終為始，與結果關聯。通過將個人職責與任務與最終目標相關聯，提升工作的意義感。4.公平性，即樸素的“多勞多得，少勞少得”的心理。勞動者對所得報酬的感受既受絕對薪酬的影響，也受相對薪酬的影響。我們總會把自己的報酬和激勵與我們條件相當的人比較，越公平，激勵效果越大，反之越小。其次，差異化。相對于針對所有人的激勵機制設計，當資源有限的情況下，更應該通過差異化設計將激勵資源配置到更應該獲得獎勵的勞動者身上。這包括幾種常見的方法：1.差異化薪酬設計。如在進行薪酬調整時，為績效優(yōu)異的員工設置更高的調薪幅度。2.關鍵人才發(fā)展。為關鍵人才提供更加精細、更加專屬的人才發(fā)展計劃。這有利于關鍵人才的留任。3.授權。賦予權力是一種差別化的激勵模式。管理者如果能夠正確授權，一方面能夠提升管理效率，另一方面也能提升關鍵員工的動能?？傊瑢T工動能的激勵本質是通過強化和差異化的模式進行激勵配置，將資源聚焦到關鍵人才身上，從而激發(fā)關鍵人才的動能，提高效能。勁霸男裝的門店遍布全國30+省份，400多家分布在華東、東北、華北、華中、西南、華南、甘青寧、福建等區(qū)域。對應各區(qū)域及省份，企業(yè)同步配置了HRBP崗位，HRBP不僅要統籌管理所在區(qū)域的基礎人事數據管理和人才培養(yǎng)發(fā)展工作，同時也要處理所在區(qū)域薪資傭金核算工作。企業(yè)的銷售傭金管理難以發(fā)揮激勵價值，驅動員工業(yè)績達成；而且，紛繁復雜的事務性工作和數據工作，讓HR難以專注員工賦能和激勵管理工作?；谄髽I(yè)面臨的情況，勁霸決定銷售傭金管理改革，通過數字化對銷售傭金管理進行系統的、全流程的梳理，包括傭金規(guī)則、數據清理、新數據傳輸流、數據回算等。龐大的團隊眾多的系統數據區(qū)域復雜的薪酬計劃快速變化的因素紛繁復雜的紛繁復雜的傭金規(guī)則管理V管理挑戰(zhàn)不同等級門店，傭金管理規(guī)則時調整傭金規(guī)則；不同區(qū)域門店的規(guī)則也有所不同。解決方案靈活調整傭金規(guī)則，分析、模數字化轉型過程中，企業(yè)將薪數字化系統對接(銷售端系系統打通后，錯發(fā)/漏發(fā)情況擬預測不同銷告?zhèn)蚪鹨?guī)則效酬數據誤差縮小至1元，驅動統、考勤、薪酬系統),數據減少了。當發(fā)生問題，也可通自動導入導出，規(guī)范了數據檢門店營收的影響、規(guī)則本身的核與審批流。員工實時查看自數據，錯發(fā)/漏發(fā)金額自動進復雜度等等，做出當下的最優(yōu)選擇。得到多維度的分析報表。入當月薪資流。減少薪酬部門由于非標準化的數據錄入和傳且傭金數據質量也較低，存在數據滯后，無法實時呈現，總部管理者缺乏有效可用的數據時直觀地看見自己的業(yè)績達成管理挑戰(zhàn)錯發(fā)/漏發(fā)是過去銷售傭金管數據回算，問題點直接追溯數據實時傳輸規(guī)范數據人效提升策略4:員工技能提升員工技能培訓既包括標準化的培訓，也包括增值性培訓。一般來說，越是硬技能，即那些可量化的動作和技能，越需要通過標準化的培訓方式來促進員工實踐。而增值性培訓，更多的是針對軟技能，即那些需要通過理解才能更好實踐的能力。但在當前時代，我們發(fā)現員工技能模式正在發(fā)生變化。變化的根本原因是代際差異，參與培訓的人不同，他們的需求和想法也存在差異。具體而言，發(fā)生的變化主要存在于兩個方面：式已經從被動學習轉換成主動挖取。2.數字化時代交往模式也發(fā)生變化：數字化時代，我們能夠隨時在線、隨地連接，空間和時間的隔離不再成為學習的這些變化意味著企業(yè)要更加注重數字化、隨時連接、新生代特質這些因素的影響，推動體驗式、游戲化學習模式，利用好數字化的平臺，推廣社會化的學習模式，讓員工成為學習的第一負責人。