【平安保險公司保險代理人績效考核優(yōu)化研究8800字（論文）】

I一、績效考核理論綜述（一）績效考核概念績效考核（performanceexamine）隨著社會的發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)管理中的重要部分，其含義為考核主體根據(jù)既定的任務(wù)目標(biāo)、完成標(biāo)準(zhǔn)來考評企業(yè)員工工作的完成程度、履行職責(zé)程度、企業(yè)員工的變動情況，最終將考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中，由此形成管理閉環(huán)。當(dāng)前應(yīng)用廣泛的考核方法是KPI，其他方法有BSC和360度等考核方法?？冃Э己烁拍钤从谟珓?wù)員體制改革，19世紀(jì)50年代到70年代間，英國政府為解決公務(wù)員工作效率低下，人員管理混亂等情況，以工作表現(xiàn)、才能為核心的考核制度開始實(shí)施，該制度采用年度考核周期，對每位公務(wù)員進(jìn)行工作考評，并根據(jù)考核結(jié)果對公務(wù)員進(jìn)行獎勵、懲罰兩個方面的落實(shí)。該制度的優(yōu)越性使得公務(wù)員的工作效率大幅提高，為英國政府效能、管理科學(xué)性提供了保障，該制度的成功實(shí)施也為其他國家提供了制度可行性。美國政府在19世紀(jì)末建立考核制度，注重公務(wù)員的升職加薪、公務(wù)員選拔，體現(xiàn)工作完成、職責(zé)旅行的程度，隨后眾多國家以英國和美國為參考對象，紛紛根據(jù)自己國情建立考核制度，并逐步完善成全方位、科學(xué)性的考核制度。（二）績效考核方法1.關(guān)鍵指標(biāo)法關(guān)鍵指標(biāo)法又稱KPI考核方法，KPI考核方法涉及將公司運(yùn)營目標(biāo)的所有關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)換為可量化的指標(biāo)。通過指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，形成了對被考核對象的考核結(jié)果，并監(jiān)控了工作進(jìn)度。定量過程管理是運(yùn)營管理的重要手段。關(guān)鍵績效指標(biāo)是運(yùn)營的總體指標(biāo)。在考核過程中，各部門、各小組根據(jù)各自的職責(zé)，選擇主要指標(biāo)或輔助指標(biāo)進(jìn)行考核，突出總體考核和管理的特點(diǎn)，最終達(dá)到目的?？梢钥陀^地量化和考核各個級別的指標(biāo)，因此可以消除由主觀因素引起的不公正現(xiàn)象。在考核KPI的績效考核時，指標(biāo)的選擇非常重要。定義績效指標(biāo)的步驟就是企業(yè)目標(biāo)細(xì)化的過程，并按從上到下的順序設(shè)置運(yùn)營、部門、個人代理人的關(guān)鍵指標(biāo)，并與運(yùn)營計劃保持一致。各行的專業(yè)責(zé)任、代理人的專業(yè)責(zé)任等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了主要和次要目標(biāo)，以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，明確了公司部門的指標(biāo)，這是關(guān)于衡量指標(biāo)權(quán)重并做出決策。2．360度績效考核法360度績效考核可以最大程度地減少錯誤并確保考核的客觀性。考核人員可以選擇定性和非定量指標(biāo)，例如代理人，主管，下屬和客戶的自我考核，以考核代理人的專業(yè)態(tài)度和服務(wù)能力。它是由愛德華·埃文（EdwardEvan）等人在1980年代提出的，并在1993年被美國《華爾街時報》和《財富》雜志引用后，開始受到很多關(guān)注和應(yīng)用。