巴斯夫人力資源管理借鑒

案例六：巴斯夫公司的人力資源管理如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。據(jù)估計(jì)，全世界每年竟有1／3的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。120年前，巴斯夫公司創(chuàng)立于德國路德維希港，它一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作。目前，巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個(gè)國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員13萬人。巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的刺激勞動(dòng)力的五項(xiàng)基本原則。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是：（1）給員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同的工作能力的人。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作：①數(shù)名高級(jí)經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對(duì)他的興趣、工作能力有確切的了解；②除公司定期評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；③利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和員工能力的資料和數(shù)據(jù)；④利用“委任狀”，由高級(jí)經(jīng)理人員小組向董事會(huì)推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。（2）論功行賞每位員工都對(duì)公司的一些成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如他的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績等，但最主要的因素是員工的個(gè)人工作表現(xiàn)。巴斯夫公司的原則是：員工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越多。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)員工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等等。（3）通過基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高員工的工作能力，并從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外，巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)部人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，員工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己站在哪個(gè)崗位。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的員工，使他們消除了因公司從外部聘請(qǐng)人員而影響他們升級(jí)的顧慮。因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會(huì)。（4）不斷改善工作環(huán)境和安全條件一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對(duì)刺激勞動(dòng)力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，員工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車和火車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時(shí)間。這些深得公司雇員的好感。巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，例如醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等。他們都明白預(yù)防勝于補(bǔ)救。因此，全部勞動(dòng)力都要定時(shí)給予安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的員工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。意外事故發(fā)生率最低的那些車間，會(huì)得到安全獎(jiǎng)。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率下降到很低的水平，使員工有一種安全感。（5）實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)像自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬員工和提高他們的工作水平。在巴斯夫公司，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，員工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人參與解決。巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評(píng)價(jià)下屬員工，同時(shí)應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激勞動(dòng)力的整個(gè)范疇簡單地表達(dá)出來，那就是“多贊揚(yáng)，少責(zé)備”。巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參加決策，因此這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動(dòng)力的優(yōu)越途徑。該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多，每年還有數(shù)以萬計(jì)的新產(chǎn)品投入市場出售。

人力資源——實(shí)現(xiàn)巴斯夫戰(zhàn)略目標(biāo)的基石

巴斯夫要持續(xù)做“TheChemicalCompany”，而實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的前提是具備“全球領(lǐng)先的人才發(fā)展策略”。連續(xù)多年，巴斯夫被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為最受贊賞的公司，并多次名列化學(xué)品行業(yè)榜首。在中國，巴斯夫是中國化工業(yè)領(lǐng)先的外國投資者之一，將其競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，在華雇員人數(shù)也在迅速增長。

公司在中國發(fā)展得如此之快，得益于不斷被培養(yǎng)出來的各個(gè)級(jí)別的人才所做出的貢獻(xiàn)。在這些人才中，有內(nèi)部成長起來的，有市場招聘而來的，也有通過收購整合獲得的。這意味著巴斯夫需要有極強(qiáng)的整合能力和完善的人才培養(yǎng)體系及職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。作為負(fù)責(zé)大中華區(qū)人力資源的全球副總裁，梁雅萍在人力資源領(lǐng)域顯得游刃有余，并對(duì)巴斯夫在中國的人才儲(chǔ)備與擴(kuò)張做出了貢獻(xiàn)。

“OneHR”

《首席人才官》：作為全球最大的化工企業(yè)之一，巴斯夫一直提倡人文關(guān)懷，在人才培養(yǎng)方面有哪些具體做法體現(xiàn)“以人為本”的？

梁雅萍：有很多公司都在提“以人為本”這樣一個(gè)概念，但巴斯夫是通過實(shí)際行動(dòng)將“人”置于公司戰(zhàn)略中的。在巴斯夫全球的2015年四大戰(zhàn)略支柱，和巴斯夫亞太區(qū)的2020年戰(zhàn)略中，都包括了“建立行業(yè)最佳團(tuán)隊(duì)”，體現(xiàn)了我們從戰(zhàn)略高度對(duì)人力資源的重視。

談到“人”，其中最為關(guān)鍵的是人才選拔、培養(yǎng)和留用，需要制定一系列策略去實(shí)現(xiàn)。首先是人才選拔。我們自己有一套系統(tǒng)叫“巴斯夫資質(zhì)”，不單是用于招聘，也用于員工績效管理等多方面。巴斯夫招聘的一大的特點(diǎn)是在大中華區(qū)總部所在的上海地區(qū)成立了專門的招聘中心，由這個(gè)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個(gè)中國的招聘。這樣做的好處是資源共享，將合適的人才放在合適的位置。

