XXXX年中級經濟師《工商管理》精講講義1-40講

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理人員執(zhí)行，這種戰(zhàn)略實施模式為（A）模式。A.指揮型B.轉化型C.文化型D.增長型2007年真題：企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，深入宣傳發(fā)動、使所有人員都參與并且支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，這是（D）戰(zhàn)略實施模式。A.指揮型B.轉化型C.合作型D.文化型2009年真題：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產生，并加以推進和實施。這種戰(zhàn)略實施(D)模式。A、指揮型B、轉化型C、合作型D、增長型說明：題目中的紅色字體標明的是題目的“題眼”四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則（考點）：“一保三適”確保目標：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現適度原則：控制切忌過度，保持與目標一致性，保持實施方向的正確適時控制：選擇正確的時機對戰(zhàn)略進行修正適應性：應視不同業(yè)務范圍、工作特點制定不同的控制標準和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標準，量績效，查結果，取措施”1、制定績效標準：控制標準在戰(zhàn)略計劃指導下建立，是測評實際績效和預期績效的尺度2、衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，以便采取有效措施。3、審查結果：發(fā)現戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點）1、杜邦分析法：基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合的分析企業(yè)的財務狀況，從財務角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施的狀況。2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。主要內容如下：（1）財務層面：與獲利能力有關，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增加值等。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中國的衡量指標。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標市場中的份額。（3）內部經營流程方面：管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務的回報。（4）學習與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓成本等。3、利潤計劃輪盤：主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現金輪盤，凈資產收益率輪盤。2009年真題：企業(yè)通常運用各種現代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進行(C)。A、質量控制B、進度控制C、財務控制D、工藝控制第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析本節(jié)主要內容：企業(yè)外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析及企業(yè)綜合分析的主要方法本節(jié)主要考點：PEST法，行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力，價值鏈，波士頓矩陣法，SWOT法一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（新考點）：PEST分析法P：政治環(huán)境-------利比亞國家的中國企業(yè)的損失E：經濟環(huán)境----08年經濟危機S：社會文化環(huán)境--------我國出口到伊斯蘭教國家的產品與一般產品的區(qū)別(凍鴨)T：科技環(huán)境-------3G手機、索尼公司的walkman隨身聽（二）行業(yè)環(huán)境分析（?？键c）1、行業(yè)生命周期（常考點）（1）形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳（2）成長期：市場迅速擴大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產管理（3）成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷（4）衰退期：市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略考點：四個階段（多選題）、每個階段的特點（單選題）、每個階段采取的戰(zhàn)略（單選題）記憶竅門：大“幾”字圖2008年真題：從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產品逐漸完善，規(guī)模不斷擴大，市場迅速擴張，行業(yè)內企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，則該行業(yè)處于（B）。A.形成期B.成長期C.成熟期D.衰退期2、行業(yè)競爭結構分析：五力模型（?？键c）以娃哈哈純凈水為例（1）新進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。（2）替代品的威脅：替代品的價格越低，質量越好，用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大。可以通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產能力與盈利擴展加以描述。（3）供應者的談判能力：供應者可以通過提價、降低價格或服務的質量來影響企業(yè)。（4）購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。（5）行業(yè)間現有的競爭力：現有企業(yè)之間的競爭常常表現為價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個2006年真題：進行產業(yè)競爭性分析時除了要考慮產業(yè)內現有企業(yè)之間的競爭程度外，還要考慮（ABDE）。A.潛在進入者的威脅B.替代品的威脅C.市場價格水平D.供方討價還價能力E.買方討價還價能力戰(zhàn)略群體分析群體內的競爭：寶潔公司和聯合利華公司群體間的競爭：寶潔公司和聯合利華公司VS納愛斯集團和立白集團二、企業(yè)內部環(huán)境分析（?？键c）（一）企業(yè)核心競爭力分析（常考點）1、定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術和能力。2、體現：關系競爭力、資源競爭力、能力競爭力3、評價標準：占用性、持久性、轉移性、復制性（二）價值鏈分析（?？键c）1、價值鏈定義：企業(yè)每項生產經營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。2、價值鏈要素：輔助活動---職能管理、人力資源、技術開發(fā)、采購主體活動---供、產、儲、銷、后（價值鏈模型以教材為主）3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析2009年真題：企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構成，下列企業(yè)活動中，屬于主體活動的是(C)。