預算部內(nèi)部管控體系架構

預算部內(nèi)部管控體系架構一、預算部管理風險與關鍵控制點1、預算部管理風險風險1工程項目立項準備不充分和工程項目立項無審批；風險2工程項目決策失誤，可能造成企業(yè)資產(chǎn)損失或資源浪費；風險3工程項目投資估算不準確、不科學，可能導致預算支出失去有效控制；風險4工程項目付款、進度款的支付與合同不一致，造成資金支付無依據(jù)；風險5工程項目進度掌控不合理，進度款支付與實際進度不一致，導致進度控制失效；風險6工程項目限價方法、依據(jù)和程序不合理，導致工程造價不準確，存在較大差異；風險7工程項目結算未經(jīng)領導審批或?qū)徟鞒滩灰?guī)范，可能導致結算不規(guī)范、難以執(zhí)行。2、預算部管理關鍵點控制控制

事項控活動關鍵點工程立項控制關鍵點1：制作規(guī)范的項目投資分析并嚴格評估其可行性；

關鍵點2：充分審核項目投資分析及可行性報告；關鍵點3：建立嚴格規(guī)范的工程立項審批決策體系；關鍵點4：明確建設主體及投資資金來源；工程招標控制關鍵點1：招標項目表述應完整、準確關鍵點2：嚴格審查投標人的投標資格關鍵點3：開展公正、公平、公開的評標工作，嚴格審核投標單位資質(zhì)及投標書內(nèi)容工程造價控制關鍵點1：規(guī)范地進行工程造價或控制價概預算編制；關鍵點2：

