戰(zhàn)略性人力資源管理講義及答案(答案在講義后)

戰(zhàn)略性人力資源管理講義及答案（答案在講義后）

許多HR（HumanResource,人力資源）在日常工作過程中，對(duì)具體的事務(wù)性工作過于

看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息有關(guān)，是先制訂標(biāo)準(zhǔn)，以

標(biāo)準(zhǔn)考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結(jié)果呢？這是兩種截然不一致的管理方式。

一、人力資源管理體系的內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源管理概論，其中包含兩個(gè)重點(diǎn)問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源管理。

可能許多從事人力資源管理工作的同事會(huì)有不明白，認(rèn)為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)

系？實(shí)際上這兩者之間的互動(dòng)關(guān)系非常強(qiáng)，如何基于公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到

人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源進(jìn)展的一大趨勢(shì)，那么如何有效追隨公司的進(jìn)展戰(zhàn)略？與組

織結(jié)構(gòu)、任職資格體系、目標(biāo)績(jī)效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，

是本課程的要緊內(nèi)容。

許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關(guān)注到公司的進(jìn)展戰(zhàn)略與人力資源管理

體系之間的互動(dòng)之處，假如人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負(fù)責(zé)

人之間會(huì)漸行漸遠(yuǎn)，甚至漠不有關(guān)，這對(duì)人力資源工作而言是最可悲的結(jié)果。

（-）組織的四大資源

人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為進(jìn)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源管理體系

在未來(lái)設(shè)計(jì)變革過程中的重要方向，在一個(gè)組織中包含四大資源：

1.物質(zhì)資產(chǎn)資源

2.資訊資源

3.信息技術(shù)資源

4.人力資源

《華為基本法》講得特別好，資源是會(huì)枯竭的，惟有生命與思想生生不息。因此從事人

力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、制

造最大的財(cái)富，是人力資源的使命與職責(zé)，如何有效激活人力資源管理平臺(tái)，為組織形成幫

助，是人力資源工作者們需要特別關(guān)注的問題。

（二）組織資源的三個(gè)層面

在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間制造出巨大財(cái)富的商業(yè)王國(guó)，

這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原先優(yōu)秀的資產(chǎn)管理成

為了負(fù)資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用非常重要。

一個(gè)組織的資源能夠被分為三個(gè)層面:

1.勞動(dòng)力資源

最低層面,是勞動(dòng)力資源層面,通常也被稱之殼資源。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，

用自己的肩膀、自己的身體來(lái)制造財(cái)富，賺得極低的回報(bào)，實(shí)際上每個(gè)企業(yè)都有這些勞動(dòng)力

資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織制造財(cái)富。

圖1-1挑山工

2.人力資源

金字塔的第二個(gè)層面，被稱之老資源，是真正意義上的人力資源。這些員工在某一領(lǐng)域

中有著專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，以其專業(yè)知識(shí)為企業(yè)做有關(guān)的管理平臺(tái)建設(shè)、有關(guān)方案設(shè)計(jì)，為企

業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略服務(wù)。

3.人力資本

第三個(gè)層面，也就是金字塔的頂層，被稱之人力資本，又被稱之“千手觀音”。在中國(guó)

南方，民營(yíng)企業(yè)的大本營(yíng)，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老板，

晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細(xì)分領(lǐng)域中制造巨大的財(cái)富。

勞動(dòng)力、人力資源、人力資本這三個(gè)層面，實(shí)際上就是我們通常所說(shuō)的需要依靠于制造

性的人才牽引組織的成長(zhǎng)，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時(shí)也需要從事具體工作的同事，將

操作性的工作做好,一個(gè)組織是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是看這三方面的人才能否形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

圖1-2組織資源的三個(gè)層面

（三）人力資源管理體系的九大系統(tǒng)

在西方工業(yè)革命開始之初，已經(jīng)存在最傳統(tǒng)的人力資源管理，在黑奴市場(chǎng)選擇黑奴，選

擇比較強(qiáng)壯的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓(xùn)、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么進(jìn)展到今天，

我們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實(shí)現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。

在我國(guó)歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源管理者，比如劉備三顧茅廬，比如唐僧帶領(lǐng)徒弟三

人遠(yuǎn)去印度以18年時(shí)間求得真經(jīng)等，假如沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，很難將形態(tài)各異的這些人團(tuán)結(jié)起

來(lái)將情況做好。目前國(guó)內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬(wàn)科、花紅藥業(yè)等在人力資源領(lǐng)域做

得很好，他們用特殊的思想將人的能力激活，制造出了最大的潛能與財(cái)富，假如企業(yè)的人均

產(chǎn)值、人均利潤(rùn)都很低，便談不上財(cái)富的分配。

二、人力斐源管理工作的難點(diǎn)

當(dāng)今社會(huì)，人力資源管理工作正處于艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。

（-）當(dāng)前人力資源管理所面臨的三大難題

華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量,包含管理層的誠(chéng)信品德、

企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、吸引與留住人才的能力、品牌及市場(chǎng)營(yíng)銷、管理者的管理能力、

報(bào)酬激勵(lì)與績(jī)效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，這十大非財(cái)務(wù)變量中，有

兩部分與人力資源有關(guān)，即第4位的吸引與留住人才的能力以第7位的報(bào)酬機(jī)率與績(jī)效提升

（如下圖）。

影響企業(yè)經(jīng)譽(yù)的十大等財(cái)務(wù)變量影響位次

■1

■全業(yè)的戰(zhàn)4質(zhì)量■2

■技術(shù)創(chuàng)新■3

■蟆燈住人才＜??fc力■4

■品牌及市場(chǎng)看鋪■5

■管理者的管理能力■6

■?MM4???.?K?■7

■娘熾的靈活也與效率

■械心業(yè)務(wù)比氣的及置∣9

圖1-3影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量

1.目標(biāo)績(jī)效管理體系

目標(biāo)績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)而言是世界級(jí)的難題，如何量化指標(biāo)，針對(duì)公司不一致層面,

包含部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPL形成定期評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制。

2.如何留住優(yōu)秀人才

當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定階段時(shí)，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個(gè)很好的系統(tǒng)將之團(tuán)結(jié)起

來(lái)，投入更高的目標(biāo)中，因此人力資源管理體系如何吸引人才是重點(diǎn)。

3.薪資福利體系

企業(yè)制造了財(cái)富，如何進(jìn)行公平公正公開地、有激勵(lì)性的分配？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)家在經(jīng)