另外在人才培養(yǎng)方面我們有全面又系統(tǒng)化的機(jī)制，不僅有在職培訓(xùn)、課堂培訓(xùn)，還有豐富的網(wǎng)上自學(xué)資源。比如我們根據(jù)員工不同的崗位、職業(yè)背景、表現(xiàn)、需求等情況提供個(gè)性化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對(duì)一些比較軟性的技能如領(lǐng)導(dǎo)力等，我們不僅提供有針對(duì)性的管理課程培訓(xùn)，也會(huì)通過不同形式把來自不同公司、擁有不同背景的員工聚在一起，這樣他們能有更多機(jī)會(huì)和不同的人結(jié)識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)。新員工的“紅地毯”迎新項(xiàng)目，分別開設(shè)了針對(duì)專業(yè)人員、一線生產(chǎn)人員和管理人員的三種不同類型的專場。高潛力的優(yōu)秀人才培養(yǎng)計(jì)劃包括大中華區(qū)、亞太區(qū)及全球3個(gè)層級(jí)的培養(yǎng)。

《首席人才官》：這樣一些舉措對(duì)人力資源提出了怎樣的挑戰(zhàn)？

梁雅萍：當(dāng)公司開始重視“人”的工作時(shí)，就會(huì)對(duì)人力資源提出很多挑戰(zhàn)。對(duì)于我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來講，如何配合公司的戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度思考并運(yùn)營人力資源管理工作，從而支持公司業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，可能是現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)。

在巴斯夫，整個(gè)大中華區(qū)的人力資源分布在不同區(qū)域，但我們著力打造“OneHR”（一個(gè)人力資源）的概念，在這一概念下，人力資源部有共同明確的目標(biāo)。這有幾方面的好處，一是資源共享，統(tǒng)一安排不同公司的人才調(diào)配和派遣。二是經(jīng)驗(yàn)分享，不同人力資源員工每天面對(duì)的內(nèi)部客戶不同，也面臨著不同的挑戰(zhàn)，大家可以分享經(jīng)驗(yàn)、提高效率。三是節(jié)省人力資源成本。

《首席人才官》：巴斯夫要做“TheChemicalCompany”，你覺得人力資源如何幫助公司實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略？具體實(shí)施過程中，你會(huì)更關(guān)注戰(zhàn)略？還是更專注于執(zhí)行？

梁雅萍：這個(gè)問題實(shí)際上可以從兩方面去分析。首先要從戰(zhàn)略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力資源可以為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略做什么、為公司帶來哪些價(jià)值。另外不能紙上談兵，更要踏踏實(shí)實(shí)去做事。

人力資源不能閉門造車，要將公司里各層面的經(jīng)理人、高管都培養(yǎng)成“人力資源經(jīng)理”。很多人力資源政策、項(xiàng)目，不是關(guān)起門來自己做，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、各個(gè)部門的需求，要有他們的參與和支持。

《首席人才官》：你怎么看HR在企業(yè)里的角色作用。

梁雅萍：我經(jīng)常會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員講，我們的另一重角色是公司的人力資源咨詢師。這一角色并不是找一些解決方案，而是基于對(duì)公司內(nèi)部架構(gòu)和組織理念的了解，提供一些針對(duì)性的解決方案。但這對(duì)一些企業(yè)來說需要一定的過程，不僅取決于HR人員的素質(zhì)，讓業(yè)務(wù)部門相信HR有能力幫助他們，也取決于管理層、各部門的理解和支持。

《首席人才官》：這方面的能力可以培養(yǎng)嗎？

梁雅萍：我個(gè)人認(rèn)為是可以培養(yǎng)的，前提是選對(duì)人，找到適合做人力資源工作的人。巴斯夫的HR來自不同地區(qū)，有國內(nèi)、國外的，他們擁有不同專業(yè)背景，有人力資源專業(yè)、語言專業(yè)、化工專業(yè)……我們都可以吸收、融合和培養(yǎng)，他們?cè)谧畛蹩梢圆欢肆Y源，不了解專業(yè)工具，通過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)后，都能做好。

收購整合期的溝通最重要

《首席人才官》：我們知道，巴斯夫過去幾年的發(fā)展策略中收購是一個(gè)重要的部分，因此會(huì)涉及到一些并購后的整合問題，尤其是文化層面的整合需要人力資源處理。現(xiàn)在人力資源到了什么階段？

梁雅萍：這和中國人力資源的發(fā)展階段有一定關(guān)系。我們目前不是單純?cè)谧龇?wù)，而是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略、為支持中國整體業(yè)務(wù)的發(fā)展的目標(biāo)去提供專業(yè)的有價(jià)值的解決方案。

《首席人才官》：巴斯夫目前為止并購了多少家企業(yè)？

梁雅萍：從2006年開始，全球性收購了4家企業(yè)。

《首席人才官》：在一家有德國管理基因的企業(yè)，在并購之后的融合過程中，什么最重要？

梁雅萍：首先，我不認(rèn)為巴斯夫是一家純粹的德國公司，準(zhǔn)確地說是一家跨國公司，全球各地都有它的分支機(jī)構(gòu)。如何讓這樣一家龐大的跨國機(jī)構(gòu)表現(xiàn)為一個(gè)整體，就是靠企業(yè)的文化與價(jià)值觀。我們的企業(yè)文化是坦誠對(duì)話、互相尊重、多元化及包容。