影響工程造價的設計變更及簽證程序的合規(guī)性；關鍵點3：按照規(guī)定的權限和程序組織專業(yè)人員審核工程項目概預算資金支付控制關鍵點1：付款申請節(jié)點與合同約定的付款節(jié)點的一致性；關鍵點2、付款申請額度與工程實際完成工程量造價的一致性；二、預算部管控職責與崗位設置1、主要領導及預算部在工程活動中的管控職責崗位類別主要管控職責不相容職責董事長1、項目立項審批；1、項目建議書及可行性報告2、項目投資估算及估算調(diào)整審批2、編制投資估算3、工程招標及中標單位選擇審批3、編制招標文件及評標4、項目結算審批4、結算資料的審核總經(jīng)理1、預算制度的審批；1、預算制度的制定2、項目立項審核；2、項目建議書及可行性報告3、項目投資估算及估算調(diào)整審核3、編制投資估算4、工程招標及中標單位選擇審核4、編制招標文件及評標5、項目結算審批5、結算資料的審核總經(jīng)理班子成員1、預算制度的審批；1、預算制度的制定2、項目立項審核；2、項目建議書及可行性報告3、項目投資估算及估算調(diào)整審核3、編制投資估算4、工程招標及中標單位選擇審核4、編制招標文件及評標5、項目結算審批5、結算資料的審核預算部經(jīng)理預算制度的制定1、預算制度的審核投資估算及估算調(diào)整審核2、投資估算的編制招標控制價審核3、控制價的編制工程款支付審核4、工程進度確認結算審核5、工程結算的編制審計合規(guī)部工程招投標流程的合規(guī)性審核1、招標過程的確認結算價款與結算資料的一致性審核2、崗位設置和崗位職責（1）預算經(jīng)理1、基本資料職位名稱預算經(jīng)理職位編號所屬部門預算部工作環(huán)境辦公室良好直接上級財務副總直接下級土建預算員、安裝工程預算員2、職位目標本崗位負責目標成本控制；進行動態(tài)成本管理，負責項目工程招標、過程控制、結算及合同管理等工作。3、職位關系圖4、工作聯(lián)系圖5、職責權限序號職責權限經(jīng)辦審核批準督導監(jiān)督、統(tǒng)籌建立健全公司工程類預算及合同管理辦法；▲▲▲組織項目各階段目標成本的審核，并提出目標成本調(diào)劑、調(diào)整或追加意見；▲▲負責審核項目的成本計劃及項目設計變更、現(xiàn)場簽證費用的合理性，并提出成本控制意見；▲▲督促、組織收集、分析已完工項目的成本經(jīng)濟指標，建立公司成本數(shù)據(jù)信息庫；▲▲根據(jù)分子公司上報的年度、季度招標計劃開展市場調(diào)研和詢價，掌握一手資料信息；▲▲▲負責全程審核與監(jiān)督分子公司的招標程序、投標資質(zhì)、資料、報價等相關情況；▲▲▲負責公司的合同收集（非原件）及合同付款申請；▲▲負責工程結算工作審核，并監(jiān)督審核工程結算報告；▲▲▲組織本部門年度、季度和月度計劃的編制并監(jiān)督實施；▲▲完成領導安排的其他工作?！?、任職要求（基本要求）I、學歷及專業(yè)背景要求（含資格證書要求）造價、工程類相關專業(yè)本科及以上學歷。預算員資格，有國家注冊造價工程師執(zhí)業(yè)資格者優(yōu)先。II、經(jīng)驗要求具有5年以上工程造價、成本分析、預決算等相關工作經(jīng)驗。III、培訓經(jīng)歷受過工程預算、預算軟件等方面的培訓。IV、其它工作技能要求1、熟悉工程造價預、決算工作，具有較強的造價計算、審核與管理能力；2、熟悉工程材料、設備的市場詢價、定價工作；3、熟悉施工圖預算、工程款撥付、工程竣工決算的編制與審核工作；4、熟悉定額計算規(guī)則，熟練掌握廣聯(lián)達等專業(yè)預算軟件；5、具備溝通、協(xié)調(diào)、組織能力以及高度的團隊精神，責任心強。（2）土建預算員1、基本資料職位名稱土建預算員職位編號所屬部門預算部工作環(huán)境辦公室良好直接上級預算經(jīng)理直接下級2、職位目標本崗位負責目標成本控制；進行土建成本管理，負責土建工程招標、結算及合同管理等工作。3、職位關系圖4、工作聯(lián)系圖5、職責權限序號職責權限經(jīng)辦審核批準督導制定土建預算及合同管理辦法；▲組織項目各階段土建工程目標成本的審核；▲負責審核項目的土建成本計劃及項目設計變更、現(xiàn)場簽證費用的合理性，并提出成本控制意見；▲收集、分析已完工項目的土建成本經(jīng)濟指標；▲負責審核土建工程類招標文件及合同；▲負責跟蹤監(jiān)督分子公司的招標程序、投標資料、報價等程序的合規(guī)性；▲負責土建工程結算審核工作，編制工程結算審核意見；▲編制年度、季度和月度土建工程工作計劃；▲完成領導安排的其他工作；▲6、任職要求（基本要求）I、學歷及專業(yè)背景要求（含資格證書要求）土建、造價、預算相關專業(yè)大專以上學歷。預算員資格。II、經(jīng)驗要求具有3年以上工程造價、預決算等相關工作經(jīng)驗。III、培訓經(jīng)歷受過工程預算、預算軟件等方面的培訓。IV、其它工作技能要求1、具備工程預、決算和工程管理的專業(yè)知識；2、熟悉施工圖預算、工程材料的市場詢價工作；3、熟悉定額計算規(guī)則，熟練掌握廣聯(lián)達等專業(yè)預算軟件；4、吃苦耐勞，工作細心，責任心強。（3）安裝工程預算員1、基本資料職位名稱安裝工程預算員職位編號所屬部門預算部工作環(huán)境辦公室良好直接上級預算經(jīng)理直接下級2、職位目標本崗位負責目標成本控制,進行安裝成本管理，負責項目工程結算及合同管理等工作。3、職位關系圖4、工作聯(lián)系圖5、職責權限序號職責權限經(jīng)辦審核批準督導制定安裝工程預算及合同管理辦法；▲組織項目各階段安裝工程目標成本的審核；▲負責審核項目的安裝成本計劃及項目設計變更、現(xiàn)場簽證費用的合理性，并提出成本控制意見；▲收集、分析已完工項目的安裝工程成本經(jīng)濟指標；▲負責審核安裝工程類招標文件及合同；▲負責跟蹤監(jiān)督分子公司的招標程序、投標資料、報價等程序的合規(guī)性；▲負責安裝工程結算審核工作，編制工程結算審核意見；▲編制本部門年度、季度和月度安裝工程工作計劃；▲完成領導安排的其他工作；▲6、任職要求（基本要求）I、學歷及專業(yè)背景要求（含資格證書要求）安裝工程預算相關專業(yè)大專以上學歷。預算員資格。II、經(jīng)驗要求具有3年以上水電安裝造價結算及審計工作經(jīng)驗。III、培訓經(jīng)歷受過安裝工程預算、預算軟件等方面的培訓。IV、其它工作技能要求1、具備安裝工程預、決算和工程管理的專業(yè)知識；2、熟悉施工圖預算、安裝材料的市場詢價工作；3、熟悉定額計算規(guī)則，熟練掌握廣聯(lián)達等專業(yè)預算軟件；4、吃苦耐勞，工作細心，責任心強。三、預算部管理制度（一）采購管理制度1目的為加強集團系統(tǒng)內(nèi)部采購管理，規(guī)范采購申報程序，統(tǒng)一驗收標準，嚴格控制成本，嚴明采購紀律，特制訂本管理辦法。2適用范圍集團公司內(nèi)的物資采購及服務采購的行為適用于本辦法；集團公司下屬各分子公司的采購參照本制度執(zhí)行。3原則集團公司采購應當遵循公開透明原則、公平競爭原則、公正原則和誠實信用原則。4采購項目劃分1、固定資產(chǎn)采購（單價2000元以上）1、固定資產(chǎn)采購（單價2000元以上）：包含房屋、車輛、辦公設備及其它有形資產(chǎn)等。2、存貨采購：包含經(jīng)營性存貨及非經(jīng)營性存貨等；3、一般消耗品采購（單價2000元<含>以下）：包含企業(yè)運營所需的一般消耗性物品、辦公用品或材料等；物資采購采采購1、工程服務：包含工程前期立項、三評、勘察、設計、監(jiān)理、造價咨詢招標代理、工程測量、檢測及施工隊伍的選擇等；2、非工程服務1、工程服務：包含工程前期立項、三評、勘察、設計、監(jiān)理、造價咨詢招標代理、工程測量、檢測及施工隊伍的選擇等；2、非工程服務：法律咨詢、財務及審計服務、資產(chǎn)評估、信用評估、抵押擔保、會議服務、培訓服務、物業(yè)服務、網(wǎng)絡技術服務等；服務采購5采購方式劃分：采購形式分為招標方式采購及非招標方式采購。招標方式采購為邀請招標；非招標方式為競爭性談判、單一來源采購及詢價比價采購。招標方式采購按照《招投標管理制度》執(zhí)行，非招標方式按照《非招標采購管理制度》執(zhí)行。6集團公司采購應當嚴格按照年度批準的年度采購計劃及預算執(zhí)行。7職能部門及職責7.1行政管理中心負責匯總編制集團《年度一般消耗品采購計劃及預算》，負責一般消耗品采購、選擇供應商、簽訂物資采購合同、采購請款、供應商管理、驗收工作。7.2資產(chǎn)管理中心負責匯總編制集團《年度固定資產(chǎn)采購計劃及預算》，固定資產(chǎn)類采購、選擇供應商、簽訂物資采購合同、采購請款、供應商管理、驗收工作。7.3預算部負責采購項目的過程及價格審核，并出具審核意見；對所控分子公司的工程類采購進行管理及審核。7.4集團各業(yè)務部門負責編制本部門的《年度非工程服務采購計劃及預算》，負責本部門非工程服務采購、選擇合作方、簽訂服務采購合同、服務采購請款、合作方管理、服務采購驗收工作。8采購方式選擇8.1采購方式：（1）邀請招標；（2）競爭性談判；（3）單一來源采購；（4）詢價。8.2采購方式選擇標準8.2.1符合下列標準的選用邀請招標：（1）工程服務采購金額在100萬元以上、非工程類服務在50萬元以上的應當采用邀請招標方式；（2）、房屋、車輛等固定資產(chǎn)采購按照“三重一大”制度及審批流程執(zhí)行。（3）、辦公設備及其他有形資產(chǎn)等采購總金額在50萬元以上的；（4）存貨采購及非工程服務采購總金額在50萬元以上的；因特殊情況需要采用邀請招標以外的采購方式的，應當在采購活動開始前獲得集團公司班子的批準。采購人不得將應當以公開招標方式采購的貨物或者服務化整為零或者以其他任何方式規(guī)避邀請招標采購。8.2.2符合下列情形之一的貨物或者服務，可以采用競爭性談判方式采購：（1）工程服務采購金額在100萬元（含）以下、非工程類服務在50萬元（含）以下的；（2）、辦公設備及其他有形資產(chǎn)等采購總金額在50萬元（含）以下的；（3）存貨采購及非工程服務采購總金額在50萬元（含）以下的；（4）招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的或者重新招標未能成立的；（5）技術復雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細規(guī)格或者具體要求的；（6）采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的；8.2.3符合下列情形之一的貨物或者服務，可以采用單一來源方式采購：（1）只能從唯一供應商處采購的；（2）發(fā)生了不可預見的緊急情況不能從其他供應商處采購的；（3）必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續(xù)從原供應商處采購的。8.2.4符合下列情形之一的貨物或者服務，可以采用詢價方式采購。（1）采購的貨物規(guī)格、標準統(tǒng)一、現(xiàn)貨貨源充足且價格變化幅度小的采購項目及零星采購。9采購程序9.1集團公司各部門在編制下一年度部門預算時，應當將該采購的項目及資金預算列出，報財務部門匯總。部門預算的審批，按預算管理權限和程序進行。9.2貨物或者服務項目采取邀請招標方式采購的，采購人應當從符合相應資格條件的供應商中選擇三家以上的供應商，并向其發(fā)出投標邀請書。9.3采用競爭性談判方式采購的，應當遵循下列程序：（1）成立談判小組：談判小組由采購人的代表和有關專業(yè)技術人員共三人以上的單數(shù)組成，其中專業(yè)技術人員的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的三分之二。（2）制定談判文件：談判文件應當明確談判程序、談判內(nèi)容、合同草案的條款等事項。（3）確定邀請參加談判的供應商名單：談判小組從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少于三家的供應商參加談判，并向其提供談判文件。（4）談判：談判小組所有成員集中與單一供應商分別進行談判。在談判中，談判的任何一方不得透露與談判有關的其他供應商的技術資料、價格和其他信息。談判文件有實質(zhì)性變動的，談判小組應當以書面形式通知所有參加談判的供應商。（5）確定成交供應商：談判結束后，談判小組應當要求所有參加談判的供應商在規(guī)定時間內(nèi)進行最后報價，采購人從談判小組提出的成交候選人中按照符合采購需求且屬于合理低價的原則確定成交供應商。9.4采取單一來源方式采購的，采購人與供應商應當遵循本辦法規(guī)定的原則，在保證采購項目質(zhì)量和雙方商定合理價格的基礎上進行采購。9.5采取詢價方式采購的，應當遵循下列程序：（1）編制采購目錄；（2）確定被詢價的供應商名單。