由于可以選擇多個角度，因此該方法可以提供以同一指標(biāo)為中心的多個考核結(jié)果，從而可以更好地反映代理人在工作場所的實(shí)際表現(xiàn)，有助于團(tuán)隊和部門之間的內(nèi)部溝通并提高協(xié)調(diào)性。但是，它也有一些缺點(diǎn)。大多數(shù)評分指標(biāo)是定量和非定性評分，因此在評分鏈接中，審閱者主要使用主觀性進(jìn)行評分。取決于個人關(guān)系等因素，客觀程度會在一定程度上受到影響。而且，由于考核的規(guī)模相對較大，因此此類考核的工作量通常會更大。在某些公司中，諸如DeloitteIntelligence之類的不可量化指標(biāo)，主要用于民主考核或代理人滿意度調(diào)查。二、上海平安保險公司保險代理人績效考核現(xiàn)狀分析1988年，經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)，平安保險公司在深圳成立。它是中國第一家股票保險公司。經(jīng)過30年的發(fā)展，上海平安保險公司榮獲“2017年BrandZ全球最具價值品牌100強(qiáng)”獎。到2020年，《財富》雜志第61位在中國500強(qiáng)企業(yè)中排名第5，在《財富》雜志中排名第29位。排名500，它是一家擁有發(fā)達(dá)保險業(yè)的大公司。上海平安保險公司作為平安保險公司在上海的分公司經(jīng)過30年的發(fā)展，上海平安保險公司是國民人壽保險公司的最有力補(bǔ)充，可以為個人和團(tuán)體客戶提供保險產(chǎn)品和服務(wù)。全國有40多個各個代理人小組和2，600多家商店，分布在各個部門，包括生存、醫(yī)療、重病、退休金和兒童教育，并且市場份額持續(xù)增長。該公司2020年的總保費(fèi)收入超過400億美元，同比增長37％，保險代理渠道的保費(fèi)收入為360億元，同比增長35％。該公司的保險代理團(tuán)隊已發(fā)展到8萬，代理人人數(shù)比上一年增長了27％。在將業(yè)務(wù)和代理人聚集在一起的同時，公司的主要業(yè)務(wù)繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。（一）績效考核指標(biāo)績效管理是業(yè)務(wù)管理的重要手段，是一種旨在提高業(yè)務(wù)整體競爭力，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入的管理方法。自成立以來，上海平安保險公司穩(wěn)步發(fā)展壯大。上海平安保險公司依靠總公司領(lǐng)導(dǎo)下的總公司績效管理體系，不斷反思和改變績效管理模式。目前，績效管理主要針對正式在分公司簽署了雇傭合同的代理人（實(shí)習(xí)生除外），績效考核周期每六個月進(jìn)行一次?？冃Э己耸峭ㄟ^促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的運(yùn)營結(jié)果來驅(qū)動的?？冃Э己耍?0％代表）被設(shè)置為考核和定量考核的主要指標(biāo)，并且存在一個關(guān)鍵工作指標(biāo)，該指標(biāo)根據(jù)每個主要任務(wù)的具體職責(zé)（40％代表）確定?？己巳蝿?wù)的考核分?jǐn)?shù)級別也有特定要求，指標(biāo)名稱和權(quán)重等信息由考核人填寫，隨意性比較大。上海平安保險公司代理人績效考核表和評價打分標(biāo)準(zhǔn)分別如表1和表2所示。