因此，當(dāng)我們收購一家企業(yè)后，溝通很重要。我們的整合并不只是業(yè)務(wù)的整合，還有文化的整合。整合的過程是非常有挑戰(zhàn)性的，在這過程中我們會(huì)通過面談、電子郵件、會(huì)議等各種形式去和員工溝通，了解員工的心聲。

《首席人才官》：對(duì)你來講，整合過程中最難的是什么？

梁雅萍：最難的是如何將優(yōu)秀的員工保留下來，將其放在合適的位置繼續(xù)發(fā)揮作用，并為其提供持續(xù)的發(fā)展平臺(tái)。要做到這點(diǎn)需要人力資源與各部門之間緊密配合，協(xié)同將這方面工作做好。不管是整合進(jìn)來的員工還是巴斯夫原來的員工，都要有一顆共同為公司創(chuàng)造價(jià)值的心，共同形成合力。

《首席人才官》：通常并購過后會(huì)出現(xiàn)員工大批量的流失，巴斯夫有沒有出現(xiàn)過類似情況？

梁雅萍：整合的各個(gè)階段我們都會(huì)有多種形式的溝通，所以大批量的員工流失是沒有的。事實(shí)上，收購整合中我們的員工流失率非常低。

《首席人才官》：怎樣才能做到減少員工流失？

梁雅萍：被購企業(yè)的員工出現(xiàn)種種憂慮和擔(dān)心是很正常的，包括收購?fù)瓿珊蟪霈F(xiàn)短期的不適應(yīng)也是正常的，這也就是為什么我們會(huì)花大量時(shí)間去溝通的原因。在整合過程中，公司高管及各部門的管理人員，都進(jìn)行不同層面的員工溝通。從人力資源角度講，要營造一個(gè)開放、包容的環(huán)境與氛圍，使這些新員工可以通過多種渠道了解公司的文化、價(jià)值觀及本部門的最新消息等。

另外，在整合過程中，巴斯夫會(huì)采取多種途徑和獨(dú)特的措施去了解不同人的心聲，并將員工的需求、感想、擔(dān)憂、困難反饋到高層。再根據(jù)公司的情況為員工提供盡可能多的支持和幫助以適應(yīng)新的企業(yè)文化和工作環(huán)境。

其實(shí)公司整合后就意味著變化發(fā)生，比如可能會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)重疊。在這種情況下HR的主要任務(wù)就是將業(yè)務(wù)重疊部門的員工進(jìn)行調(diào)崗分流至其他的崗位上。與此同時(shí)，從另一角度，收購的發(fā)生也會(huì)有一些新的機(jī)會(huì)產(chǎn)生。同樣可以為員工創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)和施展的空間。

《首席人才官》：在這一過程中，人力資源所做的戰(zhàn)略思考似乎更多一些。

梁雅萍：實(shí)際上不僅是戰(zhàn)略上的思考，重要的還在于執(zhí)行。收購不單單涉及到兩家公司的人力資源。被收購方是很敏感的，很容易產(chǎn)生誤解。收購方固然可以制定一套好的系統(tǒng)，但當(dāng)這套系統(tǒng)沒有得到很好的執(zhí)行時(shí)，很容易出現(xiàn)問題。包括和員工說話的語氣、方法都要很有講究。作為收購方，絕不能在談話時(shí)擺出一副盛氣凌人的態(tài)度和語氣，而是要誠懇、親切。公司每個(gè)部門的人都要具備一種心態(tài)——我們是一家人，大家是平等的，要互相尊重。

HR要學(xué)會(huì)反思

《首席人才官》：你怎么看人力資源的發(fā)展趨勢？

梁雅萍：過去十幾年中國人力資源發(fā)展得非?？欤l(fā)生了很大變化，國內(nèi)HR人才也多了起來，但仍然不夠，特別是優(yōu)秀人才。現(xiàn)在很多企業(yè)都開始重視人力資源，你會(huì)看到國內(nèi)高等院校陸續(xù)開設(shè)了人力資源專業(yè)，我認(rèn)為人力資源正在逐步規(guī)范。

《首席人才官》：這么多年人力資源從業(yè)經(jīng)歷，有什么感悟？

梁雅萍：說到感悟，最多的是外界對(duì)人力資源仍有誤解，覺得人才可以通過高薪挖、買就能獲得。但要知道，有相當(dāng)一部分人才看重的不僅僅是錢，可能更看重的是事業(yè)發(fā)展的平臺(tái)，需要一份可以和企業(yè)長期共同發(fā)展的事業(yè)或成就，成長為國際水平的人才。這些期望值，是需要通過專業(yè)人力資源去打造的，這也是企業(yè)基業(yè)長青的基石。

從HR自身層面來講，要贏得別人的尊重，首先自己要做出成績來。

《首席人才官》：你覺得對(duì)于一般HR而言，眼界、思考問題的方法、技能哪個(gè)最重要？

梁雅萍：很多情況不同，所以不能一概而論。要看HR做什么樣的工作，在什么崗位。我覺得人力資源部這三方面的人才都要具備，除此之外還要有以下幾方面能力：

首先要以客戶為中心。HR的客戶就是公司里的員工。所以如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更高效地為客戶提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造更高的價(jià)值是很重要的。