（3）詢價：詢價人員按照采購需求向供應商進行詢價，并形成詢價記錄；（4）確定成交供應商：采購人根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務相同且報價最合理的原則確定成交供應商；9.6采購人應及時組織有關人員按合同內(nèi)容進行驗收，對不符合合同規(guī)定標準的，按《合同法》、《產(chǎn)品質(zhì)量法》等法律法規(guī)，妥善處理。9.7采購人對采購文件應當妥善保存，不得偽造、變造、隱匿或者銷毀。采購文件的保存期限為從采購結束之日起至少保存十年。采購文件包括采購預算、招標（采購）文件、投標文件、評審標準、評審記錄、定標文件、合同文本、質(zhì)疑答復、投訴處理決定及其他有關文件、資料。10采購合同10.1采購合同的簽訂需符合集團公司《經(jīng)濟合同管理制度》。采購人和供應商之間的權利和義務，應當按照平等、自愿的原則以合同方式約定。10.2采購合同應當采用書面形式。11本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。（二）招投標管理制度（配合采購制度修訂）1目的為規(guī)范集團公司工程招投標活動，提高投資效益，確保工程質(zhì)量、工期和成本目標的實現(xiàn)，根據(jù)《中華人民共和國招標投標法》、《北京市招標投標條例》并結合集團公司實際，制定本辦法。2適用范圍北京金唐天潤集團公司投資的物資采購及服務采購且符合北京金唐天潤集團公司制定的《采購管理制度》中規(guī)定的符合招標條件的，必須進行招標。各分子公司參照執(zhí)行。3基本原則招標工作應堅持“公開、公平、公正和誠實信用”的原則，對投標方的社會信譽、技術管理水平及合理低價等因素進行綜合比較，擇優(yōu)選取服務單位。4招標范圍及方式：4.1以下項目集團公司根據(jù)工程實際情況及《中華人民共和國招標投標法》、《北京市招標投標條例》及集團公司《采購管理制度》選擇招標方式。（1）工程服務采購金額在100萬元以上、非工程類服務在50萬元以上的應當采用邀請招標方式；（2）房屋、車輛等固定資產(chǎn)采購按照“三重一大”制度及審批流程執(zhí)行。（3）辦公設備及其他有形資產(chǎn)等采購總金額在50萬元以上的；（4）存貨采購及非工程服務采購總金額在50萬元以上的；因特殊情況需要采用非招標方式采購的，應當在采購活動開始前獲得集團公司班子的批準。采購人不得將應當以招標方式采購的貨物或者服務化整為零或者以其他任何方式規(guī)避招標采購。4.3采用招標方式確定物資及服務采購單位的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者組織發(fā)出招標文件。4.4工程服務采購中市政工程中自來水、燃氣、中水、排水、供熱供冷工程專項設計、施工及監(jiān)理項目等工程服務單位的選擇可以按照非招標方式確定合作單位。4.5為實現(xiàn)評標和定標兩分離，合同估算價在100萬元人民幣以上的采購項目的招標方案和中標人必須經(jīng)集團公司管理團隊集體討論決定，由集團公司管理團隊簽批后生效。4.6任何單位和個人不得將公司規(guī)定應當進行招標的項目化整為零或者以其他任何方式規(guī)避招標。4.7為保證質(zhì)量，節(jié)省成本，能夠由生產(chǎn)商或者制造商直接承攬的，不選擇代理商為投標人。5組織機構與工作職責5.1行政管理中心負責匯總編制集團《年度一般消耗品采購計劃及預算》，負責一般消耗品采購、選擇供應商、簽訂物資采購合同、采購請款、供應商管理、驗收工作。5.2資產(chǎn)管理中心負責匯總編制集團《年度固定資產(chǎn)采購計劃及預算》，固定資產(chǎn)類采購、選擇供應商、簽訂物資采購合同、采購請款、供應商管理、驗收工作。5.3預算部負責采購項目的過程及價格審核，并出具審核意見；對所控分子公司的工程類采購進行管理及審核。5.4招標小組職責集團公司在進行招標采購之前應成立招標小組。5.4.1招標小組主要職責(1)負責制定項目招標方案；(2)負責調(diào)研招標項目市場情況，擬訂招投標工作安排、投標人推薦名單、招標文件、技術文件，制訂具體的評標辦法和評標標準；(3)負責編制招標文件并報集團公司審批；(4)負責向投標人發(fā)售招標文件及圖紙資料；(5)負責推薦評標專家并組建評標小組，做好評標專家保密工作；(6)負責組織開標、評標工作，做好開標、評標記錄；(7)負責推薦中標人并進行報批；(8)負責向中標（未中標）單位發(fā)送中標（未中標）通知書；(9)負責收集、整理招投標資料，并移交相關部門。5.5評標小組職責5.1評標小組成員由招標小組根據(jù)招標采購的具體內(nèi)容組建評標小組。5.2為實現(xiàn)評標工作的獨立、客觀、公正運行，招標活動中的評標人員必須2/3以上為專業(yè)技術人員。5.3參與評標的專業(yè)技術人員應具備以下基本條件：(1)具有良好的職業(yè)道德和較深的專業(yè)水平；(2)熟悉國家有關招標投標和相關專業(yè)的法律、法規(guī)、政策及本公司相關規(guī)章制度；(3)一般應具有大學本科或同等以上學歷；(4)一般應具有中級及以上技術、經(jīng)濟職稱或同等專業(yè)水平，并從事相關專業(yè)八年以上的工作經(jīng)驗；(5)了解、掌握、熟悉本專業(yè)領域國內(nèi)外技術情況和發(fā)展趨勢。5.4評標小組成員在參與招標評審工作時應遵守以下工作守則：(1)認真貫徹執(zhí)行國家有關招標投標的政策、法規(guī)和集團公司及所控分子公司相關規(guī)章制度；(2)履行職責，嚴守秘密，廉潔自律，操守行為準則；(3)客觀、公正、公平、實事求是地參與招標評標工作；(4)明確提出個人意見并對所提意見承擔責任；(5)與招標項目或與投標人有利害關系的應主動回避。5.5評標小組成員在評審過程中有下列行為之一者，將報請集團公司相關部門進行處理：(1)弄虛作假，謀取私利的；(2)泄漏與評標活動有關情況和資料的；(3)與投標商、專業(yè)管理部門人員串通，違反原則搞“暗箱”操作的；(4)被評價為不稱職的；(5)其他違反國家法律、法規(guī)行為和集團公司及分子公司規(guī)章制度的行為。6招標程序6.1招標按照以下程序：(1)擬訂招標工作安排、評標辦法、招標文件（含控制價及清單）、技術文件；(2)根據(jù)項目規(guī)模擬定參標單位標準，并選擇參標單位(3)對投標單位資格預審；(4)對資質(zhì)預審通過的單位進行實地考察；(5)對考察合格的單位發(fā)布投標邀請函；(6)向投標人發(fā)售招標文件并收取投標保證金；(7)組織踏勘現(xiàn)場并召開標前會議，對投標人提出的有關問題進行解答；(8)投標人投標；(9)召開開標會議，組織開標、評標；(10)形成評標報告并報批；(11)確定中標人；(12)向中標人（未中標人）發(fā)出中標（未中標）通知書；(12)與中標人簽訂合同。6.2招標文件中應明確的基本內(nèi)容如下：(1)招標內(nèi)容及范圍；(2)采購項目的技術、質(zhì)量（或服務）標準及供貨周期（或服務周期）；(3)對投標單位的資質(zhì)要求，工程服務還應提供近五年的工程業(yè)績及近三年的審計報告（包含資產(chǎn)損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等）；(4)招標項目的主要貨物（或服務）標準及技術指標要求，明確商務標及技術標的評定標準；(5)適合本項目的合同格式范本；(6)合同資金支付條件、雙方違約責任劃分、結算方式等；(7)明確商務標、技術標投標格式及內(nèi)容；(8)廢標條件；(9)投標保證金、簽約保證金的數(shù)額、交納、扣除和返還的時間及條件；(10)招標控制價及其它需要明確的內(nèi)容。6.3招標文件編制完成后均須按照集團公司的審批流程報集團公司進行審批。所有招標文件經(jīng)集團公司審核通過后方能對外發(fā)售，招標文件發(fā)售后未經(jīng)集團公司同意不得修改或終止（招標文件的解釋答疑及澄清類文件由招標小組自行組織進行，其內(nèi)容不再審批）。經(jīng)審批同意修改的招標文件，應在開標會議前通知所有投標單位。6.4投標單位資格的審查及投標保證金：參與投標的單位應提供投標單位營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、審計報告、近五年同類工程業(yè)績等相關資料的原件及復印件（原件核實后即時退回、復印件用于存檔），招標小組根據(jù)投標單位的基本資料及招標文件的要求確定投標單位的選擇并填寫《投標單位資格預審表》，對不合格的投標單位在資格預審表中要明確不合格的條件。資格預審合格的投標單位要求不少于3家。對資格預審及考察合格的單位發(fā)放招標文件并收取投標保證金。投標保證金的收取額度按下表執(zhí)行：序號采購項目投資估價投標保證金收取額度1100~500萬元5萬元2500~1000萬元10萬元31000~5000萬元50萬元45000~10000萬元100萬元510000萬元以上200萬元注：招標文件中須明確投標文件中若出現(xiàn)圍標、串標等惡意抬高報價的行為，經(jīng)審計核實后投標保證金不予退還。6.5參加投標的單位須具備以下條件：(1)具有招標文件要求的資質(zhì)證書，并為獨立的法人實體或有法人授權委托；(2)承擔過類似項目的相關工作，并有良好的工作業(yè)績和履約記錄；(3)財務狀況良好，沒有處于財產(chǎn)被接管、破產(chǎn)或其他關、停、并、轉(zhuǎn)狀態(tài)；(4)在最近三年內(nèi)沒有與騙取合同有關以及其他經(jīng)濟方面的嚴重違法行為；(5)投標當年沒有發(fā)生重大質(zhì)量和安全事故，近三年沒有受到省、市質(zhì)量及安全部門事故專項通報批評。6.6投標單位考察由招標小組制定表格確認考察內(nèi)容、評定標準（包含企業(yè)規(guī)模、招標產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、質(zhì)量標準等），考察小組人員根據(jù)考察情況分別填寫考察意見，最終形成《入圍單位考察報告》，對考察合格的單位發(fā)售招標文件，允許其對該項目進行投標，并交納投標保證金，投標保證金在定標后一并返還。7投標7.1招標項目估算金額超過投標人注冊資金5倍的，應拒絕其投標。7.2投標人有以下情況之一的，屬于惡性競爭，將取消其投標資格：(1)以低于成本價投標；(2)以犧牲所采購貨物或采購服務質(zhì)量為代價獲取標的；(3)串通作弊，哄抬投標價格；(4)與項目法人串通，排斥其他投標人；(5)向招標人或者評標小組成員行賄謀取中標；(6)以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標。7.3每個投標人至少需要提供投標書正本一份、副本二份，正、副本之間有差異的，以正本為準。投標書必須密封，投標書包括：(1)商務文件：包括投標人承諾書、投標人的授權書、投標人的資信證明文件。有聯(lián)合體投標的，聯(lián)合體投標人要提供聯(lián)合協(xié)議等；有分包商的，要提供分包商資信證明文件；(2)技術文件：工程服務采購主要包括施工方案、技術方案、設備品牌參數(shù)等。貨物采購主要包括貨物的技術參數(shù)、品牌、運輸及安裝方案等內(nèi)容。(3)價格文件：投標格式必須按照招標文件的格式編制，投標價格以清標結果為準，有漏填的，視為已包含在其他價格報價中；(4)差異對照表：投標文件與招標文件有差異的，要填寫出差異部分，并簽字蓋章。7.4投標人要按照招標文件載明的編寫格式和內(nèi)容要求，認真編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件做出響應。8開標8.1開標應按投標邀請函規(guī)定的時間、地點進行。開標應由招標人主持，評標小組人員進行評標。8.3開標流程：(1)主持人宣布招標會議開始，介紹招標工作概況和具體要求；(2)宣布會場紀律；(3)主持人按簽到表分別介紹到會人員等；(4)主持人宣布評標標準、方法、廢標和定標原則；(5)評標小組檢查標書的密封及標記是否完好，投標保證金證明、投標單位資質(zhì)審查合格證明材料，投標單位法定代表人證明書、委托書及法人身份證復印件和受委托人的身份證原件（以上需包裝外單獨攜帶）是否齊全，當場簽字確認。若有效投標人少于三家，主持人當場宣布不予開標，并由招標小組重新組織招標；(6)主持人宣讀攔標價，并按投標人投標順序開啟商務標標書，開始唱標；(7)評標小組填寫開標記錄；(8)如投標文件出現(xiàn)廢標條件所規(guī)定的情況，評標小組應當場宣布廢標；(9)評標小組對投標文件有異議，可向投標人提出詢問，核實情況；(10)如所有投標人整體廢標或空標，應重新組織招標，招標小組商定第二次開標時間。(11)開標完畢，評標小組根據(jù)評標標準和方法開始對技術標和商務標進行評判、打分、結果匯總，計算最終得分；8.4有下列情形之一，投標書宣布作廢：(1)未按要求密封包裝、簽字、蓋章；(2)無投標單位法定代表人證明、委托書；(3)無法人身份證復印件和受委托人身份證復印件的；(4)無公司資質(zhì)審查合格資料，；(5)未按規(guī)定的格式填寫，內(nèi)容不全或字跡模糊、辨認不清；(6)逾期送達；(7)投標人承諾參加開標會議未參加；(8)要求交納投標保證金而未交納投標保證金的。