表1上海平安保險公司代理人績效考核表代理人考核評價表被考核人基本信息部門姓名職務(wù)/崗位一、關(guān)鍵指標(biāo)（在個人總得分中的權(quán)重為60%）序號指標(biāo)名稱指標(biāo)預(yù)算值權(quán)重實(shí)際達(dá)成自評得分第一考核人評價第二考核人評價12345關(guān)鍵工作得分小計=單項得分*權(quán)重二、關(guān)鍵工作（在個人總得分中的權(quán)重為40%）序號關(guān)鍵工作權(quán)重實(shí)際達(dá)成自評得分第一考核人評價第二考核人評價12345關(guān)鍵工作得分小計=單項得分*權(quán)重計算考核得分考核關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵工作合計得分被考核人自評第一考核人評價第二考核人評價第二考核人修正一票否決因素被考核人簽名第一考核人簽名第二考核人簽名表2評價打分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)110-150卓越能完成既定的任務(wù)并超出預(yù)期，能起到積極帶頭作用90~110優(yōu)秀工作積極、認(rèn)真完成既定的任務(wù)70~90良好工作中無失誤，工作態(tài)度一般，能順利完成既定的任務(wù)50~70一般工作態(tài)度和效果一般，預(yù)期工作任務(wù)未能在規(guī)定的時間內(nèi)完成0~60需改善工作態(tài)度和積極性欠佳，工作未能及時完成（二）績效考核過程公司每年年初完成各部門的年度考核，將公司的考核指標(biāo)對各部門完成分類，為了有效落實(shí)職責(zé)，各部門需要依據(jù)這方面創(chuàng)建部門績效指標(biāo)庫，也能實(shí)現(xiàn)代理人考核的參考性數(shù)據(jù)庫。根據(jù)年初設(shè)定的任務(wù)目標(biāo)，人力資源部每六個月組織一次代理人績效考核，然后上海平安保險公司啟動績效考核。考核過程包括以下部分：1.通過指標(biāo)選擇進(jìn)行自我考核代理人從指標(biāo)庫中選擇他們的工作考核指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)年度工作安排結(jié)合實(shí)際工作績效執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)，并根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我考核和評分。2.第一考核人修正作為第一考核人，每位經(jīng)理都對代理人的考核進(jìn)行考核和評分，并將考核結(jié)果作為績效結(jié)果的一部分進(jìn)行加權(quán)。其中核心任務(wù)占40％，關(guān)鍵指標(biāo)占60％。由于大多數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)是可量化的結(jié)果，因此客觀的量化指標(biāo)用于描述考核數(shù)據(jù)的三分之二，以顯示考核的準(zhǔn)確性。3.第二考核人修正每個單線部門的經(jīng)理對下屬員工的主要工作完成情況能進(jìn)行第二次更正，這與主要考核者（部門負(fù)責(zé)人）的考核值形成對比，以防止每個部門一言堂。以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，透明且易于查看的考核業(yè)務(wù)發(fā)展以及人才的選擇和保留需要對代理人的日常工作有全面的了解。4.人力資源協(xié)調(diào)績效審查由各個代理人小組人事部門進(jìn)行，具體實(shí)施由每個經(jīng)紀(jì)公司的各個代理人小組和人事部門執(zhí)行。整合后，各個代理人小組人事部門將其提交給各個代理人小組經(jīng)理辦公室，經(jīng)核實(shí)并簽署后，進(jìn)行代理人薪酬、晉升、培訓(xùn)等主要依據(jù)。（三）績效考核結(jié)果反饋考核完成后，公司將考核結(jié)果匯總為一個單元。即分支和分小組被分別分類。