A、技術開發(fā)B、采購C、成品儲運D、人力資源管理（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣根據市場增長率和市場份額兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產品競爭力，為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。業(yè)務增長率（現金流出）（1）幼童：業(yè)務增長率高，市場占有率低。采取相應的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場占有率低，業(yè)務增長率高）（2）明星：業(yè)務增長率高，市場占有率高。采取相應的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。（3）瘦狗：業(yè)務增長率低，市場占有率低。采取相應的戰(zhàn)略為清算、轉向、放棄戰(zhàn)略。（4）金牛：業(yè)務增長率低，市場占有率高。采取相應的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。記憶竅門：橫軸---市場占有率（現金流入）縱軸----業(yè)務增長率（現金支出）2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產品業(yè)務增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。A、幼童區(qū)B、明星區(qū)C、瘦狗區(qū)D、金牛區(qū)2005年真題：根據BCG矩陣法，企業(yè)“明星”類業(yè)務應采取的經營戰(zhàn)略是（B）。

A.抽資轉向戰(zhàn)略B.擴張型戰(zhàn)略C.收縮型戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略2010年真題：企業(yè)進行內部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有(BCD)。A．量本利分析法B．價值鏈分析法C．核心競爭力分析法D．SWOT分析法E．五種競爭力分析法三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。（一）分析環(huán)境因素：分析內部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。外部環(huán)境：O機會T威脅內部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構造SWOT矩陣將調查出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序，構成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結合，得出一些列的可選擇的對策。優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產品業(yè)務增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。A、幼童區(qū)B、明星區(qū)C、瘦狗區(qū)D、金牛區(qū)2005年真題：根據BCG矩陣法，企業(yè)“明星”類業(yè)務應采取的經營戰(zhàn)略是（B）。A.抽資轉向戰(zhàn)略B.擴張型戰(zhàn)略C.收縮型戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略2010年真題：企業(yè)進行內部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有(BCD)。A．量本利分析法B．價值鏈分析法C．核心競爭力分析法D．SWOT分析法E．五種競爭力分析法解析：按照2010年的教材，把SWOT法歸入了企業(yè)內部環(huán)境分析中。但是2011年的教材中把SWOT法歸入了企業(yè)綜合環(huán)境分析中。如果在2011年出了這道題，那么我們就不選擇D了。三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）定義：SWOT分析方法將企業(yè)的外部環(huán)境和內部環(huán)境因素相互結合，從而產生一種“匹配”的觀念形成相應的戰(zhàn)略。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。（一）分析環(huán)境因素：分析內部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。外部環(huán)境：O機會T威脅內部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構造SWOT矩陣將調查出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序，構成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結合，得出一些列的可選擇的對策。優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇本節(jié)主要內容：基本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)成長戰(zhàn)略，企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略本節(jié)主要考點：成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯盟，轉向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略（新增內容）（一）成本領先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐1、適用范圍（多選題）：（1）大批量生產：達到經濟規(guī)模，成本較低（2）較高市場占有率：嚴格控制產品定價，形成較高的市場份額（3）先進生產設備：提高生產率，成本降低（4）嚴格控制一切費用開支：降低成本2、實施途徑（多選題）：（1）規(guī)模效應：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產品分攤，使平均單位成本降低（2）技術優(yōu)勢：新技術能提高生產率，降低生產成本（3）資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應（4）經營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產地或需求所在地是經營地點的選擇優(yōu)勢（5）與價值鏈的聯系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務活動的效益（6）跨業(yè)務相互聯系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務的合作關系來充分利用資產。2009年真題：企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的途徑包括(ACE)A、發(fā)揮規(guī)模效應B、增加產品品種C、選擇具有優(yōu)勢的經營地點D、強化市場營銷力度E、獲取技術優(yōu)勢參考答案：ACE，選項BD屬于差異化戰(zhàn)略。