其次，HR要具備良好的溝通與人際技巧。HR是與人打交道的工作，包括如何講話、用何種語氣和方式等。同時(shí)溝通還是一種理解和包容，在跨文化的公司里，這種理解和包容非常重要，是更深層次的溝通。

第三，追求成就。HR的很多工作不是簡單地做完就完了，還要有后續(xù)的跟蹤能力。要把整個(gè)事情有系統(tǒng)地整體完成。

《首席人才官》：你給自己設(shè)定有什么目標(biāo)？

梁雅萍：我的目標(biāo)很簡單。2001年初進(jìn)入巴斯夫時(shí)，我給自己定的目標(biāo)是成為全球高管，但沒有具體的時(shí)間，在2006年中我被調(diào)派到上海時(shí)就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。在巴斯夫，我是第一個(gè)做到這一位置的中國女性，在這個(gè)過程中我是非常努力的，付出了很多，同時(shí)也很感謝巴斯夫，讓我的努力得到了認(rèn)可。

我的人力資源生涯從中國開始，我很感謝最初帶我入門的老板。所以我希望自己在巴斯夫能培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才。同時(shí)我希望我和我的團(tuán)隊(duì)能幫助巴斯夫?qū)⑷瞬欧矫娴墓ぷ髯龅酶?，能更快幫助和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

《首席人才官》：你怎么評(píng)價(jià)自己做出的決策是否成功？

梁雅萍：我的決策需要得到有關(guān)各方的支持。比如說有時(shí)候我自認(rèn)為是一個(gè)不錯(cuò)的策略，可管理層并不支持，我會(huì)反思為什么他們不支持，逐漸會(huì)從一個(gè)更高的角度去思考人力資源的問題。這樣的過程和思考很重要，因?yàn)镠R可能只站在自身的立場去思考問題并提出解決方案，而忽略了整個(gè)公司層面的戰(zhàn)略要旨。所以HR要學(xué)會(huì)經(jīng)常總結(jié)并反思，成功在哪，失敗在哪，怎樣才能做得更好。決策是否成功需要時(shí)間來證明。

梁雅萍簡介:

出生于福建，成長于香港，畢業(yè)于瑞士“LesRoches”酒店管理學(xué)院，又在澳大利亞麥考瑞大學(xué)管理研究院獲得了人力資源管理碩士學(xué)位。梁雅萍2001年加入巴斯夫，出任亞太區(qū)人力資源部高級(jí)經(jīng)理，此前曾在美國大西洋富田公司(2000年被英國BP收購)工作了8年?，F(xiàn)任負(fù)責(zé)大中華區(qū)人力資源的巴斯夫全球副總裁。

HRoot專訪巴斯夫全球高級(jí)副總裁、大中華區(qū)管理董事會(huì)董事長關(guān)志華先生、巴斯夫全球副總裁、大中華區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人梁雅萍女士巴斯夫是全球領(lǐng)先的化工公司——TheChemicalCompany。自1865年成立至今，巴斯夫始終將創(chuàng)新和傳統(tǒng)結(jié)合，以化學(xué)塑造未來。2011年巴斯夫全球銷售額約735億歐元，擁有約111,000名員工，位列2011《財(cái)富》世界500強(qiáng)第71位。2011年巴斯夫大中華區(qū)銷售額超過65億歐元，截至年底員工人數(shù)約7,770名，擁有28個(gè)巴斯夫全資子公司和17個(gè)巴斯夫合資公司。作為中國化工行業(yè)最大的外商投資企業(yè)之一，巴斯夫在華業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，2011年巴斯夫在大中華區(qū)的銷售額超過65億歐元，成為巴斯夫全球僅次于德國和美國的第三大市場。但巴斯夫大中華區(qū)的志向顯然還不止于此，到2020年，這一銷售數(shù)據(jù)將會(huì)翻番。而要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，企業(yè)必須擁有優(yōu)秀的人才，巴斯夫深諳其道，把“以人為本”的概念置于戰(zhàn)略高地——“建立最佳團(tuán)隊(duì)”不僅是巴斯夫亞太區(qū)2020戰(zhàn)略的核心，也是巴斯夫全球戰(zhàn)略“創(chuàng)造化學(xué)新作用-追求可持續(xù)發(fā)展的未來”的四大支柱之一?！鞍退狗蛑匾晢T工的發(fā)展，我們致力于吸引并留住來自公司內(nèi)外的最優(yōu)秀人才?！痹诎退狗蛉蚋呒?jí)副總裁、大中華區(qū)管理董事會(huì)董事長關(guān)志華和巴斯夫全球副總裁、大中華區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人梁雅萍看來，系統(tǒng)且完善的人才培養(yǎng)與發(fā)展方案、廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)以及重視責(zé)任的企業(yè)文化正是巴斯夫在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的關(guān)鍵。對(duì)人才孜孜不倦地持續(xù)投入也為巴斯夫一次次帶來了“全球最受贊賞公司”、“杰出雇主”的殊榮。