營(yíng)產(chǎn)品與服務(wù)的同時(shí)，還要學(xué)會(huì)去經(jīng)營(yíng)人才，實(shí)際上我們將人才經(jīng)營(yíng)成功后，對(duì)未來(lái)更大事

業(yè)的開創(chuàng)非常重要。

比亞迪在十多年的時(shí)間中，由一個(gè)小小的電池企業(yè)進(jìn)展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，形

成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長(zhǎng)王傳福非常重視人才，在產(chǎn)品進(jìn)展的過程

中不忘儲(chǔ)備大量的精英，這些精英的經(jīng)驗(yàn)與能力幫助比亞迪在新的領(lǐng)域中不斷擴(kuò)張，能夠說(shuō)

比亞迪產(chǎn)業(yè)的成功，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。

“電池大王”王傳福與“汽車IHr比3WE故"

圖1-4王傳福

（二）從事人力資源工作要面臨三大挑戰(zhàn)

從事人力資源工作要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：

1?企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略

人力資源管理平臺(tái)，不能與公司的進(jìn)展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源管理者與公司負(fù)責(zé)人的

距離很遙遠(yuǎn)，完全不熟悉企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，不熟悉企業(yè)接下來(lái)的進(jìn)展需要什么樣的配套人力

資源管理體系，失去了與公司負(fù)責(zé)人的互動(dòng)關(guān)系對(duì)人力資源管理者而言非?？杀?，這導(dǎo)致人

力資源管理僅僅成為為招聘而招聘、為培訓(xùn)而培訓(xùn)，完全成為職能性的工作。

組織最大的資源是公司的進(jìn)展戰(zhàn)略,其中有相當(dāng)多的內(nèi)容需要靠人力資源管理平臺(tái)來(lái)承

接，形成有效的驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其功能，沒有哪個(gè)企業(yè)在績(jī)效管理體系一片混亂時(shí)事業(yè)還能夠蓬

勃進(jìn)展，因此人力資源所擔(dān)負(fù)的是在人這個(gè)領(lǐng)域中的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制、用人機(jī)制、溝通

機(jī)制、牽引成長(zhǎng)機(jī)制與約束淘汰機(jī)制，具有不可推卸的功能與責(zé)任。

2.企業(yè)多元化法律責(zé)任

全國(guó)人大常委會(huì)原副委員長(zhǎng)成思危曾講過：“中國(guó)的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座

是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成有關(guān)的融資。”

這三座大山都是人力資源管理者務(wù)必面對(duì)的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、

平衡員工的利益、平衡法律責(zé)任，是人力資源管理者無(wú)法躲避的工作。為什么說(shuō)要平衡法律

責(zé)任呢？在北京的人可能感觸不深,在深圳等城市每到年底討薪與由薪資所衍生的刑事案件

相當(dāng)多，這些有關(guān)問題盡管接觸的層面很低，但關(guān)于一個(gè)組織的與諧、一個(gè)企業(yè)的凝聚力而

言卻極其重要。

圖1-5民工討薪

圖1-6民工討薪

3.管理新思維與新工具持續(xù)進(jìn)步

人力資源管理工作需要幫助組織制造最大的財(cái)富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)

這兩個(gè)詞，許多勞動(dòng)密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤(rùn)是指每個(gè)人制造財(cái)富的多少，

假如企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。

因此需要通過各類管理的新思想、新工具讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能與財(cái)富，以上三點(diǎn)

是人力資源工作者的三大挑戰(zhàn)，首先是追隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略進(jìn)展相背；其次是解除

有關(guān)利益的平衡；最后要運(yùn)用新工具與新思想來(lái)幫助人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)得到最大的回報(bào)與

成長(zhǎng)。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織進(jìn)展能夠被分為九大系統(tǒng),從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來(lái)

看又能夠被分為六大機(jī)制，從人力資源最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，能夠使用一系列的量化指標(biāo)來(lái)

考核人力資源管理工作的效果。

（-）九大系統(tǒng)

圍繞組織進(jìn)展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分別是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資格體

系、招聘甄選體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系、目標(biāo)績(jī)效管理體系、員工關(guān)系管理、核

心價(jià)值觀。

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體進(jìn)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體進(jìn)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之

一，假如從人力資源、管理體系的角度來(lái)看，它是銜接人力資源管理平臺(tái)與戰(zhàn)略平臺(tái)之間的

橋梁,在此系統(tǒng)中需要通過對(duì)戰(zhàn)略的分析將未來(lái)一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，

而并非僅停留在做兩個(gè)制度上。

2.組織職位體系

組織結(jié)構(gòu)如何劃分權(quán)責(zé)？二級(jí)部門如何做崗位設(shè)計(jì)？如何做職位描述？工作分析？定

編定崗？這是本體系需要解決的問題。

3.任職資格體系

任職資格標(biāo)準(zhǔn)包含基礎(chǔ)性的資格標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人才適合

到本組織中任職,組織分配給這個(gè)崗位的有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是任職資格體系要解決的

問題。

許多企業(yè)根本不存在任職標(biāo)準(zhǔn)，覺得張三好，就讓張三放手去做，做得不好再fire掉,

這是非常糟糕的做法，正確的作法應(yīng)該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后

一種不管對(duì)企業(yè)而言還是對(duì)個(gè)人而言都是巨大的浪費(fèi)。

4.招聘甄選體系

企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位,這些方式包含

外聘、內(nèi)聘、競(jìng)聘等，在找到人才與安排職位之間有一個(gè)很重要的過程：甄選。

如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，完全跟著感受走，此環(huán)節(jié)若不加大操

縱，日后的工作中績(jī)效管理、勞資關(guān)系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無(wú)窮。

招聘的過程，就是運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)，與一系列甄選識(shí)別的技術(shù)找到合適的人才，分配

到公司合適的崗位上。

5.培訓(xùn)開發(fā)體系

企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越猛烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長(zhǎng)，因此

如何有效地通過有關(guān)課程體系的開發(fā)來(lái)滿足員工的能力成長(zhǎng)需要，是人力資源管理者的重要

工作。

企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長(zhǎng)曲線，這兩條曲線務(wù)必成正比例進(jìn)展，

才能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗(yàn)不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因

此人力資源部需要設(shè)計(jì)能夠有效提升其核心能力的培訓(xùn)項(xiàng)目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略進(jìn)展需

要。

6.薪酬福利體系

一個(gè)組織利用資本、人力資源與資產(chǎn)制造了財(cái)富，這個(gè)財(cái)富應(yīng)如何在資本與經(jīng)營(yíng)之間進(jìn)