9評標9.1人員組成評標小組由招標小組組織熟悉相關業(yè)務的代表和技術、經(jīng)濟等方面的專家組成。評標小組中評標成員名單由招標小組于開標前確定；其中評標小組中專業(yè)技術人員不少于評標人員總數(shù)2/3，招標小組委派的非專業(yè)人員原則上不超過評標人員1/3，評標小組成員應為單數(shù)，可以視項目復雜程度將評標人員定為5人及以上。技術特別復雜、專業(yè)性特別強的項目，可由招標小組申請向社會選聘。9.2評標標準應當在招標文件中明確。評標標準中對技術標和商務標的評標內(nèi)容應當與投標文件中技術標和商務標的內(nèi)容一一對應，并確定所占分值。9.3編制評標標準應遵循以下原則：(1)為增加評標的可操作性和減少人為主觀因素的影響，評標標準的打分應盡可能量化；(2)評標標準的分項設置應與招標文件中規(guī)定的投標文件內(nèi)容相對應、并且內(nèi)容、范圍應一致，特別避免出現(xiàn)在評標標準中增加招標文件中沒有要求的內(nèi)容及分項；(3)技術標和商務標的權重，應結合采購內(nèi)容的實際情況進行確定。(4)評標標準中應規(guī)定對招標文件的響應條款和無效標條款；(5)對具有實施難度大的采購項目，應適當增加投標人和現(xiàn)場實際執(zhí)行人近幾年是否具有同類工程業(yè)績的分項分值；9.4評標應在全封閉環(huán)境中進行。評標前應由有關專業(yè)人員或技術答疑人員對評標人員進行短時間專業(yè)培訓，簡要說明應注意事項。9.5評標按照技術標和商務標分段進行，具體如下：(1)技術標評標投標資料的開標由評標小組的技術小組根據(jù)項目招標定標過程中的各項程序時間安排先行評標，按照招標文件的要求評定出符合技術要求的投標單位；技術標評標結果中滿足技術標要求的投標單位不應少于三家，若少于三家應重新進行招標。對于技術標廢標的單位由技術評標小組討論通過后簽署廢標原因及引起廢標的各項技術指標，形成《技術標評標匯總表》。并將《技術標評標匯總表》報送招標小組，技術標評標結果通報商務評標小組。(2)商務標評標根據(jù)技術組的《技術評標報告》，商務標評標小組僅對符合技術標要求的投標單位進行商務標評標，商務標評標前應由專業(yè)人員對商務標進行清標，清標過程中存在的問題由招標小組致函投標單位并由投標單位進行明確回復。清標全部通過后應按照項目招標定標過程中的各項程序時間安排中的時間節(jié)點對投標單位進行商務評標。招標小組根據(jù)技術標評標結果及商務標評標結果形成《項目招標定標報告》報集團公司管理層進行審批并確認中標單位。10.6在評標過程中，評標小組發(fā)現(xiàn)投標人的報價明顯低于其他投標報價或者在設有標底時明顯低于標底，使得其投標報價可能低于其個別成本的，應當要求該投標人作出書面說明并提供相關證明材料。投標人不能合理說明或者不能提供相關證明材料的，由評標小組認定該投標人以低于成本報價競標，其投標應作廢標處理。10.7評標人員應當客觀、公正地履行職務，遵守職業(yè)道德，不得向投標人提出帶有暗示性或誘導性的問題，不能誘導其他評標人員，更不能打感情分、印象分；評標小組和參與評標人員不得向外透露評標過程有關情況和評標結果；評標人員對所提出的評審意見承擔個人責任。10.8評標小組根據(jù)評標結果對投標人最終得分進行排名。10.9評標小組可以要求投標人對投標文件中含義不明確的內(nèi)容作必要的澄清或者說明，但是澄清或者說明不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質(zhì)性內(nèi)容。10.10報審及定標評標工作結束后，由評標小組編制書面評標報告，并推薦合格的中標候選人，經(jīng)招標小組審核后，報集團公司管理層審批，由集團公司管理層確定推薦中標人。評標報告主要內(nèi)容包括：(1)招標文件；(2)投標單位資格預審表；(3)評標小組成員名單；(4)投標單位考察報告；(5)回標記錄及投標書；(6)清標報告；(7)技術標評標匯總表；(8)商務標談判資料；(9)項目招標定標報告；(10)招標過程中的其它輔助資料；分子公司將《投標單位資格預審表》、《投標單位考察報告》、《技術標評標報告》、《商務評標報告》、《項目招標評標報告》及過程資料一并作為附件報送集團公司進行合同及限價審批確認。10.11招投標項目均應根據(jù)實際情況設置招標控制價；招標控制價由招標小組或委托有相應資質(zhì)的專業(yè)機構編制；10.12開標后若所采購的貨物或服務其技術和質(zhì)量要求都能滿足采購標準且報價基本相近時，可以約談投標方進行優(yōu)惠幅度洽談，并將最終結果以投標單位投標承諾書的形式進行最終確認。11定標11.1評標工作結束后，由評標小組編制書面評標報告，并推薦合格的中標候選人，經(jīng)招標小組審核后，報集團公司管理層審批。11.2評標報告由評標小組成員共同簽字后才可生效。11.3中標人確定后，招標小組應在七日內(nèi)向中標人發(fā)出中標通知書，并通知所有未中標的投標人。11.4中標通知書發(fā)出后，中標人放棄中標項目的，投標保證金不予退還。11.5中標通知書發(fā)出三十日內(nèi)，按照招標文件、投標文件相關內(nèi)容，起草、簽訂合同。12招投標管理12.1集團公司審計部及預算部對招標過程中發(fā)現(xiàn)的問題以書面形式發(fā)送至招標單位（或部門），發(fā)現(xiàn)通過圍標抬高投標價格及下列情形的，責成該單位或部門對相關人員進行處罰，并報請集團公司相關部門備案納入該單位年終績效考核。(1)按照規(guī)定必須招標而未招標的，將必須進行招標的項目化整為零或者以其他任何方式規(guī)避招標的；(2)以不合理的條件限制或排斥潛在投標人，以及對潛在投標人實行歧視待遇的；(3)在評標小組否決投標活動后或者在推薦的中標候選人以外確定中標人的；(4)預先內(nèi)定中標人；(5)擅自同意中標人非法轉(zhuǎn)包或分包的。12.2符合本制度11.4條和有下列行為的投標人，中標無效；交納投標保證金的，不予返還。未給集團公司造成經(jīng)濟損失或重大影響的，兩年內(nèi)不允許其參加集團公司的任何投標；投標人的行為已經(jīng)給集團公司造成經(jīng)濟損失或重大影響的，取消其投標資格，永不準入：(1)投標人互相串通，在招標采購過程中輪流以高價位或低價位中標的；(2)與招標人串通投標的，投標人用行賄的手段謀取中標的；(3)中標人放棄中標拒簽合同或拒絕繳納履約保證金的；(4)中標人向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，或?qū)⒅袠隧椖恐夂蠓謩e向他人轉(zhuǎn)讓的。12.4對評標小組成員、參與招標項目的工作人員，與投標人私下串通，實施下列損害競爭對手的不公平競爭行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，中標無效，并追究相關人員的責任，涉嫌犯罪的送交司法機關處理。(1)收受投標人的財物或其他好處的；(2)向他人透露對投標文件的評審和比較、中標候選人的范圍以及評標有關的其他行為的；(3)在開標之前，私自開啟投標書，并將投標情況告訴其他投標人，或協(xié)助個別投標人撤換標書或更改報價的；(4)私下與投標人接觸，并向投標人泄露其它投標單位報價的；(5)在評標過程中，對個別投標人的評分有異常差異，未能做出合理解釋的。13附則13.1本制度未規(guī)定的有關事項或者有關事項的規(guī)定與國家關于招標投標管理工作的規(guī)定不符的，按照國家法律法規(guī)相關解釋執(zhí)行。（三）工程服務采購成本管理辦法（適用于集團公司下屬分子公司）1目的為了統(tǒng)一、規(guī)范集團公司對所投資項目的成本管理，進一步完善集團公司管理制度，提升整體管理水平，根據(jù)集團公司各項管理制度及現(xiàn)階段公司的實際情況，特制定本管理辦法。2適用范圍本制度適用于北京金唐天潤集團下屬分子公司的工程建設投資項目，其中包括投資新建、改擴建和修繕等項目；以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購項目的成本管理工作。3基本原則3.1集團公司對所控分子公司所發(fā)生經(jīng)濟活動，實行預算管理，分子公司按照本制度規(guī)定申報初審材料及初審意見，集團公司在規(guī)定時限內(nèi)進行復核，并出具復核意見。3.2集團公司審核為二級審核，分子公司為一級審核，分子公司所從事的建設項目投資必須按照本管理辦法規(guī)定進行審核報批。3.3對于集團公司審核批復的文件，分子公司須按批復意見進行修改、調(diào)整并將結果性文件報集團公司備案。4項目成本控制4.1分子公司須在項目立項后將項目整體經(jīng)營計劃中的項目投資估算、開發(fā)周期、工期安排等總體計劃報集團公司進行審批及并報集團公司預算部備案。4.2分子公司在項目實施前及實施過程中，根據(jù)經(jīng)審批的總體計劃按照年度、半年度及季度編制招標計劃、采購計劃并報集團公司預算部備案。在半年度、季度招標采購計劃中要求明確采購內(nèi)容、采購數(shù)量及采購總價估算。4.3集團公司依據(jù)審核后的項目投資估算對分子公司進行預算計劃管理。管理基本原則：嚴禁超計劃預算，對于特殊情況（項目投資功能性的改變、品質(zhì)的提升等變化）均須報集團公司審批通過后方可調(diào)整投資計劃。5工程服務采購管理5.1工程服務采購包含工程前期立項、三評、勘察、設計、監(jiān)理、造價咨詢招標代理、工程測量、檢測及施工隊伍的選擇等為工程建設服務的服務單位的選擇；5.2工程服務采購投資估算價在100萬元以上的，需按照集團公司《招投標管理制度》進行招標確定服務單位，招標文件（包含招標控制價）、項目定標均需經(jīng)過集團公司審批確認，審批通過的招標文件、全套合同文件報集團公司預算部備案。5.3工程服務采購投資估算價在100萬元以下的（含），需按照集團公司《非招投標采購管理制度》進行確定服務單位，服務單位的采購由各分子公司進行審批確認。并將審批結果（包含合同，技術要求、價格文件）報集團公司預算部備案。6合同管理6.1合同簽訂：合同由分子公司起草、簽訂，復印件報集團公司工程預算管理部備查。合同的簽訂應遵照事前簽訂原則進行，嚴禁先施工后補簽合同。6.2合同審批：合同內(nèi)容的確定與合同價格的確認同時進行，合同基本條款在合同價款確認之前報集團公司工程預算管理部予以確認，在合同價款確定后再報集團公司進行審批。合同價小于100萬元（含）的，由各分子公司自行簽訂，并報集團公司預算部備案，集團公司不再進行審批。6.3所有與項目成本相關的經(jīng)濟合同一般應采取固定總價或固定單價的方式進行簽訂，若不具備條件，必須明確造價的計價原則、調(diào)整內(nèi)容及方式、結算方式。6.4合同附件須包含合同單價、總價組成明細以及所用材料的品牌、用量、價格、取費等相關內(nèi)容。6.5市場價格浮動較大的材料，合同中必須明確可調(diào)價材料名稱及價格調(diào)整原則。7變更簽證管理6.1變更洽商及現(xiàn)場簽證的生效須由分子公司相關部門簽字并按照各分子公司的審批流程最終由各分子公司總經(jīng)理審批確認后方可生效，否則不能計入施工單位的結算。6.2重大設計變更（指使用功能變更、平面布局變更、幕墻方案變更、裝修標準調(diào)整）須由分子公司填寫具體變更原因以及變更對造價的影響，并報集團公司審批同意。6.3現(xiàn)場簽證管理（指單價及取費已經(jīng)過審批的現(xiàn)場工程量簽證）：工程造價在小于100萬（含）的，由分子公司審定后報集團公司預算部備案，工程造價大于100萬的工程簽證由分子公司審核后報集團公司進行審批，并將審批結果報集團公司預算部備案。7限價審批7.1分項工程暫估價按照招投標制度進行招標限價，并將結果性報集團公司預算部備案。7.2材料設備暫估價按照市場詢價、比價進行限價，并將結果性報集團公司預算部備案。8結算管理工程竣工結算完成后各分子公司應將工程結算書及工程竣工結算資料一并報集團公司進行審批。8.1竣工結算資料整理原則及順序：（1）招標圖紙與實際施工圖紙不一致確認單；（2）圖紙會審記錄；（3）設計變更單、工程洽商記錄、現(xiàn)場簽證及相應執(zhí)行單、限價文件等；（4）材料價格認定單；（5）施工過程中工程量變更的有關資料；（6）國家預結算管理部門發(fā)布的有關政策性文件及規(guī)定；（7）甲、乙雙方確認的會議記錄；（8）與合同價對應的清單預算；（9）其它。8.2工程項目造價結算審核：分子公司可以自行進行造價結算審核或委托中介機構進行審核，若委托中介機構審核，分子公司應對中介機構的審核結果進行復核，并將審核報告報集團公司工程預算管理部進行審核。。經(jīng)集團公司工程預算管理部審核通過的項目結算報告，由分子公司按照相關流程報集團公司各領導進行審批。9、本制度自下發(fā)之日起施行。（四）非招標采購方式管理辦法第一章總則第一條為了規(guī)范集團公司及下屬分子公司的采購行為，加強對采用非招標采購方式采購活動的監(jiān)督管理，特制定本辦法。

