MPA組織行為學匯報提綱示例：小張想辭職

合工大MPA宣城班OB作業(yè)

小張想辭職

——公共部門人員鼓勵機制研究郎溪小組劉宗勇團隊成員分工黃路-宋慕婷-劉宗勇-宗媛媛-徐阿存-(0)作業(yè)說明作業(yè)背景與目的選題過程研究內容與特色團隊成員分工備注與謙辭1案例概述

某市一機關單位是一個綜合管理部門，因編制問題單位多年未招新人，工作人員年齡普遍較大。直到2011年兩名人員退休缺編兩位，單位于2012年新招錄兩名公務員小張和小李。新招錄的員工小李

小李，女，本市戶口，大學應屆畢業(yè)生，中文專業(yè)。新招錄的員工小張

小張，男，是一名外地籍考生，前期在該市事業(yè)單位工作了2年，有一定的工作經驗，勤奮上進，對事業(yè)有很強的進取心，為實現自己的政治抱負通過努力考上公務員。小李工作表現與小張同時考入該單位的小李被分配至單位辦公室，從事文字及收發(fā)等協調性工作。小李熱情開朗，活潑可愛，工作也認真負責，因崗位需要小李經常與各科室人員打交道，也較多時機直接效勞領導，加之工作努力各方面人際關系都協調較好，很得單位領導和同事喜愛。小張工作表現新單位領導結合小張專業(yè)將其分配到業(yè)務科室。小張為了自身前途在單位積極表現，勤奮工作。時隔一年，單位開展創(chuàng)立工作，小張被抽調到創(chuàng)立小組，工作量十分大。為按時保質的完成任務小張經常利用休息時間加班，但小張沒有任何怨言，總能按照要求做到領導滿意為止。小張得到領導和同事肯定，小李的開展與小張年齡、學歷、能力都相當的小李在工作中并無突出表現，卻輕易得到學習的時機。小張的開展單位空缺出一個副科長職務，同事議論非小張莫屬，小張自認從資歷表現還是業(yè)務素質都可以勝任。局黨委會決定該副科長職務由一名年近五十科員(工作多年能力平平)擔任。同事為小張抱不平，小張也覺委屈。半年后，單位一個外派學習名額，學習的內容與小張工作接近，可是領導安排了小李。小張感覺他和小李資歷學歷都相同，小李在工作中也沒有突出表現，領導的安排很不公平。他聽說小李是本市某領導的侄女。小張感覺在單位沒有出頭之日。他從此工作敷衍了事，并暗自尋找離開單位的時機。2問題性質及研究意義問題性質研究意義隨著十八屆三中全會的召開，政府部門的改革提上日程，公共部門人力資源的合理利用和配置也相應的顯得更加重要，在公共部門如何實現對員工的鼓勵也成為當前較為突出的問題。3參考文獻序號標題內容鏈接1周世磊.公共部門人力資源激勵機制研究[J]．安康學院學報，2009(5)．公共部門人員激勵問題2加蕾思·瓊斯．當代管理學[M]．北京；人民郵電出版社，2005公共部門人員激勵對策3楊錚勇．公共部門人力資源激勵機制綜述[J]．現代商業(yè)，2012(32)公共部門激勵機制定義4扈凝.公共部門人員激勵及其模式構建[J]．科技創(chuàng)業(yè)月刊，2005(3)培訓激勵、公平激勵5劉軍.公共部門激勵機制構建的路徑選擇[J]．邊疆經濟與文化，2007(3)．績效考核與薪酬激勵模式4公共部門人員鼓勵理論及實踐研究綜述

(鏈接)

鼓勵定義鼓勵〔Motivation〕，是指鼓勵主體通過某種手段和方式讓被鼓勵者在心理上處于緊張和興奮狀態(tài)，并積極行動起來，付出更多的時間和精力，或提高自己的勞動效率，以實現鼓勵主體所期望的目標，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。鼓勵方向正向鼓勵：對員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵。使這種行為能夠更加穩(wěn)固和加強，持續(xù)有效的進行下去，以滿足個人需要，實現組織目標。正鼓勵又可分為內鼓勵和外鼓勵兩種。外鼓勵的內容一般包括報酬、工作條件、政策等。內鼓勵包括社會、心理特征的因素，如認可、人際關系等。負向鼓勵：又稱威脅鼓勵，指在一個充滿競爭壓力的工作環(huán)境中．對員工的一切物質和非物質的收益、甚至就業(yè)時機本身進行威脅，使其為了擺脫威脅獲得生存而努力工作，從而到達激發(fā)員工的目的。其目標不是減少員工，而是鼓勵員工更好的工作。主要有合同鼓勵、績效鼓勵和紀律鼓勵。公共部門人員鼓勵機制概念公共部門引導工作人員的行為方式和價值觀念，以實現共同的目標，按預定的標準和程序將公共資源分配給公共部門工作人員的過程。簡言之，就是公共部門引導工作人員的行為方式和價值觀念以實現公共管理目標的過程加蕾思·瓊斯(2005)在人力資源管理理論中指出，人力資源管理主要分為四個局部：吸引、保存、鼓勵以及開發(fā)。鼓勵是其中的核心關鍵，它決定了組織中人的行為方式、努力程度、在困難面前的耐力。所以加強鼓勵機制建設以此帶動公共部門人力的創(chuàng)造性和積極性，是公共部門人力資源建設的重中之重。鼓勵機制相關理論根據研究的側重點不同，鼓勵機制理論大概可以分為以下三種：內容型鼓勵理論。這其中比較著名的理論有阿德弗的ERG理論、馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論以及麥克利蘭的成就需要理論。過程型鼓勵理論。該理論的主要代表包括：弗魯姆的期望理論、斯金納的強化理論、洛克的目標理論和波特·勞勒的鼓勵模型理論。狀態(tài)型鼓勵理論。其典型代表理論有亞當斯的公平理論、海德的歸因理論以及挫折理論。中國公共部門人員鼓勵機制存在的缺陷人才流動機制僵化，競爭鼓勵缺失一是橫向流動的僵化，即缺乏合理的進出規(guī)那么。二是縱向流動的僵化，即缺乏合理的升遷規(guī)那么。公共部門目標導向迷失組織本身目標的錯位和混亂。員工目標總是與組織目標嚴重脫節(jié)。缺乏科學、有效的績效考核體系考核目的不明確，流于形式?？己朔桨覆缓侠?，缺乏科學性。鼓勵手段的匱乏和低效面對工作人員的內在和外在需要公共部門的鼓勵手段顯得刻板單一，方式也過于簡單，缺乏以個人潛能和績效為根底的靈活而多元化的鼓勵手段。同時，負鼓勵的作用在我國公共部門中通常發(fā)揮不了應有的作用。完善公共部門人員鼓勵機制的對策對公共部門而言，沒有合理、科學、系統的鼓勵機制，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，杰出者開展受限，組織正能量缺乏，缺乏生機與活力。理論界針對公共部門人力資源鼓勵機制存在的問題提出了對策思路：設置科學有效的績效考核體系建立全面完善的鼓勵模式加大對公務人員的約束力度建立合理的薪酬管理制度完善公共部門人員鼓勵機制的對策一、設置科學有效的績效考核體系績效考核首先要設立科學的評價指標。其次要保證考核關系與管理關系方向一致。最后考核的結果必須與物質和精神鼓勵方法掛鉤。