它檢查每個代理人的績效考核水平，并提供5個“卓越、優(yōu)秀、良好、一般、需要改進(jìn)”的評分結(jié)果，根據(jù)271原則，即優(yōu)秀20％，優(yōu)秀70％，改進(jìn)10％分配考核人員并根據(jù)需要進(jìn)行績效考核面試，績效簽字并交付結(jié)果給公司總部、分公司人力部門。（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用1.代理人獎懲在根據(jù)考核結(jié)果提交優(yōu)秀的年度代理人候選人時，他們將在連續(xù)兩次績效考核后獲得至少一項優(yōu)秀分?jǐn)?shù)，其中至少一項是優(yōu)秀，嚴(yán)格的甄選指標(biāo)。在獎金和年終績效分配中，根據(jù)271原則設(shè)置比例，這是對代理人最重要的績效考核。關(guān)于代理人激勵，上海平安保險公司根據(jù)總部出具的職級與薪資對應(yīng)表，將考核結(jié)果分為相應(yīng)的等級，并將考核結(jié)果與薪酬進(jìn)行匹配。在年薪調(diào)整中，整體排名是根據(jù)三年代理人績效考核的結(jié)果確定的，前30％代理人的薪水根據(jù)公司的年度績效和金額進(jìn)行調(diào)整。對于需要10％的改進(jìn)水平的代理人，每個部門必須根據(jù)代理人的績效/獎金來扣除。連續(xù)三年需要改進(jìn)績效考核的代理人需要進(jìn)行優(yōu)化。通常，鼓勵管理人員轉(zhuǎn)崗為銷售人員或解雇。2.培訓(xùn)與晉升在考慮代理人晉升時，部門都將重點(diǎn)放在績效考核中表現(xiàn)良好的人員上，但是這些方面不應(yīng)用作嚴(yán)格的硬性指標(biāo)。但是，對于過去三年中經(jīng)過考核確定為需要改進(jìn)的代理人，除特殊情況外，不建議直接晉升。在為最佳企業(yè)分配活動和相關(guān)培訓(xùn)時，每個代理小組都將重點(diǎn)放在骨干上。一般而言，對公司骨干的績效考核結(jié)果并沒有太大差異，但取決于小組成立的時間，可能僅限于特定項目。簡而言之，在企業(yè)的人力資源管理過程中僅要求降低管理限制。當(dāng)前，在實(shí)現(xiàn)過程中沒有明顯的矛盾，但是為了將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到管理中，有必要在未來的管理中不斷優(yōu)化實(shí)際應(yīng)用。三、上海平安保險公司保險代理人的績效考核問題分析（一）考核指標(biāo)設(shè)定不合理在績效管理中，即使代理人從指標(biāo)考核池中選擇了績效指標(biāo)，指標(biāo)庫中的指標(biāo)也對應(yīng)于公司相對于小組的總體要求。一些指標(biāo)可能無法反映代理人的工作量，但由于總體平衡因素，代理人的績效指標(biāo)存在一定程度的非客觀性。強(qiáng)調(diào)公司考核和績效考核是一個方向，它忽略了代理人其他方面的績效，缺乏全面的整體考核，并且在代理人的選擇和保留方面沒有發(fā)揮積極作用。此外，溝通不暢使代理人不了解公司戰(zhàn)略，并且考核指標(biāo)的選取和設(shè)定也從戰(zhàn)略中脫離開來。這只是去年工作考核指數(shù)的機(jī)械復(fù)制應(yīng)用，并沒有及時改變。同時，一些部門主管具有絕對的權(quán)威性，以至于他們無法與代理人充分溝通，代理人懼怕上級領(lǐng)導(dǎo)。即使指標(biāo)存在問題，在這種情況下，他們也不敢出于某種原因而爭辯。如公司的考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)公平原則、戰(zhàn)略支撐的原則、易于操作原則，尤其動態(tài)化原則，所以考核指標(biāo)凸顯出運(yùn)營業(yè)績的重要性，代理人在工作盲目追求業(yè)績，而忽略了客戶的滿意度，導(dǎo)致上海平安保險的口碑在某段時間出現(xiàn)暴跌，間接影響到上海平安保險的業(yè)績大不如前，員工的流動性也進(jìn)一步提高。