專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈

12三月2024專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈建設(shè)性地，開放性地分享您的觀點挑戰(zhàn)性地思考積極參與享受樂趣在培訓(xùn)中我們的要求……專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第一天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第二天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈什么樣的人才可以被稱為企業(yè)的骨干人才？識別原則：是否是企業(yè)高績效的創(chuàng)造者是否擁有一項或多項有價值的技能和知識是否承擔企業(yè)關(guān)鍵崗位的工作，承擔關(guān)鍵使命是否在企業(yè)中有非常高潛質(zhì)的個人發(fā)展軌跡是否是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者骨干人才=核心價值+能力+績效成果認同企業(yè)的核心價值觀企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（關(guān)鍵職位）的任職者企業(yè)的骨干人才具備較高的潛質(zhì)的人才

A高High>5中Medium<=5與>=3低Low<3核心能力測評

關(guān)鍵人才Keytalent5(10%)4(20%)3(40%)CD1(10%)DCDCBD人才評估2(20%)E績效評等專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈翰威特將從打造人才供應(yīng)鏈的視角，引導(dǎo)大家思考和討論如何搭建中國電信廣東公司專業(yè)骨干人才隊伍體系人才管理的持續(xù)跟蹤、考核、改進和提升績效輔導(dǎo)人才發(fā)展/培養(yǎng)項目外部人才獲取戰(zhàn)略與經(jīng)營目標人才保留計劃方案/計劃實施人才招聘人才發(fā)展人才保留后備人才庫建設(shè)人才策略規(guī)劃輪崗及發(fā)展式工作委派繼任計劃跟蹤有效性監(jiān)測和考核關(guān)鍵崗位繼任計劃個人/群體行動計劃核心人才評審會議企業(yè)關(guān)鍵能力核心崗位素質(zhì)要求核心崗位識別人才評估人才策略規(guī)劃及人才庫建設(shè)1234567專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈骨干專業(yè)人才體系的建立首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出發(fā)——全球高科技企業(yè)在21世紀的高發(fā)展來源于“技術(shù)商業(yè)化”，技術(shù)商業(yè)化的核心是工程師！科技搖籃：貝爾實驗室藍色巨人：IBM到上世紀90年代都曾經(jīng)是依靠技術(shù)取得領(lǐng)先的企業(yè)，并試圖帶領(lǐng)技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢進入21世紀。貝爾實驗室代表了技術(shù)導(dǎo)向型頂尖研發(fā)機構(gòu)的沒落雖然獲得了無限殊榮，但自身幾乎沒有相關(guān)科研成果應(yīng)用到市場上從中獲利IBM代表了技術(shù)導(dǎo)向型領(lǐng)袖企業(yè)的沒落IBM把技術(shù)的重要性擺在市場前面，缺乏把技術(shù)市場化的動力和能力90年代末-21世紀韓國人金鐘旭接管后貝爾實驗室后，提出“技術(shù)商業(yè)化”郭士納重振IBM，提出一個新的口號：從“思考”走向“服務(wù)”這種業(yè)務(wù)模式的核心：既要保持技術(shù)的領(lǐng)先，更要確保技術(shù)在商業(yè)應(yīng)用上的成功，我們稱之為“技術(shù)商業(yè)化”。中國高科技企業(yè)當之無愧的標桿——華為。華為總裁任正非提出了鮮明的口號：讓工程師成為商人！只找既懂技術(shù)，又懂經(jīng)營的精英人士。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈華為的深刻反思來源于早期研發(fā)方面的一系列失敗的痛苦經(jīng)歷任正非曾把研發(fā)部門描述成華為最幼稚、管理最差的部門“對牛彈琴”“錯失良機”市場需求不完整，不準確，產(chǎn)品在市場是不受歡迎。沒能在適當?shù)臅r間推出新產(chǎn)品，喪失了盈利的最佳機會。上海市某位部長曾評價華為：“我對你們的產(chǎn)品很不滿意，特別是對你們的態(tài)度很不滿意，你們總以為你們的產(chǎn)品很先進，總以為我們的維護人員水平低才出的問題。國外的機器也出問題，但是人家?guī)讉€小時就定位出來。你們是東派一個高手，西派一個高手，不曉得多少天才能定位出來”。印度高級軟件師每人每月可以編寫300行代碼，華為的數(shù)據(jù)則是一兩萬行，結(jié)果就是印度的軟件很穩(wěn)定，華為的軟件漏洞百出。任正非對研發(fā)提出要求：從對科研成果負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品市場成功負責。將前、中、后三節(jié)打通的成本非常高，也很難實現(xiàn)。首先的轉(zhuǎn)變：構(gòu)建從傳統(tǒng)的流線型組織體系到端到端的組織體系。流線型組織體系端到端的組織體系從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端的服務(wù)工程師存在于前、中、后三節(jié)之中，并發(fā)揮核心作用，這些工程師就是新型的商業(yè)工程師前后市場銷售人員技術(shù)工程師售后服務(wù)人員中客戶戰(zhàn)略規(guī)劃市場產(chǎn)品開發(fā)銷售工程交付專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈華為致力于培養(yǎng)“技術(shù)商人”，而非“科學家”。在華為的核心競爭力中，數(shù)量龐大的商業(yè)工程師隊伍稱得上是核心中的核心。培訓(xùn)不能改變員工素質(zhì)，但能提升能力其次，華為針對不同職位類的特點建立了對應(yīng)的素質(zhì)模型，一開始就選對人，讓最合適的人做最合適的事。華為的素質(zhì)模型主要用于崗前的人才選擇以及長期培養(yǎng)。華為主要從六項能力考查優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)：思維能力、成就導(dǎo)向、團隊合作、學習能力、堅韌性、主動性要增強公司技術(shù)商業(yè)化的能力，華為的人才戰(zhàn)略必須重大轉(zhuǎn)型，那就是：華為必須培養(yǎng)技術(shù)商人而不是科學家，而且必須大批量培養(yǎng)。任職資格體系能力素質(zhì)模型+華為工程師任職資格體系最重要的一點就是從結(jié)果出發(fā)，對工程師以市場貢獻為重點進行考量。針對專業(yè)人才所需要的專業(yè)技能，華為以操作指導(dǎo)書的形式固化下來，形成“圣經(jīng)”。其巧妙地將工程師需要的商業(yè)意識、商業(yè)技能融入日常的作業(yè)行為中，既便于操作又易于考量。售前工程師：從被動技術(shù)方案設(shè)計到主動方案營銷，提煉賣點，引導(dǎo)銷售成功研發(fā)工程師：關(guān)注市場需求，對產(chǎn)品能否在市場上獲得成功負責。售后工程師：從被動服務(wù)到主導(dǎo)創(chuàng)造客戶價值、營造收費氛圍、發(fā)現(xiàn)客戶需求、拓展服務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈在工程師任職資格標準的基礎(chǔ)上，搭建華為研發(fā)人員培養(yǎng)體系研發(fā)培訓(xùn)課程體系設(shè)計研發(fā)人員的培訓(xùn)管理研發(fā)人員的思想導(dǎo)師制研發(fā)IT平臺研發(fā)人員每人都有自己的培訓(xùn)檔案，記錄員工在不同階段接受的不同培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評語和培訓(xùn)狀態(tài)。該記錄會被其主管查閱該結(jié)果會與試用期滿定薪、業(yè)績提升等相鏈接通過“培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”，按照資格要求開展了大量商業(yè)化課程培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容主要涉及四方面：一是幫助研發(fā)人員向商業(yè)工程師轉(zhuǎn)變的課程。如國學、奢侈品知識培訓(xùn)；二是引導(dǎo)研發(fā)人員清除認識自己已經(jīng)具備的技能及欠缺技能；三是適應(yīng)性培訓(xùn)，促進每個角色適應(yīng)現(xiàn)在的崗位；四是提高性培訓(xùn)，為需要向更高層次發(fā)展的員工提供相關(guān)領(lǐng)域的套餐培訓(xùn)。每個新員工會被指定一個技術(shù)強的老員工作為導(dǎo)師，一對一負責該員工的技能提升及文化、制度、流程上的適應(yīng)導(dǎo)師至少每周與新員工進行一次溝通為了給廣大研發(fā)人員創(chuàng)造一個技術(shù)學習和交流的網(wǎng)絡(luò)平臺，華為成立互動學習的借力機制——研發(fā)IT支撐體系的求助網(wǎng)一方面鼓勵大家貢獻自己的“寶貴經(jīng)驗”，另一方面研發(fā)專家小組定期下載有用的技術(shù)文章供員工參考為了使商業(yè)工程師隊伍的建設(shè)更為迅速、有效、深入，華為采取了許多配套措施：沒有市場一線經(jīng)驗的研發(fā)人員不能提拔，每年有一定比例的市場人員和研發(fā)人員進行輪崗成立戰(zhàn)略市場部，主要由技術(shù)工程師出身的人員擔任。這些人憑著對技術(shù)的敏感，深入了解客戶當前和未來的需求，成為華為前進過程中的“偵察連”從市場的角度考核研發(fā)人員。評價研發(fā)人員不僅是技術(shù)、開發(fā)周期維度、更重要的是新產(chǎn)品獲利、上市周期等指標。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈思考與討論：1、華為案例對中國電信廣東公司骨干人才培養(yǎng)的啟示是什么？2、現(xiàn)在的專業(yè)骨干人才管理的挑戰(zhàn)或困惑？（只需給出1-2個）3、為什么我們認為這是挑戰(zhàn)？我們的解決之道？專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第一天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理人工成本預(yù)算人員總量規(guī)劃人員效率人力資本回報人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃觀點三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動態(tài)的人才供應(yīng)和管理機制，滿足企業(yè)不同階段對人才的需求觀點一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學問題。觀點二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置戰(zhàn)略對組織能力和人才的需求動態(tài)人才供應(yīng)和管理機制戰(zhàn)略性人才規(guī)劃專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈了解和確認3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略目標指引下的人才需求制定縮短差距的行動計劃未來提高企業(yè)競爭力的所需的人員數(shù)量以及人員伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃提出并實施能縮短現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃人才招募計劃規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計劃階段一階段二階段三人員數(shù)量規(guī)劃1建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系23人才現(xiàn)狀盤點關(guān)鍵職位供給預(yù)測及實際人員利用率與預(yù)期的差距分析123翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）評估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績）12確定人才差距3專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈我們對企業(yè)3-5年的發(fā)展目標有明確的了解我們對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有明確的了解我們對將影響我們業(yè)務(wù)的行業(yè)趨勢有明確的了解我們明確了解何種競爭能力將使我們在市場中脫穎而出我們知道我們組織的哪個部分具有這些能力我們明確了承載核心能力的關(guān)鍵職位我們明確了與公司戰(zhàn)略相關(guān)的核心業(yè)務(wù)指標我們初步明確了將來需要的關(guān)鍵職位任職者結(jié)構(gòu)及總量預(yù)期成果