（二）差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的IphoneIpadIpod1、適用范圍（多選題）：（1）較強研發(fā)能力：具有一定數量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產品和服務中創(chuàng)造出獨特性（2）很高的知名度和美譽度：在產品和服務上具有領先的聲望（3）很強的市場營銷能力：企業(yè)內部的研發(fā)，生產制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調性2、實施途徑（多選題）：（1）產品質量不同實現差異化：產品質量優(yōu)異產生較高的產品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤（2）提高產品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現意外故障時，也不會喪失使用價值（3）產品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術企業(yè)，通過產品創(chuàng)新吸引顧客（4）產品特性：產品中如果包含顧客需要而其他產品不具有的某些特征，會產生別具一格的形象（5）產品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產生很強的吸引力（6）提供不同服務：以質取勝，以服務取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機1、適用范圍（多選題）：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標市場:（3）經營實力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力2、實施途徑（多選題）：（1）產品系列：選擇產品系列的某一部分作為經營的重點（2）細分市場選擇重點客戶：將經營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現重點經營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經營：將經營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內容）（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）實施條件：①企業(yè)產品或服務未達到飽和②消費者對產品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢（2）實施途徑：①增加現有產品的使用人數，通過轉化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現②增加現有產品的使用量，通過增加對產品的使用次數，增加每次的使用量的方式實現③增加產品的新用途，通過增加產品的主要用途或附帶用途的方式④增加現有產品的特性，通過產品換代，產品改良方式實現2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打入市場的戰(zhàn)略。（1）實施條件：①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源④企業(yè)生產能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)（2）實施途徑：①在當地發(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場②在當地開辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場3、新產品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發(fā)新產品、服務而增加銷售量的戰(zhàn)略。（1）實施條件：①企業(yè)擁有很高的市場信譽度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產品開發(fā)時，提供的新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產品銷售系統(tǒng)（2）實施途徑：①產品革新②產品發(fā)明總結：（表一）原市場新市場原產品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產品新產品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略總結：（表二）市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產品開發(fā)戰(zhàn)略定義企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打入市場的戰(zhàn)略。企業(yè)在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發(fā)新產品、服務而增加銷售量的戰(zhàn)略實施條件①企業(yè)產品或服務未達到飽和②消費者對產品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源④企業(yè)生產能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)①企業(yè)擁有很高的市場信譽度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產品開發(fā)時，提供的新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產品銷售系統(tǒng)實施途徑①增加現有產品的使用人數，通過轉化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現②增加現有產品的使用量，通過增加對產品的使用次數，增加每次的使用量的方式實現③增加產品的新用途，通過增加產品的主要用途或附帶用途的方式④增加現有產品的特性，通過產品換代，產品改良方式實現①在當地發(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場②在當地開辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場①產品革新②產品發(fā)明（二）多元化戰(zhàn)略（?？键c）（一般是不同行業(yè)企業(yè)間的并購）1、相關多元化：指企業(yè)進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。（1）類型①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多種經營例如：力帆生產摩托車和汽車，一汽集團生產轎車、卡車②垂直多元化：企業(yè)沿產業(yè)價值鏈延伸經營領域例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸③同心多元化：以市場或技術為核心的多元化例如：海爾以家電市場為核心，生產冰箱，空調，電視，洗衣機等（2）適用條件①企業(yè)將生產能力從一種業(yè)務轉向另外一種業(yè)務②企業(yè)可以將不同的相關業(yè)務合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動2、非相關多元化：又稱無關聯多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現有產品或服務在技術市場等方面沒有任何關聯的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。例如：中國煙草進軍房地產行業(yè)，海爾進軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進軍房地產行業(yè)適用條件：①當企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降②企業(yè)沒有能力進入相關行業(yè)③企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才④企業(yè)有機會收購一個良好投資機會的企業(yè)（三）一體化戰(zhàn)略：（一般是同一行業(yè)企業(yè)間的并購）定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯系密切的經營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產品、市場、技術的優(yōu)勢，向經營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化：擴大單一的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，前延伸可以直接向最終使用者提供最終產品。