正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告

09-正略鈞策-人力資源管控體系設計咨詢報告2024/3/12正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團管控體系設計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標集團與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計集團與下屬企業(yè)責/權劃分集團管控模式集團職能定位集團核心管控權限集團總體戰(zhàn)略定位業(yè)務戰(zhàn)略定位集團與下屬企業(yè)關系治理結(jié)構(gòu)設計集團戰(zhàn)略定位

一級框架二級框架管控效果評估

管控目標輸出結(jié)果三級框架集團管控流程/制度集團管理控制系統(tǒng)（財務、審計、人力資源……）管控體系設計的主體集團組織設計是管控體系設計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設計的基礎管控模式設計是組織設計與權責劃分的前提與依據(jù)管控設計的前端需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關系梳理同時進行治理層結(jié)構(gòu)的設計管控設計的后端需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系集團管控體系設計三級邏輯框架集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式設計集團組織設計與責權劃分管控體系設計管控效果評估正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團與下屬公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式分權集權以財務指標進行管理和考核總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部一般無具體業(yè)務管理部門通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理財務控制法律企業(yè)并購財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告案例：XF集團總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機制造分公司XF國際飛機維修工程分公司財務公司進出口公司設備工程分公司技術裝備分公司動力工程分公司西清公司運輸有限公司裝飾裝修公司建設工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點投資企業(yè)航空主業(yè)相關企業(yè)重點投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財務管理型操作管理型XF集團對不同的業(yè)務采取不同的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務流程關聯(lián)緊密，關聯(lián)交易較多，還需要進行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達到規(guī)范化的管理階段多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財務控制企業(yè)并購審計/法律財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計/紀檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財務控制審計/紀檢/法律核心人力資源飛機業(yè)務運營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)的分權管理的程度不同以及達成的管理要求不同財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權管控目標股東投資回報追求公司價值最大化長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機構(gòu)與績效管控方式總部無業(yè)務管理部門以財務指標進行管理和考核總部設置投資管理部門，不設具體業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核股東回報指標考核總部設置職能管理部門對下屬企業(yè)的經(jīng)營運作與管理進行多方面管控分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營運作管控集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權限，確定總部組織機構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷技術/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結(jié)合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權，對下屬公司的利潤及損益表“負責”下屬公司要實現(xiàn)×××的銷售收入與利潤，誰應該“負責”實現(xiàn)此利潤？經(jīng)營采購銷售管理業(yè)務營運…..子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整下屬公司擁有與經(jīng)營相關的采購權；集團進行采購物品劃分與授權；下屬公司具有營運管理權力；下屬公司負責銷售業(yè)務；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網(wǎng)絡進行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)/投資營銷營運集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告子公司A集權（控制）分權（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定因此，公司總部針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標示意集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團主要管控權限維度。集團與下屬公司權力劃分管理模式企業(yè)戰(zhàn)略集團總部定位總部與下屬公司權力劃分原則戰(zhàn)略管理權限劃分投融資管理權限劃分經(jīng)營計劃管理權限劃分人力資源管理權限劃分財務及監(jiān)控管理權限劃分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告財務管理型管理模式下母子公司各項權限劃分總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務審計監(jiān)察的權力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權經(jīng)營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權總部不干涉下屬公司的物資采購總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權總部不干涉產(chǎn)權以外的制度條例的制定總部不對下屬公司品牌、文化做要求示意集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權限劃分投資決策權經(jīng)營計劃和費用預算權人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管理權人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公司董事會具有任免權對總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權力下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬下屬公司進行財務監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權力示意集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告操作管理模式下母子公司的權限劃分總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經(jīng)營者進行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細總部人力資源部會同財務部對其下屬公司財務負責人進行任免考核獎懲考核重心將下延至下屬公司的職能部室對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權經(jīng)營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關部門組織編制并審批其下屬控股公司的財務經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，在財務支出權上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權限，下屬公司在預算范圍內(nèi)具有自主權每季度對下屬公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門示意集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告思考：集團總部主要進行三個層次的活動和服務，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標分別是什么活動分類目的具體內(nèi)容核心活動（Core）滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關者的責任核心活動：稅務遵守法律與股東關系對外財務報告增加價值活動（Addedvalue）通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的增加價值活動(建議,指導和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理操作管理人才培訓共享服務活動（

