2023年企業(yè)高級人力資源管理師復習要點

2023年企業(yè)高級人力資源管理師復習要點

第一章人力資源規(guī)劃

1、簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源各個歷史發(fā)展階段的特點。

(1)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到快速發(fā)展的階段。20世紀20年頭起先到50年頭后

期。特點：①人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體

系逐步趨于健全完善。②管理工作的范圍不斷擴大和深化，由一般行政性、事務性管

理，擴展到實行集中式的員工聘請、人員測試和選擇、正式員工績效評估，以及有效

激勵的薪資福利管理。③企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變更，即由以工作效率為中心，

強調采納動作時間探討的方法，推行生產工作定額，加大勞動強度，轉變到有效地運

專心理測量和面談等科學方法，重視員工的個別差異，借用工會、非正式組織，團隊

建設等管理措施，留意調整人際關系，激勵員工主動性。④出現(xiàn)專職的人事管理主管

和人事管理部門。

(2)現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。20世紀60年頭起先到70年

頭。特點：①人事管理的范圍接著擴大，由原有的幾項擴展到幾十項，如工作分析與

崗位評價、人力資源規(guī)劃等。②不但人事部門擔當著員工的責任，各級直線主管也必

需對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責。③企業(yè)人事管

理不僅對內部的員工負責，也必需對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生

活質量。④企業(yè)雇主起先接受了人力資源開發(fā)的新概念："人力資源”是一種把人力

即勞動力當作一種財寶的價值觀。

(3)現(xiàn)代人力資源管理由初級階段向高級階段發(fā)展的階段。20世紀80年頭以

來?，F(xiàn)代人力資源管理作為一門獨立學科確立了自己在管理科學體系中的學術地位。

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經上升到主導地位，日益受到普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)

管理的中心和重點。20世紀90年頭以后，人力資源管理更發(fā)展到了一個更高更新的

階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段，人力資源管理的理論和實踐都突顯了新的變更和

特色。

2、說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準。

戰(zhàn)略性人力資源管理的概念：戰(zhàn)略性人力資源管理，是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到

高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提

下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉

變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性

和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。

戰(zhàn)略性人力資源管理的特征：①將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)

略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產經營支配的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)

略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。②集當代

多學科、多種理論探討的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源

管理的基本原理和基本方法。③人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大變更。

戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準：①基礎工作的健全程度。②組織系統(tǒng)的完善程

度。③領導觀念的更新程度。④綜合管理的創(chuàng)新程度。⑤管理活動的精確程度。

3、說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點、構成及其主要影響因素。

人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)將來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、

工作目標和主要任務。而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標的定位，將其細

化為一個具有科學性和可行性的工作支配。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念：是企業(yè)

在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)

的全局利益和發(fā)展目標動身，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預

料、決策和支配。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點：①精神性。②可變性、可調性。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構成：在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范圍內，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：①總

體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略），是從事多種經營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最

高層次的戰(zhàn)略。②業(yè)務戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略），是公司二級戰(zhàn)略或屬于事業(yè)部

層次的戰(zhàn)略。③職能戰(zhàn)略，涉及公司各個職能部門，為充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)

總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為：①從時限上分為長期戰(zhàn)略（5年以上的人力資源總體

戰(zhàn)略規(guī)劃）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（在近期3-5年內所實行的戰(zhàn)略決策，稱之為人力資源

策略）o②從層級和內容上分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工

培訓開發(fā)戰(zhàn)略等。③從性質上分為吸引策略、參與策略、投資策略。

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本分為：外部導向戰(zhàn)略、內部導向戰(zhàn)略。前

者側重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力，后者側重于內部資源的開發(fā)。企業(yè)應以自身的動

態(tài)資源而不是以靜態(tài)資源為基礎，制定并推行自己的戰(zhàn)略。內部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是勝

利企業(yè)的核心戰(zhàn)略，其特點：一是建立在內部資源而不是外部約束條件的基礎上，二

是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（如設備）的基礎上。

為迎接市場挑戰(zhàn)，企業(yè)可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略，一是技術開發(fā)型

的長期發(fā)展戰(zhàn)略，二是人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略，前者留意機器設備的更

新，后者強調人力資源的開發(fā)。技術開發(fā)型戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經濟原則，力求以最小成

本取得最大產量，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產率，是自上而下推動的，采納外延

擴大再生產的發(fā)展模式。人力資源開發(fā)型戰(zhàn)略是以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)

境的不斷變更，快速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，不斷調整勞動關系，留意人的潛在實

力的開發(fā)，充分調動員工的生產主動性、主動性、創(chuàng)建性，是自下而上的，采納內涵

擴大再生產的發(fā)展模式。從人力資源管理的角度看，前者是依靠雄厚的資金投入，以

職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師，后者是以團隊為中心，主要依靠

作業(yè)小組長和操作者。兩種戰(zhàn)略發(fā)展的后果是：前者形成有形資產的積累，后者鼓舞

了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：確定產業(yè)競爭狀態(tài)的因素（邁克爾?波特《競

爭戰(zhàn)略》）：①新進入本行業(yè)者的威逼。②產業(yè)內部現(xiàn)有公司的競爭。③替代性的產

品或服務的威逼。④購買者的談判條件和實力。⑤供應商的談判條件和實力。

由于人力資源戰(zhàn)略的基點是企業(yè)競爭策略，因此，它在對外部環(huán)境和條件進行分

析評估時，應當將重點放在①勞動力市場、②國家勞動人事法規(guī)及③工會組織等重要

影響因素上。（1）企業(yè)外部環(huán)境和條件。①勞動力市場的完善程度。②政府勞動法律

法規(guī)的健全程度。③工會組織的作用。（2）企業(yè)內部環(huán)境和條件。①企業(yè)文化。就是

在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，它表現(xiàn)為一種具有企業(yè)

特性的信念和行為方式。企業(yè)文化以企業(yè)精神為內核，最外層是企業(yè)物質文化層（企

業(yè)硬文化），中間是企業(yè)的制度文化層，最內層是企業(yè)精神文化層（企業(yè)軟文化）。

企業(yè)文化實質上是企業(yè)內部的物質、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳結合，其

精髓是提高員工的道德、文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，敬重員工的獨立人

格。②生產技術。不同的技術裝備對員工的素養(yǎng)和技能有不同的要求，它干脆對企業(yè)

員工的聘請、選拔和培訓等提出了具體標準和要求。③財務實力。企業(yè)的財務狀況干

脆關系到人力資源策略的定位，干脆影響到企業(yè)的聘請實力、薪酬福利等人力資源運

作模式的選擇，以及具體管理制度的制定。

4、說明人力資源策略與經營策略的關系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求。

人力資源策略與經營策略的關系：在激烈的市場競爭中，企業(yè)要占據(jù)市場制高

點，其產品或服務必需具有兩個特點：一是它的獨特型，二是受到消費者的青睞，得

到消費者的普遍認可，為人們所珍惜和珍愛。企業(yè)要想在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，

兩個特性缺一不行，因此，企業(yè)可以依據(jù)自身的實際狀況，實行相應的經營策略：①

廉價型競爭策略。力求以低價來推銷自己的產品或服務，從而占據(jù)市場。相宜以擴大

市場占有率為目的或生產比較穩(wěn)定、技術變更不大的企業(yè)。②獨特型競爭策略。力求

以獨特性產品克敵制勝。其形式有：創(chuàng)新競爭策略（生產銷售競爭對手所不能制造的

創(chuàng)新性產品）和優(yōu)質競爭策略（生產銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質產品）。