行分配？企業(yè)的年度薪酬總額預(yù)算就是典型的第一次分配,接下來(lái)還有第二次分配、第三次、

第四次分配，那么在分配的過程當(dāng)中，國(guó)家有一系列有關(guān)法律進(jìn)行管控與約束，企業(yè)內(nèi)部也

建立了若干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動(dòng)者獲酬、奉獻(xiàn)者獲獎(jiǎng)、偷懶者受

罰。

7.目標(biāo)績(jī)效管理體系

目標(biāo)績(jī)效管理體系包含兩條主線：KPl與行為指標(biāo)。KPl是結(jié)果性指標(biāo)，作為評(píng)價(jià)的標(biāo)

桿；行為指標(biāo)意思是員工關(guān)鍵的素養(yǎng)與行為是否具有達(dá)到企業(yè)要求。

簡(jiǎn)言之，一條主線對(duì)事不對(duì)人，只評(píng)價(jià)情況結(jié)果的達(dá)成度；另一條主線用來(lái)評(píng)價(jià)做情況

的主體狀態(tài)，叫做KPI與KCI,即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)形成有效結(jié)合，評(píng)價(jià)相應(yīng)

的績(jī)效，再將績(jī)效與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)掛鉤，評(píng)價(jià)其績(jī)效程度，形成與激勵(lì)系統(tǒng)的掛鉤與用人的

掛鉤。

8.員工關(guān)系管理

此領(lǐng)域是最容易產(chǎn)生負(fù)面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不與諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效

提高員工滿意度建設(shè)，形成與諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。

9.核心價(jià)值觀

價(jià)值觀是企業(yè)的核心，IOO個(gè)人存在IOO種價(jià)值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有統(tǒng)一

的價(jià)值觀不可能形成團(tuán)隊(duì)，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖1-7九大體系

第二講戰(zhàn)略性人力資源管理概論（下）

（二）六大機(jī)制

從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來(lái)看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是

企業(yè)重點(diǎn)要解決的問題。

1.用人機(jī)制

企業(yè)用人機(jī)制如何清晰化？如何有效選擇人才？企業(yè)是否具有建立有關(guān)的任職資格標(biāo)

準(zhǔn)與任職資格體系？是企業(yè)用人機(jī)制要解決的問題。

(1)基本素養(yǎng)

選擇人才不能僅僅依靠表面指標(biāo)，更需要關(guān)注人才的素養(yǎng)指標(biāo)與未來(lái)行業(yè)的導(dǎo)向與動(dòng)機(jī),

選錯(cuò)人對(duì)企業(yè)管理成本、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)成本是種巨大的浪費(fèi)。

(2)員工的責(zé)任感

許多企業(yè)在招聘時(shí)很看重員工的責(zé)任感,事實(shí)上員工的責(zé)任感與積極性在其工作一到兩

年后會(huì)懈怠到極點(diǎn)，要求員工像投資者一樣對(duì)自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)并保持始終如一的高昂斗志與

激情是不現(xiàn)實(shí)的，員工為其崗位而工作，假如企業(yè)能夠在有關(guān)的激勵(lì)機(jī)制、分配機(jī)制與責(zé)任

機(jī)制方面密切約束員工，會(huì)幫助員工在工作中擺正自己的位置，更清晰自己的工作。

2.責(zé)任機(jī)制

通過文化的建設(shè)與規(guī)范的體系平臺(tái)建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、員工的責(zé)任，

體系平臺(tái)建設(shè)包含崗位說(shuō)明書與KPI等等。

從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與員工的職責(zé)相對(duì)應(yīng)，在流程制度、指標(biāo)等相應(yīng)方面表現(xiàn)，還

包含公共責(zé)任等有關(guān)價(jià)值觀，這兩方面建設(shè)完成責(zé)任機(jī)制。

3.分配機(jī)制

分配機(jī)制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、

績(jī)效工資、獎(jiǎng)金福利津貼、五險(xiǎn)一金等傳統(tǒng)單元外，還能夠考慮進(jìn)展適合于公司的雙贏分配

模式。

4.激勵(lì)機(jī)制

所有員工都需要激勵(lì)，激勵(lì)包含物質(zhì)層面與精神層面，惋惜中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)并未意識(shí)

到激勵(lì)的重要性，反而變本加厲地批判員工，有些公司的工作氣氛非常壓抑，員工與公司管

理層間抗拒與沖突特殊強(qiáng)烈。事實(shí)上只須經(jīng)常豎一豎你的大拇指，不需要?jiǎng)佑霉镜某杀荆?/p>

經(jīng)常確信員工的優(yōu)點(diǎn)，在一片贊揚(yáng)寬容的氛圍中，員工的工作積極性會(huì)與在壓抑環(huán)境下完全

不一致。

激勵(lì)機(jī)制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵(lì)，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，通常對(duì)普通

員工使用的效果最好，而關(guān)于中高層員工而言，他們對(duì)事業(yè)感、成就感、個(gè)人尊重、個(gè)人價(jià)

值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作,要嘗試多使用“柔性潤(rùn)滑劑”，

多給予贊美與關(guān)懷。

5.牽引成長(zhǎng)機(jī)制

【案例】

譚木匠的員工管理手冊(cè)當(dāng)中，有一個(gè)詞語(yǔ)叫做人魔，如何懂得入魔？在高等院校、社會(huì)中招聘到的員

工，其思想差異非常大，他們的價(jià)值觀、行為都由不一致文化背景與成長(zhǎng)環(huán)境所塑造，而不管何種類型的

員工，只要進(jìn)到公司，就要讓他同意公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向進(jìn)展。

【案例】

浙江一家制藥廠，為每位新進(jìn)公司的員工都配備了兩個(gè)導(dǎo)師：生活向?qū)c工作向?qū)?，這兩位導(dǎo)師在員

工進(jìn)企業(yè)的前六個(gè)月中指導(dǎo)員工，使其能夠快速進(jìn)入到企業(yè)的工作模式中。

6.淘汰約束機(jī)制

淘汰約束機(jī)制即目標(biāo)績(jī)效管理體系，目標(biāo)績(jī)效管理體系強(qiáng)制性地淘汰績(jī)效差的員工，所

謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績(jī)效很差的員工為本。

（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)

從人力資源最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，能夠使用一系列的量化指標(biāo)來(lái)考核人力資源管理工作

的效果，這四種指標(biāo)能夠在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作計(jì)劃職責(zé)中體驗(yàn)。