Sharedservices

）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務單元服務共享服務活動(總部統(tǒng)一進行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術行銷管理非核心采購中央會計集團管控模式與人力資源管控特征正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告（1）集團管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關度決定管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度現(xiàn)階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關度發(fā)展階段集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告案例：某旅游集團在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導下，提出“打造世界級旅游王國，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標打造世界級的旅游王國，構(gòu)建百年老店跨入世界一流野生動物園的行列打造全中國最好的游樂園到2010年，成為世界十大游樂園之一集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領域CL集團主題公園版塊餐飲酒店版塊休閑購物CL歡樂世界CL國際大馬戲CL水上樂園游樂園版塊動物園版塊CL香江野生動物世界廣州鱷魚公園CL夜間野生動物世界（擬再建）香江海鮮酒家香江大酒店CL酒店CL高爾夫練習中心ShoppingMall（構(gòu)思）集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物世界為3.8分，大馬戲為2.9分評價指標權重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團員工的很大部分，大馬戲的人員也達到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團的戰(zhàn)略目標有著高度的一致性注：滿分為5分集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告2）下屬公司的資源相關度分析。首先對旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析集團總部統(tǒng)籌負責的職能說明集團總部部分負責的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲設備采購設備運營演藝活動設備維修保養(yǎng)園區(qū)購物銷售園林維護工程保障游客服務財務管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設集團總部不負責的職能主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）環(huán)衛(wèi)集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）集團總部統(tǒng)籌負責的職能說明集團總部部分負責的職能集團總部不負責的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲動物采購動物馴演動物飼養(yǎng)與管理動物防疫、疾病治療園區(qū)購物照像等盈利服務銷售園林維護工程保障游客服務財務管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告在資源相關度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲為4.3分評價指標權重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明業(yè)務的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務有較大的類同性市場營銷、對外公關的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務的互補性

0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強的互補性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運營成本注：滿分為5分集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式——對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務可以采用不同的管理模式，從而使系統(tǒng)高效運行***財務管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1示意集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進行評分第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長危機確立與企業(yè)目標相適應的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責規(guī)范業(yè)務流程確立中長期戰(zhàn)略目標各業(yè)務領域分權管理確立科學的績效評估體系與考核辦法建設具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團隊確立獨特競爭優(yōu)勢圍繞核心能力進行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系市場營銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機生存危機復雜簡單組織規(guī)?；驈碗s度年幼組織年齡或成熟度成熟喪失活力危機成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由規(guī)范力成長經(jīng)由變革力成長經(jīng)由創(chuàng)新成長經(jīng)由核心競爭力

54.543.532.521.51評分歡樂世界、大馬戲所處的位置香江野生動物世界所處的位置集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團的管控模式做出合理的選擇財務型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務的不同特點，選擇不同的管控模式集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告根據(jù)評分的結(jié)果，我們建議集團對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評分說明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長成熟資源相關性高中低因素描述管理模式選擇模型評分中得分高，應采用相對集權的操作型管理模式進行管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評價因素歡樂世界大馬戲野生動物世界戰(zhàn)略型管理模式財務型管理模式集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設CL經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團的整體發(fā)展愿景與價值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設CL還處于成長期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團進行整體建設與控制，實現(xiàn)制度管理后才具有更進一步向下屬公司進行授權管理的基礎；沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權與獨立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織集團內(nèi)需要資源共享集團下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時目前需要打造復合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團進行比較集權的管理。下屬人員的成熟度需要加強下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進行授權管理影響集團管控模式的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點、控制因素（母公司總部的決策機制，三權分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點；母子公司組建模式等集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹壍牟煌止づc定位