與之對應，有三種人力資源管理策略：①吸引策略。以廉價取勝，企業(yè)組織結構

采納中心集權模式，要求員工具有確定的穩(wěn)定性和牢靠性，對員工實行嚴格的監(jiān)督和

限制。宜采納科學管理模式，如泰羅制。員工配置以"人少高效”為目標。②投資策

略。企業(yè)實行創(chuàng)新性產品競爭策略，重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立

長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。采納IBM公司投資策略模式，

企業(yè)將人員作為投資的主要對象，以求獲得技術與產品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。③參與策

略。采納日本企業(yè)管理模式，從根本上保障全面質量限制（TQC）。實行高品質產品

競爭策略，企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，留意發(fā)揮絕大多數(shù)

員工的主動性、主動性和創(chuàng)建性。

企業(yè)競爭策略與人力資源管理策略能否得到完全徹底的貫徹，取決于企業(yè)職能性

的人力資源管理的支配性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)科學的設計和有

效推行，將干脆影響到員工的信念、精神狀態(tài)和行為，而員工的信念、精神狀態(tài)和行

為又是確定競爭策略成敗的關鍵?？傊?，人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要

組成部分，它是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標服務的，企業(yè)的發(fā)展和競爭策略目標的實

現(xiàn)，將是具有自身特色的人力資源管理策略和制度體系有效運行的必定結果。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求：設計應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策

略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。①信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇。要對企

業(yè)為什么存在、企業(yè)的價值觀作出簡潔明確的概括。②遠景是企業(yè)發(fā)展的雄偉藍圖，

即企業(yè)將在國內或國外成為一家什么樣的企業(yè)。③任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，

以及對社會和客戶的承諾。④目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位。⑤

策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和方法。

5、說明企業(yè)內外部環(huán)境分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價內容。

環(huán)境分析：①企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析：外部環(huán)境分析的目的是，全面了解和

駕馭外部環(huán)境的狀況及其變更的總趨勢，并揭示企業(yè)在將來發(fā)展中可能遇到的機會和

威逼。分析的內容包括社會環(huán)境分析、勞動力市場環(huán)境分析、勞動力市場功能分析、

勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析、產業(yè)結構調整與變更對本企業(yè)人力資源供應與

需求的影響分析、競爭對手的分析等。②人力資源內部實力分析。從企業(yè)人力資源的

現(xiàn)狀動身，通過全面深化的分析，了解并駕馭企業(yè)在將來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人

力資源戰(zhàn)略的確定供應依據(jù)。內容包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、人員素養(yǎng)結構的

分析、各類特地人才的需求分析、員工崗位適合度與績效狀況的分析等。

人力資源戰(zhàn)略的決策：①當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內部實力與

競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰(zhàn)略；②而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)

勢時，則應實行進攻型戰(zhàn)略；③當外部環(huán)境遇到巨大的威逼，企業(yè)人力資源內部實力

與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防衛(wèi)型戰(zhàn)略；④而當企業(yè)人力資源具有較強的

優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。一項勝利的人力資源戰(zhàn)略，不緊要緊緊把握全局性和

關鍵性的問題，還須要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能確保人力資源

戰(zhàn)略的整體性、一樣性和正確性。①人員招募、甄選、晉升和替換的模式；②員工個

體與組織績效管理的重點；③員工薪資、福利與保險制度設計；④員工教化培訓與技

能開發(fā)的類型；⑤勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展支配；⑥企業(yè)內部組織整合、變

革與創(chuàng)新的思路。

人力資源戰(zhàn)略的實施與評價：企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程是戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、形成、實

施以及評價等多個環(huán)節(jié)的循環(huán)與周轉的過程。(1)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。①

仔細做到組織落實。②實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置。③建立完善內部戰(zhàn)略管理的支

持系統(tǒng)。④有效調動全員的主動因素。⑤充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向

作用。(2)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與限制。①確定評價的內容。評價的具體內

容是：企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標的執(zhí)行狀況；在戰(zhàn)略實施的過程中局部工作與全局工

作協(xié)調協(xié)作以及具體運作的狀況；影響戰(zhàn)略實施的主要因素及其變更狀況；各個部門

和員工對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所作出的貢獻。通過分析評價，可以全面駕馭戰(zhàn)略實施的進

度和所取得的業(yè)績及成效；人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及其他職能性戰(zhàn)略的

配套性和統(tǒng)一性，即對其實際發(fā)揮的作用作出評估。②建立評價衡量標準。監(jiān)測和衡

量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標和方法主要有：崗位員工的適合度、員工的工作

滿足度、員工工作績效等，通過各種統(tǒng)計資料、面談以及調查問卷等手段采集相關信

息等，依據(jù)這些指標可以提出具體評價標準。③評估實際績效。確定內容和標準后，

應當定期定點地對企業(yè)人力資源運行的實際狀況作出測量記錄，為進行有效的戰(zhàn)略限

制供應必要的數(shù)據(jù)資料和信息依據(jù)。④依據(jù)分析結果實行行動，對戰(zhàn)略決策進行必要

的修改調整。

6、簡述企業(yè)集團的概念、特征、作用和優(yōu)勢，以及企業(yè)集團的產權結構和治理結

構。

企業(yè)集團的概念：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主

體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。

企業(yè)集團的特征：①是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。②是以產權為主要聯(lián)

結紐帶。③是以母子公司為主體。④具有多層次結構。

企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢：（1）企業(yè)集團在國民經濟發(fā)展中的主要作用。①是推動

國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力氣。②是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體。

③是市場秩序的自主管理者，可以避開企業(yè)間的過度競爭、無序競爭。④能夠很快形

成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。（2）企業(yè)集團的獨

特優(yōu)勢。①規(guī)模經濟的優(yōu)勢。②分工協(xié)作的優(yōu)勢。③集團的“艦隊"優(yōu)勢。④"壟

斷"優(yōu)勢。⑤無形資產資源共享優(yōu)勢。⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。⑦快速擴大組織規(guī)模的優(yōu)

勢。⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。

企業(yè)集團的產權結構：企業(yè)法人治理結構的性質由產權結構的性質所確定。產權

是全部權、經營權、轉讓權和安排權等一系列權利的總稱。企業(yè)產權結構是指企業(yè)全

部者的結構，也就是企業(yè)股東的組成結構。它分兩個層次，第一個層次是法人股東和

個人股東之間的結構，其次個層次是法人股東內部的結構。產權結構設計的目的：一

是為了對公司進行限制，二是為了選擇公司的治理結構。

企業(yè)集團的治理結構：狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東

的權力等方面的制度支配。廣義是指有關公司的限制權和剩余索取權、安排權等一整

套法律、文化和制度的支配。包括：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立

及權力安排的制度支配。②股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價

的制度支配。③對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施方法。④企業(yè)出現(xiàn)危機