（1）前向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯合，形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。例如：格力公司與當地家電經銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯合，形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產發(fā)動機的企業(yè)永久自行車收購一家輪胎企業(yè)2、橫向一體化：定義：為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯合的一種戰(zhàn)略（1）吸收合并即兼?zhèn)洌簝蓚€或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，被吸收企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業(yè)的債權、債務由吸收企業(yè)繼承，吸收企業(yè)的登記事項發(fā)生了改變，也應當依法辦理登記手續(xù)。例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失（2）新設合并：指兩個以上的企業(yè)合并設立一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權、債務由合并后新設立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。例如：A+B===C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C（3）收購：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產所有權的產權交易行為。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權，但是沃爾沃的法人地位不消失。①股權收購：參股、控股、全面收購②資產收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東（四）戰(zhàn)略聯盟（新增內容）1、股權式戰(zhàn)略聯盟：通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯盟主要有兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。（1）合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔風險，共享利益而建立的企業(yè)。例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)（2）相互持股：各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司2、契約式聯盟：通過契約交易而構成的戰(zhàn)略聯盟。（1）技術開發(fā)與研究聯盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術，減少開發(fā)新技術或技術應用于生產的風險例如：微軟和諾基亞公司的聯盟（2）產品聯盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產和經營實力，通過聯合生產，貼牌生產，供求聯盟，生產業(yè)務外包等形式擴大生產規(guī)模，降低生產成本，提高產品價值。例如：貼牌生產，耐克公司在中國的合作者（3）營銷聯盟：通過聯盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。例如：特許經營，麥當勞，肯德基（4）產業(yè)協(xié)調聯盟：建立全面協(xié)調和分工的產業(yè)聯盟體系，避免惡性競爭和資源浪費例如：高新技術產業(yè)間的聯盟三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)受經營環(huán)境和內部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。（一）無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內外環(huán)境沒有重大變化；企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患，沒有必要調整戰(zhàn)略（二）維持利潤戰(zhàn)略：一般在企業(yè)不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益（三）暫停戰(zhàn)略：在一段時間內降低企業(yè)目標和發(fā)展速度，重新調整企業(yè)內部各要素，實現資源的優(yōu)化配置，實施管理整合。（四）謹慎實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略（?？键c）定義：企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略（一）轉向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產銷規(guī)模和市場規(guī)模；有新發(fā)展機會，要縮小原有投資；企業(yè)財務狀況下降時例如：步步高公司由VCD轉向手機（二）放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉讓、出賣或停止經營。例如：TCL出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)的存在例如：亞細亞商場的清算2008年真題：某著名家電集團公司建立醫(yī)藥子公司，進軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團公司采用的是（D）發(fā)展戰(zhàn)略。A.橫向一體化

B.縱向一體化C.相關多元化

D.不相關多元化答案解析：家電行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)是不相關行業(yè)，該企業(yè)實行的是多元化戰(zhàn)略，所以應該是不相關多元化戰(zhàn)略。2007年真題：某馳名空調企業(yè)為了進一步擴大生產規(guī)模，收購另一品牌空調配套元件生產企業(yè)，這屬于（B）戰(zhàn)略。A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關多元化D.混合一體化答案解析：首先判斷屬于一體化還是多元化，一體化涉及的是在某一個行業(yè)中企業(yè)間的并購，多元化涉及的是在多個行業(yè)中企業(yè)間的并購，由此判斷這道題都處于空調行業(yè)。應該是一體化。再來判斷是橫向一體化還是縱向一體化，橫向一體化涉及的是在產業(yè)鏈（供---------產----------銷）中的某一個具體環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購，縱向一體化是在產業(yè)鏈中的上下環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購。該題是一家空調企業(yè)收購一家空調配件生產商，那么該企業(yè)是把生產環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。第四節(jié)企業(yè)經營決策一、企業(yè)經營決策概念和類型（一）概念：指企業(yè)通過內部條件和外部環(huán)境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業(yè)經營目標的整個過程。1、決策要用明確的目標2、決策要有多個可行方案供選擇3、決策是建立在調查研究、綜合分析、評價選擇的基礎上的（二）類型（?？键c）按照時間分類：長期決策和短期決策按照重要性分類：總體決策、業(yè)務決策、職能決策按照環(huán)境分類：確定型決策、風險型決策、不確定型決策按照決策目標層次：單目標決策和多目標決策2008年真題：根據決策的重要程度，經營決策可分為（B）。A.