巴斯夫：建立最佳團(tuán)隊(duì)

多元化的人才培養(yǎng)體系

HRoot：作為一個(gè)快速成長的企業(yè)，巴斯夫的人才戰(zhàn)略如何幫助企業(yè)獲得成功？

關(guān)志華：巴斯夫歷來重視員工的發(fā)展，更是將人才發(fā)展置于戰(zhàn)略高地，“建立最佳團(tuán)隊(duì)”不僅是巴斯夫的人才戰(zhàn)略，也是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在巴斯夫的六個(gè)核心價(jià)值觀中，半數(shù)與人相關(guān)。我們致力于吸引并保留來自公司內(nèi)外的最優(yōu)秀人才，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)利用不同背景和經(jīng)歷創(chuàng)造價(jià)值，并營造基于負(fù)責(zé)和誠信的企業(yè)文化，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。在人才的培養(yǎng)方面，我們更愿意擔(dān)當(dāng)“農(nóng)夫”的角色，花費(fèi)大量精力培養(yǎng)企業(yè)員工。

梁雅萍：談到“人”，最為關(guān)鍵的是對(duì)人才的吸引、選拔、培養(yǎng)和保留的有效系統(tǒng)。巴斯夫每年都吸引了不同職業(yè)、專業(yè)背景、工作經(jīng)驗(yàn)、年齡和膚色的員工加入。2005年，巴斯夫就推出“紅地毯”項(xiàng)目整合了在線自學(xué)、人際關(guān)系建立、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、小組學(xué)習(xí)、匯報(bào)演出和與管理層對(duì)話等，幫助員工更好更快地融入巴斯夫大家庭中。巴斯夫成熟而系統(tǒng)的資質(zhì)方案是人才選拔與培養(yǎng)的核心系統(tǒng)。資質(zhì)方案包括3大類別，15項(xiàng)資質(zhì)，并明確了“追求成就”、“溝通與人家關(guān)系的理解”和“以客戶為中心”為核心資質(zhì)。每個(gè)職位根據(jù)業(yè)務(wù)需要確立了相應(yīng)的資質(zhì)要求。巴斯夫豐富多彩的員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，也是圍繞資質(zhì)方案設(shè)計(jì)的，包括國內(nèi)外培訓(xùn)、網(wǎng)上自學(xué)、主管在職指導(dǎo)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作、國內(nèi)外工作派遣、職業(yè)發(fā)展中心等。廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)配合良好的雇主品牌，優(yōu)秀的企業(yè)文化和有競爭力的薪酬福利幫助巴斯夫保留了最佳的人才團(tuán)隊(duì)。

HRoot：巴斯夫連續(xù)多年被《財(cái)富》評(píng)為最受贊賞的公司，也多次獲得“杰出雇主”的稱號(hào)，巴斯夫成功的秘訣是什么？

關(guān)志華：實(shí)實(shí)在在做好企業(yè)應(yīng)該做的事情，讓員工體驗(yàn)到公正、公開、公平，真正實(shí)現(xiàn)以人為本，為員工的成長添磚加瓦。除了為員工提供具有競爭力的薪資，良好的工作環(huán)境和福利外，注重員工的培養(yǎng)，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展以及樹立一套具有凝聚力的企業(yè)文化至關(guān)重要。

梁雅萍：在“2012中國杰出雇主”的評(píng)選中，巴斯夫在貨幣薪酬、福利及工作環(huán)境、培訓(xùn)與發(fā)展、職業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化五個(gè)維度全面獲得最高評(píng)價(jià)。這不僅僅是公司關(guān)注物質(zhì)資源的投入的結(jié)果，還凝聚了包括企業(yè)高層在內(nèi)的全員共同努力。

在人才培養(yǎng)與發(fā)展方面，巴斯夫的高層管理者一直堅(jiān)持身體力行。從新員工入職到主管領(lǐng)導(dǎo)力提升，幾乎所有人才發(fā)展項(xiàng)目中，我們都隨時(shí)可以見到高層和資深管理人員在現(xiàn)場回答問題并分享自己的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

“多元化+包容性”是巴斯夫重要的企業(yè)價(jià)值。巴斯夫大中華區(qū)近七千名員工來自于全球30多個(gè)國家和地區(qū)，是一個(gè)非常多元化的團(tuán)隊(duì)。通過多元與包容兩者的結(jié)合與包容，公司一方面歡迎每一個(gè)員工發(fā)揮獨(dú)特的能力與優(yōu)點(diǎn)，另一方面鼓勵(lì)大家相互信任、尊重和取長補(bǔ)短，創(chuàng)造更為包容的團(tuán)隊(duì)氛圍。

HRoot：中國企業(yè)快速發(fā)展，對(duì)企業(yè)的中高層管理者提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，巴斯夫如何提升中層管理人才的實(shí)力？

梁雅萍：巴斯夫制定和實(shí)施了一系列的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃，包括大中華區(qū)管理人才培養(yǎng)計(jì)劃（LEAP）、亞太區(qū)管理人才培養(yǎng)計(jì)劃（APPLE）以及全球高級(jí)管理人才培養(yǎng)計(jì)劃。