時，法人股東的行為方式。

7、說明企業(yè)集團的管理體制、組織結構及其影響因素與變更趨勢，企業(yè)集團組織

結構模式的選擇，企業(yè)集團職能機構設計以及保障組織有效運行的基本方法。

企業(yè)集團的管理體制：（1）企業(yè)集團管理體制的特點。①管理活動的協(xié)商性。企

業(yè)集團的管理，實行的是同等互利、民主協(xié)商的原則。②管理體制的創(chuàng)新性。該變了

過去單體大企業(yè)中運用的行政性垂直領導的管理機構，建立的是一種全新的管理機

構，組織和協(xié)調各方的生產經營活動和利益安排。③管理內容的困難性。④管理形式

的多樣性。⑤管理協(xié)調的綜合性。⑥利益主體多元性與多層次性。（2）管理體制內部

的民主決策與監(jiān)督制衡機制。一是在企業(yè)集團內部，必需實行民主決策與監(jiān)督制衡。

二是正確處理企業(yè)集團內部利益關系也要求在管理體制中做到民主決策與監(jiān)督制衡。

正確處理集團利益關系的基本原則：①堅持等價交換原則。②堅持共同協(xié)商、適當讓

步原則。③堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。④堅持同等互利的原

則。同等是聯(lián)合的基礎，互利是聯(lián)合的核心。

企業(yè)集團的組織結構：（1）企業(yè)集團的組織結構的含義。組織是指為了達到某些

特定目標，由分工與合作以及不同層次的權力和責任制度構成的人的集合。組織結構

可以被看作是一個組織內部各構成部分和各部分之間所確立的關系形式。組織結構是

企業(yè)集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎。企業(yè)集團的組織結構：指企業(yè)集團

內部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說是指集團內部各成員企

業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。（2）企業(yè)集團的

組織結構的層次。企業(yè)集團組織結構可分核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作企業(yè)三個層

次。（3）企業(yè)集團的組織結構的聯(lián)結形式。主要通過層層控股、環(huán)狀持股、資金借貸

關系加以聯(lián)結。①層層控股型。是指集團內的母公司經過層層控股，形成多個層級下

屬公司，從而組成金字塔形的企業(yè)集團整體。②環(huán)狀持股型。是指企業(yè)集團成員企業(yè)

之間相互占有對方的股份，形成一種"你中有我，我中有你”的結合關系。③資金借

貸型。是指企業(yè)集團內工商企業(yè)向集團內金融機構借貸或托付發(fā)行債券，以常常而親

密的融資關系為紐帶的聯(lián)結方式。

企業(yè)集團的影響與變更趨勢：（1）變更的外在因素。主要有①市場競爭、②產業(yè)

組織政策、③反壟斷法。（2）變更的內在因素。主要包括：①共同投資、②經營范

圍、③股權擁有。（3）變更趨勢。企業(yè)集團隨著規(guī)模的擴大和競爭力的增加，集團內

部組織結構起先變得更為困難，集團內半緊密型和松散型成員企業(yè)的影響和限制程度

呈逐步增加趨勢。

企業(yè)集團組織結構模式的選擇：企業(yè)集團結構依據(jù)結合形態(tài)的不同，可分為橫向

結合和縱向結合兩種類型。橫向結合型企業(yè)集團是由企業(yè)實行相互持股而形成的組織

形式。橫向結合型企業(yè)集團的特征：①綜合的產業(yè)體系。②相互持股。③社長會形

式。④主銀行制度。⑤綜合商社的核心地位.⑥設立共同投資公司。⑦運用共同的商

號和商標?？v向結合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)實行垂直持股或控

股而形成的組織形式，又可分為企業(yè)系列和控股系列。企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作

和全部權方面同時存在關系的企業(yè)集團，其特點是集團公司總部干脆參與經營。協(xié)作

方面最為普遍的方式是產品加工，全部權方面的形式是縱向多極持股?？毓上盗惺侵?/p>

以控股公司為頂點，由控股公司干脆或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯(lián)

結紐帶的企業(yè)系列，其特點是集團公司不參與生產經營活動，完全是一家股權管理公

司。

企業(yè)集團職能機構設計：企業(yè)集團的職能機構是指，集團本部所設置的各種職能

機構、辦事機構和特地機構。其形式有：①依托型(依附型)職能機構。是指由一家

實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部的職能機構。②獨立型的職能

機構。是在各成員企業(yè)，建立一套獨立的、特地的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的

管理工作，指導并協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動。③智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中

心。

保障組織有效運行的基本方法：(1)對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的

執(zhí)行狀況進行檢查。不僅要發(fā)覺問題，還要找出真實緣由。檢查內容有：①部門是否

完全履行了自己的職責。②在考評期內有無事故、投訴等狀況發(fā)生。③有無工作延

誤、推脫、扯皮等狀況發(fā)生。④有無存在人力、物力和財力資源的奢侈、損失狀況。

⑤有無出現(xiàn)新的閱歷、方法和思路。(2)對各級組織機構的工作效率進行評定?？荚u

指標有：①決策機構的反應速度。②決策機構的效率與效果。③機構的執(zhí)行實力與執(zhí)

行效率。④公文的審批效率。⑤公文的傳遞效率。(3)對組織中縱向管理與橫向管理

的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。要使組織有效運行，必需正確處理好三種

重要關系：一是直線主管與參謀人員的關系；二是組織集權與分權的關系；三是主管

與下屬的授權關系。

8、簡述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關系，人力資本

管理的探討對象、主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內容。

人力資本含義：是能夠帶來現(xiàn)在或將來收益的存在于人體之中的人的學問、技

能、健康等綜合的價值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資

源的數(shù)量和質量表示的一種非物質資本。首先，人力資本是活的資本，它凝聚于勞動

者體內，表現(xiàn)為人的智力、學問、技能、體能。其次，人力資本由確定的費用投資轉

化而來。最終，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現(xiàn)

價值的增值。企業(yè)人力資本的定義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或

將來創(chuàng)建收益的人的學問、技能和體能等投入量的價值。

人力資本特征：①人力資本是一種無形的資本。②具有時效性。③具有收益遞增

性。④具有累積性。⑤具有無限創(chuàng)建性。⑥具有能動性。⑦具有個體差異性。

人力資本管理與人力資源管理的關系：①人力資源管理是經理人員對員工的管

理，而人力資本管理是物質資本全部者與人力資本全部者的有效合作方式。②人力資

本既包括經理人員對員工的管理——人力資源管理，也包括物質資本全部者與人力資

本全部者之間合作關系的治理結構的制度支配。③人力資本管理主要強調的是對那些

擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的學問、技能和體能的管理。人力資本管理就

是對人力資本的激勵和約束。④與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調人的

價值大小的差異。⑤兩者對其在企業(yè)中地位的看法不同。人力資源管理認為，員工是

物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為，人力資本全部者是企業(yè)的投資者。

人力資本管理的探討對象：廣義的人力資本包括董事會成員一一董事的人力資

本、經理班子的人力資本以及企業(yè)內部各個層級的技術人才、管理人才和全部員工所

擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術

人才。

人力資本管理的主體與客體：①每個員工都是其自身人力資本的管理主體。②股

東對董事會人力資本的管理。③董事會對經理層人力資本的管理。④經理層對企業(yè)內

部人力資本的管理。

人力資本管理的內容：①人力資本的戰(zhàn)略。②人力資本的獲得與配置。③人力資

本的價值計量。④人力資本投資。⑤人力資本績效評價。⑥人力資本激勵與約束機

制。

企業(yè)集團的人力資本管理內容：企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團

各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。(1)企業(yè)集團人力資本管理的內

容。①人力資本的戰(zhàn)略管理。人力資本管理是實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的最重要的職能

戰(zhàn)略，人力資本戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)集團確定集團內部與人有關的最重要的問題。②人