1.人力資源成本指標(biāo)

薪資、福利、五險(xiǎn)一金、獎(jiǎng)金、招聘費(fèi)用與培訓(xùn)費(fèi)用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在

投入人力資源成本后，需要計(jì)算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)。

2.人力資源效率指標(biāo)

人力資源工作者能夠通過提升員工的勞動(dòng)技能、通過培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作零距離等方式提升

員工工作積極性，增強(qiáng)組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)：另一方面，也能夠做

減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以

此提升人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)指標(biāo)。

3.人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)

公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)

確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項(xiàng)的

能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。

臺(tái)灣企業(yè)在操縱人力資源結(jié)構(gòu)方面可謂用心良苦,其中直接人員與間接人員的比例操縱

得非常好，管理者的管理幅度有非常精細(xì)化的設(shè)計(jì)。

4.人力資源成長(zhǎng)指標(biāo)

自然界中新陳代謝的規(guī)律無(wú)法規(guī)避，于企業(yè)中亦是如此，關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備要做好，與此

有關(guān)的培訓(xùn)、接班人要提早計(jì)劃。

卷《姓人為青源管雙嶺量化日

人力H/本人力m林人力十4結(jié)拘

1普青金M1人均產(chǎn)偵1ΛX*AM1人均孑習(xí)時(shí)日

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■■不修蹙論和尤￥人力資■“九大體”―左大機(jī)-一

圖1-9戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)

四、人力資源部的定位與進(jìn)展方向

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。

(-)角色與定位

從人力資源的核心功能分析，能夠分為四大方向：

1.戰(zhàn)略伙伴

人力資源從業(yè)者務(wù)必知悉,工作的直接焦點(diǎn)與服務(wù)者是公司戰(zhàn)略,特別強(qiáng)調(diào)，不是老板，

而是公司戰(zhàn)略，因此務(wù)必從人力資源理念與目標(biāo)，從有關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度

幫助公司成長(zhǎng),千萬(wàn)不要讓自己置于公司進(jìn)展戰(zhàn)略之外,使自己淪為從事具體事務(wù)工作的人。

2.專家顧問

除了參與公司戰(zhàn)略進(jìn)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實(shí)實(shí)在在

解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵(lì)員工？如何與員工溝通？如何下達(dá)指標(biāo)？如何對(duì)

待員工辭職？如何調(diào)解上下級(jí)糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識(shí)幫助其他職能經(jīng)理，讓

他們能夠運(yùn)用人力資源學(xué)科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。

3.員工的服務(wù)者

員工在工作過程中會(huì)遇到許多困難，有的時(shí)候是工作方面的，有的時(shí)候單純是情緒的問

題，好的人力資源工作者要能夠承擔(dān)垃圾桶的角色，同意同工的埋怨，幫助其恢復(fù)到正常工

作狀態(tài)。

4.變革的推動(dòng)者

當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定階段，其分配機(jī)制或者用人機(jī)制已難以滿足企業(yè)進(jìn)展需要，如今人力

資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。

角色行為一結(jié)果

?企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提?將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃與管理與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資

伙伴規(guī)劃，包含人力資源數(shù)量、素養(yǎng)、源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

結(jié)構(gòu)、管理政策

?運(yùn)用專業(yè)知識(shí)與技能設(shè)計(jì)、推動(dòng)?幫助組織與各直線經(jīng)懂得決

專家實(shí)施人力資源解決方案，為公司高實(shí)際的人力資源管理問題

顧問管、各部門經(jīng)懂得決實(shí)際的人力資

源問題

員工的?與員工溝通，及時(shí)熟悉員工的需?提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠

服務(wù)者求，為員工提供支持與服務(wù)誠(chéng)度

?參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、?提高員工對(duì)組織變革的習(xí)慣

變革的

分配、激勵(lì)、約束等重要變革工作能力，妥善處理組織變革過程中

推動(dòng)者

的推動(dòng)者的各類人力資源問題

圖1-10人力資源部的定位

（二）進(jìn)展方向

人力資源從過去進(jìn)展到現(xiàn)在,有一個(gè)非常明顯的趨勢(shì),過去所做的人力資源管理工作很簡(jiǎn)

單,而目前人力資源管理工作已與企業(yè)運(yùn)營(yíng)密不可分。

1?人事行政管理

也被稱之人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對(duì)人與對(duì)行政事物的管理合并統(tǒng)稱之行政人

事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。

2.職能性人力資源管理

在職能性人力資源管理階段則大有進(jìn)步,將人視為資源，資源最大的特點(diǎn)是有生命力的，

通過開發(fā)管理與放任自流兩種不一致方式會(huì)產(chǎn)生完全不一致的績(jī)效,這在中國(guó)企業(yè)是管理的

進(jìn)步。

能夠看到的是，在許多企業(yè)中，培訓(xùn)生產(chǎn)線員工后，產(chǎn)品合格率提高了，報(bào)廢的物料變

少了，這是職能性管理最直接的表現(xiàn)，幫助員工從操作技能型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了員工的

潛能。

3.戰(zhàn)略性人力資源管理

在此階段以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源與配置,企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、

定編定崗，如何將目標(biāo)分解與傳遞，考核的周期與與績(jī)效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心

能力，培訓(xùn)系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，既要拉長(zhǎng)長(zhǎng)板，同時(shí)也要填補(bǔ)短板，從

而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實(shí)現(xiàn)。

4.戰(zhàn)略性人力資本管理

在絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，人力資源工作者只能被稱之勞動(dòng)力資源，一部分人力資源依靠大

腦制造財(cái)富，現(xiàn)在的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還沒有進(jìn)入到人力資本時(shí)代，但人力資本時(shí)代是進(jìn)展的大

趨勢(shì)。

唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，盡管唐駿一直稱自己為職

業(yè)經(jīng)理人，但實(shí)際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷與背景使其能夠有效整合資源,

為企業(yè)帶來(lái)高達(dá)幾十倍的投資回報(bào)。

一個(gè)公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團(tuán)隊(duì)帶到一定程度后，他的背景與

能力在達(dá)到某一階段后，其影響力會(huì)停滯，如今公司就需要更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其中有些屬于典

型的人力資本，吸引進(jìn)公司后能夠使公司產(chǎn)生更多的回報(bào)，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)

營(yíng)人力資本。

圖1-11唐駿

第三講人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)人力資源的需求與供給進(jìn)行

預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個(gè)階段都能達(dá)成供需

的動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素養(yǎng)都達(dá)到最佳配置的管理過程。

一、案例分享

在本課開始之前，先與大家分享兩個(gè)案例，幫助大家懂得人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵。