我們可以將其概括為兩種學習理念。精益人效，就找蓋雅1.建構式學習理念建構式學習是將學習過程理解為是學習者主動建構知識的過程。傳統的灌輸式學習——講授者單純地講，受訓者單純地聽，是單向的被動式學習，而建構式學習強調的是受訓者的主體性，他們通過與外界互動、自我覺察，主動地生成建構式學習的方法很多樣，例如翻轉課堂、體驗式學習、游戲化學習，本質上都是通過改變教學過程中的關系，讓員工自我挖掘學習的意義，從外部驅動變成內部自我驅動。2.社會化學習理念社會化學習強調的是跨空間、跨時間，向社會或他者學習的模式。更寬泛意義上的社會化學習，是指將學習的責任由企業(yè)變?yōu)閱T工個體，由企業(yè)為主導的學習變?yōu)槠髽I(yè)支持的個人社會化學習。企業(yè)可以為勞動者的學習提供更多的資源，從傳統在崗學習變?yōu)槿贸痰膶W習，從線下學習變?yōu)榫€上線下結合，實現學習主體責任的轉變。人效提升策略5:多技能員工培養(yǎng)管理跨產線共享用工：多技能員工的排班組合可用性更強，企業(yè)可構建跨產線跨店勞動力技能矩陣。培養(yǎng)與激勵：技能越高，技能越多，員工價值貢獻越大，工作越體面，回報也越大。通過智能排班，讓多技能員工人盡其用通過智能排班，讓多技能員工人盡其用#人效先鋒：雀巢、太古可口可樂、某巧克力工廠等管理理念管理理念備了在不同崗位間切換的可能性。例如，當你操作的機器只需打開一個開關的時候，剩余時間可以從事其他工種?；谝陨系姆治?，人與技術的緊密關系也會帶來一個意外的結果：勞動力分層，即勞動者被分化成為能力差異的不同群組——能力弱的繼續(xù)干簡單的活，能力強的人可以干復雜的活，再強的人可以多干活，形成所謂的多技能模式。精益人效，就找蓋雅當然，在開展多技能模式之前，眾多企業(yè)都會先開展勞動力技能認證和管理，無論是白領還是藍領都強調崗位勝任能力。技能越高，技能越多，工作貢獻越大，回報也越大。而如果能變成多技能工作也越體面，個人回報更大，工作更滿意。對于組織來說，多技能模式最直接的好處是減少成本，可以投入更少的人力。當有了更多的多技能工，企業(yè)就可以構建自己的勞動力技能矩陣，每個人的排班組合可用性就會更強，計劃排班也會更高效；同時，組織也能更敏捷地應對復雜環(huán)境變化和業(yè)務參數變化，通過靈活班次提高效率。企業(yè)更好地運用多技能模式后，可能會帶來工序的合并和重組，甚至會涉及業(yè)務流程再造。通過對業(yè)務和工作的流程改造，從而帶來更高效率。管理痛點管理痛點1.不同產線的生產淡旺季不同業(yè)務存在淡旺季，而且不同產品線的忙閑周期也不同，例如，A產品系列的需求高峰是在9-12月，B系列產品的需求則相對穩(wěn)定。這意味著在同一時間周期內，不同產線員工的繁忙程度也存在差異，A產線缺人，而B產線的員工卻冗余，旱澇不均，因此帶來的加班成本居高不下。2.高技能藍領培養(yǎng)與招聘難，旺季缺工高技能熟練工不僅招聘困難，而且培養(yǎng)周期較長，企業(yè)對員工的穩(wěn)定性要求相比于之前更高，在業(yè)務和人才需求雙向驅動下，多技能員工培養(yǎng)和激勵，以及產線共享用工成為企業(yè)要推動的重要事項。3.多技能員工共享排班，規(guī)則復雜多技能員工管理和共享排班的復雜規(guī)則，使得企業(yè)對管理的精細化程度要求更高了，精細化不僅體現于各種限制規(guī)則，而且需要進行優(yōu)先級排序。首先，員工工時可用性與崗位需求相匹配，而且借調過程中也需考慮員工技能與崗位的匹配度，以及其他規(guī)則。