第二條采購人、采購代理機構采用非招標采購方式采購貨物、工程和服務的，適用本辦法。

本辦法所稱非招標采購方式，是指競爭性談判、單一來源采購和詢價采購方式。

競爭性談判是指談判小組與符合資格條件的供應商就采購貨物、工程和服務事宜進行談判，供應商按照談判文件的要求提交響應文件和最后報價，采購人從談判小組提出的成交候選人中確定成交供應商的采購方式。

單一來源采購是指采購人從某一特定供應商處采購貨物、工程和服務的采購方式。

詢價是指由詢價人員向符合資格條件的多家供應商進行詢價并最終確定供應商的采購方式。

第三條符合下列情形之一的貨物或者服務，應當采用競爭性談判方式采購：（1）工程服務采購金額在100萬元（含）以下、非工程類服務在50萬元（含）以下的；（2）辦公設備及其他有形資產(chǎn)等采購總金額在50萬元（含）以下的應當；（3）存貨采購及非工程服務采購總金額在50萬元（含）以下的；（4）招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的或者重新招標未能成立的；（5）技術復雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細規(guī)格或者具體要求的；（6）采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的；第四條符合下列情形之一的貨物或者服務，應當采用單一來源方式采購：（1）只能從唯一供應商處采購的；（2）發(fā)生了不可預見的緊急情況不能從其他供應商處采購的；（3）必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續(xù)從原供應商處添購的；第五條符合下列情形之一的貨物或者服務，應當采用詢價方式采購。（1）采購的貨物規(guī)格、標準統(tǒng)一、現(xiàn)貨貨源充足且價格變化幅度小的采購項目及零星采購。第二章一般規(guī)定第六條采購人應當按照本辦法的規(guī)定組織開展非招標采購活動，并采取必要措施，保證評審在嚴格保密的情況下進行。

任何單位和個人不得非法干預、影響評審過程和結果。

第七條競爭性談判小組由采購人代表和評審專業(yè)技術人員共3人以上單數(shù)組成，其中評審專業(yè)技術人員人數(shù)不得少于競爭性談判小組成員總數(shù)的2/3。。

第八條競爭性談判小組或者詢價人員在采購活動過程中應當履行下列職責：

（一）確認采購內(nèi)容及技術要求；

（二）從符合相應資格條件的供應商名單中確定3家以上的供應商參加談判或者詢價；

（三）審查供應商的響應文件并作出評價；

（四）要求供應商解釋或者澄清其響應文件；

（五）編寫評審報告；

第九條競爭性談判小組成員或者詢價人員應當履行下列義務：

（一）遵紀守法，客觀、公正、廉潔地履行職責；

（二）根據(jù)采購文件的規(guī)定獨立進行評審，對個人的評審意見承擔法律責任；

（三）參與評審報告的起草；

（四）配合采購人答復供應商提出的質(zhì)疑；

第十條談判、詢價內(nèi)容應當根據(jù)采購項目的特點和采購人的實際需求制定，并經(jīng)采購人書面同意。采購人應當以滿足實際需求為原則，不得擅自提高經(jīng)費預算和資產(chǎn)配置等采購標準。

第十一條談判內(nèi)容應當包含談判小組根據(jù)與供應商談判情況可能實質(zhì)性變動的內(nèi)容，包括采購需求中的技術、服務要求以及合同草案條款。

第十二條采購人應當邀請3家以上符合相應資格條件的供應商參與競爭性談判或者詢價采購活動。

第十三條供應商應當按照采購的要求編制響應文件，并對其提交的響應文件的真實性、合法性承擔法律責任。

第十四條采購人可以要求供應商在提交響應文件截止時間之前交納保證金。保證金應當采用支票、匯票、本票、網(wǎng)上銀行支付或者金融機構、擔保機構出具的保函等非現(xiàn)金形式交納。保證金數(shù)額應當不超過采購項目預算的2%。

供應商為聯(lián)合體的，可以由聯(lián)合體中的一方或者多方共同交納保證金，其交納的保證金對聯(lián)合體各方均具有約束力。

第十五條供應商應當在采購要求的截止時間前，將響應文件密封送達指定地點。在截止時間后送達的響應文件為無效文件，采購人、采購代理機構或者談判小組、詢價小組應當拒收。

供應商在提交詢價響應文件截止時間前，可以對所提交的響應文件進行補充、修改或者撤回，并書面通知采購人。補充、修改的內(nèi)容作為響應文件的組成部分，補充、修改的內(nèi)容與響應文件不一致的，以補充、修改的內(nèi)容為準。