三個層次的責權利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)子公司/分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計管理重點集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告分工明確以及不同層級的人力資源能力素質(zhì)定位高端組織中層組織低端組織高低組織設計方向集團總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務性職能過多，使核心關鍵職能被邊緣化高端組織（集團總部）按職能的專業(yè)性進行細分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導向的需求機構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運作成本，提高效率；也可在集團內(nèi)部進行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確；注意組織管理層級的設置趨勢不要過長，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責清晰一崗多能復合型發(fā)展集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方面統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運作效率資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關注提高效率集團總部人員要深入前端營運，避免脫離一線，成為官僚機構(gòu)了解、熟悉子公司的實際情況，增強為各個子公司服務的意識，指定符合子公司實際情況的方針與政策需要考慮職能對人的匹配要求，避免因為人的素質(zhì)問題而影響職能設置或使關鍵職能缺失集團總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團高端職能的發(fā)展集團總部機構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率避免機構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員，而不斷增加人員，導致機構(gòu)臃腫、效率低下避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰不斷提高集團總部核心能力與效率集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務指導，下屬實體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務性工作，未能有效開展人力資源工作人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部員工分為類型劃分角色定位業(yè)務要求人力資源管理專家具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關鍵業(yè)務或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問/專家重復性的日常行政事務的處理對公司業(yè)務了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導向人力資源項目的設計和開發(fā)優(yōu)化服務/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應對人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息管理績效管理培訓設計與員工發(fā)展人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務以這兩類員工居多集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團發(fā)展的核心能力優(yōu)秀的運營管理能力一流的投融資與財務管理能力先進的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力五項核心能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團的綜合競爭優(yōu)勢示意集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓與開發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力和隊伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的主要功能知識管理14集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關系及人事事務管理上，相對做得較好人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績效管理培訓職業(yè)發(fā)展員工關系人事事務管理人力資源管理各功能模塊的評價好差集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強人力資源規(guī)劃、培訓管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建人力資源各功能模塊薪酬管理績效管理人力資源規(guī)劃培訓管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員招聘員工關系管理人事事務管理目前職能激勵與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設核心人才規(guī)劃體系建設培訓管理體系建設員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內(nèi)容2341集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告企業(yè)核心人才隊伍的建設與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的人才保障企業(yè)的核心人才隊伍建設與培養(yǎng)核心人才規(guī)劃體系建設員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設培訓管理體系建設核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團人力資源管控其他常見問題公司實行分權化的母子公司管理機制，各行業(yè)板塊二級公司機構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決，在組織程序上未予保證集團人力資源部的過程監(jiān)控、督導職能在集團母子公司的分權管控模式下，下屬各公司獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團管控，沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施由于集團下屬控股公司的多元化業(yè)務，集團本部人力資源管理人員在業(yè)務實踐經(jīng)驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務了解和認識不足，難以給予有針對性的指導集團定位為投資公司，職能部門精簡，集團人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務性工作占據(jù)了大量的時間各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團人力資源部提出針對性要求人力資源管控診斷集團人力資源管控影響要素正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告與集團管控模式相對應，集團人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應于不同的管控模式操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務中心對下屬公司人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團管理層、集團本部員工及集團控(參)股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型集權分權適用企業(yè)類型由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負責實施，很少或不需要差異性改進集團人力資源管控模式正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告不同定位模式下的集團人力資源核心職能下屬公司遵循集團各項人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報集團審核或?qū)徟肆Y源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般到下屬公司/事業(yè)部的經(jīng)營班子總部對經(jīng)營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公司董事會具有任免權下屬公司對部門經(jīng)理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權力，但對部門經(jīng)理級任免需報集團備案下屬公司可以參考也可以自行制定各項人力資源政策，不需要集團人力資源部審核或?qū)徟瘓F人力資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務建立集團人力資源的公共服務平臺，如信息化系統(tǒng)、培訓平臺等，下屬公司可以選用對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權通過董事會進行管理，下屬公司對經(jīng)營班子成員（除集團外派）具有獨立的招聘、任免、考核權，報集團備案由集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實施集團總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經(jīng)營者進行任免、考核集團總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務中心最佳實踐集團人力資源管控模式正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告示例：某集團人力資源部定位策劃。在有效整合集團范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務功能，最后過渡到顧問服務中心功能集團人力資源本部各項人力資源管理工作組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程政策監(jiān)控與指導：下屬公司各項人力資源政策、制度制定的指導和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報人力資源部審核干部管理和人才梯隊建設:集團中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育集團本部和次集團中高層的培訓有效整合資源：對外關系、培訓資源、招聘渠道等資源的有效整合各項政策的知情權人力資源審計、監(jiān)督、檢查功能培訓中心HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級人才培訓基地：集團所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓基地資源整合中心統(tǒng)一對外窗口和公共關系開展（如全國性招聘，與政府關系等）培訓資源整合，培訓課程體系和培訓師資資源庫人事代理服務等信息中心行業(yè)發(fā)展形勢和內(nèi)外部勞動力市場研究信息全集團HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導中心政策監(jiān)控中心功能定位顧問服務中心功能定位集團人力資源管控模式正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告人力資源管理不同管理模式定位的適用情況用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行的管理人力資源專業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗和素質(zhì)，有能力獨立制定差異化的政策和制度政策監(jiān)控中心定位適用情況對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用單一的產(chǎn)業(yè)，為了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團政策的有效貫徹操作管理中心定位適用情況集團開展多元化業(yè)務下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全人力資源管理素質(zhì)較高，能獨立開展人力資源工作參股型的企業(yè)，母公司沒有權利在管理上介入很深顧問服務中心定位適用情況集團人力資源管控模式正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告123456每個公司必須依據(jù)自身的實際情況,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式，沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式總體上講，需要考慮集團企業(yè)的管理模式，越分權的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權形式采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位如果集團整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于集團政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實施如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化確定人力資源管理模式的原則集團人力資源管控模式正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告確定人力資源管理模式的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問服務中心B政策監(jiān)控中心