從2005年開始，巴斯夫中國率先推出發(fā)展中心（DevelopmentCenter），加速中高層領(lǐng)導(dǎo)人才的能力發(fā)展。每期會(huì)有12位高潛力的員工參加，根據(jù)“巴斯夫資質(zhì)”進(jìn)行考察，促進(jìn)能力提升。以LEAP為例，參加者會(huì)經(jīng)歷管理者在日常工作中面臨的第一手挑戰(zhàn)，這一項(xiàng)目將持續(xù)12-18個(gè)月，發(fā)展中心會(huì)提供一系列的課程，讓員工從廣泛的機(jī)會(huì)中獲得能力的提升。

這是一個(gè)需要眾多高管和專業(yè)人士參與的項(xiàng)目，每個(gè)參加此項(xiàng)目的員工都會(huì)配有一位觀察員，最終觀察員會(huì)根據(jù)員工的表現(xiàn)撰寫一份個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，對(duì)每個(gè)人的優(yōu)劣勢進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并給予發(fā)展的建議。巴斯夫全球的高管中，不少同事都曾從此項(xiàng)目中獲益，部分同事更成為此項(xiàng)目的觀察員，與員工分享經(jīng)驗(yàn)。

從2009年開始，巴斯夫還為有人員管理責(zé)任的經(jīng)理們量身打造了“巴斯夫探索”項(xiàng)目，該項(xiàng)目作為大中華區(qū)管理認(rèn)證課程（MAP）的重要板塊，旨在為經(jīng)理們提供清晰的學(xué)習(xí)與發(fā)展路徑圖，從而加強(qiáng)個(gè)人在效能、管理與領(lǐng)導(dǎo)三方面的能力。通過“巴斯夫探索”項(xiàng)目，參與者能夠汲取一系列的知識(shí)，內(nèi)容涵蓋了巴斯夫的組織架構(gòu)、不同職能介紹、員工管理與發(fā)展、戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力等方面。“與管理層對(duì)話”以及“基地參觀”是該項(xiàng)目的兩個(gè)特別組成部分。“與管理層對(duì)話”給予參與者們直接與公司高管溝通交流的機(jī)會(huì)，而在“基地參觀”活動(dòng)中，參與者們則能親身體驗(yàn)最先進(jìn)的巴斯夫產(chǎn)品與生產(chǎn)基地。

我的職業(yè)我做主

HRoot：隨著越來越多80、90后步入職場，他們對(duì)職業(yè)發(fā)展空間的需求尤為突出，巴斯夫如何滿足員工的這一需求？

梁雅萍：誠然，如今的年輕人更在乎未來的發(fā)展空間，他們大多很有潛力，只是剛工作的時(shí)候并不清楚自己最適合做什么。針對(duì)這一現(xiàn)象，2007年起巴斯夫啟動(dòng)了“成長”畢業(yè)生計(jì)劃，在全國范圍內(nèi)招募、培訓(xùn)和發(fā)展具有潛質(zhì)的畢業(yè)生。巴斯夫還為每一位加入的畢業(yè)生量身定制24個(gè)月的培訓(xùn)和輪崗計(jì)劃，幫助他們更為全面的了解企業(yè)并發(fā)展自己的能力。培訓(xùn)期內(nèi)，資深的高級(jí)經(jīng)理會(huì)一對(duì)一的擔(dān)任導(dǎo)師，為他們精心提供職業(yè)發(fā)展支持。每階段的輪崗還有不同的主管提供業(yè)務(wù)能力的指導(dǎo)與培養(yǎng)。

以往談到員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，更多關(guān)注的是經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)與支持，但巴斯夫鼓勵(lì)員工把握主動(dòng)權(quán)。2010年，公司啟動(dòng)了“員工發(fā)展程序”(CHOICE)項(xiàng)目，旨在促進(jìn)員工與經(jīng)理之間進(jìn)行有關(guān)職業(yè)發(fā)展的對(duì)話。這一項(xiàng)目可以更好地了解員工的需求和職業(yè)動(dòng)力，鼓勵(lì)員工和經(jīng)理之間更坦誠進(jìn)行對(duì)話，促使雙方同事為員工的個(gè)人發(fā)展承擔(dān)更多責(zé)任，幫助員工提升職業(yè)技能，實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)文化成就員工凝聚力

HRoot：企業(yè)要留住核心人才，除了依靠薪酬福利等硬性指標(biāo)外，文化等軟性因素也同樣重要。巴斯夫的文化在培育人才、增強(qiáng)人才凝聚力方面發(fā)揮著怎樣的作用？

關(guān)志華：一個(gè)企業(yè)要發(fā)展它的文化，一定要說到做到。因此，企業(yè)需要做到公開、透明和公正。2008年起，我們發(fā)布《巴斯夫大中華區(qū)年度報(bào)告》，將巴斯夫每年的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行全面、透明地公開，向社會(huì)大眾、員工和股東公布，內(nèi)容包括業(yè)務(wù)發(fā)展、研發(fā)、員工、環(huán)境與安全、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等。通過這些數(shù)據(jù)，我們向公眾傳遞巴斯夫的計(jì)劃、實(shí)踐以及所取得的成績，也接受公眾的監(jiān)管。