長期決策和短期決策B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策C.初始決策和追蹤決策D.確定型決策、風險型決策和不確定型決策【解析】本題考點企業(yè)經營決策的類型。從決策的重要性分類，經營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境因素的可控程度。2007年真題：從環(huán)境因素的可控程度看，經營決策可分為（D）A.長期決策和短期決策B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策C.初始決策和追蹤決策D.確定型決策、風險型決策和不確定型決策【解析】本題考點企業(yè)經營決策的類型。從決策的重要性分類，經營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項B的劃分標準是決策的重要程度，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境因素的可控程度。二、企業(yè)經營決策要素1、決策者。決策者是企業(yè)經營決策的主體，是決策最基本的要素2、決策目標：指決策要達到的目的3、決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領導者選擇，構成了決策的備選方案。4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制，各種外部和內部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。5、決策結果：決策實施后產生的效果和影響。2010年真題：關于經營決策的說法，正確的有(ABD)。A．經營決策要有明確的目標B．經營決策要有多個備選方案供選擇C．經營決策均是有關企業(yè)未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策D．決策者是企業(yè)經營決策的主體E．經營決策必須在有關活動尚未進行、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進行解析：C選項中，經營決策可以是企業(yè)局部的，部分性的決策。E選項中，經營決策可以在活動進行中或環(huán)境變化了的情況下做出。三、經營決策的流程（一）確定目標階段：企業(yè)經營決策的前提，建立在信息收集的基礎上。（二）擬定方案階段：擬定一定數量和質量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎。（三）選定方案階段：確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。是決策的最關鍵一步，是決策的決策。（四）方案實施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展狀況的測量目標和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現方案實施中出現的新情況和新問題。（五）評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便于及時發(fā)現新問題、新情況，找出原因，為下一次決策做出必要參考。四、經營決策的方法（?？键c，重點，難點）（一）定性決策1、頭腦風暴法：又稱思維共振法，即通過有關專家的信息交流，引起思維共振，產出組合效應，從而形成創(chuàng)造性思維。“敞開思路，暢所欲言”2、德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關鍵：選好專家；專家人數10----50人；擬好意見征詢表3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”（二）定量決策方法1、確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數學模型的前提條件，模型就能給出特定的結果。（1）線性規(guī)劃法定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或做小值的方法。步驟：確定營銷目標的變量；列出函數方程；找出實現目標的的約束條件；找出使目標函數最優(yōu)的可行解例1某企業(yè)生產兩種產品，A產品每臺利潤100元，B產品每臺利潤180元，有關資料如表所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產品的產量。資源名稱單位產品消耗總額可利用資源A產品B產品原材料（kg）120802400設備（臺時）90030013500勞動力（工時）20040010400設X1為A產品的生產數量，X2為B產品的生產數量，目標利潤函數maxP(Xi)=100X1+180X2約束條件為120X1+80X2≤2400900X1+300X2≤13500200X1+400X2≤10400X1≥0，X2≥0X1A點坐標由方程200X1+400X2=10400（當X1=0時，得出X2=26）D點坐標由方程900X1+300X2=13500（當X2=0時，得出X1=15）120X1+80X2=2400B點坐標由方程組解得X1=4，X2=24200X1+400X2=10400120X1+80X2=2400C點坐標由方程組解得X1=10，X2=15900X1+300X2=13500A點坐標（0，26）B點坐標（4，24）C點坐標（10，15）D點坐標（15，0）分別把ABCD的坐標值代入P(Xi)=100X1+180X2，P(A)=4680，P(B)=4×100＋24×180=4720，P(C)=10×100+15×180=3700 ，P(D)=1500，最大值應該是P(B)=4720，（2）盈虧平衡點法（量本利分析法或保本分析法）方法特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量。公式推導：P利潤=S－C=P×Q－(F＋V)=P×Q－(F＋v×Q)=(P－v)×Q－F其中：P利潤——利潤S——銷售額C——總成本P———銷售單價F——固定成本V——變動總成本v———單位變動成本Q——銷售量盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零P利潤=0，即(P－v)×Q0－F=0計算可得：盈虧平衡點基本公式Q0=F／(P－v)公式變形1：F=Q0×(P－v)公式變形2：P=(F／Q0)＋v公式變形3：v=P－(F／Q0)考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個2008年真題：某企業(yè)生產某產品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元，產品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產量為（D）件。A.12857

B.22500C.30000

D.90000

解析：利用基本公式Q0=F／(P－v)=450000／（20-15）=90000P26頁例3：某企業(yè)生產某種產品，固定成本為50萬元，產品單位售價為80元，本年度本產品訂單為10000件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？解析：已知F，P，Q0，要達到盈虧平衡狀態(tài)，求v？利用公式公式變形3：v=P－(F／Q0)=80－（500000／10000）=30或者利用基本公式Q0=F／(P－v)，10000=500000／（80-v）求得v=302、風險型決策定義：也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著風險。知道每種方案出現的概率。決策收益表法公式：期望值=損益值×概率(期望值是一種特殊的平均值)步驟：①確定決策目標②根據環(huán)境對企業(yè)的影響，預測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率③根據自然狀態(tài)的情況，充分考慮企業(yè)的實力，擬定可行方案④根據不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產經營狀況，計算損益值⑤列出決策收益表⑥計算可行方案的期望值⑦比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)方案例題4某廠在下一年生產某種產品，需要確定產品批量。