C操作管理中心人力資源完善程度集團管理模式：戰(zhàn)略管理型集團管理模式：操作管理型集團管理模式：財務管理型資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型集團人力資源管控模式正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告目錄四、集團人力資源管控體系設計1、集團人力資源管控權責劃分2、集團人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團人力資源信息化正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告各種管理模式下人力資源的管控要素設計——薪酬激勵要素集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告政策監(jiān)控中心權限設計——薪酬管理權限集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告分工界面人力資源體系與政策管理集團人力資源部下屬公司人力資源部1、集團建立人力資源管理體系（包括薪酬、績效、招聘、培訓、職業(yè)規(guī)劃、人力資源信息化系統(tǒng)、人事管理制度、流程、規(guī)范等）2、集團人力資源體系的實施監(jiān)督與控制3、集團制定總體人力資源政策1、下屬公司按照集團的人力資源體系與總體政策進行人力資源管理2、下屬公司根據(jù)實際情況，制定人力資源管理政策上報集團審批，獲準后可實施集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工業(yè)務指導1、人力資源管理業(yè)務指導集團針對人力資源系統(tǒng)的各個方面的管理提供業(yè)務培訓與指導2、人力資源專業(yè)隊伍建設集團進行整體人力資源專業(yè)工作者的人員培養(yǎng)與專業(yè)能力素質(zhì)考核集團統(tǒng)一制定下屬公司人力資源管理崗位的任職資格要求，并組織人員的招聘、選拔以及崗位內(nèi)部輪換1、下屬公司人力資源管理人員接受集團的業(yè)務培訓與專業(yè)考核集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）分工界面人員管理集團人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團總部與下屬公司核心人員管理：招聘、配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設計核心人員指：集團總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及下屬公司人力資源狀況，進行人力資源規(guī)劃總體設計集團進行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設集團進行集團整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設1、其他員工管理下屬公司負責其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團人力資源戰(zhàn)略目標與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實際，進行下屬公司人力資源規(guī)劃下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團總體發(fā)展目標與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設按照集團人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告分工界面集團人力資源部下屬公司人力資源部1、內(nèi)部人才市場集團建立各公司間的內(nèi)部人才交流的平臺組織內(nèi)部招聘工作2、外部招聘渠道集團建立外部招聘渠道集團建立對內(nèi)與對外招聘網(wǎng)站，統(tǒng)一發(fā)布招聘信息下屬公司委托集團組織對外招聘，主要是大中專院校學生、外地人才市場人員等。1、核心崗位人員由集團負責招聘集團與下屬公司負責人共同進行測試與選拔集團負責人員調(diào)配、人員調(diào)令與手續(xù)辦理、人事檔案等管理2、其他人員下屬公司擬定招聘計劃，進行招聘選拔，辦理調(diào)配手續(xù)大中專院校學生以及外地人才市場等招聘可委托集團統(tǒng)一招聘下屬公司負責其他人員的招聘3、人員備案下屬公司人員調(diào)整定期上報集團備案外部招聘/內(nèi)部人才市場集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告分工界面集團人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利管理1、集團負責核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團負責下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標準4、集團負責總體薪酬福利分配政策的制定1、下屬公司按照集團薪酬福利體系標準進行薪酬分配2、按照集團薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績效（效益）工資分配方案，報經(jīng)集團審批培訓管理1、集團負責整體培訓體系的建立（培訓教材、題庫等）2、集團進行整個培訓講師的建立、培訓與指導3、集團基于人力資源戰(zhàn)略目標擬定培訓目標與員工能力素質(zhì)提升培訓計劃4、集團進行管理等通用性培訓課程的培訓計劃與組織實施5、集團進行核心崗位人員的開發(fā)、儲備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)重于基層培訓、崗位技能培訓、營運、技術等方面的培訓2、按照集團總體培訓計劃與要求組織參與培訓，提升能力素質(zhì)集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告分工界面集團人力資源部下屬公司人力資源部績效管理1、負責集團高層管理人員的績效管理2、負責集團總部的部門績效考核3、指導集團總部各部門完成部門員工的績效考核工作4、制訂集團總部及下屬公司的年度績效考核方案5、統(tǒng)一制訂集團績效考核體系1、根據(jù)集團下達的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案2、組織進行部門績效考核3、指導各部門負責人開展部門內(nèi)部的員工績效考核