力資本的獲得與配置。企業(yè)集團的人力資本可以通過人才市場從企業(yè)外部獲得，也可

以在企業(yè)集團內部獲得。③人力資本的價值計量。價值計量是行使企業(yè)集團人力資本

管理其他職能的重要基礎。④人力資本投資。人力資本投資就是通過對人力資源確定

的投入，使人力資源質量和數(shù)量指標均有所改善，并且這種改善最終反映在勞動產出

增加上的一種投資行為。人力資本投資是企業(yè)集團能夠剛好獲得其所須要的人力資本

的重要手段。⑤人力資本績效評價?？冃гu價是實施人力資本管理的重要手段。⑥人

力資本激勵與約束機制。人力資本管理，特殊是對高存量人力資本的管理必需以激勵

為主。(2)企業(yè)集團人力資本管理的特點。①企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應。

②集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產權限制為主的間接限制。③以母子

公司之間的人力資本管理為重點。④人力資本管理具有多種層次結構。(3)企業(yè)集團

人力資本管理的優(yōu)勢。①可以在更廣袤的領域獲得和配置人力資本。②可以發(fā)揮團隊

優(yōu)勢和整體實力。③具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。④人力資本可以在企業(yè)集團內

部轉移。

人力資本戰(zhàn)略的內容：(1)制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務：①通過探討現(xiàn)有人

力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的學問、技能需求的預期變更，制

訂將來人力資本配置支配。②落實以人為本思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙

伴。③限制人力資本的短期需求，增加人力資本供應，促進獲得與保留所須要的高價

值存量的人力資本。④運用管理教化使人力資本不斷增值，以促進企業(yè)集團管理變

更。⑤重視企業(yè)人力資本投資，為他們在新環(huán)境中工作供應學問、技能、方案和政策

支持。⑥致力于招募稀缺技能領域的人力資本以及各類特定的特地人才。（2）制定企

業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用。①人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團如何進行員工及其學

問和技能的管理，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。②人力資本戰(zhàn)略有助于各級主管在明確發(fā)展方

向和總目標的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵點，理順人力資本管理中的各

種關系，分清主次，抓住重點，逐步實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的愿景。③通過人力資本

戰(zhàn)略的制定，可以把人力資本與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。④人力資本戰(zhàn)略有

助于指導全部人力資本管理活動，圍繞企業(yè)集團發(fā)展中最主要、最具影響力的人力資

本問題綻開。（3）實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：①適度合理。②集權與分

權相結合。③權變原則。

9、說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以及實施過程評價與限制的方

法。

企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定：人力資本戰(zhàn)略作為企業(yè)集團的職能戰(zhàn)略，必需服務

和聽從于企業(yè)集團總體戰(zhàn)略。（1）制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：①雙向規(guī)劃過

程。在企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定過程中，既可以實行自上而下的方式，也可以實行

自下而上的方式，或者將兩者結合起來。②并列關聯(lián)過程。是指人力資本戰(zhàn)略的制定

過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。③單獨制定過程。行動支配與資源配

置是企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定的重要組成部分。（2）行動支配與資源配置。①行動

支配。行動支配既是實施人力資本戰(zhàn)略的要求，也是衡量戰(zhàn)略完成狀況的標準。②資

源配置。戰(zhàn)略制定過程的最終一個方面是資源配置。沒有確定的投入，任何行動支配

都將無法進行。資源配置的主要方式是制定預算。預算是管理人員進行資源安排的重

要工具。預算是一種管理過程，也是衡量管理人員和管理績效的主要工具。

企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施是將企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略轉化為實際行

動的過程。在這個過程中有四個相互聯(lián)系的重要階段。①統(tǒng)一相識階段。要想使一個

戰(zhàn)略得以有效實施，首先必需使企業(yè)集團全部員工及其他參與戰(zhàn)略實施過程的人對戰(zhàn)

略有全面透徹的了解。同時，將戰(zhàn)略規(guī)劃的具體目標和要求傳達給集團公司以及各成

員企業(yè)的單位、團隊乃至每一個員工個人。其次，管理人員要幫員工統(tǒng)一思想，統(tǒng)一

行動，接受企業(yè)文化，認同組織的價值觀、信念以及行為準則。②戰(zhàn)略的支配階段。

將人力資源戰(zhàn)略分解成幾個實施階段，每個階段都有分階段目標、相應的政策措施、

部門以及相應的方針，并制定分階段目標時辰表。③戰(zhàn)略的實施階段。戰(zhàn)略的實施與

五個因素有關：a,集團公司及成員企業(yè)各級管理者的素養(yǎng)；b,組織結構；c,企業(yè)文

化和價值觀；d,資源安排；e,支配限制與員工激勵制度。④限制與評估階段。戰(zhàn)略

是在相對穩(wěn)定的環(huán)境中制定的，而且是在確定變更的環(huán)境中實施的。這一階段主要包

括建立限制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、限制及訂正偏差三方面工作。

企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略實施模式：①指令型。其特點是由高層領導指揮人力資本

職能部門支配人員制定戰(zhàn)略。②變革型。其特點是高層經理重點考慮戰(zhàn)略的實施問

題。③合作型。強調發(fā)揮集體的才智，實行各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制

定、實施和限制的各個階段。④文化型。強調企業(yè)集團的全部員工都參與戰(zhàn)略的制定

與實施。⑤增長型。其制定與實施的過程是自下而上的過程。

企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略評價與限制：戰(zhàn)略實施過程及結果的評價與限制，是指在

企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定和實施過程中，檢查各項戰(zhàn)略活動的進展狀況，評價實

施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實施戰(zhàn)略的實際進展狀況與戰(zhàn)略目標之間的差異，分

析偏差的緣由并進行訂正，使人力資本戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)集團所處的內外部環(huán)

境、戰(zhàn)略目標協(xié)調一樣，以便更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。①環(huán)境評價。②問題確定。③戰(zhàn)

略制定。④行動支配和資源安排。

10、西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的幾個重要發(fā)展時期。

①閱歷管理時期。從西方資本主義工業(yè)革命起先到19世紀末泰勒制產生之前的一

段歷史發(fā)展時期。羅伯特?歐文最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，被稱為"現(xiàn)代人事管理

之父"。②科學管理時期。從19世紀末到20世紀20年頭中期，被稱為"科學管理之

父”的美國管理學家泰勒創(chuàng)立了一套全新的管理思想和管理方法體系，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞

動定額學以及工業(yè)工程學的先河。③現(xiàn)代管理時期。從19世紀20年頭起先，到其次

次世界大戰(zhàn)結束，是前期的行為科學即人際關系學說的發(fā)展時期。哈佛高校教授梅奧

以聞名的霍桑試驗為基礎，最終創(chuàng)立了人際關系學說。

11、戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：

①一般系統(tǒng)理論。②行為角色理論。③人力資本理論。④交易成本理論。⑤資源

基礎理論。

12、制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義。

①有利于使企業(yè)明確在將來相當長的段時期內人力資源管理的重點。②有利于界

定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。③有利于發(fā)揮人力資源管理的職能以及相關政策

的合理定位。④有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。⑤有利于增加領導者的戰(zhàn)

略意識。⑥有利于全體員工樹立正確的奮斗目標。

其次章聘請與配置

1、簡述崗位勝任特征的基本概念、種類和理論淵源。

崗位勝任特征的概念：崗位勝任特征是指確保勞動者能順當完成任務或達到目

標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種品質。

崗位勝任特征的種類：①按運用情境的不同，可分為技術勝任特征、人際勝任特

征、概念勝任特征。②按主體不同，可分為個人勝任特征、組織勝任特征、國家勝任

特征。③按內涵的大小，可分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特

征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征。

崗位勝任特征的理論淵源：

2、簡述開展崗位勝任特征探討的重要意義和作用，構建崗位勝任特征模型的程

序、步驟和方法。

開展崗位勝任特征探討的意義和作用：（1）人員規(guī)劃。①可以引導工作分析的價

值導向，實現(xiàn)從任務型到結果型的轉化。②崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經營目標