根據預測估計，這種產品的市場狀況概率是：暢銷0.3，一般0.5，滯銷0.2。產品生產采取大、中、小三種批量的生產方案，如何決策使本廠的效益最大？市場狀態(tài)損益值暢銷一般滯銷期望值大批量40282030中批量36362433.6小批量28282828根據公式：期望值=損益值×概率大批量生產的期望值=0.3×40+0.5×28+0.2×20=30.0中批量生產的期望值=0.3×36+0.5×36+0.2×24=33.6小批量生產的期望值=0.3×28+0.5×28+0.2×28=28.0根據結果，中批量生產的期望值最大，所以選擇中批量生產。（2）決策樹分析法公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限－該方案投資額定義：將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方法表現出來，并據以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復雜的問題。步驟：①繪制決策樹圖形，形狀如圖所示：決策決策結點方案枝方案枝狀態(tài)結點概率枝損益值損益值損益值損益值概率枝狀態(tài)結點②計算每個每個結點的期望值，計算公式：狀態(tài)結點期望值=∑(損益值×概率值)×經營年限③剪枝，即進行方案的優(yōu)選，把期望值小的方案枝剪掉，計算公式：方案凈損益值=該方案狀態(tài)結點的損益期望值－該方案投資額總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限－該方案投資額例5某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬定建設新廠。根據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年方案2：新建小廠，需投資140萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務期為10年方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問：哪種方案最好？解析：1、繪制決策樹ⅠⅠ①②③Ⅱ④⑤銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7擴建不擴建100萬元／年-20萬元／年40萬元／年30萬元／年95萬元／年40萬元／年30萬元／年3年7年方案1（結點①）的期望收益為：[0.7×100+0.3×(-20)]×10－300=340萬元方案2（結點②）的期望收益為：(0.7×40+0.3×30)×10－140=230萬元方案3，由于結點④的期望收益為465=95×7－200大于結點⑤的期望值280=40×7，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3（結點③）的期望收益值為：[0.7×40×3+0.7×（95×7－200）+0.3×30×10]－140=359.5萬元比較方案1、2、3，可以得出結論，選擇方案3最好（2）決策樹分析法公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限－該方案投資額定義：將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方法表現出來，并據以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復雜的問題。步驟：①繪制決策樹圖形，形狀如圖所示：決策決策結點方案枝方案枝狀態(tài)結點概率枝損益值損益值損益值損益值概率枝狀態(tài)結點②計算每個每個結點的期望值，計算公式：狀態(tài)結點期望值=∑(損益值×概率值)×經營年限③剪枝，即進行方案的優(yōu)選，把期望值小的方案枝剪掉，計算公式：方案凈損益值=該方案狀態(tài)結點的損益期望值－該方案投資額總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限－該方案投資額例5某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬定建設新廠。根據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年方案2：新建小廠，需投資140萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務期為10年方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問：哪種方案最好？解析：1、繪制決策樹ⅠⅠ①②③Ⅱ④⑤銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7擴建不擴建100萬元／年-20萬元／年40萬元／年30萬元／年95萬元／年40萬元／年30萬元／年3年7年方案1（結點①）的期望收益為：[0.7×100+0.3×(-20)]×10－300=340萬元方案2（結點②）的期望收益為：(0.7×40+0.3×30)×10－140=230萬元方案3，由于結點④的期望收益為465=95×7－200大于結點⑤的期望值280=40×7，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3（結點③）的期望收益值為：[0.7×40×3+0.7×（95×7－200）+0.3×30×10]－140=359.5萬元比較方案1、2、3，可以得出結論，選擇方案3最好3、不確定型決策定義：指面臨的自然狀態(tài)難以確定，自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預測的條件下所做的決策。（1）樂觀原則：決策者以各方案的在各種狀態(tài)的最大值為標準，在各方案的最大損益值中取最大者作為對應的方案，即大中取大。例題6某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，有關資料如表所示：市場狀態(tài)方案損益值暢銷一般滯銷maxⅠ50402050Ⅱ7050070Ⅲ10030-20100運用樂觀原則，步驟如下第一：在各方案的損益值中找出最大者，即{50,70,100}第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max{50,70,100}=100所以，用該原則最優(yōu)方案應該是方案Ⅲ（2）悲觀原則：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準，再從各方案的最小值中取最大者對應的方案，即小中取大以例題6為例，用悲觀原則第一：在各方案的損益值中找出最小者，即{20,0,-20}第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max{20,0,-20}=20所以，用該原則最優(yōu)方案應該是方案Ⅰ（3）折中原則：決策者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，關鍵是樂觀系數α決策步驟：①找出各個方案的最大值和最小值②決策者確定樂觀系數α（0＜α＜1）③用給定的α和各方案對應的最大值和最小值計算各方案的加權平均值④取加權平均值最大的方案為最優(yōu)方案公式：加權平均值=最大值×樂觀系數α＋最小值×（1－樂觀系數α）以例6的資料為例，各方案的加權平均值為Ⅰ：20×0.25+50×0.75=42.5Ⅱ：0×0.25+70×0.75=52.5Ⅲ：（-20）×0.25+100×0.75=70Ⅲ＞Ⅱ＞Ⅰ根據計算，應該選擇方案Ⅲ方案minmax加權平均值（α=0.75）Ⅰ205042.5Ⅱ07052.5Ⅲ-2010070.0（4）后悔值原則：后悔值指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。大（最大后悔值）中取小原則公式：后悔值=最大損益值—該狀態(tài)下各個損益值步驟：①計算損益值的后悔值矩陣，方法是用各種狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值②從各方案中選取最大后悔值③在已經選出的最大后悔值中選取最小值，對應的方案為最小后悔值選擇的方案。