集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告同時，縱向各層級要實現(xiàn)良好的分權管理。對管理人員要授予一定的人事管理權限（包括部門管理人員）績效考核晉升、調(diào)配與任免薪酬調(diào)整、獎金分配招聘審核與定薪對管理人員授予一定的人事管理權限集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團總部人力資源管理方面的權限劃分建議（經(jīng)理級以下崗位，不含經(jīng)理級）序號職權事項部門負責人集團人資中心集團主管副總裁集團總裁1定崗定編提案權審核權審批權知情權、檢查權2崗位任職資格提案權審核權審批權知情權、檢查權3招聘配置、任免、調(diào)配建議權執(zhí)行權（招聘權）、審核權審批權知情權、檢查權4績效考核/獎懲執(zhí)行權（考核權）審核權審批權知情權、檢查權5薪酬等級確定與調(diào)整知情權、建議權提案權審核權審批權備注1、部門負責人權限是針對本部門員工2、集團主管副總權限：指針對分管部門的權限3、集團人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權限范圍包括：分管部門人員管理權限（即相當于集團主管副總的角色）以及集團人力資源管理權限的下屬集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權限劃分建議（總部經(jīng)理/副經(jīng)理級以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級專業(yè)、技術人才）序號職權事項部門負責人集團人資中心事業(yè)部總經(jīng)理/中心總經(jīng)理集團主管副總裁總裁1定崗定編審核權提案權審核權審核權審批權2崗位任職資格審核權提案權審核權審核權審批權3招聘配置、任免、調(diào)配審核權執(zhí)行權（招聘權）、審核權審核權審核權審批權4績效考核/獎懲執(zhí)行權（考核權）、提案權建議權審批權知情權、檢查權知情權、檢查權5薪酬等級確定與調(diào)整知情權、建議權提案權審核權審批權知情權、檢查權備注1、核心人才指：集團總部經(jīng)理級以上的中高層管理人員（含經(jīng)理/副經(jīng)理級）；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級專業(yè)、技術崗位人員等）2、部門負責人權限是針對本部門的經(jīng)理級以上崗位的下屬員工3、集團主管副總權限：指針對分管部門的權限集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團總部與下屬公司整體人力資源管理方面的權限劃分序號職權事項部門負責人下屬公司人力資源部集團人資中心下屬公司總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理集團主管副總裁總裁1崗位總體編制/提案權提案權、審核權審核權審核權審核權審批權2薪酬福利總額/提案權提案權、審核權審核權審核權審核權審批權3人力資源規(guī)劃建議權提案權提案權、審核權審核權審核權審核權審批權備注1、下屬公司人力資源部權限：指針對下屬公司2、集團人力資源部權限：指集團總部的提案權與下屬公司的審核權3、下屬公司總經(jīng)理：指針對下屬公司集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告相關權限的解釋說明序號權限權限說明1建議權對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性提出建議的權力2提案權書面提出或編制各項方案（制度、計劃等）的權力3審核權對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性進行審議、修訂甚至否定的權力4審批權批準（或者否決）各項方案（制度、計劃等）付之實施的權力5知情權對各項方案（制度、計劃等）進行備案的權力6檢查權對各項方案（制度、計劃等）的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應措施的權力7執(zhí)行權具體執(zhí)行各項方案（制度、計劃等）的權力集團人力資源管控權責劃分正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告目錄四、集團人力資源管控體系設計1、集團人力資源管控權責劃分2、集團人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團人力資源信息化正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告母子公司管控系統(tǒng)流程集團戰(zhàn)略中心集團財務中心集團人力資源中心投資管理流程集團投資部集團審計部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務規(guī)劃流程審計管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃權經(jīng)營管理權財務控制權投資決策權審計監(jiān)督權人事管理權外派財務監(jiān)事