文化的傳遞也體現(xiàn)在巴斯夫?qū)T工及其家屬的關(guān)心。巴斯夫“全球一家親”活動(dòng)是面向年齡在14-19隨的員工子女所推出的國際假期交流項(xiàng)目，這些員工的孩子在暑假期間與來自其他國家的巴斯夫員工子女結(jié)成對(duì)，分別在對(duì)方家庭生活兩周時(shí)間。2010年，來自上海和南京的14名員工子女參加了這一項(xiàng)目。

巴斯夫還十分關(guān)心員工的健康和安全。2008年，巴斯夫在大中華區(qū)開展“C.A.R.E.”關(guān)愛行動(dòng)，深化企業(yè)安全文化，增強(qiáng)員工安全意識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)全年安全零事故。2009年起，巴斯夫?qū)㈥P(guān)愛行動(dòng)的活動(dòng)延伸到人體功效學(xué)、信息保護(hù)以及辦公室和差旅安全等方面。至今已有3,000多名員工和承包商參加了這一活動(dòng)。

HRoot：企業(yè)文化的傳遞離不開溝通，巴斯夫有哪些溝通渠道？

關(guān)志華：我們鼓勵(lì)“坦誠對(duì)話”，這也是巴斯夫的核心價(jià)值觀之一。我們會(huì)定期組織各種各樣的溝通會(huì)，如部門會(huì)議、與管理層自由對(duì)話的早茶/下午茶等。每年度的“員工對(duì)話”則是各部門主管與員工進(jìn)行溝通的良好機(jī)會(huì)，一起就業(yè)績、目標(biāo)完成情況及合作等進(jìn)行對(duì)話。

為了鼓勵(lì)員工積極地參與公司管理，巴斯夫在2008年推出了“亮點(diǎn)行動(dòng)”。任何一個(gè)員工都可以就加強(qiáng)客戶服務(wù)、改善工作流程、節(jié)約成本、促進(jìn)部門合作和團(tuán)隊(duì)精神、提升公司形象、關(guān)注職業(yè)健康、安全和環(huán)境保護(hù)等提出改進(jìn)意見和建議。2010年，員工共提交了59,628條建議，其中，32,658條建議被采納，這些建議所創(chuàng)造的年凈值達(dá)5,620萬歐元，截止2011年9月，巴斯夫合理化建議平臺(tái)受到的提案數(shù)量已經(jīng)是2010年全年的兩倍之多。

巴斯夫非常重視合規(guī)管理，管理層的電子郵箱都對(duì)外公布，任何員工只要有意見都可以提送，我們會(huì)進(jìn)行追蹤跟進(jìn)。我們也引進(jìn)了一條第三方熱線，員工可以匿名舉報(bào)。

此外，巴斯夫每兩年會(huì)進(jìn)行一個(gè)全球性的員工調(diào)查，對(duì)于調(diào)查結(jié)果所反映的情況，我們會(huì)第一時(shí)間進(jìn)行分析并制定相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃。員工的建議對(duì)我們而言，至關(guān)重要。

采訪人：葉瓊亞

采訪時(shí)間：2012年2月

關(guān)于關(guān)志華先生：

關(guān)志華先生現(xiàn)任巴斯夫全球高級(jí)副總裁、大中華區(qū)管理董事會(huì)董事長，是巴斯夫大中華區(qū)首位華人董事長。他畢業(yè)于倫敦帝國理工大學(xué)化學(xué)工程專業(yè)，在巴斯夫服務(wù)15年。他1956年出生于香港。

關(guān)于梁雅萍女士：

梁雅萍女士現(xiàn)任巴斯夫全球副總裁，負(fù)責(zé)巴斯夫大中華區(qū)人力資源。她出生于福建，成長于香港，畢業(yè)于瑞士“LesRoches”酒店管理學(xué)院，又在澳大利亞麥考瑞大學(xué)管理研究院獲得了人力資源管理碩士學(xué)位。