約束類型優(yōu)先級特殊說明1崗位技能限定強制12排班工時限定強制23年度加班控制限定強制44員工可用性限定強制55全年工時達標與上月負工時對沖限定非強制1在排當月時，可能上月的加班工時也需要實時計算，因為每月1-10日時考勤結算，這段時間可能還未結轉考6優(yōu)先連續(xù)排休限定非強制2蓋雅工場所以，在規(guī)劃智能排班的同期，企業(yè)也啟動了工廠多技能員工的激勵和培養(yǎng)計劃，并將激勵系統(績效管理系統)與率提升到30%,保證產線上每個關鍵崗位有1-2.多技能認證，跨產線共享用工AHAH二O△根據技能、時間可用性等規(guī)則選擇員工，自動生成排班表精益人效，就找蓋雅在智能排班系統中，企業(yè)特別加入了按崗位分析的員工月度排班報告。通過報告反饋的數據，管理者可以直觀地了解員工在哪些崗位工作過(側面反映掌握的技能狀況)、每個崗位的工作時間長短(側面反映崗位工時累計情況，為員工發(fā)展、晉升和技能熟練度評估提供參考),以及不同員工的總工時差距(側面反映員工工時均衡狀況，多技能發(fā)展是否促進了產線共享用工)。11們是1OQ0O0是熱m品品*方案價值與收益方案價值與收益多技能員工的發(fā)展認證與智能排班相輔相成，管理支撐與數字化技術加持讓產線共享排班的覆蓋率得以進一步提升，而后其他收益自然水到渠成。精益人效，就找蓋雅部分產線生產旺季的加班成本居高不下，用工短缺。與此同時，處于淡季產伴隨人員共享，工時利用率提高，加班成本降低，促進了人效提升(單位工時產值提高),員工也更加穩(wěn)定。員工月度工時差距大，最高值約為最低值的兩倍，不同產線員工的繁忙程度差異大，淡季員工收入受到影響，員工不員工工時分配更加均衡，員工收入差距縮小。企業(yè)用工更加穩(wěn)定可控，企業(yè)和員工雙贏?？记诠ぷ魈幚硇枰狧R部門投入一位完整的人力?？记诤团虐嘈侍嵘载撠熆记诠ぷ鞯腍R為例，系統上線后，處理考勤的節(jié)約排班變動無法及時更新，班車與食堂資源與實際情況不符，為避免短缺，通常會多備資源，帶來不必要的浪費。排班系統上線后，排班數據更加實時準確，班車與餐廳資源規(guī)劃時有了準確的參考依據，因此減少了不必要的浪費。面對產線用工問題，HR只能依賴產線經理反饋，缺乏數據分析根因。如產線無人可用，是真缺少與崗位技能要求相匹配的員工，還是排班經理主觀臆斷。通過實時的數據報告，排班計劃執(zhí)行前，HR就能更加直觀地了解車間用工的實際情況，挖掘背后的潛藏問題，及時干預，優(yōu)化用工管理，提高人效。假勤、調班、加班等審批線下管理，許多紙質工作，流程較長，審核時間長，審批及時，管理部門可及時了解生產部門的實際情況，結合生產需求等實際情況綜合考慮。員工需要手工記錄相關變動，例如工時、夜班個數、假期、打卡時間等。通過系統，員工可實時查看自己的假期余額、排班和工時賬戶，出現異常第一時間處理。精益人效，就找蓋雅人效提升策略6:員工能力再造在當前的人機共存時代，該如何優(yōu)化和再造我們的工作技能呢?構化方法，即ROIP模型(Returnoninputperformance),展現了績效輸入與對應的價值回報之間的關系。績效與價值回報模式分析根據ROIP模型，我們可將工作模式分成四個部分：1.避免錯誤。這種工作是最基本的，不干就會犯錯，但干了也不會產生什么正向價值。如在無塵車間要穿無塵服。2.價值恒定。這類工作做了就會產生價值，但是價值最高也只是一條水平線，無法再繼續(xù)突破。大部分體力工作就屬4.指數級價值增長。這類工作是新發(fā)明，或者新流程，讓產出回報呈現指數級暴增。