該表為各方案后悔值表：市場狀態(tài)方案后悔值暢銷一般滯銷maxⅠ50（100-50）10（50-40）0（20-20）50Ⅱ30（100-70）0（50-50）20（20-0）30Ⅲ0（100-100）20（50-30）40[20（-20）]40各方案的最大后悔值為{50,30,40}，取其最小值min{50,30,40}=30，對應的方案Ⅱ即為最優(yōu)選擇（5）等概率原則：假設每種狀態(tài)有相等的概率，通過比較每個方案的平均值來進行方案的選擇。公式：平均值=∑損益值×1／n仍以上述資料為例，沒種狀態(tài)的概率為1／3，各方案的平均值為Ⅰ：（50+40+20）×1／3=110／3Ⅱ：（70+50+0）×1／3=40Ⅲ：（100+30-20）×1／3=110／3max{110／3,40,110／3}=40，應該選擇方案Ⅱ本小節(jié)總結總結表一方法一方法二方法三定性決策方法頭腦風暴法德爾菲法名義小組法定量決策方法確定型決策風險型決策不確定型決策總結表二定量決策類型計算方法類型主要方法或公式確定型決策線性規(guī)劃法確定目標方程和約束條件盈虧平衡點法Q0=F／(P－v)及其變形風險型決策決策收益表法期望值=損益值×概率決策樹分析法方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限－該方案投資額不確定型決策樂觀原則法大中取大悲觀原則法小中取大折中原則法加權平均值=最大值×樂觀系數α＋最小值×（1－樂觀系數α）后悔值原則法大（后悔值）中取小后悔值=最大損益值—該狀態(tài)下各個損益值等概率原則法平均值=∑損益值×1／n第二章公司法人治理結構一、本章考情分析以2008年真題、2009年真題、2010年真題為例，關于第二章內容的考點分值分布如下：2008年2009年2010年單選多選案例單選多選案例單選多選案例第二章9分6分0分8分8分0分6分8分0分總計15分16分14分考情分析：單選題平均7.67個，多選題平均3.67個，案例分析題平均0個，第二章在三年的考題中平均占有的分數是15分。二、本章教材結構：第一節(jié)：公司治理及其運行機制第二節(jié):公司所有者與經營者第三節(jié)：股東機構第四節(jié)：董事會第五節(jié)：經理機構第六節(jié)：監(jiān)督機構第一節(jié)公司治理及其運行機制（新增內容）本節(jié)主要內容：公司治理的內涵，公司內部治理機制，公司外部治理機制，公司治理的基本模式本節(jié)主要考點：公司內部治理機制，公司治理的基本模式補充知識：公司定義：由兩個以上投資主體（特殊情況為一個投資主體）依法集資聯合組成，具有獨立的注冊資產、自主經營、自負盈虧的法人企業(yè)。公司法人的特點：①資合的性質：投資者所有的企業(yè)②承擔有限責任：以其擁有的股權或出資額為限承擔有限責任③所有權與經營權分離：公司業(yè)務由經營機構來執(zhí)行，與股東和出資人沒有關系我國公司的類型：有限責任公司和股份有限公司一、公司治理的內涵（一）道德風險1、定義：指在信息不對稱的情況下，市場交易一方參與人不能觀察另一方的行動或當觀察監(jiān)督的成本太高時，一方行為變化導致另一方的利益受到損害。2、產生原因：①簽訂合約前對信息是了解的，但是對合約簽訂后將發(fā)生的事情預見是不完全的②盡管可以通過簽訂合約來約束代理人，但是合約的談判、簽訂、和合約的履行都要花費成本。2010年真題：代理人可能利用其信息優(yōu)勢與職務便利損害企業(yè)利益、謀取私利。企業(yè)所面臨的這種風險屬于(D)。A．法律風險B．技術風險C．政治風險D．道德風險答案解析：該題考查的是道德風險的定義。（二）現代企業(yè)治理的核心：控制權控制權的內容：經營決策權、監(jiān)督權、企業(yè)剩余索取權（合約中沒有規(guī)定的那部分控制權）①如何配置和行使公司的控制權②如何評價和監(jiān)督董事會、經理層和員工③如何設計和實施公司的激勵機制（三）公司治理定義：公司管理層為履行股東的承諾、承擔自己相應的職責，通過一系列的內部和外部機制對企業(yè)責、權、利的分配與協(xié)調。二、公司的內部治理機制股東大會董事會經理機構員工監(jiān)事會（股東和職工代表）2009年真題：在現代企業(yè)制度下，決定經理職權的機構是(B)。A、股東大會B、董事會C、監(jiān)事會D、執(zhí)委會參考答案：B【答案解析】董事會決定經理的職權。經理的職權范圍通常是來自董事會的授權（一）股東對董事會的控制和監(jiān)督機制1、主要機制：一股一票制。在股東會上，股東權利的行使實行一股一票制。2、補充機制：解決一股一票制的缺陷①累加表決制：股東可以將自己的有效表決權集中投向自己同意或否決的議案。有利于提高中小股東在公司決策中的影響力，提高民主化水平。②代理投票制：小股東可以將自己的投票權委托給某一個代理人集中行使?？梢詫⒈姸喾稚⑼镀睓嗉衅饋硎褂茫岣吡颂岣咧行」蓶|在公司決策中的影響力，客觀上形成了對大股東的制衡。（二）股東對經理階層的激勵和監(jiān)督機制1、激勵機制：高薪、獎金、配股（經理人員獲得一定股權）2、監(jiān)督機制：工作績效考核和評價、監(jiān)事會的監(jiān)督（三）獨立董事制度及其實施獨立董事是指與所服務企業(yè)既沒有投資關系，也沒有商業(yè)關系和親情關系的外部董事。一般具有深厚的專業(yè)知識背景和行業(yè)經驗，對于科學決策能夠起到別人無法替代的作用。三、公司的外部治理機制（多選題）定義：通過企業(yè)外的規(guī)范化市場競爭機制，給企業(yè)經營帶來壓力，刺激企業(yè)經營者努力工作，實現股東利益最大化，以及企業(yè)利益相關者的利益平衡。股東是公司的所有者，而且是唯一的所有者，股東擁有至高無上的權利。（一）產品市場競爭相關產品價格成為公眾信息，所有者可以通過產品價格考核經營管理人員。這給經理人員很大壓力，促使他降低成本，提高經營效率。（二）資本市場的競爭資本市場也就是股票市場，會給經理人員很大壓力，時刻保持警惕防止股票價格的下降和惡意被他人并購。（三）經理市場的競爭市場會根據經理過去的業(yè)績和努力來評價他的真實能力，職業(yè)經理人之間的競爭也比較激烈。（四）政府法規(guī)和社會倫理的約束例如，美國安然公司、世通公司暴露的經濟丑聞，以及某些公司CEO和CFO串通提供虛假財務報告等，社會公眾和政府法規(guī)都對這方面做出了懲罰。四、公司治理的基本模式（一）股東控制型治理機制股東實質性的掌握企業(yè)的控制權，經理人員則只負責日常的經營活動。1、主要特點：家族類企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)，股東處于絕對控制地位2、主要代表：韓國（如三星電子公司）和東南亞國家（二）經理控制型治理機制經理控制型機制是指公司經理人員掌握著企業(yè)的控制權，公司在治理上表現出來的明顯的經理控制和強烈的市場導向特點。1、主要特點：（1）美國大公司一般不設立監(jiān)事會，股東大會是公司的最高權利機構（2）美國大公司的股權分散，大股東無心控制企業(yè)（3）相關的法律制度鼓勵股東的市場化行為。（4）美國公司對經理的控制權主要通過證券市場的股票交易活動進行。①股東“用腳投票”，即通過買賣股票來表示對經營的態(tài)度②市場收購或接管③經理市場、產品市場、資本市場對經理的監(jiān)督和約束。2、主要代表：美國（例如美國通用公司的前CEO杰克韋爾奇）（三）主銀行相機治理機制1、主銀行定義：指與企業(yè)保持長期和穩(wěn)定關系的特定銀行。2、主銀行相機治理機制定義：在公司財務正常情況下，由經理人員掌握企業(yè)的控制權，主銀行通過企業(yè)的資金支持支付結算和向企業(yè)派員等方式對企業(yè)實施監(jiān)控。當公司出現嚴重的財務問題時，主銀行就接管企業(yè)，掌握著企業(yè)的控制權。3、主要特點：大股東一般是法人股東（企業(yè)或機構以法人財產投入企業(yè)而形成法人股權）4、主要代表：日本（例如日本的三菱公司）（四）股東和員工共同控制型治理機制1、定義：由股東和員工共同掌握企業(yè)的控制權，通過民主的方式參與企業(yè)決策，并對企業(yè)的管理人員進行監(jiān)督，而專業(yè)的經理人員則負責企業(yè)的日常管理工作。