標準和完善公共部門的內部晉升機制，晉升以績效作為主要依據，通過建立科學的晉升程序實現公職人員內部晉升的合法、公開和公正完善公共部門人員鼓勵機制的對策二、建立全面完善的鼓勵模式公共部門鼓勵機制原那么：1、客觀公正2、組織目標與個人目標相結合3、物質鼓勵與精神鼓勵相結合全面的鼓勵模式：應當是精神鼓勵與物質鼓勵相結合、外在鼓勵和內在鼓勵想統一、正向鼓勵與負面鼓勵相作用。完善公共部門人員鼓勵機制的對策三、加大對公務人員的約束力度公共部門的非營利性和集體性決定了正鼓勵只能在一定范圍內進行，而無法像在企業(yè)中那樣采取跨度極大的正向鼓勵，所以負鼓勵的作用不可無視，而負鼓勵的關鍵是有一套嚴格的約束機制。這才能有效的標準局部人員，實現權利的對等，發(fā)揮公共部門的作用，到達鼓勵的真正作用和目的。完善公共部門人員鼓勵機制的對策四、建立合理的薪酬管理制度

改革公職人員工資制度，發(fā)揮薪酬的鼓勵作用。適度提高公職人員的工資水平，實行福利貨幣化、工資化。賦予公共部門管理者一定的定薪權，增加公職人員收人的變動彈性建立正常的公職人員工資增長機制組織不僅支付給公職人員“外在薪酬”，如根本工資、獎金、退休金、醫(yī)療保險、住房津貼等，還支付給他們“內在薪酬”，如寬松的環(huán)境、良好的培訓以及對個人成就的表彰等。這樣可以充分調動職員的積極性和主動性。5案例分析報告在本案例中，小張之所以從一開始的激情滿懷、勤奮主動到最后的消極怠工并產生離職念頭，都是因為該單位領導對他的鼓勵缺乏。具體存在的問題有以下幾方面：績效考評機制不科學。個人努力與績效，績效與獎勵，獎勵和個人目標三個關系的轉換沒有直接的指向性。組織讓個體感覺到不公平。案例分析報告基于以上分析，對于提高公共部門對員工的鼓勵效果，對策建議：建立健全合理可行績效考評機制根據組織的總體目標，制定相應的考評標準。并結合各科室的具體職能以及目標任務，對各個崗位不同要求，細化針對不同員工的考評方案，并通過公示將方案被員工認可和接受。案例分析報告對績效考評的結果在工作中給予相應的采用平時的表揚、培訓和晉升時機等鼓勵資源要根據員工的績效考評結果進行分配。讓員工感覺到自己的績效和獎勵是有直接關聯的。本案例中，小張感覺到自己的努力產生了績效但未能得到相應的獎勵，更不能實現自己預期的個人目標。案例分析報告管理者要注重培養(yǎng)員工的公平感首先要根據員工的績效考核結果盡量公平合理的分配資源。其次，如不能實現這種公平，應盡量保證程序公平。通過公開決策程序，公布決策依據，讓員工感受到組織決策遵循一致且無偏見的程序，給員工感覺到程序的公平。本案例中如果領導可以通過民主推薦等方式決定由誰晉升，并向小張解釋派小李學習培訓的理由，可能會消除小張對程序不公平的感覺。第三，要通過糾正個體對自身感知的錯位，消除以自我為中心的偏見，可以一定程度上消除不公平感。本案例中，領導因通過分析小李在工作中的表現雖不像小張那么突出，但小李雖然從事的是一些雜事，但那是由于工作崗位的需要，她在日常工作中的細致耐心以及溝通協調能力有可能被小張所無視。這樣可以從一定程度上緩解小張的偏見，幫助他重建公平感。案例分析報告結論鼓勵是科學！鼓勵更是一門藝術！6團隊成員個人作業(yè)序號姓名標題