兩位作者認為：在進行工作分析的基礎上，面對科技對工作的影響，我們也有不同的應對方案，即替代、增強和再精益人效，就找蓋雅為了適應新技能再造，企業(yè)應該怎么做?首先，工作的拆解和關鍵技能識別。這是人力資源的基礎工作，但也是能力再造的前提。我們可根據ROIP模型，分析工作場景和流程，找到新技術可能會產生指數級價值增長所需要的技能，或者是應用新技術所需要的關鍵技能。其次，對于新技能的學習和培訓。如果鎖定了關鍵技能，企業(yè)可以采用專項來推動培訓和學習。再次，基于新技能的新流程和新模式的再造。當我們引入新的關鍵技術和關鍵技能后，涉及工作流程再造，可能會減少一些人，減少一些流程，同時增加一些流程。甚至還包括更大層面上人機協作模式等。人效提升策略7:精確記錄和計算時間人力資源與時間管理：對時間的準確記錄和計算，保證合規(guī)，減少浪費。時間精確：準確、透明、實時和自動化的采集和計算，實現對企業(yè)和員工的雙重責任。提升人效，從準確管理員工的時間開始提升人效，從準確管理員工的時間開始#人效先鋒：融創(chuàng)服務、7-Eleven等管理理念管理理念時間精確，屬于勞動力時間管理的第一個階梯，是人力資源角度對于時間的準確記錄和計算。進入管理視角，時間的精確記錄又包含了更深層次的意義。對員工出勤等時間的記錄首先是為了根據法律要求給員工發(fā)放相應報酬，因此準確度是合規(guī)管理的底線要求?？紤]到員工屬性差異，工作地差異，甚至跨國跨時區(qū)等復雜性，要想做到準確記錄并不是一件容易的事。不過隨著數字化工具的推進，即使通過不同的工具去記錄時間，也能夠高效集中采錄數據，且準確度非常高。2.透明度時間被準確記錄既是企業(yè)的需求，也是員工的個人需求。相關信息和記錄必須對員工透明，只有這樣才能保障員工的精益人效，就找蓋雅實時性是對數據采集的時效性要求，被實時抓取的考勤和時間數據經實時運算并同步給管理者后，管理者可以依賴這些數據進行管理決策。小到人員溝通，大到生產制造排產的調整等，都可依賴實時運算的數據進行調節(jié)。當然要做到以上的準確、透明和實時，系統必須是自動化的，即不依賴人為操作和控制。人工操作犯錯概率較高，而且不經濟。通過自動發(fā)生的動作設計，則可減少大量人力操作的時間和工作量，節(jié)省職能人員成本?？傊?，從合規(guī)性和減少浪費的角度出發(fā)，人力資源管理者們將時間視為一種調節(jié)變量，通過準確、透明、實時和自動化的采集和計算，實現對企業(yè)和員工的雙重責任。管理痛點管理痛點1.合規(guī)管理難，人力成本不可控考勤與企業(yè)用人成本息息相關，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，組織架構和層級更加復雜之后，考勤往往成為管理盲區(qū)，數據無法核對。由于考勤數據不準確實時，而帶來用人成本的增加。一方面，考勤數據準確性無法保證，例如月底工資結算審核工時，常常會出現“上個月5日A員工為什么沒打卡?”的情況，管理者可能直接勾選全勤，無數據留痕，HR難以核對，不清楚實際發(fā)生了什么。這一勾，可能就多發(fā)幾小時的另一方面，加班成本不可控，由于假勤申請?zhí)幚頊?，出勤數據不實時，加班單均在月末集中處理，加班成本高居不企業(yè)一線員工規(guī)模龐大，人員流轉快，考勤規(guī)則多，考勤信息異常多，使收集統計考勤數據耗時耗力，復核抽檢工作量大，管理困難。另外，考勤異常處理，以及員工問詢等溝通確認過程也異常繁瑣。今天某個區(qū)域/項目有320個人上班，但為什么不是315個人?為什么有20個人在家休息不用來?今天到底誰來是最合適的?類似問題判斷和決策完全依賴于管理者的責任心和判斷力。