確定戰(zhàn)略發(fā)展所需的關(guān)鍵人才——前提條件專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈示例：通過對不同戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，識別關(guān)鍵性的組織能力戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關(guān)鍵成功因素組織能力客戶細分的能力卓越運營能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力營銷管理能力風險控制能力投資業(yè)務(wù)管理能力項目整合能力后臺管理集成支持能力人力資本管理能力3-5年內(nèi)成為國際速遞業(yè)優(yōu)秀的競爭者保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立控股公司管理規(guī)劃目標建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強大的風險管理良好的聲譽杰出的資本運作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈示例：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織能力在價值鏈環(huán)節(jié)（價值活動）的分解業(yè)務(wù)智能能力的分析客戶體驗運營卓越技術(shù)創(chuàng)新人力資本整合管理分析和選擇目標市場和目標客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略有效地，正確理解目標客戶需求（客戶價值訴求）系統(tǒng)性的開發(fā)增值的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地推廣友好的客戶界面和全過程客戶關(guān)懷客戶個性化服務(wù)流程和操作標準化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃運營效益精益化持續(xù)改進，提升流程效率，降低成本跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運營水平創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗和客戶滿意度激發(fā)一致的員工的價值觀和行為專業(yè)技能的發(fā)展和積累，幫助組織獲得運營能力管理人員的培育從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力各個職能和區(qū)域間的橫向一體化管理系統(tǒng)的各項經(jīng)營活動的成本分析，幫助企業(yè)分配和整合資源業(yè)務(wù)運作運營業(yè)務(wù)發(fā)展運營戰(zhàn)略支持系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品營銷銷售管理業(yè)務(wù)規(guī)劃運營收件運輸/中轉(zhuǎn)派件客戶服務(wù)營銷銷售訂單管理客戶關(guān)系管理規(guī)劃運營設(shè)施建設(shè)收派件運輸/中轉(zhuǎn)訂單管理技術(shù)管理管理業(yè)務(wù)管理財務(wù)人力資源管理人力資源管理采購/物流專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動分解——卓越運營要求37項關(guān)鍵活動專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈組織能力基于職族的活動分解組織能力的職位分解轉(zhuǎn)換示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動分解到職位專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈易難市場稀缺性重要性高低戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績達成戰(zhàn)略目標支持日常運營計劃/調(diào)度設(shè)備技術(shù)專家

網(wǎng)點規(guī)劃運作專員供應(yīng)鏈管理專員新區(qū)建項目經(jīng)理線路維護專家基于組織能力的專業(yè)職位分解轉(zhuǎn)換基于職位族的戰(zhàn)略重要性與稀缺性評估示例：評估識別關(guān)鍵性職位族以驅(qū)動組織能力的實現(xiàn)，以落實戰(zhàn)略專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈思考與討論：中國電信廣東公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重點有哪些？對組織能力提出了哪些新的要求或挑戰(zhàn)？哪些專業(yè)骨干群體是承接組織核心能力的主體？為什么？（依照P20頁的維度，畫出專業(yè)骨干人才分布圖）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第一天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃：從業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略和外部人才市場供求兩個角度分析對人員結(jié)構(gòu)的影響，同時，還應(yīng)兼顧考慮相關(guān)輔助因素主要影響因素業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略的影響與序列相關(guān)的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？側(cè)重點是什么？該序列中哪類人員將主要承擔戰(zhàn)略重點實施？為支撐該戰(zhàn)略，對于該類人員數(shù)量有何要求？外部人才市場供求的影響該序列外部人才市場競爭狀況如何？通過外部獲取人才的難度如何？這樣的供求狀況會對外部獲得人才提出什么樣的挑戰(zhàn)？為解決該問題，該序列的人才梯隊應(yīng)如何設(shè)置？輔助影響因素薪酬福利成本的影響內(nèi)部培養(yǎng)該序列中高級人才與外部獲取的成本比較員工職業(yè)生涯發(fā)展的影響員工職業(yè)發(fā)展需求對于該序列不同層級目標人員數(shù)量提出哪些要求？外部人才市場供求業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃影響因素矩陣主要影響因素輔助影響因素

薪酬福利成本員工職業(yè)生涯發(fā)展通道專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈通過總結(jié)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略特點，建立專業(yè)職位的目標人員結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？更側(cè)重以低成本提供有限服務(wù)更側(cè)重滿足客戶各類需求更側(cè)重快速推出最新產(chǎn)品/服務(wù)大量基礎(chǔ)專業(yè)人員大量初中級專業(yè)人員大量初中級專業(yè)人員中低端客戶為主簡單產(chǎn)品為主中高端客戶為主大量中高級專業(yè)人員復(fù)雜產(chǎn)品為主大量中高級專業(yè)人員職位序列特點職位序列人員結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)專業(yè)人員中級專業(yè)人員高級專業(yè)人員樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈考慮外部人才市場供求狀況，對目標結(jié)構(gòu)進行調(diào)整外部市場競爭狀況如何？集中在對中低端人才的競爭集中在對中高端人才的競爭人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)不會發(fā)生重大變化人才供應(yīng)不太充分，并且未來1～3年內(nèi)該不足會加劇人才來源渠道主要是哪些？人才來源渠道主要是哪些？人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)可能趨緊人才供應(yīng)不太充分，但未來1～3年內(nèi)可能有所緩和人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)不會發(fā)生重大變化人才供應(yīng)不太充分，并且未來1～3年內(nèi)該不足會加劇人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)可能趨緊人才供應(yīng)不太充分，但未來1～3年內(nèi)可能有所緩和不需對目標結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整適當加大中低端人員數(shù)量所占比例樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：ABC銀行理財序列人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃理財序列人員結(jié)構(gòu)特點及建議

中級人才占據(jù)最大比例，其次是初級人才和高級專業(yè)人才中級人才數(shù)量應(yīng)不僅滿足業(yè)務(wù)需要，同時應(yīng)滿足內(nèi)部培養(yǎng)高級人才的儲備需要建議未來中級人員比例大于初級人員，高級人員短期內(nèi)控制數(shù)量，嚴格準入制度，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展逐步充實ABC銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求

定位中高端客戶，提供專屬定制服務(wù)的業(yè)務(wù)模式要求理財隊伍以中高端專業(yè)人員為主同時，按照客戶分層的原則，由不同層級的專業(yè)人員為不同等級的客戶提供服務(wù)，因此各層級人員數(shù)量需與目標客戶數(shù)量匹配私人銀行業(yè)務(wù)試點要求配備一定數(shù)量熟悉財富管理服務(wù)的高端人才外部市場人才供求狀況的影響