(-)華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

華為公司在不一致階段有著不一致的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制

定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。

華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時(shí)間已經(jīng)進(jìn)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的

原因，其中很重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行

人才儲(chǔ)備，在90年代中期，華為的進(jìn)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長(zhǎng)期專注于通信網(wǎng)路，從核

心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)

平臺(tái)，并關(guān)注寬帶分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)展方向。”

華為的人力資源工作者基于此進(jìn)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶

占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從1996年到2000年，平均

每年員工增長(zhǎng)4000人，以1998年為例，中國(guó)科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其

余100余人均加入到華為的隊(duì)伍中;華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進(jìn)入華為工作，

到2000年時(shí)，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實(shí)施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達(dá)到25000

人。

除數(shù)量上的顯著增長(zhǎng)外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競(jìng)爭(zhēng)力，華為的員工中85%具本科

以上學(xué)歷，45%具碩、博士學(xué)歷，2000年時(shí)員工平均年齡27歲，科研人才占40%,市場(chǎng)營(yíng)

銷與服務(wù)人員占35%,生產(chǎn)人員占10%,管理及其他輔助占15%,華為在數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)

保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。

2001?2006年，華為實(shí)施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，

五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請(qǐng)了有關(guān)人力資源咨詢公司20多個(gè)，通過人力資源管

理系統(tǒng)的建設(shè)、通過人力資源管理平臺(tái)的建設(shè)與持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)固在61000

多名，其人才分布在全球100余個(gè)分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)全球超過10億用戶。

能夠看到，華為這十年中規(guī)劃了兩個(gè)非常清晰的人力資源口號(hào)：搶占人才高地、壟斷后

備人才與人才投資、匯聚精英，通過一系列有關(guān)的平臺(tái)建設(shè)與人力資源優(yōu)化投資，達(dá)到如今

的規(guī)模。

華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按

照供給的需要確定需求與預(yù)測(cè)，而更多地從規(guī)模儲(chǔ)備著手，切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才補(bǔ)給，正是

基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃與人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速進(jìn)展奠定了雄厚合

理的人才基礎(chǔ)，同時(shí)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施加了巨大的人才壓力。

華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點(diǎn)通過咨詢公司的專項(xiàng)改善，人力資源

的素養(yǎng)提升與人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，同時(shí)匯

聚與沉淀了大量的精英人才。

（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

湖北某軍工企業(yè)，五年進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段：

，第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離

，第二階段，將主業(yè)進(jìn)展成為多區(qū)域的集團(tuán)公司

，第三階段，成立控股型公司，在全中國(guó)通過控投、并購(gòu)等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，

公司總部在上海，重要生產(chǎn)區(qū)域在湖北襄樊

針對(duì)三個(gè)進(jìn)展階段，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接計(jì)劃:

，第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員

在這一階段，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強(qiáng)制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工

人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要?jiǎng)冸x全部輔業(yè)人員，要緊依靠

三種剝離方式：

①變賣非核心公司

比如實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所等。

②實(shí)行社會(huì)化管理

企業(yè)下屬的學(xué)校與職工醫(yī)院等有關(guān)機(jī)構(gòu)，全部交由政府托管。

③實(shí)施股份制改造

由公司核心骨干控股，要緊由機(jī)電公司、運(yùn)輸公司等實(shí)施股份制改造后，由下屬公司的

核心骨干控股。

，第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保留與進(jìn)展優(yōu)秀人才

①提早內(nèi)退

關(guān)于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的計(jì)劃，提早5年實(shí)行內(nèi)退制度，減少828人。

②末位淘汰

以剛性方式解除勞動(dòng)合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績(jī)效考核削減計(jì)劃，通過考核與末位的

5%解除勞動(dòng)合同，用5年時(shí)間減少約400名績(jī)效低下的員工。

，第三階段，重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才與國(guó)際化人才

①特別成長(zhǎng)計(jì)劃

在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定與完善有關(guān)的傾斜性政策，對(duì)關(guān)鍵管理

人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障，通過5年時(shí)間從現(xiàn)在管理干部平均年齡45.4歲優(yōu)化到29

歲。

②建立人才進(jìn)展基金

建立人才進(jìn)展基金，實(shí)施稀缺人才的伯樂計(jì)劃，針對(duì)專業(yè)的稀缺性人才實(shí)行專項(xiàng)招聘，

制定激勵(lì)分配政策，吸引稀缺人才。

二'人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)人力資源的需求與供給進(jìn)行

預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個(gè)階段都能達(dá)成供需

的動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素養(yǎng)都達(dá)到最佳配置的管理過程。

狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點(diǎn)是數(shù)量,廣義的人力資源規(guī)劃要緊關(guān)注下列幾方面的

問題：

，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲(chǔ)備什么關(guān)鍵人才資

源？如何平衡各類人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營(yíng)管理有序進(jìn)行？

，基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長(zhǎng)、技能與素養(yǎng)？

，企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員

工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？

(-)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容包含：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素養(yǎng)、結(jié)構(gòu)、政策、任

務(wù)。

基于總體進(jìn)展戰(zhàn)略與目標(biāo)、與內(nèi)外人力資源環(huán)境,企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略(成

本型/培養(yǎng)型/文化型)與管理理念？要達(dá)到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人

力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)什么關(guān)鍵技能與素養(yǎng)？

企業(yè)將對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理政策進(jìn)行什么調(diào)整？需要規(guī)劃什么關(guān)鍵工作任務(wù)來(lái)作為

保障？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。

，戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？

，目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？

，數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時(shí)需要？

，儲(chǔ)備規(guī)劃：要儲(chǔ)備什么關(guān)鍵人才？

，結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？

，素養(yǎng)規(guī)劃：要什么知識(shí)/技能/素養(yǎng)的員工？

，關(guān)鍵人才激勵(lì)規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵(lì)與選育留用？

，培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲(chǔ)備/職位晉升？

，職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃：如何進(jìn)行職位輪崗/晉升？

，人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵(lì)性的政策？

，要緊工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有什么？

人力資源戰(zhàn)略包含四個(gè)方面：

1.人力資源管理的效能目標(biāo)

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由下列幾部分模塊構(gòu)成：

(I)人力資源總體戰(zhàn)略

(2)人力資源管理理念

(3)人力資源管理目標(biāo)