如果一線管理者責任心好，安排會井井有條，幫公司省成本、提高效率，將人崗匹配做好。如果責任心差，就看彼此關系，實際7個人就夠了，但他非派10個人不可，便會導致企業(yè)成本增加。精益人效，就找蓋雅1.統一平臺，考勤集中化管理：重新梳理和調整業(yè)務流程，使之前很多基于手工操作的、不規(guī)范的流程得以明確和優(yōu)化，同時在保證業(yè)務個性化需求的前提下實現集團考勤數據的透明化?！瘛駥崟r考勤看板工考班理門卡人致和實際打長人數按小時1肅打表人數和實際行長人數按明織層項007#金日世卷F…02.系統配置規(guī)則化，自動校驗合規(guī)：產品配置規(guī)則化驅動，各區(qū)域/片區(qū)自定義合規(guī)性規(guī)則，設置相關預警指標，及時提醒相關主管，預防合規(guī)風險。加之，實時自動數據流轉，提升排班合規(guī)性，異常自動檢測，幫助HR有效改善考日日工種結果按規(guī)別自動更新園行事歷合規(guī)性計算規(guī)刻余額管理發(fā)起申請流程審批APP提醒郵件提醒④&精益人效，就找蓋雅3.Bl報表，決策有據可依：管理者可實時查看各大區(qū)和片區(qū)異常次數、異常人數、人均異常次數、各異常類型占比等指標，因此及時定位異常原因，改善異常行為，優(yōu)化人力配置。西4.實時、移動自助，提高效率：管理者和HR實時準確獲取每位員工考勤數據，且PC和移動端自助，員工可自主查看排班、考勤情況，及時處理異常；生成真實、完整和準確的薪資計算數據源，大大減少了HR、部門負責人同員工溝通考勤數據以及匯總考勤數據的時間成本。精益人效，就找蓋雅5.輕松解決復雜考勤問題：跨天/周期/節(jié)假日班次打卡匹配及工時輕松拆分，例如9月30日的夜班從20:00到10月1日8:00,自動拆分為日常工時(4小時)和假日加班(8小時),以及加班和調休工時管理、中、夜班津貼發(fā)放工時規(guī)則，年假等假期請休假規(guī)則配置等假期管理情況。方案價值與收益方案價值與收益1.HR從職能視角走向業(yè)務視角在融創(chuàng)服務考勤管理的布局中，考勤不僅背負著“規(guī)范時間管理”的責任，而且讓更重要的是，有了精益化的時間管理理念之后，HR便開始從職能視角走向業(yè)務視角。過去，HR工作內容的標簽和屬性更關乎“人”,專注于HR各個職能模塊的工作，甚至員工的情緒管理、溝通等。這某程中時，時間與產出、人與業(yè)務之間的聯動性躍然紙上。2.管理者從事后管控走向事前管控過去，集團本部對各區(qū)域、各片區(qū)考勤管理基本處于“事后管控”狀態(tài)，管理者無法實時動管控，不能隨時調取全部的假勤信息，無法形成明確的人力管控指導意見，用工管理決策上較為被動。伴隨著考勤系統的上線，員工的時間可以被線上化管理、數據實時自動流轉，管理者通過可視化的BI報表能夠及時發(fā)現問題，人效如何，哪些團隊人浮于事，哪些團隊需要加人，員工和團隊的狀態(tài)躍然紙上，進而讓不在一線的管理者3.員工的自我管理意識更強了對于自己的考勤、排班、休假、加班情況，員工一目了然；當系統檢測出異常則會及時提醒，員工能及時發(fā)現問題，并申訴解決，員工因此也會更加注意自己不合規(guī)的行為。借助智能手機，員工所有時間管理都能移動化自助處理，員工與公司之間實現高頻的線上互動，這也是員工體驗改善精益人效，就找蓋雅人效提升策略8:工時與業(yè)財聯動#人效先鋒：某大型方便面食品集團等人效的分析單位是個人，如要進一步分析，個人的兩種屬性——時間和成本則是分析的關鍵，時間是勞動者的投入，成本則是支付給勞動者的報酬，人效就是讓報酬換時間的過程更有效率和效益。