（二）考核維度單一在實(shí)際工作過程中，對一般代理人進(jìn)行自我考核后，經(jīng)理成為第一考核人，負(fù)責(zé)任的分管領(lǐng)導(dǎo)成為第二考核人。對于中層管理者，將進(jìn)行個人自我考核，而負(fù)責(zé)人將成為第一位考核者。在考核中，總經(jīng)理在考核過程中作為第二位考核者。缺乏對代理人和高管人員素質(zhì)的全面考核，尤其是對于預(yù)備高管的中層代理人或培訓(xùn)人員，缺乏對價值管理、愿景展望和運(yùn)營、人才培訓(xùn)、凝聚力和執(zhí)行力的全面考核。對于不同小組的代理人，不同級別的人力資源部門會推動實(shí)施，但是它們都采用集成考核方法，并且缺乏個性化的基于需求的設(shè)計?？己诉^程完全基于垂直的在線評分，并且對所有小組的代理人使用相同的考核表，所有小組采用相同的考核方法。（三）缺乏雙向溝通機(jī)制反饋不及時，考核評價通常在年底進(jìn)行。這意味著全年維護(hù)工作已進(jìn)入最后階段。本文認(rèn)為人力資源管理應(yīng)該是人力資源部門的責(zé)任。因此，從各個小組到公司都感到疲倦和抵制。所以常出現(xiàn)直接復(fù)制以前的對話記錄，代理人經(jīng)常自己編輯對話記錄的情況。這種類型的績效面試無法為未來的人力資源分析提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。代理人對經(jīng)理和總監(jiān)有畏怕恐懼的心理，缺乏有效的補(bǔ)救措施和自下而上的溝通聯(lián)系，基層代理人的一些實(shí)際問題無法得到真實(shí)反映，也沒有真正的判斷依據(jù)。這項績效考核也是不公平和令人反感的，因此無法及時找到考核結(jié)果，也無法及時保證代理人的權(quán)益。（四）考核結(jié)果運(yùn)用不合理在應(yīng)用結(jié)果方面，聲明應(yīng)將結(jié)果用于實(shí)際情況中的代理人級別的薪酬和懲罰、年終績效、晉升、管理，但員工一直認(rèn)為績效管理一味地追求獎懲，如年終獎方面，缺乏認(rèn)可員工價值的制度，績效管理制度實(shí)施落實(shí)使用時。人情關(guān)系等因素使制度充滿非客觀性。小組或個人的考核結(jié)果都不錯，但是公司的整體表現(xiàn)并不令人滿意。實(shí)際上，公司的戰(zhàn)略沒有得到很好的分解，戰(zhàn)略路徑也沒有得到很好的實(shí)施。考核工作與公司的戰(zhàn)略管理分開。僅看重考核單方面，人力資源部僅報告結(jié)果，而忽略流程管理?？己肆鞒膛c公司戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)，人力管理部門注重結(jié)果，疏于流程管理。長期以來，績效考核中反映的問題無法被徹底分析。人力資源部門無法支持業(yè)務(wù)發(fā)展，屬于公司內(nèi)部管理的不足。四、上海平安保險公司保險代理人的績效考核優(yōu)化方案（一）優(yōu)化績效考核指標(biāo)上海平安保險公司的組織和代理人兩個考核指標(biāo)體系的設(shè)計，指標(biāo)設(shè)計中考慮到指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)，因此設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，體現(xiàn)了考核指標(biāo)體系的合理性、科學(xué)性。組織考核績效指標(biāo)?？紤]到公司和代理人集體在人力資源管理上站在同一高度，所以為公司和代理人集體設(shè)定了組織績效指標(biāo)。個人績效指標(biāo)。在績效管理中能根據(jù)職位描述和職業(yè)職責(zé)為所有管理職位的代理人分配績效指標(biāo)。