第十六條談判小組、詢價人員在對響應文件的有效性、完整性和響應程度進行審查時，可以要求供應商對響應文件中含義不明確、同類問題表述不一致或者有明顯文字和計算錯誤的內(nèi)容等作出必要的澄清、說明或者更正。供應商的澄清、說明或者更正不得超出響應文件的范圍或者改變響應文件的實質(zhì)性內(nèi)容。

談判小組、詢價人員要求供應商澄清、說明或者更正響應文件應當以書面形式作出。供應商的澄清、說明或者更正應當由法定代表人或其授權代表簽字或者加蓋公章。由授權代表簽字的，應當附法定代表人授權書。供應商為自然人的，應當由本人簽字并附身份證明。

第十七條談判小組、詢價人員應當根據(jù)評審記錄和評審結果編寫評審報告，其主要內(nèi)容包括：

（一）邀請供應商參加采購活動的具體方式和相關情況，以及參加采購活動的供應商名單；

（二）評審日期和地點，談判小組、詢價成員名單；

（三）評審情況記錄和說明，包括對供應商的資格審查情況、供應商響應文件評審情況、談判情況、報價情況等；

（四）提出的成交候選人的名單及理由。

評審報告應當由談判小組全體人員或詢價人員簽字認可。談判小組成員對評審報告有異議的，談判小組按照少數(shù)服從多數(shù)的原則推薦成交候選人，采購程序繼續(xù)進行。對評審報告有異議的談判小組成員，應當在報告上簽署不同意見并說明理由，由談判小組書面記錄相關情況。

第十八條采購人應當在成交供應商確定后7個工作日內(nèi)，向成交供應商發(fā)出成交通知書，并將競爭性談判文件、詢價通知書隨成交結果同時報集團公司工程預算部備案。成交結果應當包括以下內(nèi)容：

（一）采購人名稱、地址和聯(lián)系方式；

（二）項目名稱和項目編號；

（三）成交供應商名稱、地址和成交金額；

（四）主要成交標的的名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、單價、服務要求；

（五）談判小組成員、詢價人員名單及單一來源采購人員名單。

第十九條采購人與成交供應商應當在成交通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照采購文件確定的合同文本以及采購標的、規(guī)格型號、采購金額、采購數(shù)量、技術和服務要求等事項簽訂采購合同。

第二十條采購人應當在采購活動結束后及時退還供應商的保證金，但因供應商自身原因?qū)е聼o法及時退還的除外。未成交供應商的保證金應當在成交通知書發(fā)出后5個工作日內(nèi)退還，成交供應商的保證金應當在采購合同簽訂后5個工作日內(nèi)退還。

有下列情形之一的，保證金不予退還：

（一）供應商在提交響應文件截止時間后撤回響應文件的；

（二）供應商在響應文件中提供虛假材料的；

（三）除因不可抗力或談判文件、詢價通知書認可的情形以外，成交供應商不與采購人簽訂合同的；

（四）供應商與采購人、其他供應商或者采購代理機構惡意串通的；

（五）采購文件規(guī)定的其他情形。

第二十一條除資格性審查認定錯誤和價格計算錯誤外，采購人不得以任何理由組織重新評審。采購人發(fā)現(xiàn)談判小組、詢價小組未按照采購文件規(guī)定的評定成交的標準進行評審的，應當重新開展采購活動，并同時書面報告公司主管領導。

第二十二條除不可抗力等因素外，成交通知書發(fā)出后，采購人改變成交結果，或者成交供應商拒絕簽訂采購合同的，應當承擔相應的法律責任。

成交供應商拒絕簽訂采購合同的，采購人可以重新開展采購活動。拒絕簽訂采購合同的成交供應商不得參加對該項目重新開展的采購活動。

第二十三條在采購活動中因重大變故，采購任務取消的，采購人應當終止采購活動，通知所有參加采購活動的供應商，并將項目實施情況和采購任務取消原因報集團公司工程預算部備案。

第二十四條采購人應當按照采購合同規(guī)定的技術、服務等要求組織對供應商履約的驗收，并出具驗收書。驗收書應當包括每一項技術、服務等要求的履約情況。驗收方成員應當在驗收書上簽字，并承擔相應的法律責任。

第二十五條談判小組成員、詢價人員以及與評審工作有關的人員不得泄露評審情況以及評審過程中獲悉的公司商業(yè)秘密。

第二十六條采購人應當妥善保管每項采購活動的采購文件。采購文件包括采購活動記錄、采購預算、談判文件、詢價通知書、響應文件、推薦供應商的意見、評審報告、成交供應商確定文件、單一來源采購協(xié)商情況記錄、合同文本、驗收證明、質(zhì)疑答復、投訴處理決定以及其他有關文件、資料。采購文件以書面形式保存。

采購活動記錄至少應當包括下列內(nèi)容：

（一）采購項目類別、名稱；

（二）采購項目預算、資金構成和合同價格；

（三）采購方式，采用該方式的原因及相關說明材料；

（四）選擇參加采購活動的供應商的方式及原因；

（五）評定成交的標準及確定成交供應商的原因；

（六）終止采購活動的，終止的原因。第三章競爭性談判第二十七條符合本制度第三條約定的采購項目，應采用競爭性談判方式采購。

第二十八條從采購文件發(fā)出之日起至供應商提交首次響應文件截止之日止不得少于3個工作日。

提交首次響應文件截止之日前，采購人或者談判小組可以對已發(fā)出的采購文件進行必要的澄清或者修改，澄清或者修改的內(nèi)容作為采購文件的組成部分。澄清或者修改的內(nèi)容可能影響響應文件編制的，采購人或者談判小組應當在提交首次響應文件截止之日3個工作日前，以書面形式通知所有接收采購文件的供應商，不足3個工作日的，應當順延提交首次響應文件截止之日。

第二十九條談判小組應當對響應文件進行評審，并根據(jù)談判文件規(guī)定的程序、評定成交的標準等事項與實質(zhì)性響應談判文件要求的供應商進行談判。未實質(zhì)性響應談判文件的響應文件按無效處理，談判小組應當告知有關供應商。

第三十條談判小組所有成員應當集中與單一供應商分別進行談判，并給予所有參加談判的供應商平等的談判機會。

第三十一條在談判過程中，談判小組可以根據(jù)采購文件和談判情況實質(zhì)性變動采購需求中的技術、服務要求以及合同草案條款，但不得變動采購文件中的其他內(nèi)容。實質(zhì)性變動的內(nèi)容，須經(jīng)采購人代表確認。

對采購文件作出的實質(zhì)性變動是采購文件的有效組成部分，談判小組應當及時以書面形式同時通知所有參加談判的供應商。

供應商應當按照采購文件的變動情況和談判小組的要求重新提交響應文件，并由其法定代表人或授權代表簽字或者加蓋公章。由授權代表簽字的，應當附法定代表人授權書。供應商為自然人的，應當由本人簽字并附身份證明。

第三十二條采購文件能夠詳細列明采購標的的技術、服務要求的，談判結束后，談判小組應當要求所有繼續(xù)參加談判的供應商在規(guī)定時間內(nèi)提交最后報價，提交最后報價的供應商不得少于3家。

采購文件不能詳細列明采購標的的技術、服務要求，需經(jīng)談判由供應商提供最終設計方案或解決方案的，談判結束后，談判小組應當按照少數(shù)服從多數(shù)的原則投票推薦3家以上供應商的設計方案或者解決方案，并要求其在規(guī)定時間內(nèi)提交最后報價。

最后報價是供應商響應文件的有效組成部分。

第三十三條已提交響應文件的供應商，在提交最后報價之前，可以根據(jù)談判情況退出談判。采購人應當退還退出談判的供應商的保證金。

第三十四條談判小組應當從質(zhì)量和服務均能滿足采購文件實質(zhì)性響應要求的供應商中，按照最后報價由低到高的順序提出3名以上成交候選人，并編寫評審報告。

第三十五條采購人應當在收到評審報告后5個工作日內(nèi)，從評審報告提出的成交候選人中，根據(jù)質(zhì)量和服務均能滿足采購文件實質(zhì)性響應要求且報價最合理的原則確定成交供應商，也可以書面授權談判小組直接確定成交供應商。采購人逾期未確定成交供應商且不提出異議的，視為確定評審報告提出的最后報價最低的供應商為成交供應商。

第三十六條出現(xiàn)下列情形之一的，采購人或者采購代理機構應當終止競爭性談判采購活動，發(fā)布項目終止公告并說明原因，重新開展采購活動：

（一）因情況變化，不再符合規(guī)定的競爭性談判采購方式適用情形的；

（二）出現(xiàn)影響采購公正的違法、違規(guī)行為的；

（三）在采購過程中符合競爭要求的供應商或者報價未超過采購預算的供應商不足3家的。第四章單一來源采購第三十七條符合本制度第四條約定的采購項目，采用單一來源采購方式。第三十八條采用單一來源采購方式采購的，采購人應當組織具有相關經(jīng)驗的專業(yè)人員與供應商商定合理的成交價格并保證采購項目質(zhì)量。