相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短

期匹配的缺陷。③它將優(yōu)秀員工的行為作為衡量標準，使得工作分析更為具體，更有

目標性。（2）人員聘請。①崗位勝任特征的出現(xiàn)變更了傳統(tǒng)的聘請選拔模式，扭轉了

過于留意人員學問和技能等外顯特征的狀況，使得人才的核心特質和動機逐步成為聘

請選拔的重點。②崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導向不一，甚至

與企業(yè)文化相沖突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效

進行高績效水平的工作。③基于崗位勝任特征模型的人員聘請機制建立在企業(yè)發(fā)展愿

景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎上，留意人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹

配，所聘請到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關系，是

兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系。（3）培訓開發(fā)。①崗位勝任特征變更了以

往學問、技能培訓一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能、品質和特性特征的培育也躋身于

培訓行列。②基于勝任特征分析，針對崗位要求并結合現(xiàn)有人員的素養(yǎng)狀況，為員工

量身制訂培訓支配，有的放矢地突出培訓重點，能夠節(jié)約培訓費用，提高培訓效果，

為企業(yè)創(chuàng)建更多效益。③勝任特征探討有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。（4）績效管理。

①勝任特征模型的建立為確立績效考評指標供應了必要的前提。②勝任特征模型的建

立為完善績效考評管理體系供應了牢靠的保障。

構建崗位勝任特征模型的程序和步驟：（1）定義績效標準。一般采納工作崗位分

析和專家小組探討的方法確定。（2）選取校標分析樣本。在從事某類崗位工作的績效

優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機抽取確定數(shù)量的人員進行調查。（3）獲得校標樣本有

關勝任特征的數(shù)據(jù)資料。采納行為事務訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評

價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、視察法等獲得校標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料。（4）建立

崗位勝任特征模型。①進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結構和主要

業(yè)務流程等。②組織專家小組圍繞所要探討崗位的工作職責、績效目標和行為表現(xiàn)等

內容進行深化探討。③通過對行為事務訪談報告內容進行編碼、分析，記錄各項勝任

特征在報告中出現(xiàn)的頻次。④對優(yōu)秀組和一般組的要素指標發(fā)生頻次和相關程度的統(tǒng)

計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。⑤依據(jù)不同的主題進行特征歸類，并

依據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。⑥對工作進行歸納并得出勝任特

征初稿。⑦針對優(yōu)秀員工的行為事務訪談，進一步修改、補充、完善。⑧對數(shù)據(jù)、信

息、看法進行分類、歸納、整理，參考相關行業(yè)的勝任特征數(shù)據(jù)庫并基于建模閱歷，

最終得出勝任特征模型。（5）驗證崗位勝任特征模型。采納回來法或其它相關的驗證

方法，采納已有的優(yōu)秀績效與一般績效的有關標準或數(shù)據(jù)進行驗證。

構建崗位勝任特征模型的方法：屬于定性探討的主要有編碼字典法、專家評分

法、頻次選拔法等，進行定量探討的主要有t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子

分析、回來分析。

（1）編碼字典法：是指專家依據(jù)閱歷列出勝任特征清單，并對各項勝任特征進行

分級和界定的方法。步驟為：①組建開發(fā)小組。②建立實力清單。A,資料整理。B,歸

納和匯總實力指標。C,對被調查對象進行進一步分析，完善和充溢實力清單。③實力

指標的刪減。④實力指標的概念界定。⑤實力指標的分級定義。

（2）專家評分法：主要以德爾菲法為主。德爾非法是指利用專家、公司管理者或

資深員工的閱歷，對某個崗位所須要的勝任特征指標進行評估，經過反復探討，最終

達成一樣看法，得出該崗位勝任特征的方法。

（3）頻次選拔法：是基于專家看法并利用頻次來統(tǒng)計勝任特征的簡潔方法。

3、簡述沙盤推演測評法的內容和特點、應用程序和基本方法。

沙盤推演測評法的內容：①在沙盤上，借助圖形和編碼清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)