所以只有轉化為元效分析和時效分考慮到元效已經是結果，時效才是動因且更為隱蔽，所以對于時間效能的分析則更為關鍵。而且，從人效方程式來看(人效=創(chuàng)造的價值/工時),人效分析該轉化為時效分析才更有價值。但如何確保時間的投資在財務角度是有價值的，如何從業(yè)財角度干預時間效能，則必須至少經歷兩個階段。對于一般公司，將時間歸屬于人，進而歸屬到部門，就已足夠。但對于管理更精細、成本管控力度更高的企業(yè)，往往例如，我們可通過精益工時實現顆粒度更細的工時劃分；通過勞動力賬戶，將更精細的工時結構與財務結構關聯，實現有效的工時核算，真正實現時間的財務化管理。時間進行這樣的拆分和對應后，也方便企業(yè)建立更精細化的時間效能管理指標。通常的生產制造和零售服務企業(yè)都會建立標準作業(yè)時間，諸如UPH(單位小時產能，units小時銷量，salesperhour)等指標。一旦形成標準工時，就方便企業(yè)進行財務約束和管控。精益人效，就找蓋雅時間效能的管理不僅在于事后計算，更重要的是通過指標影響過程。所以指標不在于被計算出，而在于能驅動業(yè)務結所以，需要給予管理者全面的實時看板，通過時間效能的過程管理，驅動業(yè)務結果達成。只有這樣，全面工時管理才能實現時間與業(yè)財結果的聯動關系。管理痛點管理痛點首先，業(yè)務規(guī)?？焖僭鲩L的同時，工廠運營管理和工時成本管控方面的壓力越來越大，隨著產品品類越來越多，復雜的品項無法落地工時標準。其次，員工直接工時和間接工時數據量非常大，員工填報的準確性和顆粒度等問題，使工時校驗也相對滯后，無法現場追蹤問題點，優(yōu)化工時標準。這些問題逐漸成為企業(yè)人效提升的瓶頸。隨著人力成本逐漸攀升，該企業(yè)意識到工時精細化管理的必要性，也希望借助數字化實現工時精益化管理，提高工時利用率和勞動力生產效能?；谠撈髽I(yè)上述需求，經過雙方項目組共同交流商討，蓋雅為該企業(yè)制定了精益工時數字化解決方案。蓋雅解決方案蓋雅解決方案讓工時數據與考勤數據、組織人事數據、生產管理數據(工單號/品項/工作中心/產量等信息)完成對接，打通數據鏈，形成可視化的勞動力生產效能數據儀表盤。動力標準動力標準14家工廠、20,000+員工的工善項年化收益最高達558萬，加班費節(jié)約5%精益人效，就找蓋雅員工使用系統報工，按權限自動流轉審批，提高工時審批效率；員工報工時，自動判別工單產量、工單、崗位，工時管理做到事前控制。而且，員工報工申請與打卡時間比對，自動記錄實際小時數，規(guī)范員工管理。3.通過不同維度的生產工時報表，幫企業(yè)直接定位問題和工藝改善點，持續(xù)推進工時效率和生產系統可按成本中心、按員工、按任務等不同維度生成工時報表，幫助管理者打破一線運營黑匣子。通過獨特的制造千包工時日報，運營管理者可將每日發(fā)生的每個工單的各項工藝數據與標準值進行對比，直接定位工藝改善點。系統嵌入加班工時管理規(guī)則，設置月薪、員工加班工時上限，報工不允許超過36小時，如本月未超限額，由直屬經理和HR審批；如超過限額則需要部門經理、HR經理及廠長層層審批。在雙方共同努力和推動下，該企業(yè)實現了全國14家工廠、15,000+員工的工時管理數字化，并基于大數據的分析，形成動態(tài)的工時標準管理。首先，企業(yè)工時數據的反饋時效性從每月縮短到每天，幫助IE部門實現每日工時檢核，也保證了現場狀況回溯的準確性，提升了改善措施的針對性和有效性。系統上線2年后，在每日工時檢核過程中，企業(yè)通過精益管理持續(xù)發(fā)現工時的優(yōu)化空間，這些優(yōu)化改善項累計效益達數千萬元，單月發(fā)現工時改善項年化效益最高達558萬，加班費節(jié)約5%。