上海人力資源招聘：巴斯夫高管的體驗(yàn)2004年，對(duì)于時(shí)任巴斯夫東亞地區(qū)總部亞太區(qū)人力資源部高級(jí)經(jīng)理的梁雅蘋來說，是一個(gè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的年份。6月，她接到通知，將于10月1日被調(diào)派到德國總部一個(gè)專門管理巴斯夫全球高級(jí)管理人員以及高管人員梯隊(duì)的人力資源部門，出任巴斯夫全球人力資源管理與發(fā)展部高級(jí)經(jīng)理的職位。就在她前往巴斯夫德國總部——美麗的路德維希港的前幾周，一封來自德國的郵件讓她感到既興奮又緊張。這是一封來自巴斯夫總部董事會(huì)主席的邀請(qǐng)信。在這封信里，梁雅蘋被指定為全球人力資源的代表，將在巴斯夫全球最高級(jí)別的董事會(huì)成員及高管面前演示當(dāng)時(shí)剛剛推出的巴斯夫2015戰(zhàn)略支柱之一——“建立行業(yè)最佳團(tuán)隊(duì)”項(xiàng)目。參加這次集團(tuán)會(huì)議的是巴斯夫全球9萬余名員工中的200多位頂尖精英。這次成功的演示，足以讓這些董事會(huì)成員及高管記住這張東方面孔。作為巴斯夫大中華區(qū)人力資源執(zhí)行總監(jiān)，在梁雅蘋眼中，巴斯夫的每一位員工都有著同等的機(jī)會(huì)。人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)“當(dāng)初吸引我加入巴斯夫，有兩個(gè)理由：一個(gè)是它對(duì)中國的長期投資和承諾，第二個(gè)就是巴斯夫要請(qǐng)我的那個(gè)位置，是以前從來都沒有人做過的。”梁雅蘋說，巴斯夫了解人才培養(yǎng)的重要性，希望有人專門負(fù)責(zé)人才的培養(yǎng)與發(fā)展。這種重視人才的企業(yè)文化讓梁雅蘋心動(dòng)。不知不覺中，梁雅蘋自己就成為巴斯夫人才培養(yǎng)計(jì)劃的受益者。2001年中，剛進(jìn)巴斯夫的梁雅蘋就覺得自己的工作平臺(tái)比從前拓寬了許多。“憑借我過去的工作經(jīng)驗(yàn)和巴斯夫的高級(jí)管理層對(duì)人才培養(yǎng)的重視，我有機(jī)會(huì)在亞太區(qū)內(nèi)進(jìn)行改革和推廣一些全新的項(xiàng)目，其中就包括了亞太區(qū)人才培養(yǎng)計(jì)劃。”“如何在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行改革推行，對(duì)我來說是一個(gè)很大的考驗(yàn)。因?yàn)槲宜吹牟辉偈且患夜?，而是巴斯夫集團(tuán)在整個(gè)亞太區(qū)的情況。每一個(gè)項(xiàng)目的推行不能只是考慮香港，或是整個(gè)中國，而是要從全局出發(fā)，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?！碧魬?zhàn)對(duì)于梁雅蘋來說，意味著更大的發(fā)展機(jī)遇。“在這段工作期間，我有機(jī)會(huì)接觸到巴斯夫在亞太區(qū)的高級(jí)管理層，包括亞太區(qū)總裁。在跟他們的工作接觸中，我更多地了解巴斯夫，更清楚地知道要如何在自己的工作上做得更好。我覺得亞太區(qū)這個(gè)工作是我人生中的一個(gè)很大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。”之后等待梁雅蘋的便是2004年的調(diào)派。在德國總部的工作，梁雅蘋的視野被進(jìn)一步拓寬，“這個(gè)部門是負(fù)責(zé)管理巴斯夫全球高級(jí)管理人員以及高管人員梯隊(duì)的培養(yǎng)與發(fā)展。在這期間，我有機(jī)會(huì)參與一些項(xiàng)目，從中了解到集團(tuán)總部在人力資源的管理和運(yùn)作。同時(shí)，我也有機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)并帶領(lǐng)其他同事開展新的項(xiàng)目，這些工作都需要從全球可行性的角度進(jìn)行考慮。”“企業(yè)的長期發(fā)展離不開人才?，F(xiàn)在國內(nèi)各類型的企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的需求競爭非常大。在巴斯夫，我們已經(jīng)不斷地培養(yǎng)自己的人才，但我們還必須加快，加強(qiáng)，去配合集團(tuán)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長及長期發(fā)展?！绷貉盘O說。專注人才培養(yǎng)巴斯夫是一個(gè)非常重視人才的企業(yè)，這在公司的價(jià)值觀及2015戰(zhàn)略支柱中得到充分體現(xiàn)?！皩?duì)于人才的培養(yǎng)，公司不單僅僅是金錢的投入，還包括高級(jí)管理層的高度重視以及各階層管理人員的參與，去親自指導(dǎo)和帶領(lǐng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人?！睂?duì)梁雅蘋而言，巴斯夫在大中華區(qū)的幾千名員工，都有值得巴斯夫關(guān)注的地方。因此必須首先從員工的整體培養(yǎng)做起，然后再在其中挑選一些表現(xiàn)杰出，并具備發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才加以重點(diǎn)培養(yǎng)。每當(dāng)有新員工入職，梁雅蘋管理的人力資源部門都會(huì)準(zhǔn)備一個(gè)名為“紅地毯”的環(huán)節(jié)。這是一個(gè)持續(xù)三個(gè)月的學(xué)習(xí)和適應(yīng)期，它融合了入職介紹、在線自學(xué)、組建團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、小組匯報(bào)演出等，增強(qiáng)了新員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)了員工之間的聯(lián)系，提供了接觸管理層的機(jī)會(huì)，幫助他們更快地融入巴斯夫大家庭中。通過自學(xué)與交流的形式，公司一