各家銀行目前均大力開展財富管理業(yè)務(wù)，并且目標客戶也均以中高端客戶為主，對于中高級理財人員的需求較大市場上成熟的高級理財經(jīng)理來源非常有限，因此除了同業(yè)獲取外，更強化內(nèi)部選拔培養(yǎng)機制初中高級理財人員從產(chǎn)品推介到提供服務(wù)，再到知識與資源整合支持服務(wù)，培養(yǎng)周期較長專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：ABC銀行理財序列人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化重點，將中高級理財人員的目標數(shù)量逐步提升人均財富資產(chǎn)人均貴賓客戶數(shù)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：由于理財序列人數(shù)的增多，2008年人均管理的財富資產(chǎn)規(guī)模比2007年有所下降，但考慮到人均服務(wù)貴賓客戶數(shù)量比2007年略有提高，短期內(nèi)出現(xiàn)人均管理財富資產(chǎn)規(guī)模下降的現(xiàn)象是正常的中高級理財人員人均服務(wù)的財富管理客戶數(shù)量為219人，遠高于大多數(shù)銀行中高級理財人員的人均高端客戶服務(wù)數(shù)量（約100人），因此我行亟待提高中高級人才數(shù)量，以緩和人員壓力，提高對高端客戶的深度服務(wù)能力例：如按照對標銀行中高端理財人員人均服務(wù)高端客戶數(shù)量為XXX人測算，XX銀行業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的中高級人員數(shù)量應(yīng)達到528人，而XX目前的預(yù)測中級理財人員僅為342人調(diào)整建議：零售銀行業(yè)務(wù)進一步討論確定1－2年內(nèi)的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整比例，與理財人員晉升招聘甄選機制配合，逐步改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu)中高級理財經(jīng)理人均財富管理客戶數(shù)專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第一天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈骨干人才數(shù)量規(guī)劃通常應(yīng)該考量的因素根據(jù)企業(yè)情況，在一定條件下，本著某些原則，確定各類專業(yè)人才“理想”配置的范圍經(jīng)營方向業(yè)務(wù)規(guī)模時間技術(shù)人員配置合理前瞻性提高工作效率假設(shè)前提人崗匹配流程合理非精確動態(tài)值專業(yè)分類管理專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈骨干人才數(shù)量規(guī)劃的信息準備人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當前及未來預(yù)測的數(shù)據(jù)信息，另一個是管理判斷；數(shù)據(jù)預(yù)測，所需數(shù)據(jù)信息包括：與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)；對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)；基于數(shù)據(jù)的預(yù)測是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的；管理的判斷：管理判斷會對數(shù)據(jù)預(yù)測的假設(shè)條件進行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實際；數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測管理的判斷未來人員數(shù)量假設(shè)條件專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈人才數(shù)量規(guī)劃方法的運用人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力工作效率法預(yù)算控制法標竿對照法以科學的方法進行各職類群體的編制設(shè)計業(yè)務(wù)分析法職責分析法關(guān)鍵工作職位在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）行業(yè)比例法流程優(yōu)化法關(guān)鍵考量點在人員規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的管理過程。人員規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合以及效率產(chǎn)出。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈通用的骨干人才數(shù)量規(guī)劃方法對比專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈2.骨干人才數(shù)量規(guī)劃通用的方法介紹在數(shù)量規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的管理過程。數(shù)量規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人才數(shù)量的組合以及效率產(chǎn)出。樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈方法一：職責分析法的介紹說明：工作量飽和程度的分析是在該職位確保工作質(zhì)量的前提下進行分析。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈示例：以某省移動公司市場經(jīng)營體系專業(yè)人才編制測算為例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈方法二：標桿對照法標竿取值314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196標竿值的定義對于編制測算，標竿值是以取樣群在標竿項目的統(tǒng)計值，標竿值平均值以取樣群的平均值為基準；然而對于序列配比，標桿對照法則是以取樣群組或?qū)似髽I(yè)的序列配比作為參照，提出企業(yè)現(xiàn)有序列人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向。標桿對照法在編制測算中的應(yīng)用選取對比指標：可以將取樣群組的效率（如每員工服務(wù)客戶數(shù)）、效益（每員工業(yè)務(wù)收入）等作為對照的指標；計算取樣群組的指標值，如左圖；選取參照標桿作為目標達成值，例如50分位或平均值；以該標桿值為基礎(chǔ)，計算公司在該人均效率/效益下實現(xiàn)實際業(yè)績（客戶數(shù)或業(yè)務(wù)收入數(shù)）所需的人數(shù)。應(yīng)用的注意點整體編制標竿值在運用時，應(yīng)與其他方法得出的結(jié)論相互對照不建議單獨使用或作為決定性結(jié)論；參考標竿值后，可以就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標達成值會較為實際，因為考慮了企業(yè)自身的要求，較易取得廣泛認可并推動執(zhí)行?？蛻魧嶋H專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈示例：以某省移動公司市場經(jīng)營人才編制測算為例各省移動公司省公司市場經(jīng)營部人才數(shù)五省市場經(jīng)營部人才數(shù)與公司客戶數(shù)關(guān)系圖移動省公司市場經(jīng)營部部員工人數(shù)省移動公司客戶數(shù)/市場經(jīng)營部員工數(shù)省移動公司客戶數(shù)**移動省公司市場經(jīng)營人才人數(shù)與其他省公司相比，處于中等偏下的水平與**移動規(guī)模相近的四省省公司市場經(jīng)營人才人數(shù)及客戶數(shù)比較，**移動省公司市場經(jīng)營人才人均服務(wù)客戶數(shù)與山東省均為72萬名，略高于江蘇移動**移動省公司市場經(jīng)營人才人均服務(wù)客戶數(shù)位140萬名1117181919202223232526292932山西山東江西湖南安徽江蘇**湖北廣西四川黑龍江河南河北廣東專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈方法三：人員配比法——示例：主要基于XX移動客戶規(guī)模對網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的要求，推算技術(shù)線條人員需求網(wǎng)絡(luò)規(guī)?？蛻粢?guī)模關(guān)鍵職能集中維護傳輸動力網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員需求類型VLR用戶數(shù)交換機數(shù)量HLR數(shù)量網(wǎng)元數(shù)量基站數(shù)量工程建設(shè)綜合監(jiān)控人員數(shù)量交換維護人員數(shù)量數(shù)據(jù)維護人員數(shù)量線路代維管理人員數(shù)量傳輸設(shè)備維護人員數(shù)量動力維護人員數(shù)量傳輸網(wǎng)分析人員數(shù)量無線維護人員數(shù)量基站代維協(xié)調(diào)人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)測試人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員數(shù)量傳輸工程建設(shè)管理人員數(shù)量基站工程建設(shè)管理人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與綜合網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員數(shù)量綜合管理人員數(shù)量專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈方法四：預(yù)算控制法預(yù)算控制法:通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈預(yù)算控制法預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈歷史指標數(shù)據(jù)收集歷史員工數(shù)據(jù)收集指標/人數(shù)相關(guān)性分析篩選最相關(guān)指標關(guān)聯(lián)指標選擇建立人才數(shù)量預(yù)測模型人才數(shù)量需求預(yù)測企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標及預(yù)測參數(shù)確定A公司人才質(zhì)量需求預(yù)測預(yù)測結(jié)果驗證與修正建立預(yù)測模型預(yù)測參數(shù)設(shè)定預(yù)測結(jié)果修正123方法四：回歸預(yù)測法回歸預(yù)測是根據(jù)過去的歷史數(shù)據(jù)，篩選與與人員數(shù)量具有高度相關(guān)性的業(yè)務(wù)指標，建立可以進行回歸分析的數(shù)學模型，通過對核心業(yè)務(wù)指標的觀測分析，從而實現(xiàn)對未來的人員數(shù)量的預(yù)測專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈示例：根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制。歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收入利潤集團客戶數(shù)量市場占有率……收入（億元）人數(shù)回歸分析根據(jù)行業(yè)特征選取影響因素，例如業(yè)務(wù)收入、客戶數(shù)量、運營支出等；通過回歸測算分析各個變量與整體編制數(shù)量的相關(guān)性以及各個因素之間的兩兩相關(guān)因素；可以選取其中的一個與編制數(shù)量相關(guān)性最高的變量設(shè)計公式，也可以以多元方程的形式設(shè)計。y=1089.1Ln(x)-829.53企業(yè)中短期發(fā)展目標編制數(shù)量該方法對企業(yè)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面性和有效性的要求較高，并且只基于企業(yè)現(xiàn)有的效率和人員配備，未能有效識別企業(yè)與同行業(yè)水平的差異。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：A公司下屬業(yè)務(wù)機構(gòu)人員配置標準優(yōu)化數(shù)據(jù)收集及篩選回歸變量篩選模型擬合模型檢驗收集公司各區(qū)域業(yè)務(wù)、人員數(shù)據(jù)要求是最新的數(shù)據(jù)如有可能，收集各區(qū)域機構(gòu)歷年的數(shù)據(jù)，可以進行時間維度、區(qū)域維度的雙維回歸分析對各業(yè)務(wù)變量與人員數(shù)量進行模型擬合篩選出對業(yè)績影響較顯著的業(yè)績的業(yè)績變量以此變量為基礎(chǔ)構(gòu)建回歸模型對業(yè)務(wù)變量與業(yè)務(wù)部門員工數(shù)量進行回歸擬合，從而確定業(yè)務(wù)部門人員編制計算的基本標準以業(yè)務(wù)部門人員數(shù)量為基礎(chǔ)，擬合業(yè)務(wù)部門員工人數(shù)與職能部門員工人數(shù)的關(guān)系，從而確定職能部門人員編制計算的基本標準用擬合模型帶入現(xiàn)有數(shù)據(jù)，檢驗?zāi)Ｐ偷臄M合度，同時適當實際評估員工人數(shù)與擬合員工人數(shù)的差異，為后續(xù)人力資源的投入提供依據(jù)模型修正篩選影響人員編制其它特殊因素，實際人員配置過程中適當予以考慮專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈人才數(shù)量規(guī)劃的調(diào)整人才數(shù)量的規(guī)劃是建立在一定假設(shè)基礎(chǔ)上的，企業(yè)的實際經(jīng)營會發(fā)生各種變化，人員數(shù)量規(guī)劃還需要根據(jù)經(jīng)營管理的判斷進行必要的調(diào)整；常見的人員數(shù)量規(guī)劃調(diào)整的影響因素有：專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈思考與討論：結(jié)合當前的業(yè)務(wù)重點舉措，專業(yè)骨干群體的結(jié)構(gòu)及數(shù)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的匹配度如何？有哪些規(guī)劃和考慮？未來應(yīng)如何調(diào)整和優(yōu)化，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展及人才儲備的要求？專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第一天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈通過骨干人才盤點，將對當前和未來戰(zhàn)略發(fā)展中各領(lǐng)域核心人才的現(xiàn)狀、后備隊伍及需求有全面、系統(tǒng)的把握，有助于人才規(guī)劃、儲備和培養(yǎng)發(fā)展客戶管理熱控機務(wù)市場財務(wù)任職者人數(shù)0-1年后可繼任人數(shù)1-3年后可繼任人數(shù)3-5年后可繼任人數(shù)加速培養(yǎng)發(fā)展人員人數(shù)準備就緒………………主要發(fā)現(xiàn) 總經(jīng)理: # 客戶/銷售經(jīng)理: # 技術(shù)開發(fā)經(jīng)理: # 供應(yīng)鏈經(jīng)理: # 市場部經(jīng)理: #可預(yù)期的繼任職位樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈以下幾方面是骨干人才盤點數(shù)據(jù)分析的組成部分骨干人才總量盤點骨干人才利用率盤點數(shù)量盤點結(jié)構(gòu)盤點效率盤點業(yè)績盤點骨干人才基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級、職位描述、業(yè)績數(shù)據(jù)等）骨干人才補給差距分析專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：ABCIT公司技術(shù)人員總量盤點背景：ABC為國內(nèi)知名IT分銷商，代理各類IT產(chǎn)品高達1300多種，牢牢占據(jù)中國IT分銷的領(lǐng)先地位，由于分銷業(yè)的競爭加劇，加上分銷業(yè)務(wù)的資金占用率較大，多年來分銷業(yè)務(wù)的利潤率一直非常之低，幾家主力分銷商在狹窄的市場空間內(nèi)以低價彼此拼搶，十分艱難，公司作為上市公司的業(yè)績壓力越來越大。在總結(jié)過去五年發(fā)展歷史之機，ABC公司宣布了擺脫分銷，向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，向客戶提供包括一站式增值服務(wù)業(yè)務(wù)和以IT咨詢、解決方案、運營外包為主的IT服務(wù)。在IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司開始重新進行技術(shù)人員隊伍的規(guī)劃和管理。IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略搭建技術(shù)人員職位體系組建技術(shù)管理委員會開展技術(shù)隊伍盤點持續(xù)改善技術(shù)人員隊伍技術(shù)人員隊伍規(guī)劃ABC公司技術(shù)人員總量盤點框架專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解決方案架構(gòu)解決方案開發(fā)解決方案實施運行維護后端環(huán)節(jié)前端環(huán)節(jié)咨詢顧問IT架構(gòu)師應(yīng)用工程師項目經(jīng)理維修工程師系統(tǒng)工程師圍繞IT服務(wù)項目生命周期進行職位序列劃分IT服務(wù)項目生命周期專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈圍繞人員成長周期建立發(fā)展通道專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈骨干人才數(shù)量及結(jié)構(gòu)盤點結(jié)果技術(shù)人員層級呈“梨形”分布，與行業(yè)平均水平相比，高級人才比例不合理；人員序列結(jié)構(gòu)中系統(tǒng)工程為主體，與行業(yè)平均水平相比，人員序列結(jié)構(gòu)嚴重失衡；對IT服務(wù)業(yè)務(wù)非常重要的關(guān)鍵人才咨詢顧問、IT架構(gòu)師、項目經(jīng)理均嚴重缺乏；專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈常見的人員利用率盤點方式人員業(yè)績盤點人員效率盤點人員利用率盤點通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標，評估人員的業(yè)績質(zhì)量01234231員工溝通市場營銷與公共關(guān)系行政事務(wù)處理解決日常技術(shù)問題客戶關(guān)系管理項目管理員工培養(yǎng)與發(fā)展運營監(jiān)控人員效率地圖-做正確的事實際時間分配目標時間分配專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：ABC運營商客戶經(jīng)理人利用率盤點背景：ABC為某省電信公司，其集團客戶部主要負責大客戶的業(yè)務(wù)開拓和管理，為公司重要的業(yè)務(wù)部門和主要收入、利潤來源，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團客戶部的客戶經(jīng)理的數(shù)量也急劇增加，但隨著人員數(shù)量的增加，部門和公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到客戶經(jīng)理人員的工作效率逐步下降，人均業(yè)績產(chǎn)出水平下滑。公司計劃上一套客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)來提高人員利用率，但在上系統(tǒng)前，ABC公司希望能夠更清晰的盤點客戶經(jīng)理的人員利用率，并找到利用率下降的主要原因?？蛻艚?jīng)理利用率工作活動/工作交互關(guān)系銷售業(yè)績產(chǎn)出成本分配時間分配客戶經(jīng)理利用率投入產(chǎn)出問卷調(diào)研一對一訪談對照小組訪談跟訪標桿對比ABC運營商人員利用率盤點框架專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：客戶經(jīng)理工作活動分析群體分類：組長客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)代表工作活動按照銷售、客戶服務(wù)、銷售行政事務(wù)及其它三大類16項進行分項分析；客戶經(jīng)理群體按照三類不同角色進行分類分析。工作活動分類：注：銷售行政事務(wù)指客戶經(jīng)理處理各種銷售報表、工作總結(jié)、打印文檔及其它與銷售活動相關(guān)的事務(wù)性工作專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：客戶經(jīng)理人員效率分析專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈高績效和低績效客戶經(jīng)理的工作時間分配有明顯差異專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈與行業(yè)對比，客戶經(jīng)理的人員效率還有很大的提升空間專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈其他人力資源信息盤點公司人員流失率及原因分析公司潛在人員流失率預(yù)測行業(yè)人員流動率情況公司人才梯隊員工職業(yè)意向……專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第一天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈在專業(yè)骨干人才隊伍職業(yè)發(fā)展中要明確發(fā)展路徑：其在公司內(nèi)主要有四種關(guān)鍵發(fā)展路徑相同職能領(lǐng)域職位5職位2職位3職位1職位4新的職能領(lǐng)域相同業(yè)務(wù)單元新的業(yè)務(wù)單元跨職能發(fā)展職能廣度拓展職能深度發(fā)展中高層管理職能發(fā)展專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈四種發(fā)展模式擁有其不同的目的、工作任務(wù)和預(yù)期的結(jié)果專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈翰威特通過3D+E，搭建專業(yè)骨干人才隊伍在晉升路徑上的要求及發(fā)展標準321完成每個專業(yè)核心技術(shù)崗位的3D+E標準明確專業(yè)核心技術(shù)崗位的晉升發(fā)展路徑確定專業(yè)分類和各專業(yè)技術(shù)崗位所處層級Deliver（業(yè)績）：在現(xiàn)有崗位上的績效表現(xiàn)。如：績效評價連續(xù)2年均為“良好”或以上DeliverDoDisplay員工的晉升標準Display（能力）：專業(yè)技能要求；除知識技能外，晉升崗位所需要具備的能力要求Do（職責）：晉升崗位的職責內(nèi)容要求1、晉升“門檻”的限定（Experience）：通過限定在在現(xiàn)任崗位上的最低工作年限要求或過往相關(guān)經(jīng)驗要求，設(shè)定“門檻值”；2、晉升標準（3D）：編寫DO（工作職責）編寫Experience（工作經(jīng)驗）編寫Deliver（工作業(yè)績）編寫Display（工作能力）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈T1(所有新員工將從在線核心崗位做起)T2T3T4T5SiteGeneralSkillICoreI團隊層級系統(tǒng)負責人GeneralIISkillBlock