管理流程達成對下屬公司的管控財務信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務規(guī)劃管理制度外派財務監(jiān)事

管理制度投資管理制度審計工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財務日常工作管理流程示意集團人力資源管控流程與制度正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告人力資源核心管控流程人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級人員的招聘流程集團外派董事流程培訓流程集團后備人才培養(yǎng)流程績效管理流程晉升管理流程薪資規(guī)劃流程各級人力資源權限劃分集團人力資源管控流程與制度正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告目錄四、集團人力資源管控體系設計1、集團人力資源管控權責劃分2、集團人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團人力資源信息化正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工——人員管理分工界面人員管理集團人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團總部與下屬公司核心人員管理：招聘、配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設計核心人員指：集團總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及下屬公司人力資源狀況，進行人力資源規(guī)劃總體設計集團進行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設集團進行集團整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設1、其他員工管理下屬公司負責其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團人力資源戰(zhàn)略目標與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實際，進行下屬公司人力資源規(guī)劃下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團總體發(fā)展目標與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設按照集團人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告（1）核心人才管理。搭建關鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個方面著手二建立關鍵人才的儲備和發(fā)展體系三建立向關鍵人才傾斜的激勵體系關鍵崗位的評判因素：1、崗位的決策地位2、崗位的戰(zhàn)略地位3、崗位的可替代性建立關鍵崗位評判體系，確定關鍵人才一建立關鍵崗位基礎數(shù)據(jù)庫：1、關鍵崗位目錄2、關鍵崗位在崗人才狀況建立關鍵人才儲備體系：1、非關鍵崗位為關鍵崗位儲備2、通過招聘新員工進行儲備3、建立動態(tài)關鍵人才儲備計劃建立關鍵人才發(fā)展體系：1、加強對關鍵人才的培訓2、加強關鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬體系：1、建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系2、拉大不同崗位價值對應的薪酬差距3、加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度績效管理體系：1、加強對關鍵人才的績效管理2、建立量化的KPI考核體系人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告核心崗位評判因素模型——從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進行判斷A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可集團公司核心崗位界定模型對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營運作、流程控制中所起的作用進行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓周期以及專業(yè)技能的獨特性進行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告崗位的戰(zhàn)略價值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅(qū)動因素來分析承載戰(zhàn)略目標的KPI崗位，規(guī)劃集團的整體人力資源需求，類別戰(zhàn)略目標關鍵驅(qū)動因素所需人才類型必備素質(zhì)財務方面追求最大的投資回報率提高投資回報率產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才戰(zhàn)略管理人才規(guī)劃設計人才成本控制人才投資策劃人才投資管理人才建筑設計人才旅游專業(yè)人才酒店管理人才……

戰(zhàn)略規(guī)劃能力增加利潤前瞻性思維提高銷售收入責任感控制成本創(chuàng)新能力增加非銀行融資比例，降低銀行負債率組織承諾提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自我發(fā)展能力客戶方面提升公司在中高檔產(chǎn)品和經(jīng)營上的行業(yè)地位提高在電視、空調(diào)、電池中高檔市場占有率客戶導向提高客戶滿意度商業(yè)意識開發(fā)新項目技術應用能力內(nèi)部運營方面提升企業(yè)經(jīng)營運作核心能力，把集團打造成全球得信息家電提供商、關鍵部件供應商、系統(tǒng)軟件開發(fā)商、廣電網(wǎng)絡服務商、商用信息系統(tǒng)集成商提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量……打造企業(yè)經(jīng)營核心能力

加強基礎管理體系建設

學習和發(fā)展方面加大企業(yè)文化的宣傳和貫徹力度，加強專業(yè)隊伍建設、尋求業(yè)務模式的創(chuàng)新，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的長期競爭力加強企業(yè)文化的宣傳和貫徹