第三十九條單一來源采購人員應當編寫協(xié)商情況記錄，主要內(nèi)容包括：

（一）采購內(nèi)容情況說明；

（二）協(xié)商日期和地點，采購人員名單；

（三）供應商提供的采購標的成本、同類項目合同價格以及相關專利、專有技術等情況說明；

（四）合同主要條款及價格商定情況。

協(xié)商情況記錄應當由采購全體人員簽字認可。對記錄有異議的采購人員，應當簽署不同意見并說明理由。采購人員拒絕在記錄上簽字又不書面說明其不同意見和理由的，視為同意。

第四十條出現(xiàn)下列情形之一的，采購人或者采購代理機構應當終止采購活動，發(fā)布項目終止公告并說明原因，重新開展采購活動：

（一）因情況變化，不再符合規(guī)定的單一來源采購方式適用情形的；

（二）出現(xiàn)影響采購公正的違法、違規(guī)行為的；

（三）報價超過采購預算的。

第五章詢價第四十一條符合本制度第五條約定的采購項目，采用詢價采購方式。詢價采購應完整、明確需求中的技術、服務等要求。

第四十二條詢價人員在詢價過程中，不得改變采購文件所確定的技術和服務等要求第四十三條參加詢價采購活動的供應商，應當按照詢價技術要求的規(guī)定合理報出其所供應物資或服務的價格。

第四十四條詢價人員應當從質(zhì)量和服務均能滿足采購文件實質(zhì)性響應要求的供應商中，按照報價由低到高的順序提出3名以上成交候選人，并編寫詢價評比報告。

第四十五條采購詢價人員應當在評審結束后2個工作日內(nèi)將評比報告送采購人確認。

采購人應當在收到評審報告后5個工作日內(nèi)，從評比報告提出的成交候選人中，按照質(zhì)量和服務均能滿足采購文件實質(zhì)性響應要求且報價最合理的原則確定成交供應商，也可以書面授權詢價小組直接確定成交供應商。采購人逾期未確定成交供應商且不提出異議的，視為確定評審報告提出的最后報價最低的供應商為成交供應商。

第四十六條出現(xiàn)下列情形之一的，采購人應當終止詢價采購活動，發(fā)布項目終止公告并說明原因，重新開展采購活動：

（一）因情況變化，不再符合規(guī)定的詢價采購方式適用情形的；

（二）出現(xiàn)影響采購公正的違法、違規(guī)行為的；

（三）在采購過程中報價未超過采購預算的供應商不足3家的。第六章問責制度第四十七條采購人有下列情形之一的，責令限期改正：

（一）未按照本制度規(guī)定組成談判小組的；

（二）不符合本制度的規(guī)定采用非招標采購方式的；

（三）未按照本制度規(guī)定的程序和要求確定成交候選人的；

（四）未按規(guī)定將采購合同報集團公司工程預算部備案的。第四十八條采購人有下列情形之一的，報請集團公司相關部門進行處理：

（一）未按照采購文件確定的事項簽訂采購合同，或者與成交供應商另行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的協(xié)議的；

（二）收受采購人、供應商、其他利害關系人的財物或者其他不正當利益的

（三）采購價格與市場價嚴重不符的。

（四）泄露評審情況以及評審過程中獲悉的公司商業(yè)秘密的。第四十九條采購人有本辦法第四十七條、第四十八條規(guī)定情形之一，且情節(jié)嚴重或者拒不改正的，責成該單位對其直接負責的主管人員和其他直接責任人員進行處罰，并報請集團公司相關部門備案納入該單位年終績效考核。

第五十條有本辦法第四十七條、第四十八條行為之一，并且影響或者可能影響成交結果的，應當按照下列情形分別處理：

（一）未確定成交供應商的，終止本次采購活動，依照本制度重新開展采購活動；

（二）已確定成交供應商但采購合同尚未履行的，撤銷合同，從合格的成交候選人中另行確定成交供應商，沒有合格的成交候選人的，重新開展采購活動；

（三）采購合同已經(jīng)履行的，給采購人、供應商造成損失的，由責任人依法承擔賠償責任。

第七章附則

第五十一條各分子公司可以根據(jù)本辦法制定具體實施細則。

附件：制度配套流程圖1、項目投資估算及預算調(diào)整審批流程控制目標：投資估算的基本合理控制依據(jù)：1、國家及北京市收費標準；2、同類工程建設指標；報審資料：詳見：《工程建設項目報批內(nèi)容及所附資料明細》2、采購過程審批流程（包括集團公司采購及分子公司大于100萬元的工程采購）控制目標：1、合規(guī)、合法；2、維護公司利益，達到控制建設工期與工程造價、確保工程質(zhì)量、提高投資效益；控制依據(jù)：《采購管理制度》、《招投標管理制度》、《工程服務采購成本管理辦法》、《非招標采購方式管理辦法》；報審資料：詳見：《工程建設項目報批內(nèi)容及所附資料明細》；3、工程合同審批流程控制目標：合同的確定與招標過程的一致性控制依據(jù)：《采購管理制度》、《招投標管理制度》、《工程服務采購成本管理辦法》、《非招標采購方式管理辦法》；報審資料：詳見：《工程建設項目報批內(nèi)容及所附資料明細》；4、過程限價及結算審批流程控制目標：1、維護公司利益，達到控制工程造價、提高投資效益；控制依據(jù)：1、國家及北京市收費標準；2、《采購管理制度》、《招投標管理制度》、《工程服務采購成本管理辦法》、《非招標采購方式管理辦法》；3、同類工程建設指標；報審資料：詳見：《工程建設項目報批內(nèi)容及所附資料明細》；5、資金支付審批流程控制目標：資金效益的合理化控制依據(jù)：1、簽訂的相關合同；2、確認的項目實際進度成本報審資料：詳見：《工程建設項目報批內(nèi)容及所附資料明細》；工程項目報批內(nèi)容及所附資料明細1、項目投資估算審批需附材料：（1）項目建設立項審批資料復印件；（2）項目建設規(guī)劃意見書（開發(fā)公司）或項目建設內(nèi)容說明（除開發(fā)公司以外的其它分子公司）；（3）投資估算；（4）各分子公司對項目投資計劃初步審核意見；2、招標文件審批需附材料：（1）招標計劃表；（2）施工圖紙（電子版須注明招標用圖）；（3）招標文件（含標底控制價或標底）（紙質(zhì)版、電子版各一份）；（4）招標小組人員名單；（5）各分子公司審批意見3、中標單位選擇審批材料：(1)招標文件；(2)投標單位資格預審表；(3)評標小組成員名單；(4)投標單位考察報告；(5)回標記錄及投標書；(6)清標報告；(7)技術標評分匯總表；(8)商務標談判資料；(9)項目招標定標報告；(10)招標過程中的其它輔助資料；(11)各分子公司審批意見。4、合同審批需附材料（1）中標通知書；（2）工程施工合同；（3）各分子公司審批意見；5、資金支付審批需附材料（1）合同文本復印件；（2）施工企業(yè)資金支付申請；（3）現(xiàn)場監(jiān)理單位（無監(jiān)理單位的為項目負責人）出具的工程進度情況說明（工程預付款無此材料）；（4）各分子公司審批意見；6、工程過程控制限價審批需附材料（1）限價材料品牌、規(guī)格參數(shù)等基礎資料；（2）施工單位報價；（3）詢價記錄；（4）各分子公司審核意見；7、工程結算審批需附材料（1）招標圖紙與實際施工圖紙不一致確認單；（2）圖紙會審記錄；（3）設計變更單、工程洽商記錄、現(xiàn)場簽證及相應執(zhí)行單、限價文件；（4）材料價格認定單；（5）施工過程中增加工程量的有關補充協(xié)議；（6）國家預結算管理部門發(fā)布的有關政策性文件及規(guī)定；（7）甲、乙雙方確認的會議記錄；（8）與合同價對應的清單預算；（9）其它。