金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等信息。②每6人一組，分別扮演企業(yè)總

裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、選購總監(jiān)等重要角色。③面對

來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，依據(jù)對市場需求的預料和競爭對手的動向，確定

企業(yè)的產品、市場、銷售、融資及生產方面的長、中、短期策略。④依據(jù)規(guī)定流程運

營。⑤編制年度會計報表，結算經營成果。⑥探討并制訂改進與發(fā)展方案，接著下一

年度的經營運作。

沙盤推演測評法的特點：①場景能激發(fā)被試的愛好。②被試之間可以實現(xiàn)互動。

③直觀展示被試的真實水平。④能使被試獲得身臨其境的體驗。⑤能考察被試的綜合

實力。

沙盤推演測評法的應用程序和基本方法：①被試熱身（1小時左右）。要求被試

以開放和主動的心態(tài)參與到"實踐”中來，同組被試之間、被試與考官之間都應有很

好的溝通。②考官初步講解（半小時左右）。考官對模擬企業(yè)的初始狀態(tài)、企業(yè)運行

條件、市場預料狀況、企業(yè)內外部競爭環(huán)境等逐一進行介紹。③熟習嬉戲規(guī)則（1小

時以內）o④實戰(zhàn)模擬（5小時以內）。⑤階段小結（15-30分鐘/年度）。⑥決戰(zhàn)輸

贏。⑦評價階段?？疾斓木S度包括：經營管理學問駕馭的程度、決策實力、推斷實

力、團隊合作實力、溝通實力等。

4、簡述公文筐測試的含義、特點和應用范圍。

公文筐測試的含義：也稱公文處理，是被多年實踐充溢、完善并被證明是很有效

的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員駕馭分析各種資料、處理信息以及作

出決策等活動的高度集中和概括。

公文筐測試的特點：①測試適用對象為中高層管理人員。②從兩個角度對管理人

員進行測查：A.技能角度，考察管理者的支配、預料、決策和溝通實力。B.業(yè)務角

度，測試涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務，要求管理人員具有整體運作的

實力，包括對人、財、物流程的限制。③測試對評分者的要求較高。④考察內容范圍

特別廣泛。⑤情境性強。

公文筐測試的應用范圍：中高層管理人員。

5、簡述公文筐測試試題的設計、操作程序、具體步驟和實施方法。

公文筐測試試題的設計程序：①工作崗位分析。采納面談法、現(xiàn)場視察法、問卷

法，確定測試須要測評哪些要素，各要素應占多大權重。②文件設計。選擇哪些類型

的文件，確定每種文件的內容，選定文件預設的情境。③確定評分標準。

公文筐測試試題的操作程序：①向被試介紹有關的背景資料。②告知被試扮演角

色。③發(fā)放測試文件。④起先測試。⑤結果交給測評專家。

公文筐測試試題的具體步驟和實施方法：①測試前20分鐘，引導員將被試從休息

室?guī)У綔y評室。②監(jiān)考人員到保管室領取測試試卷。③監(jiān)考人員查驗被試的準考證、

身份證及面試通知單。④主監(jiān)考宣讀《考場規(guī)則》，紀檢人員和被試代表查驗試卷密

封狀況并簽字。⑤測試前5分鐘，主監(jiān)考宣布發(fā)卷并宣讀《公文筐測試引導語》。⑥

監(jiān)考人員對答題要求和步驟進行具體指導。⑦考試時間到，主監(jiān)考宣布"應試人員停

止答題"，被試離開測評室，監(jiān)考人員收卷密封。⑧主監(jiān)考填寫考場狀況記錄，監(jiān)考

人員和紀檢人員簽字后，將試卷袋交保管室。

6、簡述職業(yè)心理測試及其相關概念、種類和主要內容。

職業(yè)心理測試概念：心理測試是指在限制情境的狀況下，向被試供應一組標準化

的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。職業(yè)心理

測試是企事業(yè)單位在聘請中判定求職者個體差異的有效工具。

職業(yè)心理測試的種類：①學業(yè)成就測試：是對經過訓練所獲得的某種學問、技能

和成就的一種測試方法，其探討對象是比較明確的、相對限定范圍內的學習結果。適

用于選拔專業(yè)技術人員、科研人員。②職業(yè)愛好測試：主要測查個人在進行職業(yè)選擇

時的價值取向。對象為銷售人員、管理人員、工藝師、駕駛員等。③職業(yè)實力測試：

通過測試個人的非生活閱歷積累而形成的實力來預料被試在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)?/p>

能。分一般實力（智力）測試和特殊實力測試。一般實力測試有比奈-西蒙智力氣表、

韋克斯勒成人智力氣表、瑞文推理測試等。特殊實力有一般實力傾向成套測試、鑒別

實力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試。④職業(yè)人格測試：即特性測試，

是對人的穩(wěn)定看法和習慣化的行為方式的測試。有自陳量表、投射技術。有卡特爾16

種人格因素問卷、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質量表、職業(yè)自我探究量表。⑤投射測

試：是指給被試供應一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自

由作出反應，使其在不知不覺中表露出人格特點。也就是希望個體內在的動機、須

要、看法、愿望、價值觀等，經過無組織的刺激，在自由自在的條件下投射出來。限

于高級管理人員的選拔。有羅夏墨漬測試、主題統(tǒng)覺測試。

7、簡述職業(yè)心理測試設計的標準，實施心理測試時應把握的影響因素和具體要

求。

職業(yè)心理測試設計的標準：（1）標準化。是指測試的編制、施測、評分和測試分

數(shù)說明必需遵循嚴格的、統(tǒng)一的科學程序，以保證對全部被試來說都是公允的。①題

目的標準化。②測試的標準化。③評分的標準化。④說明的標準化。（2）信度。①重

測信度高。②同質性信度高。③評分者信度高。（3）效度。主要有結構效度、內容效

度、校標關聯(lián)效度。（4）常模。是一組具有代表性的被試樣本的測試成果的分布結

構，包括其集中趨勢、離散趨勢。

實施心理測試時應把握的影響因素：①時間。時間長，易疲憊，引起反感，影響

測試結果的穩(wěn)定性和有效性。②費用。在不損害測試精確性和有效性的前提下，應盡

可能選用質優(yōu)價廉的測試。③實施。有些測試實施繁瑣，從測試環(huán)境的布置、施測、

計分到結果的說明與評價，均須有受過專業(yè)訓練的人員參與。④表面效度。即并不是

指測試實際測量的是什么，而是指測試看起來是什么。⑤測試結果。有的測試結果必

需由專家來說明或應用。

實施心理測試時應把握的具體要求：①要對心理測試的運用者進行專業(yè)訓練。②

要將心理測試與實踐閱歷相結合。③要妥當保管心理測試結果。④要做好使專心理測

試方法的宣揚。

8、簡述影響制訂企業(yè)人員聘請規(guī)劃的原則，聘請規(guī)劃設計的部門和業(yè)務分工。

制訂企業(yè)人員聘請規(guī)劃的原則：①充分考慮內外部環(huán)境的變更。②確保企業(yè)員工

的合理運用。③組織和員工共同長期收益。

聘請規(guī)劃設計的部門和業(yè)務分工：（1）高層管理者。應當在全局和整體上把握聘

請規(guī)劃的指導思想和總體原則。審核工作分析、制定聘請的總體政策、批準聘請規(guī)

劃、確定聘請錄用的標準。（2）部門經理。向人力資源管理部門供應空缺崗位的數(shù)

量、類型和要求，并參與面試、甄選工作。（3）人力資源經理。具體負責執(zhí)行聘請政

策。①與相關部門負責人一起探討員工需求狀況。②分析內外部因素對聘請的影響和

制約。③制定具體的聘請策略和聘請程序。④進行具體的初選工作。

9、簡述影響聘請規(guī)劃的內外部因素，企業(yè)吸引和選拔特地人才的策略、程序和方

法。

影響聘請規(guī)劃的內外部因素：（1）人員聘請的外部環(huán)境分析。①技術的變更。技

術的變革與新技術的采納會引起人員需求的變更，表現(xiàn)在數(shù)量和質量上，一是技術革

新使人均勞動生產率得以提高，對人員的需求可能會削減；二是技術變革使得新技術

崗位出現(xiàn)了人員空缺。②產品、服務市場狀況分析。A.市場狀況對用工量的影響。B.

市場預期對勞動力供應的影響。C.市場狀況對工資的影響。③勞動力市場。A.市場的

供求關系。B.市場的地域環(huán)境。勞動力市場的地域范圍并不是固定不變的，這取決于

勞動者情愿居住的地方或情愿常常來回的距離，而"流淌傾向”又取決于經濟環(huán)境和

企業(yè)支付的工資水平。C.競爭對手的分析。（2）人員聘請的內部環(huán)境分析。①組織戰(zhàn)

略。組織戰(zhàn)略是指組織為了自己確定的長遠性的主要目標與任務，以及為實現(xiàn)該目

標、完成該任務而選擇的行動路途和方法。組織的發(fā)展戰(zhàn)略不僅對應聘者提出了技能

要求，還會要求應聘者的看法和性格特征等與組織文化相適應。②崗位性質。A.崗位

的挑戰(zhàn)性和職責。B.崗位的發(fā)展和晉升機會。③組織內部的政策與實踐。A.人力資源

規(guī)劃。B.內部晉升政策。

吸引和選拔特地人才的策略：（1）企業(yè)吸引人才的因素。①良好的組織形象和企

業(yè)文化。②增加員工工作崗位的成就感。③賜予更多更大的責任和權限。④提高崗位

的穩(wěn)定性和平安感。⑤保持工作、學習與生活的平衡。（2）企業(yè)吸引人才的途徑和方

法。①向應聘者介紹企業(yè)的真實信息。②利用廉價的"廣告”機會。③與職業(yè)中介機

構保持親密聯(lián)系。④建立自己的人際關系網。⑤營造敬重人才的氛圍。⑥奇妙獲得候

選人的信息。

企業(yè)吸引和選拔特地人才的程序和方法：①篩選申請材料。②預備性面試。③學

問技能測驗。④職業(yè)心理測驗。⑤公文筐測試。⑥結構化面試。⑦評價中心測試。⑧

身體檢查。⑨背景調查。

10、簡述企業(yè)人力資源流淌的種類。

①分為人力資源的地理流淌、職業(yè)流淌、社會流淌等。依據(jù)流淌的范圍，可分為

國際流淌、國內流淌。國內流淌又可分為企業(yè)間流淌、企業(yè)內部流淌。依據(jù)流淌的意

愿可分為自愿流淌、非自愿流淌。企業(yè)層次的流淌可分為流入、流出、內部流淌。②

依據(jù)人力資源流淌的社會方向，可分為水平流淌、垂直流淌。③人力資源流淌還分

為：A.國家之間的人力資源流淌。B.國家內部的人力資源流淌。④從人力資源市場兩

個主體即用人單位和勞動者的角度分析，可分為企業(yè)內部的人力資源市場、企業(yè)外部

的人力資源市場。

11、簡述員工晉升的定義、作用和種類。

員工晉升的定義：晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級崗位變動的過程。

員工晉升的作用：①由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠削減雇

傭新員工所耗費的人力、物力、財力，節(jié)約時間和管理成本。②企業(yè)可以構建和完善

內部員工正常的晉升機制，最大限度地激發(fā)各級員工的主動性、主動性、創(chuàng)建性。③

科學合理的企業(yè)內部晉升機制，可以使企業(yè)各類人才的晉升路途保持順暢通達，避開

各類專業(yè)人才的流失。④還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

員工晉升的種類：①分內部晉升制和外部聘用制。②依據(jù)晉升的選擇范圍，企業(yè)