部門或相當?shù)燃壍南到y(tǒng)負責人CoreII基本支持另一個CoreI另一個CoreI離線基本核心技能離線基本核心技能離線基本核心技能離線高級核心技能另一個CoreI高級支持基本支持中級領(lǐng)導(dǎo)技能生產(chǎn)技術(shù)專家(遵循選擇程序〕AdvancedLeadership高級領(lǐng)導(dǎo)技能離線基本核心技能OperationalLeadershipFunctionalMastery先決條件：通過COREII并擁有全面的生產(chǎn)部門技能先決條件：通過高級支持或離線高級核心技能考核遵循選擇程序具有中級領(lǐng)導(dǎo)技能的職能技術(shù)專家針對骨干人才所需要的核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)知識、技能要求搭成技能磚（SkillBlock），形成技能矩陣，每級發(fā)展、晉升必須通過技能磚的認證專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：某高科技通信公司如何引導(dǎo)員工專業(yè)的精進和沉淀，如何形成跨系統(tǒng)的能力培養(yǎng)發(fā)生背景：市場與研發(fā)之間沒有形成完全正式的溝通機制，研發(fā)人員缺乏一線了解市場的經(jīng)驗供應(yīng)鏈與研發(fā)之間物理隔離，而相應(yīng)的培訓(xùn)機制配套不健全，研發(fā)人員對工藝越來越缺乏了解，研發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性降低曾有過研發(fā)人員到銷售的流動，但主要由于薪酬體系方面的原因沒有成功解決思路：延伸橫向渠道：避免研發(fā)系統(tǒng)和市場脫節(jié)將跨部門的輪崗制度融入晉升機制，加強橫向交流為員工提供更多路徑的的職業(yè)發(fā)展選擇機會配套的培養(yǎng)激勵體系：明確晉升發(fā)展標準的基礎(chǔ)上確定所需的培訓(xùn)和激勵方向在研發(fā)培訓(xùn)課程中增加銷售和供應(yīng)鏈相關(guān)內(nèi)容建立有針對性的薪酬轉(zhuǎn)換機制，鼓勵人員交流延伸縱向渠道：抬高“職業(yè)天花板”識別有能力的人才減少人員流動，固化經(jīng)驗，形成有效技術(shù)沉淀分析其他部門的架構(gòu)及職位，形成橫向流動的路徑框架及原則專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：研發(fā)人員發(fā)展路徑框架主發(fā)展晉升路徑輔發(fā)展路徑備注：研發(fā)產(chǎn)品推廣技術(shù)咨詢隱蔽工程室質(zhì)量市場骨干層(5級)執(zhí)行層(1-4級)高級骨干層(6-7級)高級工程師(2級)技術(shù)專家各專業(yè)工程師(1-3級)室主任二級部門總監(jiān)一級部門總監(jiān)技術(shù)經(jīng)理助理工程師高級工程師(1級)高級技術(shù)經(jīng)理部門總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)技術(shù)支持工程師工程設(shè)計工程師室經(jīng)理室經(jīng)理銷售經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理副主任工程設(shè)計工程師工程區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理副主任工程師(各專業(yè))技術(shù)員主管(各專業(yè))部門經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理中心總監(jiān)室經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部負責人從XX的現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)價值鏈所要求的技能分來看，近期可實現(xiàn)研發(fā)人員在跨研發(fā)主體之間、質(zhì)量部門與市場部門之間的輪換；未來可逐步實現(xiàn)與銷售平臺及供應(yīng)鏈平臺之間的流動研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展存在兩種路徑：主職業(yè)發(fā)展路徑-本職位族內(nèi)的縱向晉升（雙通道）輔職業(yè)發(fā)展路徑–轉(zhuǎn)崗/跨專業(yè)/部門的橫向發(fā)展晉升專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：針對專業(yè)技術(shù)各子專業(yè)的骨干和高級骨干人員建立（3D+E）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：技能盤點——進行專業(yè)技能盤點，制定發(fā)展計劃，建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展的多技能、高績效的團隊部門技能達標率=部門實際技能水平/部門基本需求*100%=38%專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈我知道專業(yè)骨干人才隊伍還需要哪些技能才能勝任工作嗎？我知道誰需要參加培訓(xùn)嗎？我很清楚他們應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)嗎？哪些人、哪些技能需要優(yōu)先安排培訓(xùn)呢？我了解專業(yè)骨干人才各自具備了哪些技能嗎？我自己還需要在哪方面補充或提高技能呢？搭建技能矩陣：開始前，請大家思考……專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈如果您覺得還不能肯定地回答這些問題…