表3上海平安保險公司代理人績效考核指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)得分ABCDE財務(wù)管理（50分）業(yè)務(wù)增長率40%利潤增長率40%綜合成本率20%客服管理（30分）客服滿意度40%賠付率30%投訴率30%運(yùn)營管理（15分）任務(wù)完成比例60%費(fèi)用率40%人力行政（5分）員工流動率50%培訓(xùn)完成率50%一票否決100科學(xué)和包容性來考核每個代理人團(tuán)隊的整體情況。因此，在戰(zhàn)略選擇方面，有必要從財務(wù)指標(biāo)出發(fā)，著眼于與業(yè)務(wù)績效和客戶滿意度相結(jié)合的與戰(zhàn)略相關(guān)的各種指標(biāo)，并在多個點(diǎn)對代理人流動性進(jìn)行考核，以形成每個組級別的考核指標(biāo)?？己瞬捎昧?00分制，該制度側(cè)重于每個代理人小組的劃分和關(guān)鍵業(yè)務(wù)狀況，并結(jié)合年度目標(biāo)業(yè)務(wù)責(zé)任書的關(guān)鍵指標(biāo)，為財務(wù)指標(biāo)分配了50分。由于各個小組成立時間很短，因此專注于業(yè)務(wù)的增長率和利潤。這兩個指標(biāo)的價值分別為40％，占總成本的百分比為20％。每個代理團(tuán)隊都是與客戶聯(lián)系的業(yè)務(wù)實(shí)體，根據(jù)保險業(yè)服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會和保險業(yè)客戶服務(wù)指標(biāo)的價值分為30分。新小組將以40％的權(quán)重作為客戶滿意度的關(guān)鍵考核指標(biāo)，這與公司最初通過服務(wù)成為市場基礎(chǔ)的初衷是一致的。補(bǔ)償率和投訴率以相同的考核權(quán)重設(shè)置，分別為30％，反映了公司的客戶滿意度。以公司的核心價值觀，從操作的角度來看，滿分15分。在考核每個指標(biāo)的權(quán)重時，根據(jù)工作的性質(zhì)，任務(wù)完成率指標(biāo)將重點(diǎn)放在監(jiān)視績效指標(biāo)的績效上，并且權(quán)重為60％。成本比率包括業(yè)務(wù)成本和其他其他指標(biāo)，是考核公司運(yùn)作是否正常的重要指標(biāo)。人才不僅應(yīng)穩(wěn)定代理人隊伍作為公司的重要資源，而且還應(yīng)根據(jù)個經(jīng)理等管理層的需要促進(jìn)良性循環(huán)并提高代理人流動率的50％。如表3所示。新的代理人小組重點(diǎn)關(guān)注以下考核：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)成就，因此他們要承擔(dān)50％的責(zé)任。根據(jù)該黨的工作作風(fēng)和廉政公署的要求以及一份安全的生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任信，對與重大審計問題有關(guān)的重大違反法規(guī)和紀(jì)律的行為（如反洗錢）給予否決權(quán)。（二）調(diào)整績效考核方法考核人員主要包括考核者和被考核者。沒有人在績效考核中扮演單獨(dú)的角色。例如，在各個代理人小組考核系統(tǒng)中總經(jīng)理對各個代理人小組進(jìn)行考核，但考核級別與各個代理人小組相同。在考核期間，他再次行使考核者的權(quán)力。因此，在考核整體績效時，小組經(jīng)理會考核所有小組和每個小組經(jīng)理。各個代理人小組的總經(jīng)理負(fù)責(zé)代理人考核，在垂直管理單線中的人力資源部門經(jīng)理使用雙線考核。對于代理人與客戶聯(lián)系這樣的對外溝通的職位可以應(yīng)用客戶評級機(jī)制。但是，在考核客戶時，應(yīng)注意簡單明了的定性指標(biāo)。例如，在考核服務(wù)滿意度時，存在很大的不確定性，因?yàn)榭蛻舨粚儆诠镜墓芾硐到y(tǒng)中，并且不能保證他們會進(jìn)行非常合作或惡意的審查。