2.人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃

人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮

各類潛在的影響因素(供給平衡、儲(chǔ)備、流失等)，對(duì)企業(yè)短期、中期與長(zhǎng)期的人力資源的

數(shù)量需求進(jìn)行預(yù)估的一種管理活動(dòng)。

3.人力資源素養(yǎng)提升規(guī)劃

從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，人力資源素養(yǎng)要緊包含三個(gè)方面的內(nèi)容：

(1)員工的基礎(chǔ)素養(yǎng)

(2)員工的關(guān)鍵素養(yǎng)

(3)員工的行為模式

從素養(yǎng)提升的方式來(lái)看，人力資源素養(yǎng)提升的要緊方式包含：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃、

職位輪崗計(jì)戈U、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃等。

4.人力資源管理體系與任務(wù)規(guī)劃

人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)要緊包含：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)(管理人員的

比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場(chǎng)銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例

等)；第二是基于個(gè)人的專項(xiàng)結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。

人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式要緊包含：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項(xiàng)改善計(jì)劃等。

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人力

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A.Λt力I/

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圖2-2人力資源規(guī)劃

(二)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容與幾個(gè)關(guān)鍵性領(lǐng)域相互銜接，根據(jù)角度不一致能夠分為兩

大類：

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略分類

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包含三類：

(1)成本型人力資源戰(zhàn)略

顯而易見，現(xiàn)在仍有相當(dāng)多的企業(yè)使用典型的成本型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為員工做培

訓(xùn)，也不可能付與員工相應(yīng)倍數(shù)的加班費(fèi)，甚至福利津貼都能省則省，這是典型的成本導(dǎo)向

型人力資源管理,凡是能省的全部節(jié)約，是非常糟糕的管理方式，只能帶來(lái)員工負(fù)面的心態(tài),

這一環(huán)節(jié)中有兩個(gè)重要的表象：

，在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事能夠合并，財(cái)務(wù)與培訓(xùn)能

夠合并，采購(gòu)與廚師能夠合并。

，人力資源的配置極少，幾乎不對(duì)員工進(jìn)行提升方面的投入。

(2)投資型人力資源戰(zhàn)略

有部分企業(yè)正在實(shí)施投資型的人力資源戰(zhàn)略,通過人才的儲(chǔ)備,投入有關(guān)的費(fèi)用，讓人才

結(jié)構(gòu)越來(lái)越優(yōu)化，提升員工成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進(jìn)方面、人才激勵(lì)

方面培養(yǎng)優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團(tuán)隊(duì)。

(3)文化型人力資源戰(zhàn)略

在中國(guó)，進(jìn)入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分進(jìn)展了三四十年的，能夠

與國(guó)際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)要緊將團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在

此環(huán)節(jié)中首先要進(jìn)行思想體生活費(fèi)的統(tǒng)一，其員工不僅學(xué)歷高、素養(yǎng)高，還具有相似的核心

價(jià)值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。

人力費(fèi)源管理工作的核心導(dǎo)向是成本導(dǎo)向.?

現(xiàn)為職位和人力配■不足(大黛合并兼職職位、

必須的管控職位空缺人人力成本壓密(斯資、

加班費(fèi)、招舄培訓(xùn)昌用、文化建設(shè)費(fèi)用等)、延

M時(shí)淑).

人力資源管理工作的錢心導(dǎo)向是培養(yǎng)人才,我

現(xiàn)為重視人才引進(jìn)、重視人才fiβ爸、重視員工

培訓(xùn)、重視員工激勵(lì)，通過各種投資手段培養(yǎng)

優(yōu)秀和瓏健的人才縱伍.

人力費(fèi)源管理工作的核心導(dǎo)向是員工樓心價(jià)值

現(xiàn)的建設(shè)，重視企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、使

命蜃貴任建珞養(yǎng)、■視跳出素界的塔界、重視

接班人計(jì)劃和關(guān)81人才的塔界.

圖2-3人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展戰(zhàn)略分類

從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展戰(zhàn)略來(lái)看，企業(yè)能夠被分為下列三大類：

(1)壓縮型人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對(duì)不一致的企業(yè)模式與進(jìn)展方向，需要考慮做加法或者者

減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)固型，基本保持在相對(duì)平衡的位置。

(2)增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略

在改革開放初期，大部分中國(guó)企業(yè)都處于增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時(shí)絕大多數(shù)企

業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的進(jìn)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融

危機(jī)的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。

吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福，他說(shuō)在寒冬中企業(yè)有兩個(gè)選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本

質(zhì)區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動(dòng)，是兩種完全不一致的人才政策。

圖2-4李書福與吉利

增長(zhǎng)型的人力資源戰(zhàn)略關(guān)于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或者服務(wù)經(jīng)歷了

非常輝煌的階段，在進(jìn)展到一定規(guī)模后，有必要進(jìn)行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式,

習(xí)慣更快的進(jìn)展。

（3）穩(wěn)固型人力資源戰(zhàn)略

穩(wěn)固型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500

人左右，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其

管理模式與方式大不相同，員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作力高與低對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段

人力資源工作者的工作重點(diǎn)在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。

穩(wěn)定支根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)及外部人力

資源環(huán)境，要矍優(yōu)化服務(wù)好企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略.

人力資源戰(zhàn)略人力資源需明采取何種發(fā)展故略？

1.企業(yè)處于平穩(wěn)增長(zhǎng)期，員工能力能充分滿足

到經(jīng)誓和發(fā)展需要,一般采取稔定型人力資源

增長(zhǎng)更

2.企業(yè)處于高度發(fā)展期，為滿足擴(kuò)張需要和人

人力資源戰(zhàn)略才儲(chǔ)備需要，一般采取增長(zhǎng)型人力資瀛戰(zhàn)略.

s.企業(yè)處于停滯期或衰退期導(dǎo)致產(chǎn)能不足、?

員工能力有較大的不足需要濕汰時(shí),一般采取

壓縮型人力資源戰(zhàn)略.

4.根據(jù)?&個(gè)職族職級(jí)（管理、技術(shù)、生產(chǎn)、?

人力資源戰(zhàn)略銷、輔助等）的差舁，多數(shù)企業(yè)會(huì)采取多個(gè)戰(zhàn)

略的結(jié)合,但會(huì)以某個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略為主.