那么，您需要了解“技能矩陣”

技能矩陣的作用：明確各專業(yè)人才骨干隊伍所必須的知識技能項目，從而確保業(yè)務(wù)的需求得到滿足盤點專業(yè)骨干人才的實際技能水平與需求之間的差距明確對專業(yè)骨干人才培訓(xùn)和發(fā)展的重點幫助專業(yè)骨干人才明確個人技能提升的機會專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈技能矩陣建立流程整體介紹1.確定專業(yè)骨干人才隊伍技能項目2.確定對專業(yè)骨干人才的需求3.確定目標技能水平4.評估個人技能水平5.確定專業(yè)骨干人才技能達標數(shù)量及實際技能水平6.計算技能達標狀態(tài)專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈技能矩陣基本概念介紹技能項目部門需求技能達標狀態(tài)員工目標技能水平員工實際技能水平隊伍技能達標數(shù)量隊伍實際技能水平用數(shù)字表示用顏色表示沒有達到要求，需參加培訓(xùn)基本達到要求，但仍需額外培訓(xùn)達到或超越目標要求顏色：實際能力水平543表示可以培訓(xùn)其他人表示自己可以獨立完成表示能夠和別人一起合作完成數(shù)字：目標能力水平專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈制作技能矩陣的準備工作制作技能矩陣前需收集的信息：列出組織的每個角色對組織過往失誤的分析尤其是由于技能不足造成的失誤組織成果總結(jié)及分析來年組織目標、新的行動計劃和工作部署專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈步驟一：確定技能項目制定部門所需技能項目的根據(jù)：公司的經(jīng)營發(fā)展目標對該部門的要求部門組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計的要求過去的工作失誤新工作的要求部門技能項目分類(可按實際需求調(diào)整)：公司通用項目專業(yè)通用項目各崗位技能按組織結(jié)構(gòu)按項目小組小組通用項目各成員技能例如：專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈范例一：渠道管理骨干人才隊伍技能矩陣工程專業(yè)骨干人才隊伍技能矩陣按適合的方式分出主要技能項目類別按照公司業(yè)務(wù)、架構(gòu)、過去和未來工作的要求等列出各類別下的技能項目樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈步驟二：確定專業(yè)骨干人才隊伍的需求對應(yīng)每個技能項目，確定專業(yè)骨干人才隊伍的需求指標：專業(yè)骨干人才隊伍需求：----為確保專業(yè)工作良好進行，需要掌握此技能的人數(shù)例如：某公司工程管理專業(yè)人才隊伍需要4名員工具備“新工藝流程改進”的技能：專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈步驟三：確定目標技能水平及個人技能水平將員工需達到的目標技能水平用數(shù)字代替填入矩陣塊中：“3”表示能夠和別人一起合作完成“4”表示自己可以獨立完成“5”表示可以培訓(xùn)其他人對員工的實際技能水平進行評估，將結(jié)果用不同的顏色表示：綠色表示已達到目標技能要求

黃色表示技能還需進一步提升

紅色表示不具備此技能需得到培訓(xùn)專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈員工個人技能水平評估CQVProcess–theSkillBlockQualificationProcess員工技能水平評估方法目的測定崗位必要技能熟練狀況提供技能/知識資格評定的工具準備經(jīng)審定的崗位與職責說明經(jīng)審定的技能模塊經(jīng)審定的每項技能模塊考核標準每項技術(shù)模塊的合格考核人員程序Construction技能建構(gòu)Commissioning知識檢查Qualification技能考核Verification技能認證專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈步驟四：確定專業(yè)骨干人才隊伍技能達標數(shù)量及實際技能水平技能達標數(shù)量：針對某一技能，矩陣內(nèi)涂“綠色”的模塊數(shù)量實際技能水平：針對某一技能，等于“隊伍的基本需求”與“技能達標數(shù)量”兩者中小的數(shù)值例如：某一部門擁有技能模塊Z1,Z2,Z3,Z4,其員工技能達標數(shù)量和部門基本需求如下所示:專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈技能矩陣的意義——用于晉升和培訓(xùn)培訓(xùn)需求晉升參考：例如，Andy想要從顧問晉升到高級顧問的職位，需要達到以下要求：現(xiàn)任崗位的技能都已達標專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈技能矩陣的意義——監(jiān)控指標確保團隊及員工技能的持續(xù)成長技能矩陣的三個監(jiān)控指標：teamsdevelopandtrackskillmatrix建立并應(yīng)用技能矩陣的專業(yè)骨干人才隊伍占公司所有隊伍的百分比skillblocksreachthetargetskilllevel各專業(yè)骨干人才隊伍技能目標的達到率本年度各專業(yè)骨干人才隊伍技能目標的達到率