加強專業(yè)隊伍建設

產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新

尋求和培育公司的戰(zhàn)略業(yè)務和新興業(yè)務

示意人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告確定了核心崗位后，對核心崗位的人才供需狀況進行分析、預測，便于公司有計劃的進行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲備等管理核心人才配置規(guī)劃核心人才工作規(guī)劃明確公司發(fā)展戰(zhàn)略明確公司各職能戰(zhàn)略確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才人力資源現(xiàn)狀調(diào)查確定各階段各職能部門的人力資源供給狀況人力資源需求調(diào)查公司各階段人力資源配置規(guī)劃分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度確定各階段人力資源開發(fā)和管理工作重點制定人力資源狀況評價指標體系確定各階段公司人力資源狀況目標值核心人才規(guī)劃人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告（2）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅(qū)動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃管理的層面來制定人力資源規(guī)劃集團三年規(guī)劃集團人力資源規(guī)劃支持指導戰(zhàn)略規(guī)劃遠景公司戰(zhàn)略目標業(yè)務目標公司發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營計劃銷售計劃融資計劃投資計劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展計劃年度計劃年度工作目標年度成本預算工作重點計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制指導指導支持支持年度計劃《總規(guī)劃》《人員補充計劃》《人員使用計劃》《人員接替計劃》（員工培訓計劃》……對結(jié)果的監(jiān)督與控制需求與供給預測部門-年齡維度部門-技術組合部門-能力組合崗位-年齡維度崗位-技術組合崗位-能力組合……問題分析人力資源戰(zhàn)略定位外部環(huán)境內(nèi)部能力人力資源支持數(shù)量質(zhì)量支持指導支持指導支持指導供需平衡決策指導指導指導支持支持人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告核查人力資源現(xiàn)狀。從員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)、員工費用、員工效益和員工流動性四個維度運用量化指標將員工隊伍現(xiàn)狀與同行業(yè)進行對比分析類別指標項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)公共職能員工占全體員工比例管理人員數(shù)量與比例B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資源投資回報率D、員工流動性員工退休率員工辭職率員工淘汰率集團企業(yè)外部環(huán)境分析同業(yè)競爭對手分析市場人才供給分析集團人力資源盤點對比分析人力資源現(xiàn)狀的核查是人力資源規(guī)劃的第一個過程,它的質(zhì)量如何直接影響并決定了后續(xù)的整體規(guī)劃質(zhì)量，必須高度重視。人力資源規(guī)劃中對現(xiàn)有人力資源核查的主要內(nèi)容為人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。示意人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告示例：員工年齡結(jié)構(gòu)分析公司30歲以下人員占到35%，31到40占39%，前兩者比重超過70%，可以看出公司人員比較年輕，容易接受新的思想，對變革更容易接受公司年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)非常穩(wěn)定的紡錘形結(jié)構(gòu)，25歲以下人群以及46歲以上人群較少，而年富力強的26-40歲人群構(gòu)成了紡錘的腹部總體上看，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)非常健康，既保證了人員的年輕化，又保證足夠的中年、壯年員工員工需要進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對公司的發(fā)展擴大提供非常大的助力25-40歲25歲以下員工平均年齡：32歲46歲以上某燃氣公司員工年齡結(jié)構(gòu)分布人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告并細化成工作計劃措施，最終形成規(guī)范完善、適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃，并有切實的措施保證規(guī)劃名稱目標政策預算責任人完成時間人力資源補充計劃類型、數(shù)量、層次、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)改善人員資格標準、人員來源范圍、人員起點待遇招聘選拔費用……人力資源配置計劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預算……人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)改善選拔標準、提升比例、未提升人員安置職位變動引起的工資變動……培訓開發(fā)計劃培訓的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓計劃的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發(fā)總成本……工資激勵計劃勞動力供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額……員工關系計劃提高勞動效率、員工關系改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用……退休解聘計劃勞動力成本降低，生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費用……示意人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告定期對公司關鍵序列各職務階層的人才結(jié)構(gòu)和梯隊建設情況進行盤點，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略合理進行人員需求預測，對可預見的人才缺口加快進行人員的內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘人才梯隊建設關鍵管理崗位（次集團部門經(jīng)理級以上崗位）和關鍵技術崗位的任職人員和后備人員人才庫建設范圍界定培養(yǎng)措施可通過設立助理/副職崗位，鍛煉優(yōu)秀年輕管理人才，并作為中、高級管理崗位的的儲備人選培養(yǎng)措施推行中級管理人員崗位輪換制度，增加管理者知識面、周邊工作經(jīng)驗和全局意識培養(yǎng)措施人力資源部參與人才庫注冊員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并優(yōu)先給予其輪崗和晉升機會培養(yǎng)措施每年年末，隔級上級領導要與本部門的人才庫注冊員工進行一次績效和職業(yè)發(fā)展面談每年年末，人力資源部將與公司人才庫中的員工進行座談培養(yǎng)措施同時，建立健全人才儲備機制，盡快進行公司人才梯隊和人才庫建設人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告國內(nèi)外著名企業(yè)特別重視核心人才的培育克勞頓村培訓中心，韋爾奇、艾梅爾等公司領導親自給員工培訓出自GE帶領公司躋身財富500強的CEO就多達137位板凳計劃，培育各層級后備人才隊伍ＩＢＭ“龍虎計劃”，培育國際化職業(yè)經(jīng)理人《TCL集團干部輪崗管理條例》ＴＣＬ新人換位與榕樹效應—營銷人才與研發(fā)制造人才成立創(chuàng)維學院并耗費巨資從惠普引進了關注領導力的POM課程