圖2-5人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容

(三)如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源素養(yǎng)提升規(guī)劃實(shí)際通過素養(yǎng)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達(dá)成，素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提

升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。

1.任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)

任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)包含三方面，其中基礎(chǔ)素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)較表面化，而關(guān)鍵素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)與行為

標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)在化的標(biāo)準(zhǔn)。

(1)基礎(chǔ)素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)

(2)關(guān)鍵素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)

(3)行為標(biāo)準(zhǔn)

能夠從內(nèi)部學(xué)習(xí)計(jì)劃、職位輪崗計(jì)劃、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃

等方面提升員工素養(yǎng)，讓員工隊(duì)伍年輕化、知識(shí)結(jié)構(gòu)完善化。

2.人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包含兩個(gè)層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標(biāo)的優(yōu)化。

(1)剛性結(jié)構(gòu)

一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，有關(guān)崗位定編定崗，實(shí)際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、

輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，管理的幅度與層次，還包含有

關(guān)的崗位設(shè)計(jì)都要追隨公司進(jìn)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八大原則會(huì)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形成技術(shù)

約束。

(2)軟性指標(biāo)

人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與素養(yǎng)調(diào)整是漫長(zhǎng)的過程，學(xué)歷的優(yōu)化、專項(xiàng)技能的優(yōu)化需要在此

環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一

夕，可能要通過三五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能夠調(diào)整，當(dāng)然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進(jìn)行

規(guī)劃，使用何種方式達(dá)到何種目標(biāo)，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃務(wù)必明確的聚焦點(diǎn)與方向。

第四講組織職位體系(上)

(-)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展趨勢(shì)

組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行變革的過程中有什么好的趨勢(shì)需要我們把握？在此將組織變革的趨勢(shì)

進(jìn)行總結(jié)，包含四個(gè)方面：

1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化

組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展趨勢(shì)之一是扁平化,在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)這兩個(gè)專業(yè)

術(shù)語(yǔ)：

(1)管理幅度

管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。

許多國(guó)內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個(gè)老總管理整個(gè)公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公

司，公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長(zhǎng)莫及，這時(shí)公司有關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整，逐步職

能化。

一個(gè)公司基本職能部門包含：人力資源管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能

系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計(jì)管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時(shí)間與

精力，高層管理者在管理4?8人的范圍比較合理。

(2)知識(shí)結(jié)構(gòu)

不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領(lǐng)域

的專業(yè)人士，因此人的知識(shí)結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時(shí)能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生

外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時(shí)，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)

能否覆蓋到新增領(lǐng)域。

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)審視時(shí)，一個(gè)管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要做相應(yīng)規(guī)范，在縱向管理層

次，一個(gè)管理者的決策性工作具體執(zhí)行時(shí)經(jīng)歷了幾個(gè)層次，縱向?qū)哟卧蕉?，信息的衰減度也

就越大，美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾做過統(tǒng)計(jì)，在執(zhí)行時(shí)每一層次的信息衰減約為18%,可見執(zhí)行能

力與信息的對(duì)稱程度呈正比。

【案例】

臺(tái)灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個(gè)游戲，吳宗憲將七八個(gè)藝人分隔在不一致的格子間

中，吳宗憲告訴第一位藝人一個(gè)成語(yǔ)：坐井觀天，然后第一位藝人運(yùn)用肢體語(yǔ)言將此成語(yǔ)傳達(dá)給第二位藝

人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時(shí)，最后一位藝人回答：“鬼子投降?！?/p>

可見信息通過傳遞會(huì)被異化到何種程度。

在組織中傳遞信息很少刻意讓對(duì)方復(fù)述,許多場(chǎng)合進(jìn)行工作交流或者工作分配時(shí)會(huì)受到

各類因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟危侠碓O(shè)計(jì)管理幅度。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以

上級(jí)別的管理幅度最佳為4~8位；中低管理層由于操作性事務(wù)較多，其管理幅度最優(yōu)為8?

15位。

圖2-6《哈佛商業(yè)評(píng)論》

2.組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化

組織結(jié)構(gòu)進(jìn)展的第二個(gè)趨勢(shì)是專業(yè)化。

【案例】

新疆一家電力公司，設(shè)備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來(lái)小偷的手段越來(lái)

越專業(yè)，危險(xiǎn)情況極少發(fā)生，小偷的技巧能夠總結(jié)為：“一拉二掛三上車?！?/p>

“一拉”是指用絕緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三

上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購(gòu)站，能夠賣到3000?5000元。

因此幾十萬(wàn)一臺(tái)的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。

參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個(gè)關(guān)鍵性的專業(yè)化：

(1)公司專業(yè)化

公司作為利潤(rùn)中心，是否具備專業(yè)化的素養(yǎng)，許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分與輔助化環(huán)節(jié)剝

離，交予社會(huì)化的公司管理，有關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。

(2)部門專業(yè)化

大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，事實(shí)上人力資

源與行政工作的核心與焦點(diǎn)相距甚遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)假如背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置

于一起，管理者的工作很難開展。

(3)崗位專業(yè)化

有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采

購(gòu)專員，司機(jī)兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個(gè)崗位，遇到忙的時(shí)刻工作者經(jīng)常無(wú)

所適從，不清晰自己工作的重點(diǎn)。

3.組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)化

權(quán)力是吸引人的，但正因此，務(wù)必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)權(quán)力過

于集中，事實(shí)上所有的權(quán)力都源于投資者，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各管理人員應(yīng)有各自的權(quán)力范

圍，權(quán)責(zé)不對(duì)等會(huì)為組織效率帶來(lái)很大的負(fù)面影響。

【案例】

某企業(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報(bào)銷單，后面一排排隊(duì)等著簽字的人，這位

老總對(duì)所簽的內(nèi)容根本沒時(shí)間看，只是重復(fù)著簽名的工作。

在國(guó)內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、操縱、批準(zhǔn)、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任

對(duì)等的管理者身上呢？

(1)權(quán)限的類別

一個(gè)組織的權(quán)限包含四大類：

，資源權(quán)限

企業(yè)有關(guān)的物品，包含成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管

理權(quán)限也分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。

，資金權(quán)限

有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，能夠考慮企業(yè)

總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報(bào)銷、采購(gòu)等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。

，信息權(quán)限

信息的權(quán)限是指報(bào)告、報(bào)表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與公布，在制度不透明的公司

中，有些員工甚至不清晰公司基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更不清晰公司的利潤(rùn)形成原因，公司內(nèi)部信

息完全依靠個(gè)人關(guān)系去熟悉。

，人事權(quán)限

人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包含招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)與任免權(quán)，這些有