60%本年度員工技能目標的達到率

60%trainingplandevelopedforskillareasnotreachingthetargetlevels未達標技能模塊中制定了相應(yīng)培訓(xùn)計劃的比例e.g.專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈技能矩陣的意義——根據(jù)技能達標狀態(tài)、技能項重要性分析、組織內(nèi)部能力、外部市場能力等維度，確定公司人才供給的模式和來源評判維度技能重要性：該技能對于專業(yè)骨干人才隊伍的重要性組織內(nèi)部能力：組織內(nèi)部在該技能項上的能力外部市場能力：外部市場在該技能項上的能力評判原則對于組織內(nèi)部能力較強的技能項，可以以內(nèi)部獲取為主對于組織內(nèi)部能力弱，外部市場能力較強，且對該專業(yè)骨干人才隊伍非常重要的技能項，可以通過外部招聘的方式獲取強弱專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第一天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈人才供給的路徑展示TalentDiscoveryPerformanceMetrics招聘績效評價?ReduceCycleTime?ReduceCostPerHire?IncreaseOfferAcceptance?IncreaseRetention?IncreaseStakeholderSatisfaction?SupportRepresentationandDiversity??縮短招聘周期?縮減招聘成本?提高錄用成功率?提高人才保有?提高高層滿意度?良好的人才多元化結(jié)構(gòu)人才庫外部獲取渠道協(xié)會網(wǎng)絡(luò)廣告獵頭公司內(nèi)部推薦校園招聘全職/實習生行動學習導(dǎo)師制/教練制輪崗人才供給的模式內(nèi)部培養(yǎng)人才選拔與入職引導(dǎo)簡歷篩選與面試任用入職引導(dǎo)外部獲取人才內(nèi)部獲取渠道關(guān)鍵策略與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系實施對精英人才投放影響力的方案依據(jù)自身的用人標準創(chuàng)造性評估候選人的經(jīng)驗建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù)關(guān)鍵策略關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系開展公司內(nèi)人才流動優(yōu)化配置優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才。。。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈上汽案例：上汽采取“引進與培養(yǎng)”并舉方式保證核心研發(fā)人員供應(yīng)鏈2010年的戰(zhàn)略目標：生產(chǎn)200萬輛汽車、60萬輛自主品牌汽車，新能源汽車的產(chǎn)能達到萬輛級加強自主開發(fā)體系建設(shè)，形成自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品自主研發(fā)能力提升:加快技術(shù)開發(fā)的集成能力，建立與產(chǎn)品開發(fā)流程相適應(yīng)的開發(fā)系統(tǒng)，走一條整車與零部件同步開發(fā)的道路。抓好“世界起跑線”項目：著眼未來的技術(shù)競爭，著手開展對汽車安全、節(jié)能、環(huán)保、新材料、新能源和汽車電子的研究開發(fā)。運用全球平臺，縮短開發(fā)時間收購國外企業(yè)合作生產(chǎn):通過收購買斷技術(shù)和品牌，獲取快速實現(xiàn)上汽自主開發(fā)和自主品牌發(fā)展的捷徑。深化合資生產(chǎn):通過購買或租用合資企業(yè)的成熟的平臺和產(chǎn)品技術(shù)，有效地降低了開發(fā)成本。支持戰(zhàn)略達成的核心人才：具有豐富經(jīng)驗成熟技術(shù)的專業(yè)研發(fā)人員保證人才供應(yīng)鏈的人力資源規(guī)劃：引進與培養(yǎng)并舉從國內(nèi)外大力引進能多快好省地建立起自主品牌汽車研發(fā)隊伍；然而重視企業(yè)內(nèi)部整體技術(shù)的提升才是實現(xiàn)自主研發(fā)成功的關(guān)鍵。加大投入并完善制度支持完善人員分配制度、激勵制度，加大投入為“引進與培養(yǎng)”提供必要的支持。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈上汽通過設(shè)置專業(yè)培訓(xùn)、構(gòu)筑交流平臺以及上馬研發(fā)項目讓研發(fā)人員的快速成長培訓(xùn)設(shè)施：近年來，上汽累計投資4500余萬元用于培訓(xùn)項目的建設(shè)，其中用于添置各類教學設(shè)備和儀器用具等硬件設(shè)施就達1467.29多萬元。課程體系：組織有較高造詣的工程技術(shù)人員認真消化引進專利技術(shù)時的文件、圖紙和資料，結(jié)合企業(yè)實際，編寫各類培訓(xùn)教材。教師隊伍：從生產(chǎn)實踐中選拔優(yōu)秀教師，100多名來自國內(nèi)外高校、科研院的社會師資學習方式：新老幫帶機制，帶動各類老、中、青研發(fā)人員的梯次發(fā)展

專業(yè)培訓(xùn)構(gòu)筑平臺上馬項目有計劃有針對性的專業(yè)技術(shù)隊伍定點、定向培養(yǎng)，實現(xiàn)了上汽“造車育人”的目標工程師協(xié)會：技師和高級技師的入會率為86%。定期進行技術(shù)交流、學習研討、技術(shù)難題攻關(guān)。并定期出版論文集，匯編研發(fā)人員的技術(shù)論文。產(chǎn)學研基地：17個產(chǎn)學研合作基地課題項目為研發(fā)人員提供了多渠道的發(fā)展方向。全球研發(fā)中心：包括英國、韓國的多個的研發(fā)中心為研發(fā)人員實現(xiàn)資源的有效共享。完全自主品牌開發(fā)項目（0001項目、0201項目和B-項目）。上海通用五菱重大產(chǎn)品工程項目?！吧虾Ｅ啤毙履茉崔I車項目。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈在企業(yè)人才的培養(yǎng)體系中，需要持續(xù)貫徹“三用”原則適用會用應(yīng)用123要公司戰(zhàn)略及對骨干人才的要求相結(jié)合實現(xiàn)由“知識”向“技能”的轉(zhuǎn)變從學習到績效，要與應(yīng)用效果掛鉤，產(chǎn)生“效益”專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈如何為學習內(nèi)容選擇最為合理有效的學習方式？培養(yǎng)的方式要結(jié)合學習內(nèi)容進行考慮，遵循“效率+適用”的原則進行選擇142536行動學習實踐社團外派認證培訓(xùn)內(nèi)部研討公開課外部資源自學海外培訓(xùn)商戰(zhàn)模擬交流參觀教練輔導(dǎo)情景模擬課堂直教覆蓋面小范圍大范圍技能素質(zhì)探索知識在學習內(nèi)容與學習形式做搭配的過程中，需根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展周期、人員數(shù)量、資源松緊情況，遵循“效率+適用”的原則來選擇和設(shè)計大范圍的探索與創(chuàng)新更加適宜專項的主題活動形式開展專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈企業(yè)需要基于企業(yè)的實際情況和對專業(yè)骨干人才的培養(yǎng)期望，定制化地組合培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式專業(yè)骨干人才培訓(xùn)方式的有效性分析從“知識-技能-應(yīng)用”的角度出發(fā)，通過各種方式的綜合運用，實現(xiàn)培訓(xùn)的價值最大化對于企業(yè)而言，人才核心競爭力的打造離不開“內(nèi)化+推廣”。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈如何形成公司內(nèi)部學習的氛圍？案例：某省移動公司的“金講臺”項目背景外部講師已經(jīng)解決不了學員工作中的實際問題，如何充分調(diào)動核心骨干人才的積極性，將其迅速轉(zhuǎn)化為組織的學習資源，實現(xiàn)新知識的內(nèi)化？解決辦法由核心骨干人才來擔任內(nèi)部講師，承擔起“牧師”的職能隊伍培養(yǎng)Trainingandtransfer能力提升ability項目回報return管理系統(tǒng)system隊伍選拔screeningSTARS圍繞“他們應(yīng)該是什么樣的人”，“如何去發(fā)現(xiàn)、識別和培養(yǎng)他們，促其成為企業(yè)可用的人才”等問題展開。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：S-隊伍選拔(Screening)愿意分享進取心感染力應(yīng)變能力把握需求邏輯分析內(nèi)部講師核心能力素質(zhì)模型基于能力模型的評估標準的建立是講師選拔、培養(yǎng)和晉升的標尺。內(nèi)部講師勝任力評估標準該標準作為講師資格等級的最終依據(jù)。在全省范圍內(nèi)內(nèi)21個賽區(qū)進行“超女式”選拔，最終從500位候選講師中選拔、培訓(xùn)和認證了省級高級講師7名、中級講師66名、初級講師122名。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：能力提升（ability）提升講師的課程開發(fā)能力，使講師從“表達型”向“專家型”轉(zhuǎn)變，才能真正發(fā)揮企業(yè)“牧師”的價值，也才是“金講臺”核心價值所在課程庫以情景為中心的課程開發(fā)框架素材庫情景案例庫課程研發(fā)方法原則課程標準模板課程開發(fā)流程深入一線采集案例，構(gòu)建以情境為中心的課程開發(fā)框架初級講師重點以講授知識、技能為主；中級講師側(cè)重于課程開發(fā)與二次開發(fā)能力的提升；高級講師側(cè)重思維拓展能力的提升，能夠成為某一領(lǐng)域的專家?guī)ьI(lǐng)學員進行探討。例如“佛山黃飛鴻——新業(yè)務(wù)闖關(guān)”課程等專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈行動學習法需要關(guān)注持續(xù)性，讓其成為運用新知識/技能解決企業(yè)內(nèi)部核心問題的辦法：案例——行動學習在華潤“華潤推廣行動學習已經(jīng)進入第五個年頭。四年里，行動學習從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向（盯住實際成果），已組建成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動力量”——宋林，華潤集團董事長背景：華潤集團這些年業(yè)務(wù)迅速擴張，急迫需要大量優(yōu)秀的人才，尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)人才，但是如果僅依靠傳統(tǒng)的人才儲備和培訓(xùn)方式，很難滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。行動學習法本質(zhì)上是以解決問題為載體發(fā)展任的方式，一方面解決了業(yè)務(wù)中棘手的問題，另一方面也重在培養(yǎng)人和發(fā)展人。以華潤化工為例：核心問題——化工品分銷業(yè)務(wù)是華潤化工的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。經(jīng)過資產(chǎn)整合，現(xiàn)在新進入聚酯瓶片的行業(yè)?！疤釤捜A潤化工的戰(zhàn)略”是本次行動學習的選題。課程培訓(xùn)學習確定行動小組名單