利潤點平移

主業(yè)利潤持續(xù)降低，幾乎成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象，特別是面臨原材料成本攀升的中國企業(yè)。這既可以歸結為產(chǎn)品同質(zhì)化競爭加劇，價格戰(zhàn)成為競爭常態(tài)，也可以解釋為受產(chǎn)品生命周期的影響，甚至還可以從經(jīng)濟學的經(jīng)典理論中找到根據(jù)——任何產(chǎn)品的利潤都會傾向于平均利潤以下。那么，在產(chǎn)品本身的創(chuàng)新空間受限的情況下，如何尋找新的利潤增長點呢？利潤點平移是一種有效的解決方案。它是指在主業(yè)利潤率很低的情況下，企業(yè)將利潤增長點向主業(yè)外平移的一種方法。但它與多元化不同，區(qū)別在于：新的利潤增長點依然是以原來的主業(yè)為核心或為依附的。比如報紙，最初主要是靠報紙的銷售創(chuàng)造利潤，但隨著競爭的加劇，賣報的收入連印刷成本都難以挽回，更別提產(chǎn)生利潤了。于是利潤點就平移到了廣告收入，但廣告收入是完全建立在報紙的銷售量上的，算不上多元化。有時它和一體化類似，但也有很大的不同。比如利潤點在縱向上的平移，就并沒有涉及到產(chǎn)業(yè)鏈上下有時它和一體化類似，但也有很大的不同。比如利潤點在縱向上的平移，就并沒有涉及到產(chǎn)業(yè)鏈上下游中的核心業(yè)務。日本鋼鐵制造商參股而不是控股鐵礦企業(yè)，目的不是為了進入鐵礦開采領域，而是為了對沖鐵礦石的價格波動，保持鋼鐵制造的利潤。有時它和一體化類似，但仍然有很大的不同。一方面，利潤點在橫向上的平移常常并沒有涉及到價值鏈上下游中的核心業(yè)務。日本鋼鐵制造商無論是參股還是控股鐵礦企業(yè)，目的都不是為了進入鐵礦開采領域，而是為了對沖鐵礦石的價格波動，保持鋼鐵制造的利潤。另一方面，利潤點平移會更注重縱向上的擴展，通過主業(yè)核心能力相關的關聯(lián)業(yè)務尋找新的利潤機會，這時候就更沒有一體化的特征了，如我們后面將要談到的柯達公司的案例，其從相機業(yè)務向膠卷業(yè)務的轉(zhuǎn)移和從膠卷向數(shù)碼相機的轉(zhuǎn)移，都是縱向上拓展在互補品和替代品上的利潤來源，就明顯與一體化區(qū)分開來了。既然利潤點平移是一個解決主業(yè)利潤稀薄的有力手段，那么是否有系統(tǒng)的思路進行規(guī)劃和執(zhí)行呢？第一步：尋找內(nèi)部的平移機會；第二步：價值鏈上的縱橫平移；第三步：建立全新的交易模式。尋找內(nèi)部的平移機會傳統(tǒng)的企業(yè)都是依靠制造利潤來立身的。但這種傳統(tǒng)的利潤創(chuàng)造模式也越來越面臨巨大的挑戰(zhàn)。對于這樣的企業(yè)而言，利潤點平移的第一步可以在企業(yè)內(nèi)部尋找。一些一直承擔輔助作用的職能部門，都是可以創(chuàng)造新利潤的源泉，如服務、研發(fā)、物流、采購、財務、營銷等部門。而企業(yè)要做的，是通過某種方式使這些部門產(chǎn)生利潤——一個重要的措施就是將這些成本中心變成真正的利潤中心。1.從產(chǎn)品利潤到服務利潤提升服務部門的能力、向服務轉(zhuǎn)型是很多大型制造商很慣常的選擇。IBM從硬件制造商向服務轉(zhuǎn)型，包括收購普華永道咨詢公司和壯士斷臂般地賣掉其賴于立身的PC業(yè)務，都是利潤點象服務平移后的一個極端的表現(xiàn)。通常，制造商都可以通過各種方便，提升服務能力，特別是開發(fā)對顧客而言非常重要的服務項目，從而在物理產(chǎn)品這外創(chuàng)造服務利潤。ABB公司雖然在向油/氣鉆機提供鉆井管道的業(yè)務上處于全球領導地位，但在管道本身的質(zhì)量和制造技術上，并不能真正領先于競爭對手。但服務于客戶的過程中，ABB發(fā)現(xiàn)“當井打好后，管道必須立即完成連接并嵌入到管道井中”是鉆井項目流程中的一個關鍵控制點，而“管道是否能及時到達鉆進現(xiàn)場”是客戶面對的最大風險之一。但管道準時到達鉆井現(xiàn)場的最大問題并不在于產(chǎn)品的制造和運輸環(huán)節(jié)，而是鉆井地所在國的通關問題。依托于多年來在一百多個國家的業(yè)務經(jīng)驗，ABB通過熟悉各國的通關手續(xù)，得以在很大程度上控制和縮短通關時間，使其在提供管道的速度和及時性的控制上形成了獨特競爭優(yōu)勢。同時，這一能力也成為ABB產(chǎn)品之外一個新的利潤來源，因為，客戶非常樂意為此付費。同樣，本土企業(yè)在這方面也頗多心得，比如精倫電子和威靈電機。當國內(nèi)公用電話終端市場進入衰退期時，一些中小企業(yè)在產(chǎn)品價格下降和客戶采購量減少的雙重壓力下逐步退出市場。作為龍頭企業(yè)的精倫電子在充分分析市場和顧客需求后，敏銳地意識到以質(zhì)量競爭和價格競爭的產(chǎn)品時代已經(jīng)過去，市場的重點也從新增量向保有量轉(zhuǎn)變，顧客對服務的需求日益增加。為此，精倫電子確定了向從產(chǎn)品制造商向服務供應商轉(zhuǎn)變的發(fā)展思路，并從內(nèi)到外進行調(diào)整。在內(nèi)部，精倫電子依托售后服務部門成立獨立的利潤中心——服務中心，與制造中心、研發(fā)中心、銷售中心并列為公司的四大中心，在內(nèi)部進行服務定價和結算；在外部，擴展對電信運營商的服務功能，將其從以前輔助產(chǎn)品銷售的功能提升到獨立的服務業(yè)務，包括為客戶提供終端產(chǎn)品維護和系統(tǒng)平臺的維護升級等支持，并且從以前的免費項目變?yōu)槭召M項目。同時，針對運營商對產(chǎn)品采購價格的敏通過將一部分利潤來源從產(chǎn)品銷售平移到對存量產(chǎn)品的維護上，精倫電子在局部上實現(xiàn)從產(chǎn)品模式向服務模式的轉(zhuǎn)型。威靈電機是從美的集團獨立出來的電機制造商，為空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品提供配套。殘酷的價格戰(zhàn)侵蝕了美的、科龍等整機制造商利潤的同時，也沖擊著價值鏈前端的配套企業(yè)。威靈雖然是同類配套企業(yè)中的佼佼者，但面對客戶成本控制的需求也備感壓力。在合作中，威靈發(fā)現(xiàn)每當客戶推出一種新款產(chǎn)品，都需要配套企業(yè)盡快提供配件，因為新產(chǎn)品能否及時投放市場，能否趕上旺季需求在相當大的程度上影響著盈利水平。同時，一般新品利潤率比較高，所以，客戶此時對電機的供應價格往往不太敏感，并樂于用較高的利潤激勵供應商更快供貨。更重要的是，一旦新品暢銷，威靈的利潤額將相當豐厚。為了回應客戶的需求，威靈通過改革項目管理，加強同客戶的溝通方式和信息共享，努力縮短供貨時間，從而在單純低成本追求之外找到了客戶的更重要的需求——快速反應能力（包括設計和制造）。2.從產(chǎn)品利潤到技術利潤研發(fā)部門通常是企業(yè)燒錢比較大的地方，特別是高科技公司。但很多先知先覺的企業(yè)，都在探索將研發(fā)機構從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)型，至少能創(chuàng)造部分利潤來禰補費用。往往這種轉(zhuǎn)變的懵懂狀態(tài)就是企業(yè)非有意地將一些閑置不用的技術或非核心技術轉(zhuǎn)讓給其他機構。這種技術轉(zhuǎn)讓收入其實在很多公司的財務報表中都能看到，只是更多的是間或性的，不能形成穩(wěn)定的收入。而利潤點的平移就是要求有一個長期、穩(wěn)定的收益。在很多企業(yè)，其制造部門除生產(chǎn)自主品牌的產(chǎn)品外，也承接其他企業(yè)的代工業(yè)務一樣。這在IT、紡織品業(yè)非常常見。其實，對于研發(fā)機構，同樣存在類似的技術OEM情況，即所謂的技術外包——研發(fā)機構在為本企業(yè)服務的同時，也為其他機構提供技術服務。比如，一些知名的汽車制造商，他們的汽車設計部門有時也會為其他制造商提供設計服務，甚至將一些設計好的車型賣給后者。更高級的方式就是將技術變成專利、將專利變成標準，以此重建一個更為強大的賺錢機器。專利和標準的使用權都是一個強大、持續(xù)、穩(wěn)定的利潤來源。高通這種極端的情況自不用說，僅就中國優(yōu)盤的發(fā)明者朗科，雖然在規(guī)模和銷售額上并不出彩，但在頻頻將專利大棒砸向SONY等跨國IT公司，包括2006年初遠赴美國起訴PNY公司、瞄準蘋果iPod產(chǎn)品等，都顯示出其與華旗等同業(yè)制造商在利潤模式上的不同設計。3.從產(chǎn)業(yè)利潤向財務利潤一些現(xiàn)金充?；颥F(xiàn)金流巨大的公司，都會將多余或暫時不用的資金用于投資，比如投資債券、委托理財、同業(yè)拆借等，從而獲取財務收入。在歐美市場，由于金融投資產(chǎn)品豐富以及相關政策的寬松，企業(yè)有更多的選擇。對于規(guī)模更大的企業(yè)，甚至會在原有財務機構的基礎上建立獨立的財務公司。如國內(nèi)的石化、電力、鋼鐵等大型國營企業(yè)就是如此。通過對資金統(tǒng)一管理和提供金融服務，在資金管理和運用上創(chuàng)造不同于原來產(chǎn)業(yè)的利潤。也許，某一天，隨著利潤轉(zhuǎn)移的不斷深化，這些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)來自產(chǎn)業(yè)利潤的比例已降低到主導地位之下了。而企業(yè)的財務利潤最終會上升為金融利潤，即企業(yè)會成立自己的金融機構，財務公司就是一種準金融機構。實際上，全球眾多制造商，特別是大型設備制造商，都通過為客戶提供金融服務獲取金融利潤。當顧客在設備采購時面臨資金壓力時，通過向其提供貸款服務，制造商除擴大了銷售量外，在產(chǎn)品利潤之外就獲得了相應的利息收入。而且，隨著競爭的加劇和產(chǎn)品價格的走低，金融服務所創(chuàng)造的利潤在制造商的利潤池中所占的比例越來越大、越來越豐厚。例如，全球各大汽車集團旗下均有汽車金融公司，多數(shù)公