員工內部晉升制還可分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。

12、簡述晉升策略選擇的方法和留意事項。

晉升策略選擇的方法：①以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略。②以員工競爭實力

為依據(jù)的晉升策略。③以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略。

晉升策略選擇的留意事項：①管理者應當強調企業(yè)內部晉升策略。②激勵直線經

理和主管允許有實力的員工離開自己所負責的部門。③建立并完善企業(yè)工作崗位分

析、評價與分類制度，繪制崗位晉升路途圖。④定期公布內部崗位空缺狀況。⑤實行

有效措施克服并防止員工晉升中出現(xiàn)的卑視行為。⑥企業(yè)員工晉升過程的規(guī)范化。

13、簡述企業(yè)員工晉升管理以及選擇晉升候選人的方法。

企業(yè)員工晉升管理：（1）員工晉升的打算工作。建立并完善企業(yè)員工的人事信息

系統(tǒng)，查詢員工個人資料、管理者的資料。（2）員工晉升的基本程序。①部門主管提

出晉升申請書。②人力資源部審核與調整。③提出崗位員工空缺報告。④選擇適合晉

升的對象和方法.⑤批準和任命。⑥對晉升結果進行評估。

選擇晉升候選人的方法：①配對比較法。②主管評定法。③評價中心法。④升等

考試法。⑤綜合選拔法。

14、簡述工作崗位輪換與員工懲罰、降職等管理內容，以及具體工作的實施要

點。

工作崗位輪換的內容：①單一的工作內容時間久了令人厭倦，導致士氣低落，效

率下降，崗位輪換制可以避開這一現(xiàn)象。②崗位輪換是一個學習過程，能使員工全面

了解整個生產流程，增加合作意識。③崗位輪換可以增加員工就業(yè)的平安性。④崗位

輪換可以成為員工找尋適合自己工作崗位的一個機會。⑤崗位輪換可以改善團隊小環(huán)

境的組織氛圍。⑥對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)損

害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。

員工懲罰、降職的內容：降職是企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級工作崗位移動

的過程。降職一般是企業(yè)處理工作多年的老員工時所實行的一種組織人事措施。降職

是把一個員工調動到低級別崗位工作的過程。

工作崗位懲罰、降職等管理工作的實施要點：①談話，即指責。②警告。③懲戒

性調動和降職。④短暫停職。

15、簡述員工總流淌率、流失率與變動率的主要計算方法。

員工總流淌率=某時期內員工流淌的總數(shù)÷同期的員工平均人數(shù)Xlo0%

員工流失率=某時期內某類別流出員工數(shù)÷同期期初員工總數(shù)XlO0%

員工變動率=

第三章培訓與開發(fā)

1、簡述企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構成。

所謂系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內在聯(lián)系的諸多部分的集合。有

效的現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的生產發(fā)展須要動身，主動通過學習訓

練等手段提高員工的工作實力、學問水平及潛力，最大限度地使員工的個人素養(yǎng)與工

作需求相匹配，促進員工現(xiàn)在和將來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經

營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為變更過程。①員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)。需求就是一

個組織預期應當發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情之間的差距。培訓開發(fā)需求分析是指在

規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業(yè)

戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的素養(yǎng)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定

的分析方法和技術，對各類各層級人員的實力素養(yǎng)和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分

析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。②員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)。員工培

訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)將來一段時期內（至少

3-5年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設計與全面支配。③員工培訓開發(fā)實施

管理系統(tǒng)。培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關鍵環(huán)節(jié)。在實施員

工培訓開發(fā)的過程中，培訓者要完成很多具體的工作任務，從而保證企業(yè)員工培訓開

發(fā)的質量和效果。④員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)的收

集有關人力資源培訓開發(fā)項目的描述性和推斷性信息的過程，其目的是有利于幫助企

業(yè)在選擇、調整各種培訓活動以及推斷其價值的時候作出更明智的決策。

2、簡述企業(yè)培訓規(guī)劃的含義，制訂培訓規(guī)劃的步驟，以及留意事項。

企業(yè)培訓規(guī)劃的含義：企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目

標，對企業(yè)將來一段時期內（至少3-5年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設

計與全面支配。

培訓規(guī)劃的制訂：①全面駕馭各類員工的學問、技能等方面素養(yǎng)的狀況，深化進

行員工培訓與開發(fā)的需求調查和分析，提出具體的分析報告。②結合企業(yè)總體發(fā)展的

戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和

總任務。③將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相比照，依據(jù)輕

重緩急，從中學層到基層，對各類生產經營管理、專業(yè)技術和技能人員的培訓需求進

行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內容及培訓要求。④初步擬訂企業(yè)員工的

培訓開發(fā)規(guī)劃草案。⑤反復征求各級職能、業(yè)務部門及其主管的看法，對規(guī)劃草案進

行必要修改和調整。⑥上報企業(yè)主管領導審批，發(fā)覺問題剛好修正。⑦下屬部門依據(jù)

企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓支配。⑧人力資源部門對各部門的培訓

開發(fā)年度支配進行審核，對年度支配的執(zhí)行狀況進行指導、監(jiān)督和檢查，供應各種技

術支持和專業(yè)服務。⑨每年對員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行狀況進行一次評估。

制訂培訓規(guī)劃的留意事項：①高度重視培訓規(guī)劃的制度。必需從根本上重視培訓

規(guī)劃。②培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門。企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃制訂和實施的關鍵是，