創(chuàng)維放水養(yǎng)魚培育員工——技術研發(fā)人才，市場營銷人才“人才本土化，人才科技化、人才國際化”的開發(fā)戰(zhàn)略朗訊西門子在全球?qū)嵤┮豁棥癈PD發(fā)展計劃”啟動CPD圓桌會議和對話（CPDDialogue）西門子模子培訓英才計劃；多車道計劃，無天花板舞臺聯(lián)想神州數(shù)碼ＧＥ以學習型組織來培育人、以項目載體來鍛造人、以機制優(yōu)化來激勵人、以締結(jié)心理契約來凝聚人；打造精英人才隊伍海信

最佳實踐人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告（3）總體人員編制數(shù)量。宏觀定編需要合理控制好各類人員的數(shù)量與比例關系。關注相關外部企業(yè)的數(shù)據(jù)，以及自身各類人員比例關系的變化，進行總體控制與調(diào)整公司（股票代碼）企業(yè)簡介總?cè)藛T數(shù)量管理人員數(shù)量職能人員數(shù)量業(yè)務人員數(shù)量管理人員與業(yè)務人員比例職能人員與業(yè)務人員比例江蘇開元

（600981）自營和代理各類商品及技術的進出口業(yè)務34957991931：3.391：1.95南紡股份

（600250）紡織品進出口、代理進出口業(yè)務35714762671：19.071：3.51中技貿(mào)易

（600056）主營國際招標采購業(yè)務30149981541：3.141：1.57中大股份

（600704）主營進出口業(yè)務642533142751：5.191：0.88AAAA公司主營石化產(chǎn)品銷售業(yè)務183(總部)5376541：1.021：0.71353(總部+分公司)1011241281：1.261：1.03493(總部+分公司+銷售部)1311701921：1.471：1.23人員數(shù)量單位：人幾家流通行業(yè)上市公司各類人員的數(shù)量與比例關系備注2：幾家流通行業(yè)上市公司的管理人員與業(yè)務人員的比例以及職能人員與業(yè)務人員的比例低于AAAA公司備注3：AAAA公司除銷售業(yè)務外,也承擔物流業(yè)務備注1：1）AAAA公司人員數(shù)量不是崗位定編數(shù)據(jù)，而是實際人員數(shù)，不包括保安、保潔、司機和廚師等外聘服務人員；2）管理人員為副科及以上級人員；3）總部職能人員為總部各管理處室人員，不包括開票中心；4）業(yè)務人員為銷售、儲運、調(diào)運、分公司管理科銷售結(jié)算人員，包括規(guī)劃計劃出開票中心；5）各單位有少量人員未明確職責，未統(tǒng)計在上表中數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)2006年年報；AAAA公司人事處《人員數(shù)據(jù)20070713》崗位編制數(shù)量與結(jié)構(gòu)的分析與控制

企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。一是直接與非直接經(jīng)營崗位之間的比例關系；二是直接與非直接經(jīng)營崗位內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關系。總體編制數(shù)量控制，包括員工總量控制、生產(chǎn)業(yè)務人員數(shù)量控制、職能部門（含管理人員）控制等；總體編制結(jié)構(gòu)控制，包括職能人員、生產(chǎn)業(yè)務人員、管理人員等之間的比例關系。人員管控正略鈞策人力資源管控體系設計咨詢報告（4）總體人工成本合理。人工成本測算與預算表：美國勞工部2001年銀行業(yè)崗位及薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計SOC代碼崗位名稱雇員百分比小時工資中位數(shù)平均小時工資平均年薪00-0000全行業(yè)1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理崗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,49011-1011首席執(zhí)行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,11011-3031財務經(jīng)理63,0104.46%$28.19$32.26$67,10011-3040人力資源經(jīng)理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24