因此，客戶服務(wù)部門中客戶評價的權(quán)重不應(yīng)太高，但對于提出客戶投訴并被證實(shí)為公司事實(shí)并對公司品牌產(chǎn)生負(fù)面影響的代理人，這應(yīng)該是重要的考慮因素。代理人自我考核具有很強(qiáng)的主觀因素，分?jǐn)?shù)太低會無法影響領(lǐng)導(dǎo)的考核，或者不了解如何核算考核。因此，作為績效考核的第一步，代理人必須明確考核的目的和意義以及考核的計算方式。需要適當(dāng)?shù)卦u估個人的工作量和責(zé)任，然后必須注意非理性因素帶來的干擾?；谏虾Ｆ桨泊嬖诘膯栴}，在考核方法上需要引進(jìn)KPI關(guān)鍵指標(biāo)和KPA關(guān)鍵績效相結(jié)合的評價結(jié)構(gòu)，同時應(yīng)用360考核方法，這樣的考核方法可以貫穿上海平安內(nèi)部的上下級以及客戶滿意度。（三）建立反饋溝通機(jī)制在考核和反饋結(jié)束之后，各級績效考核管理部門必須將原始評分表送給員工的經(jīng)理審核，并且員工和部門負(fù)責(zé)人可以保留電子掃描內(nèi)容。人力資源部負(fù)責(zé)對經(jīng)理管理層/小組管理層當(dāng)年的績效進(jìn)行排名。如果員工對個人績效考核的結(jié)果不滿意，并認(rèn)為這不是客觀公正的，則可以先向人力資源部口頭陳述，并要求使用復(fù)查。如果評分過程持懷疑態(tài)度，員工可以申請績效考核的復(fù)審并參加人力資源部門的啟動申訴過程。各級人力資源部門將組織相關(guān)人員在收到投訴后一周內(nèi)對投訴人進(jìn)行第二次評分考核。如果投訴人仍然對重新考核不滿意，則高級人力資源部門或相應(yīng)部門可以主動發(fā)起爭議解決。上海平安的員工績效面談表如表4所示。表4員工績效面談表姓名部門崗位職務(wù)考核等級談話要點(diǎn)成績與優(yōu)點(diǎn)存在不足努力方向其他員工本人意見考核人與我進(jìn)行了面對面談話，對我的工作成績與存在問題進(jìn)行了評價，我知曉了我的績效考核結(jié)果。簽字：年月日談話人意見簽字：年月日（四）豐富結(jié)果運(yùn)用渠道從保險業(yè)務(wù)的角度來看，員工績效管理的目的是將人才培養(yǎng)作為一種人才計劃，以促進(jìn)人才流動并補(bǔ)充新的血液以促進(jìn)人才流動并激發(fā)企業(yè)活力。在業(yè)務(wù)開始期間。并且，根據(jù)對考核成績中等的員工，將調(diào)整整體管理策略，以確定是否提高整體績效能力，從而提高小組和公司的整體績效水平。因此，有必要將績效結(jié)果科學(xué)公平有效地應(yīng)用于月度激勵金、年終獎金、年度激勵金和年度分紅的機(jī)制，尤其晉升，將這幾個方面納入重要指標(biāo)。五、結(jié)論近年來，作為主導(dǎo)市場的主要保險公司，上海平安保險公司依靠地區(qū)特色、業(yè)務(wù)優(yōu)勢、政府政策和其他相關(guān)支持的保險公司也在不斷影響市場，以創(chuàng)新服務(wù)體系，確?？蛻魸M意度和市場份額。該部門的競爭加劇。這非常有利于保險業(yè)的積極發(fā)展，保險人才流動也反映了這一活動。因此，這對各個公司的人力資源管理都是機(jī)遇和挑戰(zhàn)。善于激勵、管理和執(zhí)行員工的人才戰(zhàn)略，管理任務(wù)尤其重要。本文是基于對上海平安保險公司現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的研究，分析了其成熟度、可操作性和制度問題，并優(yōu)化了以下四點(diǎn)：一種是績效管理系統(tǒng)、第二個是優(yōu)化績效管理評估方法、第三是優(yōu)化績效管理的反饋和溝通、第四是優(yōu)化結(jié)果的應(yīng)用。通過優(yōu)化每個環(huán)節(jié)，形成了公司戰(zhàn)略發(fā)展的強(qiáng)大輔助工具。