落實到具體的負責部門、崗位和人員。③清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容。④重視培

訓方法的選擇。⑤重視培訓學員的選擇。應選擇企業(yè)急需的人才、有發(fā)展?jié)摿Φ膶W

員。⑥重視培訓師的選擇。聘請各級管理人員作為培訓老師是一種有效的方法。

3、簡述企業(yè)培訓文化的含義和功能，學習型組織的特征，以及建立學習型組織的

步驟。

企業(yè)培訓文化的含義：培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是學問經濟時代企

業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)呈現(xiàn)狀的

重要標記。

企業(yè)培訓文化的功能：①衡量培訓工作的完整性。②體現(xiàn)培訓工作在組織中的重

要性。③檢驗培訓的發(fā)展水平。④明確培訓資源的狀況。⑤提高員工主動參與的意

識。⑥審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。⑦體現(xiàn)培訓信息的溝通和培訓

內容的資源共享程度。⑧明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設。⑨明確培

訓工作存在的問題，以及解決方法。

學習型組織：是指一個通過獲得或創(chuàng)建新學問，具有不斷開發(fā)、適應于變革實力

的組織。

學習型組織的特征：①愿景驅動型的組織。實現(xiàn)共同愿景是全體員工的共同目

標，更是他們行動的導向。②組織由多個創(chuàng)建型團隊組成。在學習型組織中，團隊是

最基本的、最有創(chuàng)建力的單位。③自主管理的扁平型組織。學習型組織精簡機構，削

減中間層，實現(xiàn)自主管理，從而形成以多個自主管理型團體為基礎、以基層為主的扁

平型組織結構。④組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界建立在組織要素與外

部環(huán)境要素互動關系的基礎上，它將超越依據(jù)職能或部門劃分的“法定"邊界。⑤留

意員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。⑥領導者扮演新的角色。在學習型組織中，領導

者是設計師、仆人和教練。⑦擅長不斷學習的組織。A,員工個人終身學習。B,全員

學習。C,學習工作化。D,團體學習。⑧具有創(chuàng)建能量的組織。學習型組織的學習是

強調能把學習轉化為創(chuàng)建力。

建立學習型組織的步驟：

4、簡述創(chuàng)新實力的含義。

創(chuàng)新實力的含義：是指在前人發(fā)覺或獨創(chuàng)的基礎上，通過自身努力，創(chuàng)建性地提

出新的發(fā)覺、獨創(chuàng)或改進革新方案的實力。

5、簡述常見的思維障礙。

常見的思維障礙：①習慣性思維障礙（思維定式），是隨著人的學問、閱歷的積

累，形成了確定的思索問題的習慣方式。②直線型思維障礙，指死記硬背現(xiàn)成答案，

生搬硬套現(xiàn)有理論，不擅長從側面、反面或迂回地去思索問題。③權威型思維障礙，

指迷信權威，不敢懷疑權威的理論或觀點，一切都依據(jù)權威的看法辦事。④從眾型思

維障礙，指人們因懶于思索，或不敢獨樹一幟，一切隨大流，抑制了創(chuàng)新的敏感和志

氣。⑤書本型思維障礙，指迷信書本上的理論，不敢提出質疑。⑥自我中心型思維障

礙，指一葉障目，不見泰山，局限在自己已有學問或成果范圍內，阻礙了創(chuàng)新思維。

⑦自卑型思維障礙，指在自卑心理的支配下，不敢去做沒有把握的事情。⑧麻木型思

維障礙，指對生活、工作中的問題習以為常，精力不集中，思維不活躍，不能抓住機

遇。

6、簡述發(fā)散思維與收斂思維（或想象思維與聯(lián)想思維，邏輯思維與辯證思維）的

含義與訓練方法。

發(fā)散思維與收斂思維的含義與訓練方法：發(fā)散思維又稱擴散思維、輻射思維、多

向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方綻開，從而獲得眾多的設

想、方案和方法的思維過程。收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維、聚斂思

維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問題的中心。

想象思維與聯(lián)想思維的含義與訓練方法：想象思維是人腦通過形象化的概括作用

對頭腦中已有的記憶表現(xiàn)進行加工、改造或重組的思維活動。聯(lián)想思維是指在人腦內

記憶表現(xiàn)系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表現(xiàn)發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。

邏輯思維與辯證思維的含義與訓練方法：邏輯思維，也叫形式邏輯、一般邏輯，

是指依據(jù)邏輯形式進行的思維活動。辯證思維，也稱沖突思維，是指依據(jù)辯證邏輯的

規(guī)律，也就是唯物辯證法的規(guī)律進行的思維活動。

7、簡述設問檢杳法、組合技法、逆向轉換型技法、分析列舉型技法、智力激勵

法。

設問檢查法：就是供應了一張?zhí)釂柕那鍐?，針對所須要的問題，逐項比照檢查，

以其明確問題的性質、程度、范圍、目的、理由、場所、責任等項，從而使問題具體

化，以縮小須要探究和創(chuàng)新的范圍。

組合技法：包括主體附加法、二元坐標法、焦點法、形態(tài)分析法。

逆向轉換型技法：主要以逆向思維的方式進行創(chuàng)新，在經濟管理中常用的主要是

缺點逆用法，即利用事物的缺點，化弊為利進行創(chuàng)新的方法。

分析列舉型技法：包括特性列舉法、缺點列舉法、希望點列舉發(fā)、成對列舉法。

智力激勵法：分打算階段、熱身活動明確問題、自由暢談、加工整理。

8、簡述培訓成果轉化理論、機制和方法。

培訓成果轉化理論：包括同因素理論、激勵推廣理論、認知轉換理論。①同因素

理論認為培訓轉化只有在受訓者所執(zhí)行的工作與培訓期間所學內容完全相同時才會發(fā)

生。能否達到最大限度的轉換，取決于任務、材料、設備和其它學習環(huán)境特點與工作

環(huán)境的相像性。多用于與設備應用相關或包含特定程序的培訓。②激勵推廣理論理解

問題的方法是建立一種強調最重要的特征和一般原則的培訓，同時明確這些一般原則

的適用范圍。③認知轉換理論認為可通過向受訓者供應有意義的材料來增加受訓者將

工作中遇到的狀況與所學學問相結合的機會，從而提高轉換的可能性，轉換效果取決

于受訓者復原所學技能的實力。

培訓成果轉化機制：（1）環(huán)境支持機制。①管理者支持。②同事支持。③受訓者

的協(xié)作。④應用所學技能的機會。⑤技術支持。（2）激勵機制。培訓激勵機制是指通

過與企業(yè)內部其它管理激勵機制聯(lián)結來，強化受訓者培訓轉換行為的過程與結果。

培訓成果轉化方法：①建立學習小組。②制訂行動支配。在培訓課程結束時要求

受訓者制訂行動支配，明確行動目標，確?；氐焦ぷ鲘徫簧夏軌虿粩嗟貞眯聦W習的

技能。③多階段培訓方案。分段實施培訓，每個階段結束后，給受訓者布置作業(yè)，要

求他們應用課程中所學技能。④應用表單。將培訓中的程序、步驟和方法等內容用表

單的形式提煉出來，便于受訓人員在工作中的應用。⑤營造支持性的工作環(huán)境。有效

的途徑是由高層在企業(yè)內長期提倡學習，將培訓的責任歸于一線的管理者，而不僅僅

是培訓部門。

9、分析促進培訓成果轉化的技巧。

促進培訓成果轉化的技巧：①關注培訓師的講授風格。②培訓技巧及相關內容要

在工作上馬上應用。③培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標。④在課程進行期間，探討

在工作中如何運用培訓內容。⑤建立合理的考核嘉獎機制。A,制定配套的合理考核機

制。B,組織配套的評比活動。C,供應配套的嘉獎措施。

10、簡述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標、原則和任務，并具體說明制訂組織職

業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，以及員工職業(yè)生涯路徑設計的方法。

組織職業(yè)生涯管理的概念：職業(yè)生涯管理是指在一個組織內，組織為其成員實現(xiàn)

職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進

組織目標實現(xiàn)的活動過程。更具體地說，它是企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目

標相結合，在對確定員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，通

過職業(yè)生涯的設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標與發(fā)展的

戰(zhàn)略目標相一樣，從而促進企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展的一種管理機制。

組織職業(yè)生涯管理的目標：①實現(xiàn)員工的組織化。②實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的

統(tǒng)一。③實現(xiàn)員工實力和潛能的發(fā)展。④促進企業(yè)事業(yè)的許久發(fā)展