集團管理層技術(shù)專家相關(guān)中層教授一些戰(zhàn)略分析的工具和方法。如：SWOT分析、五力模型、六頂思考帽等討論、達成共識收集、整理資料運用工具和方法激烈討論換位思考觀點澄清培訓(xùn)專家?guī)椭鞒盅杏憰?，但當催化式的角色研討會匯報成果輸出方案，向決策層匯報通過行動學習法，產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新成果123項目，金點子42項，管理創(chuàng)新成果22項。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈如何保障行動學習的持續(xù)推動？——行動學習全過程模型專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈對于骨干人才的培養(yǎng)，可以考慮采用“輪崗”的方式，從而使其站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略型專業(yè)人才層級1層級2層級3層級4層級5XXXX2YYYY2ZZZZ2招聘&入職市場營銷專業(yè)人員技術(shù)應(yīng)用專業(yè)人員產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)人員輪崗的路徑示例專業(yè)骨干層挑選專業(yè)精英：考慮進行“輪崗”的人需要在本專業(yè)的初級或中級崗位上具備突出的業(yè)績與專業(yè)技能以終為始：基于人員晉升通道及骨干層專業(yè)員工未來需要具備技能矩陣的要求，盤點該專業(yè)人員需要具備哪些跨領(lǐng)域的專業(yè)知識及經(jīng)驗螺旋上升：隨著骨干專業(yè)人員掌握了必要的各領(lǐng)域?qū)I(yè)技能，完成“輪崗”循環(huán)后，需考慮進入其所在領(lǐng)域的更高專業(yè)層級，避免崗位跨度太大遵循的原則專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈專業(yè)骨干人才輪崗有其積極意義的同時，也需要提前考慮可能的風險通常會遇到的風險：人才到一個新崗位，由于不是從底層做起，往往需要幾個月甚至是更長的時間來適應(yīng)，可能短期就很難有什么業(yè)績，甚至出現(xiàn)業(yè)績的下滑。怎么辦？如果輪崗人才在新崗位持續(xù)地表現(xiàn)出不能適應(yīng)或勝任，后續(xù)該怎么辦？如何降低“輪崗”恐慌癥，并有效地跟蹤效果？輪崗范圍輪崗周期輪崗時機輪崗培訓(xùn)如何保證輪崗成功率？輪崗調(diào)查一定在具有相關(guān)性的崗位間進行輪崗結(jié)合個人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位應(yīng)該充分評估骨干人才繼續(xù)發(fā)展的潛能輪崗?fù)ǔ?-3年企業(yè)內(nèi)部氛圍及環(huán)境相對穩(wěn)定時，比較適宜輪崗前對當事人進行充分的崗前培訓(xùn)，讓其感受到企業(yè)對其職業(yè)生涯負責的態(tài)度定期對當事人進行追蹤調(diào)查，給予盡可能的培訓(xùn)和幫助專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈骨干人才培養(yǎng)的未來需要走向業(yè)務(wù)化、戰(zhàn)略化邁進非系統(tǒng)化體系化業(yè)務(wù)化戰(zhàn)略化角色定位戰(zhàn)略定位體系架構(gòu)運營實施效用評估角色定位零散提升個人能力培訓(xùn)功能較為孤立構(gòu)建一定的運營流程制度注重學習過程評估人才發(fā)展顧問系統(tǒng)提升個人能力人才管理集成具有良好的課程開發(fā)團隊側(cè)重個人學習成果評估業(yè)務(wù)伙伴提升企業(yè)組織能力與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)集成業(yè)務(wù)部門參與開發(fā)與實施具有明晰的組織收益衡量變革推動者轉(zhuǎn)型企業(yè)組織能力成為企業(yè)管理的一部分高層參與開發(fā)與實施關(guān)注未來組織收益從“非體系化”到“體系化”的發(fā)展階段，最大的轉(zhuǎn)變在于企業(yè)通過員工的能力發(fā)展要求與差距分析，構(gòu)筑了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程體系。同事企業(yè)的培養(yǎng)活動與員工的績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)。跨入“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段，需要關(guān)注個人能力提升的同時，關(guān)注對公司業(yè)務(wù)問題、員工績效問題的有效干預(yù)，有效衡量培訓(xùn)培養(yǎng)對公司經(jīng)營帶來的收益。在“戰(zhàn)略化”階段，人才學習/培養(yǎng)被直接用來面對未來發(fā)展的不確定性專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈思考與討論：1、中國電信廣東公司現(xiàn)在處于骨干人才培養(yǎng)的哪個階段？為什么？2、對各個類別的專業(yè)骨干人才分別采用了哪些方式的進行培訓(xùn)/培養(yǎng)？3、您認為效果如何？未來的改進空間在哪里？應(yīng)如何改進？專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第二天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈人才外部獲取策略分析人才來源明確人才獲取成本建設(shè)雇主品牌吸引人才對目標人才群體來源進行歸類繪制人才分布地圖目標人才的市場薪酬水平目標人才的薪酬激勵方式目標人才職業(yè)發(fā)展關(guān)注點建設(shè)雇主品牌，向目標人才傳遞清晰的吸引信息人才融入與留用目標人才的短期融入目標人才的長期留用abcd專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例分享：萬科地產(chǎn)公司精英人才計劃背景：2004-2014三個十年發(fā)展戰(zhàn)略：100億-1000億聚焦城市圈：環(huán)渤海、長三角、珠三角+X增長模式：客戶細分、產(chǎn)品細分住宅“工業(yè)化”生產(chǎn)2007年：500億！1000億的公司怎么管？挖來的人和戰(zhàn)略匹配度？專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：精英人才計劃方法論經(jīng)營目標和戰(zhàn)略組織能力人才需求人才供應(yīng)差距分析人才獲取戰(zhàn)略人才搜尋人才雇傭人才留用20082009-20102010-2014企業(yè)運用資源、信息、技術(shù)、資金和人員來創(chuàng)造價值的能力5.高管訪談2.價值驅(qū)動分析3.核心流程分析4.對標和宏觀分析1.均衡計分卡分析

專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：未來組織能力分析樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈

案例：從未來稀缺的組織能力入手，推導(dǎo)出需要從外部引進的17類社會精英角色來補充組織能力的建設(shè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標戰(zhàn)略思考、資源整合、研發(fā)能力融資管理、投資管理、投資者關(guān)系管理兼并管理品牌管理、客戶細分精細化管理信息管理、內(nèi)部控制、企業(yè)公民客戶關(guān)系

管理戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)資源整合專家

（產(chǎn)業(yè)）資源整合專家

（非產(chǎn)業(yè)）研究院院長投資管理總監(jiān)融資管理總兼并管理總監(jiān)投資者關(guān)系

管理總監(jiān)品牌管理總監(jiān)品類管理經(jīng)理*媒體關(guān)系經(jīng)理媒體公關(guān)經(jīng)理*6Sigma專家客戶關(guān)系

管理總監(jiān)內(nèi)控管理總監(jiān)IT總監(jiān)企業(yè)公民總監(jiān)可以進行追蹤和評估的組織關(guān)鍵能力目前有所追蹤和評估的組織關(guān)鍵能力5.高管訪談2.價值驅(qū)動分析3.核心流程分析4.對標和宏觀分析1.均衡計分卡分析

策劃獲取資源運營管理客戶服務(wù)支持平臺專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：人才搜尋——戰(zhàn)略性社會精英人才資源分布地圖專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈■目標全面現(xiàn)金收入■實際全面現(xiàn)金收入75%ile50%ile注釋案例：明確將要引進的社會精英相關(guān)職位的市場價值全面現(xiàn)金收入