關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個(gè)環(huán)節(jié)予以操縱。

組織的四大權(quán)限，假如不能夠被明確分工，有可能帶來(lái)組織管理的松散化與運(yùn)行隨意化

的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系

非常復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)很不利。

(2)權(quán)力分配的方式

企業(yè)運(yùn)營(yíng)首先要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，有關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)

行此崗位，歸納來(lái)看，權(quán)力分配的方式包含三種：

，權(quán)責(zé)規(guī)范表

權(quán)力的分配方式之一，是通過有關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級(jí)別的經(jīng)理有權(quán)力批

準(zhǔn)多少金額的項(xiàng)目，某級(jí)別的采購(gòu)有權(quán)力簽多少金額的合同。

，臨時(shí)授權(quán)

比如某人出差，能夠?qū)⒛承?quán)力通過授權(quán)書臨時(shí)交予此人員，待其出差回來(lái)后收回授權(quán)。

，設(shè)置副職

通過柔性化地設(shè)置副職能夠進(jìn)行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個(gè)職務(wù)，這類參謀式

職位能夠得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)授權(quán)。

許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個(gè)組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果

與管理者所期望的相去甚遠(yuǎn)。

4.組織結(jié)構(gòu)的柔性化

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，不僅僅要將剛性的結(jié)構(gòu)確定，還要將若干柔性的事件確定。

一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上由兩部分構(gòu)成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化

的結(jié)構(gòu)。

【案例】

美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購(gòu)采員會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、安全管理委員會(huì)、

環(huán)境管理委員會(huì)、資產(chǎn)管理委員會(huì)、評(píng)議管理委員會(huì)、提名管理委員會(huì)等等，若干的委員會(huì)有需要時(shí)依照

柔性架構(gòu)與有關(guān)議事規(guī)則開展工作。

從組織設(shè)計(jì)的角度來(lái)講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計(jì)其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事

件發(fā)生時(shí),柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運(yùn)作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進(jìn)行設(shè)計(jì),

任命有關(guān)人員，只是其工作展開的時(shí)間極不規(guī)律。

杰克?韋爾奇通過“六西格瑪理論”識(shí)別出若干的項(xiàng)目，實(shí)際上也是柔性化小組工作的

表達(dá)，柔性化小組針對(duì)公司所存在的經(jīng)營(yíng)與管理問題形成有效的驅(qū)動(dòng)。

進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會(huì)，將臨時(shí)

性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對(duì)突發(fā)問題時(shí)，才不可能手忙腳亂影響正常工作。

在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還能夠滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實(shí)現(xiàn)柔性化管

理，還能夠通過臨時(shí)授權(quán)對(duì)剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。

第五講組織職位體系(下)

αCompetency,,一詞通常被翻譯為“素養(yǎng)”，素養(yǎng)是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的

各類個(gè)性特征的集合，是推斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績(jī)效好壞差異

原因的個(gè)性特征的總與。

一、組織職位體系

(-)常見的組織模式

常見的組織模式有五大類，包含職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團(tuán)模式與復(fù)合型組

織模式。

1?組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式

組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常下列幾種：

(1)職能

最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡(jiǎn)單的直線職

能型組織結(jié)構(gòu)。

圖3-1職能式組織結(jié)構(gòu)

(2)矩陣

一些利潤(rùn)中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，如今有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)

品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個(gè)項(xiàng)目與區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不

能滿足公司進(jìn)展需要。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：

，強(qiáng)矩陣

通常矩陣指的是雙矩陣，一個(gè)人有兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，一位項(xiàng)目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項(xiàng)目

經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強(qiáng)、弱之分。

比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式,某區(qū)域性樓盤的負(fù)責(zé)人很強(qiáng)勢(shì)，

有關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢(shì)地位。

，弱矩陣

還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項(xiàng)目、職能部門相對(duì)弱化，而有關(guān)的管理卻非常強(qiáng)大。

，三矩陣

有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團(tuán)中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運(yùn)作模式,集團(tuán)本部的產(chǎn)品事業(yè)

部有一位領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了

三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運(yùn)作，需要在新的運(yùn)營(yíng)工作中從理論方面予以研究。

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織結(jié)構(gòu)

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圖3-2矩陣式組織結(jié)構(gòu)

(3)事業(yè)部

每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或者事業(yè)部,

比如美國(guó)的一些大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在不一致洲際有不一致的事業(yè)群。

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圖3-3事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)

(4)集團(tuán)

集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團(tuán)下包含若干小集團(tuán)。

圖3-4集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)

(5)復(fù)合

幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱之復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對(duì)錯(cuò)之分，但會(huì)有

優(yōu)劣之分，畢竟該選擇集團(tuán)式的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)還是該選擇職能式的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，取決于哪種對(duì)企業(yè)

的運(yùn)營(yíng)效率更有利。

2.組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包含三大層面，這三大層面又由三大不一致的

平臺(tái)支撐。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系包含：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系與核心

流程體系。

(1)法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)言之即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲

得最大程度的回報(bào)，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的

人，這就是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的兒個(gè)層面。

在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會(huì)，”即股東大會(huì)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，掌控資本的人為實(shí)現(xiàn)

資產(chǎn)回報(bào)最大化，可能設(shè)計(jì)若干個(gè)委員會(huì)，包含戰(zhàn)略管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事會(huì)或者

薪酬委員會(huì)、績(jī)效考核委員會(huì)、提名委員會(huì)等等，以保障其資產(chǎn)的安全性與獲利性。

(2)母公司組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公

司，使用財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式.

中國(guó)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，連鎖公司、多法人主體所務(wù)必面對(duì)的問題是如何管控，要

將母公司的權(quán)責(zé)規(guī)劃好,使其能夠?qū)ο铝卸鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價(jià)值輸出與資產(chǎn)管

控，在這一層面就需要“聰明人”。

母子公司管控是目前中國(guó)非常熱門的管理話題，關(guān)于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域進(jìn)展的公司而

言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急，解決不了這個(gè)問題，隨之會(huì)帶來(lái)許多負(fù)面問題。目前許多集團(tuán)

公司，實(shí)際上沒有真正地起來(lái)管控功能,無(wú)法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理?yè)p耗，

集團(tuán)被文職化與空心化。

多決窠主體的利后導(dǎo)向

不一效，利己動(dòng)機(jī)導(dǎo)致

管理層次增加可能引起的執(zhí)行JBt節(jié)

的展于不支企信息或錯(cuò)

認(rèn)信息的決策風(fēng)險(xiǎn)多法人主體的士復(fù)納機(jī)

集團(tuán)化帶來(lái)

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