2、主要特點：較好的解決了股東和員工的利益3、主要代表：德國德國的三大權利機構：股東會、監(jiān)事會（公司的最高決策機構）、理事會第二節(jié)公司所有者與經營者本節(jié)主要內容：公司所有者，公司經營者，所有者與經營者的關系本節(jié)主要考點：公司所有者的權利和公司經營者的特征一、公司所有者所有權或產權：指經濟主體對稀缺資源所擁有的一組權利的集合，包括占有、使用、收益和處置權利（一）公司的原始所有權1、定義：股東對投入資本的終極所有權，表現為股權。2009年真題公司的原始所有權是出資人(股東)對投入資本的終極所有權，其表現為(B)。A、法人產權B、股權C、監(jiān)事會D、執(zhí)委會答案解析：本題考點為公司的原始所有權的定義2、股權的權限（多選題）（1）對股票的所有權和處分權，包括饋贈、轉讓、抵押（2）對公司的參與權，通過選舉董事會間接參與公司管理（3）對公司收益參與分配的權利：獲得股息和紅利的權利，以及公司清算后分得剩余財產的權利（二）公司的法人財產權1、定義：在公司設立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司經營期間負責所形成的財產構成。2、特點（1）公司法人財產權歸屬出資者（股東）：當公司解散時，所剩余的財產按出資者比例歸還出資者（2）公司的法人財產和出資者的其他財產之間有明確的界限；公司破產時，與出資者個人的財產無關系（3）出資者不能支配公司財產，也不得抽回，只能依法轉讓財產（三）公司財產權的兩次分離1、原始所有權與法人產權的分離①原始所有權：公司出資者的所有權轉化為原始所有權，失去了對公司財產的實際占有權和支配權②法人產權：公司作為法人對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權、和處分轉讓權。（派生所有權，是所有權的經濟行為）③區(qū)別：原始所有權體現為財產最終歸股東所有法人產權體現為財產由法人占有、使用和處分2、法人產權與經營權的分離①經營權：對公司財產占有、使用、和依法處分的權利，是相對于所有權而言的。②區(qū)別：經營權內涵小，不包括收益權，而法人產權包括收益權經營權的財產處分權受到限制，一般說經理無權自行處理公司財產。經營權要由董事會決定經理的職權2006年真題公司對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權和轉讓權是（）。A．法人產權B．股權C．決策權D．控制權參考答案：A本題是考查法人產權的概念二、公司經營者（一）公司經營者及其特征1、經營者定義：是指在一個所有權和經營權分離的企業(yè)中承擔法人財產的保值增值責任，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，全面負責企業(yè)日常經營管理，由企業(yè)經理人市場中聘任，以年薪、股權、期權等為獲得報酬主要方式的經營人員。2、特征：①經營者的職業(yè)化，形成企業(yè)家群體和企業(yè)家市場②具有較強的協(xié)調溝通能力③具有較高的經營管理素養(yǎng)④是公司的高級雇員，受股東委托的企業(yè)經營代理人⑤權利受到董事會委托的范圍限制（二）經營者對現代企業(yè)的作用（4個有利于）1、有利于企業(yè)獲得關鍵性資源，包括信息、資金、技術、人才等2、有利于企業(yè)技術創(chuàng)新能力的增強3、有利于企業(yè)團隊合作能力的培養(yǎng)4、有利于完善公司管理制度（三）經營者的素質要求1、精湛的業(yè)務能力，尤其是決策能力、創(chuàng)造能力、和應變能力最為重要2、優(yōu)秀的個性品質，理智感和道德觀3、健康的職業(yè)心態(tài)，自知和自信；意志和膽識；寬容和忍讓；開放和追求（四）經營者的選擇方式1、內部選拔①減少了信息不對稱②有利于激勵內部干部的進取精神和工作熱情③非市場的特征，不是企業(yè)家市場上的簽約活動2、市場招聘①具有特定的思想體系②選擇范圍廣③企業(yè)家人力資本市場的供給和需求具有壟斷性（五）經營者激勵與約束機制1、報酬激勵：年薪制、薪金與獎金相結合，股票激勵，股票期權股票期權：以合同的方式授予經理人員在有效期內按照約定價格購買和出售一定數量公司股票的選擇權利。2008年真題：某企業(yè)采用股票期權來激勵經營者，這種激勵屬于（A）。

A.報酬激勵

B.聲譽激勵C.內在激勵

D.社會價值激勵參考答案A解析：本題考察了股票期權的性質，即它是一種長期的報酬激勵的方式。2007年真題對經營者激勵的形式多種多樣，主要有年薪制、薪金與獎金相結合、股票獎勵、股票期權等，這些均屬于企業(yè)家激勵約束機制中的（A）A.報酬激勵B.聲譽激勵C.市場競爭機制D.實物激勵參考答案A解析:本題考察了報酬激勵的主要內容，包括年薪制、薪金與獎金相結合、股票獎勵、股票期權等2、聲譽激勵：給予相應的社會地位3、市場競爭機制：①市場競爭機制具有信息顯示功能。企業(yè)的經營狀況可以通過各種指標顯示出來，可以體現出企業(yè)家在經營活動過程中的努力程度。②市場競爭機制中的優(yōu)勝劣汰對企業(yè)家位置形成威脅。三、所有者與經營者的關系（一）所有者與經營者之間的委托代理關系①經營者的權利受到董事會限制，如有超越權限的決策或重大決策需要向董事會報請進行決策。②經營人員有義務和責任依法經營好公司事務，董事會有權對經營人員進行監(jiān)督和評價，并據此作出獎勵和激勵的決定，也可以給予解聘。（二）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經營人員之間的相互制衡關系1、股東作為所有者，掌握著最終的控制權。可以決定董事會人選，并有推選或起訴某位董事的權利，但是一旦授權董事會后，股東就不能隨意干涉董事會的決策了。2、董事會擁有支配法人財產的權利和任命，指揮經營人員的權利，但是董事會對股東負責，股東大會是公司最高權力機構3、經營人員受聘于董事會，經營業(yè)績受到董事會的監(jiān)督和判定。第三節(jié)股東機構一、股東概述（一）股東的含義：指持有公司資本的一定份額并享有法定權利的人。1、有限責任公司的股東：持有公司資本的一定份額，據此而擁有所有權，對公司享有權利和承擔義務的人2、股份有限公司的股東：持有公司股份，據此而享有所有權，對公司享有權利和承擔義務的人。（二）股東的分類和構成1、發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東發(fā)起人股東：指參加公司設立活動并對公司設立承擔責任的人。其特點有：①對公司設立承擔責任：對設立行為所產生的債務和費用負連帶責任；公司不能成立時，對認股人已繳納的股款，負返還股款并加算銀行利息的連帶責任；在公司設立過程中，由于發(fā)起人的過失致使公司利益受損失的，對公司擬承擔賠償責任。②股份轉讓受到一定限制：《公司法》規(guī)定，發(fā)起人持有的本公司股份的自公司成立之日起一年內不得轉讓。③資格的取得受到限制：自然人具備完全行為能力；法人是法律上不受限制者；發(fā)起人的國籍和住所受一定限制，公司法規(guī)定，發(fā)起人中必須一半以上在中國有住所。2、自然人股東與法人股東①自然人股東：包括中國公民和具有外國國籍的人，作為發(fā)起人股東，具有完全行為能力，②法人股東：通過出資設立公司或繼受去的其他公司的出資、股份而成為公司股東。包括企業(yè)法人，社團法人以及各類投資基金組織和代表國家投資的機構。2008年真題依照我國公司法，股份有限公司發(fā)起人股東持有的本公司股份，自公司成立之日起（D）內不得轉讓。

A.四年

B.三年C.二年

D.一年解析：本題考察發(fā)起人股東的股份轉讓的知識點。2007年真題根據公司法，自然人作為股份有限公司的發(fā)起人股東，必須具有（A）A.完全行為能力B.特定行為能力C.限制行為能力D.中國國籍解析：本題考察自然人股東作為發(fā)起人股東的條件（三）股東的法律地位1、股東是公司的出資人①必須履行出資義務，公司設立和增加資本時，要履行義務②是公司資本的提供者③享有股東權利，如資產受益者、重大決策權和選擇管理者的權利2、股東是公司經營的最大受益人和風險承擔者①股東是典型的投資者，以利潤最大化為目標②既是最大收益人，也是風險承擔者。股東權實現的不確定性（股利不確定）、劣后性（股利和公司剩余財產分配劣后于普通債權和職工債權----工資）3、股東享有股東權：財產收益和參與公司管理4、股東承擔有限責任公司股東以其出資額或持有的股份為限，對公司債務間接承擔有限責任。5、股東平等所有股東按其所持股份的性質、內容、和數額平等的享受權利。（四）股東的權利（多選題）1、股東會的出席權和表決權2、臨時股東大會召開的提議權和提案權3、董事監(jiān)事的選舉權和被選舉權4、公司資料的查閱權5、公司股利的分配權6、公司剩余財產的分配權7、出資、股份的