打開工廠績效的黑盒子打開工廠績效的黑盒子在該企業(yè)看來，精益工時數字化管理對企業(yè)的價值卻遠不止于此。工時管理實現線上化、可視化和實時化不僅為人力標準的優(yōu)化提供了數據支撐，也將持續(xù)推動運營管理者對勞動力效能和生產效能的關注和改善行動。精益人效，就找蓋雅人效提升策略9:基于業(yè)務需求的時間預算工時規(guī)劃：通過共享排班，實現20%的人力優(yōu)化工時規(guī)劃：通過共享排班，實現20%的人力優(yōu)化#人效先鋒：徐福記等企業(yè)時間精確和時間精細本質上都是時間發(fā)生之后的需求，一是保證時間發(fā)生后的合規(guī)和不浪費，另外是評估時間成本的經濟性。所以，我們將這兩種關于時間的管理稱為后發(fā)動作，即在時間發(fā)生之后的記錄、管理、計算和評價。但業(yè)務部門(真正使用時間的部門)優(yōu)先關心的事情是有沒有足夠的時間投入到生產，即根據業(yè)務需求的生產任務能不能被完成。如果業(yè)務都完成不了，再合規(guī)和經濟都是無意義的。所以真正的時間管理應該是前置的，即根據業(yè)務需求來確保工時的精準投入。注意，這里的精準至少包含三層意思：1)對業(yè)務部門來說，是基于業(yè)務需求確定的工時；2)對員工來說，工時投入不違背自己的動機和需要；3)對職能部門(HR和財務),時間投入是合規(guī)有效且經濟的。因此我們引入了時間預算的概念，而且是符合以業(yè)務為主體的多元需求的時間預算。首先，時間預算首先應該來源于業(yè)務場景，這里的業(yè)務場景包含了業(yè)務產量和產值需求，也包含生產過程中的影響和其次，時間預算還需考慮員工可用性，所謂的員工可用性，是指員工的時間是否能被納入生產和服務過程中來。其三，時間預算還受到公共規(guī)則約束，基于國家、企業(yè)的公共規(guī)則，時間預算要精準必然是一個復雜的計算過程。以上三個需求，實際上對應的就是企業(yè)需要多少時間、員工有多少時間、確保時間合理利用三個要點，在此基礎上，企業(yè)可以對時間進行規(guī)劃和預測。粗放型的規(guī)劃和安排符合一般原理即可，排到人即可，但更精細化的排班，則需要考慮到更精細的規(guī)則，這就需要引入智能排班等數字化工具。結合人工智能算法和預測模型，先進的智能排班工具能準確預測未來人力和工時需求，且保證排班結果相對靈活，這樣既能滿足企業(yè)的業(yè)務需求，也滿足員工的時間彈性，還服從組織的公共規(guī)則。精益人效，就找蓋雅管理痛點管理痛點徐福記在東莞有4個廠區(qū)，生產員工超4000人，產線44條，生產淡旺季明顯導致用工波動大，需要通過中央排班打造人力資源共享池，提高人效。產線共享用工模式須依賴于中央排班，而中央排班復雜度相對較高，需要考慮工作任務與員工技能等級、工時管理合規(guī)性、員工時間可用性等規(guī)則，排班工作量與難度大。過去排班流程是先車間排班、再廠級協調，也無法做到人員的最佳優(yōu)化，耗時耗力，44個排班文員每周耗費大量時間溝通各產線人員富余與缺口、技能證書、熟練度、合規(guī)性等情況。提升集團管控能力，讓一線管理更加透明化；對一線員工行為分析，區(qū)別實際生產工時和非生產工時，為后續(xù)的數據定位平臺定位基站定位卡片定位信標號廣人好研究能精益人效，就找蓋雅基于統一且客觀的標準，建立以工時為基礎的一線員工與班組人工成本考核體系；基于工時標準，定崗定編，科學合理地配置班組的人工成本。門門來日2022-00-05t大R工III車