40+萬-180萬+示例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：社會精英相關(guān)職位的固定薪酬與浮動薪酬的比例市場信息■年固定收入比例■年浮動獎金比例外企相對較低的浮動薪酬比意味著承擔相應(yīng)較低風險示例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：人才雇傭——向社會精英傳達的關(guān)鍵訊息：自我實現(xiàn)的需要“從一千個億做到兩千個億生意是很有挑戰(zhàn)的事情！但是，如果有了你的加入，我們就會變得更有信心！”歸屬感的需要（被尊重）“在外企工作時間久了，會對只看業(yè)績和凡事都要對總部交代的外企文化感到疲倦。加入萬科，會讓社會精英感覺到不僅是在為自己國家的企業(yè)作貢獻，還有在‘家’工作的溫暖?！鄙鐣煌男枰皩τ谝恢痹谕馄蠊ぷ鞯木ⅲ尤肴f科意味著你們的人際網(wǎng)絡(luò)將會被帶到另一個層面。”生活的需要“中國房地產(chǎn)業(yè)至少還有十來年的高速發(fā)展。你們的職業(yè)生涯隨著這個行業(yè)一起成長，也自然會獲得可觀的回報。”安全穩(wěn)定的需要“萬科是一個高透明度，合法合規(guī)的優(yōu)秀中資企業(yè)?！睂I(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：人才留用——軟著陸─克服水土不服一把手當導(dǎo)師從副職開始保留薪酬結(jié)構(gòu)，自主選擇專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：英特爾&微軟的用人機制——尋找最優(yōu)秀的人才。微軟中國研發(fā)集團總裁表示：“我目前的主要任務(wù)一是做好人才競爭，二是做好研發(fā)策略”。吸納專業(yè)人才方面的兩個基本要求：創(chuàng)造性可塑性對一家信息產(chǎn)業(yè)公司來說，缺乏創(chuàng)造性將是企業(yè)衰亡的先兆+信息社會對人的學習和再學習能力提出了空前的高要求面試流程：面試心理測試案例模擬檢測面試者是否能夠創(chuàng)造性地思考問題典型問題，例如“在沒有天平的情況下，你如何稱出飛機的重量”同時了解并評估應(yīng)聘者的經(jīng)驗、期望興趣等了解人的基本智力、認識的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等。由專家和公司內(nèi)部高級主管組成專家小組一般歷時兩天左右案例通常來自于典型的實際專業(yè)問題為了檢測可塑性，常常會上午應(yīng)聘者一些新知識，下午則提出與之相關(guān)的問題，看看他們究竟掌握了多少微軟中國研發(fā)集團近年新增的員工中，一半是應(yīng)屆生，一半是有經(jīng)驗的工程師。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈如何融合優(yōu)秀的人才？可能破壞融合過程的圈套最小化學習和行動的挑戰(zhàn)性壓力纏身和管理風格不匹配和重要人物之間的關(guān)系發(fā)展不夠缺乏合適的組織支持。。。公司可以做的支持融入進程的幾件事與內(nèi)部溝通充分定期密切跟蹤整個過程，追蹤組織提供的支持情況，關(guān)系建立。。。候選人自身在融入進程的責任意識到融入進程比想象的要難預(yù)先要求組織提供其所需要的支持適當?shù)卣{(diào)整雙方的期望值集中精力于幾點上。。。專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例分享：翰威特員工入職100天學習計劃樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈入職：試用期的學習和業(yè)績管理流程樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈多維度跟進并評估骨干人才招聘有效性：建立平衡計分卡面試官認證率成本預(yù)算控制成本效用清晰定義的流程、角色分工、工具流程的合理性渠道的有效性工具與招聘需求的匹配度技術(shù)平臺的使用效率人才庫信息及時性與準確性新聘員工離職率新聘員工勝任度關(guān)鍵職位匹配率應(yīng)聘者滿意度能力財務(wù)內(nèi)部運作客戶/質(zhì)量/服務(wù)示例樣例專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈討論1、中國電信廣東公司專業(yè)人才的流失情況如何？2、從市場上引進專業(yè)人才的效果如何？存在哪些問題？3、萬科案例給我們的啟示是什么？專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈培訓(xùn)議程（第二天）專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈創(chuàng)建專業(yè)骨干人才學習動力圈，激發(fā)其參與、分享及創(chuàng)造價值的積極性適用性應(yīng)用與傳遞效果動力/氛圍保障使用實現(xiàn)效果激發(fā)動力促進應(yīng)用學習內(nèi)容細分針對學習對象的細分人性滿足從動力出發(fā)，保障學習的適用性和應(yīng)用性，并以效果收尾，才構(gòu)成了骨干人才培養(yǎng)完整的內(nèi)在邏輯。實現(xiàn)從“動力”向“能力”提升轉(zhuǎn)變的前提條件是：識別“自燃物”（自己會燃燒，代表主動學習），帶動“可燃物”，過濾“不燃物”。HP“卓越銷售培訓(xùn)體系”針對惠普公司全球頂尖銷售人才的培訓(xùn)體系，包括銷售和市場通過2-3年的學習周期，在學校獲得的各種分數(shù)不僅對他的業(yè)務(wù)有很大幫助，甚至與他的工資、獎金、公司股票等也密切相關(guān)示例：學習載體績效關(guān)聯(lián)以交流、傳遞主導(dǎo)與評估關(guān)聯(lián)專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：某通信公司通過績效要求的有效傳遞，調(diào)動專業(yè)骨干人才轉(zhuǎn)型的積極性對于研發(fā)管理的要求：

XX公司目前整體的研發(fā)管理處于向有序系統(tǒng)性作戰(zhàn)整合的階段，其關(guān)注的重點：在內(nèi)部沉淀能力，使研發(fā)活動能夠越來越站在巨人的肩膀上市場＋技術(shù)驅(qū)動單兵突圍規(guī)模作戰(zhàn)有序系統(tǒng)作戰(zhàn)全價值鏈整合研發(fā)專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例：目前以項目為主的考核方式，個人直接利益僅與所負責的項目的業(yè)績掛鉤，從整個研發(fā)系統(tǒng)層面需要落實的戰(zhàn)略思想沒有很好的傳遞研發(fā)人員績效管理現(xiàn)在存在問題研發(fā)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注整體產(chǎn)品市場情況和產(chǎn)品力研發(fā)業(yè)務(wù)指標研發(fā)業(yè)務(wù)指標能夠傳遞方向，但傳遞力度減弱關(guān)注單一項目產(chǎn)品市場情況和產(chǎn)品力提煉指標過多，戰(zhàn)略方向重點不明確目前以項目為主的考核方式，個人直接利益僅與所負責的項目的業(yè)績掛鉤，從整個研發(fā)系統(tǒng)層面需要落實的戰(zhàn)略思想沒有很好的傳遞。各研發(fā)主體指標體系集團研發(fā)指標體系職位指標體系根據(jù)集團研發(fā)戰(zhàn)略和關(guān)鍵舉措確定集團研發(fā)主要考核指標產(chǎn)品銷售情況提高研發(fā)質(zhì)量提升研發(fā)效率成本控制財務(wù)指標產(chǎn)品競爭力計劃控制設(shè)計質(zhì)量可生產(chǎn)/維護性成本控制學習與發(fā)展技術(shù)平臺建設(shè)將現(xiàn)有的考核指標進行分類整合分析，區(qū)分各研發(fā)主體的關(guān)注重點，挑選最聚焦于戰(zhàn)略的指標進行考核通過半年/年度考核引導(dǎo)公司戰(zhàn)略要求落實到崗項目考核引導(dǎo)積極參與項目并達成質(zhì)量等目標在保持以項目為主的考核模式同時，強化半年/年度績效考核與研發(fā)戰(zhàn)略的聯(lián)系，并使之也與獎金建立掛鉤關(guān)系解決思路：建立從集團到崗位的研發(fā)考核指標體系，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，經(jīng)過分析和判斷篩選，將每一層級的指標邏輯關(guān)聯(lián)起來專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例分享：

華為將研發(fā)人員按時間劃分為不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，處于不同職業(yè)生涯的研發(fā)人員對認可激勵要素的選擇存在差異激勵方式研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展期過渡期實現(xiàn)期敬業(yè)度調(diào)研（已完成）雇主品牌建設(shè)薪酬競爭力穩(wěn)健期薪酬成長環(huán)境決策分析崗位價值所處階段特點及需求實現(xiàn)期剛畢業(yè)的大學生往往偏重以貨幣性薪酬的高低來衡量自身的價值與實力，并以此作為與其他同學攀比的唯一標尺工作幾年，開始考慮自身未來的發(fā)展方向?qū)τ诮窈髲氖麓a編寫工作、系統(tǒng)設(shè)計還是銷售、行政工作必須做出明確選擇，并接受相關(guān)培訓(xùn)已具備完善的知識結(jié)構(gòu)，掌握企業(yè)前沿性技術(shù)需完善與之配套的科研設(shè)備與條件，渴望公司鼓勵他們開展風險型研發(fā)工作，希望通過職位晉升以求更大的成長與發(fā)展空間過渡期發(fā)展期穩(wěn)健期已晉升到自己理想的崗位，基本都承擔著研發(fā)管理任務(wù)希望獲得公司尊重，不想受過多約束，喜歡彈性工作制以及工作自主（圖解：數(shù)字代表偏好程度，1為最偏愛，依此類推。）1111222233334444專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈案例分享：

華為通過對不同職業(yè)生涯階段的研發(fā)人員實施不同的認可激勵方法，保證其核心人才工作的主觀能動性實現(xiàn)期發(fā)展期穩(wěn)定期高薪：實行“高薪聘用優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生”計劃，是同行業(yè)中給應(yīng)屆生薪酬最高的公司。培訓(xùn)：提供有助于個人成長與發(fā)展的廣泛的培訓(xùn)計劃。效果：“吸收的都是班上前十名的專業(yè)人才”，為華為的研發(fā)力量的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。海外培訓(xùn)：派駐研發(fā)人員在美國硅谷、達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩等地學習培訓(xùn)。設(shè)立“帶薪學習”激勵策略。建立認證體系：建立完善的華為認證培訓(xùn)體系，華為認證網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認證高級網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認證網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)專家。效果：全面培訓(xùn)發(fā)展計劃激發(fā)了技術(shù)人員的工作熱情，讓其明確了發(fā)展道路，幫助人才快速成長。充分授權(quán)：給與研發(fā)人員更大的自由度，讓他們獨立自主做出決策，將他們推至工作流程前端。參與決策：創(chuàng)造條件積極引導(dǎo)研發(fā)人員參與公司決策。效果：研發(fā)人員參與決策有助于增強決策的可行性。同時，企業(yè)與核心研發(fā)人員的雙邊治理可以使核心研發(fā)人員愿意承擔創(chuàng)新帶來的風險，避免