關(guān)于企業(yè)變革及現(xiàn)代管理技巧培訓(xùn)知識

現(xiàn)代管理技巧張玉臣南澳大學(xué)國際商學(xué)研究生院2024/3/71組織變革與跨文化管理一、企業(yè)變革及變革類型二、企業(yè)變革過程與管理三、組織文化與跨文化管理2024/3/72一、企業(yè)變革與變革類型1、推動企業(yè)變革的外部力量哈默和錢皮認(rèn)為有三種力量驅(qū)使企業(yè)變革:他們稱這三種力量為三“C”即:顧客customers、競爭competition、變化change。為了在環(huán)境不斷變化的情況下，提高效率、降低成本、鞏固優(yōu)勢，企業(yè)必須變革。2024/3/73一、企業(yè)變革與變革類型2、推動企業(yè)變革的內(nèi)部動力主要來自以下幾個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)遇、業(yè)績。2.1、領(lǐng)導(dǎo)很多企業(yè)的變革是源于追求卓越、富有使命感的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，比如GE的變革就是由于富有洞察力的杰克·威爾許發(fā)動的。聯(lián)想的變革是由把聯(lián)想視為自己生命的柳傳志發(fā)動。2024/3/74一、企業(yè)變革與變革類型2.2、機(jī)遇當(dāng)企業(yè)面臨新的發(fā)展機(jī)遇的時(shí)候，企業(yè)為了抓住機(jī)遇，必須進(jìn)行變革，如發(fā)明了新技術(shù)、得到新的投資承諾等。2-3、業(yè)績企業(yè)業(yè)績不佳往往成為新的變革的動力，如，如新浪的變化。2024/3/75一、企業(yè)變革與變革類型3、企業(yè)變革的涵義為了提高企業(yè)在錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境中捕捉機(jī)會、與環(huán)境、協(xié)同共生的能力，培育企業(yè)核心資源、提升企業(yè)運(yùn)行效率，對組織構(gòu)成要素進(jìn)行重構(gòu)和調(diào)整。成功的變革，應(yīng)該能夠帶來企業(yè)對未來發(fā)展趨勢的識別能力，并以未來驅(qū)動發(fā)展；將新趨勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的能力，并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。2024/3/76一、企業(yè)變革與變革類型4、組織變革的分類按變革內(nèi)容有戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、環(huán)境變革、人員變革、流程變革等。按變革程度區(qū)分:第一層次和第二層次變革。第一層次的變革（漸進(jìn)式變革）指微小、緩慢、漸進(jìn)的改革。第二層次的變革（革命式變革）指多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革。2024/3/77一、企業(yè)變革與變革類型一般說來，第一層次的變革具有一定的可計(jì)劃性，可以確定合理的變革目標(biāo)與路徑；但這種變革不會造成組織成員價(jià)值觀的改變，也不會帶來組織功能的根本性提高。第二層次的變革往往難以控制，表現(xiàn)出很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性；這種變革要涉及到改變現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，動搖企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系和企業(yè)原有的觀念等。2024/3/78第八講組織變革與跨文化管理一、企業(yè)變革及變革類型二、企業(yè)變革過程與管理三、組織文化與跨文化管理2024/3/79二、企業(yè)變革過程與管理1、認(rèn)識企業(yè)變革過程企業(yè)變革是要素重構(gòu)與調(diào)整過程，因此要堅(jiān)持合理的變革步驟1-1、統(tǒng)覽企業(yè)整體，洞察變革動因通過對企業(yè)整體的審視，發(fā)現(xiàn)變革的需要，了解其基本驅(qū)動力量。這里特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體與系統(tǒng)觀，確定出需要變革的關(guān)鍵點(diǎn)。2024/3/710二、企業(yè)變革過程與管理1-2、創(chuàng)建企業(yè)愿景，明確變革目標(biāo)要找出愿景與現(xiàn)狀之間的差距，明確企業(yè)需要變革的內(nèi)容是什么？這些內(nèi)容需要變革的層次和程度如何？是快速徹底轉(zhuǎn)型，還是持續(xù)改進(jìn)，還是完善整修？1-3、分析變革格局，分清動力阻力哪些勢力會推動支持變革，哪些會反對變革？支持反對的理由是什么？2024/3/711二、企業(yè)變革過程與管理1-4、建立改革聯(lián)盟，排除變革阻力調(diào)動各種變革動力，特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、投資人、業(yè)績支持者等支持。對動力、支持力量進(jìn)行多輪次的考核檢驗(yàn)。1-5、制定變革計(jì)劃，確定變革方案確定如何推進(jìn)變革，組織實(shí)施變革，要使變革有持續(xù)性。動力-阻力；先-后；長期-近期；局部-整體。2024/3/712二、企業(yè)變革過程與管理1-6、鼓勵員工參與，組織變革實(shí)施在變革實(shí)施過程中，讓比較多的人參與，以提高承諾度1-7、監(jiān)控變革進(jìn)程，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整對變革出現(xiàn)的問題要及時(shí)關(guān)注，及時(shí)解決，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。1-8、系統(tǒng)思考結(jié)果，整合各種變革用整體系統(tǒng)的觀點(diǎn)，對變革進(jìn)行整合。2024/3/713二、企業(yè)變革過程與管理2、科特提出的變革步驟2.1、建立迫切感檢查市場與競爭對手，研究并討論危機(jī)，潛在的危機(jī)，或主要的機(jī)會2.2鼓勵團(tuán)隊(duì)合作形成一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，使得這個(gè)集體組成一個(gè)具有相當(dāng)權(quán)利的團(tuán)隊(duì)以帶領(lǐng)變革走向成功

2024/3/714二、企業(yè)變革過程與管理2.3建立愿景建立愿景以愿景幫助領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革，發(fā)展可以達(dá)成該愿景的策略。2.4傳遞愿景以各種可能方法傳遞愿景與策略，通過領(lǐng)導(dǎo)集體的示范作用，引導(dǎo)組織內(nèi)部新的行為模式

。2.5激勵他人依愿景行事2024/3/715二、企業(yè)變革過程與管理排除變革的阻礙，改變嚴(yán)重破壞愿景的系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)，鼓勵嘗試承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、以及建立新的理念、開展新活動與作業(yè)。2.6計(jì)劃并建立近期的成功籌劃可見績效的變革方案，采用有效的變革方法，獎勵參與變革的員工與團(tuán)隊(duì)。2024/3/716二、企業(yè)變革過程與管理2.7加強(qiáng)改進(jìn)并制造更多的變革不斷提高變革的可信性，改變組織內(nèi)部不符合愿景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)與政策；聘任、鼓勵并開發(fā)對該愿景有高度認(rèn)同的員工；以新項(xiàng)目、新主題以及新的變革媒介使組織流程再運(yùn)轉(zhuǎn)

2.8使新方法制度化將新行為模式與企業(yè)成功整合連結(jié)；研究可以確保組織持續(xù)發(fā)展與延續(xù)的方法2024/3/717二、企業(yè)變革過程與管理3、組織變革的阻力3-1、如何認(rèn)識阻力阻力能使變革具有一定穩(wěn)定性和可預(yù)見性阻力能帶來功能正常的沖突

3-2、阻力的類型個(gè)人阻力組織阻力2024/3/718二、企業(yè)變革過程與管理

選擇性習(xí)慣信息加工

個(gè)體抵制對未知安全的恐懼經(jīng)濟(jì)因素2024/3/719二、企業(yè)變革過程與管理

對已有資源分配的威脅結(jié)構(gòu)慣性對已有權(quán)力關(guān)系的威脅組織抵制有限的變革點(diǎn)對專業(yè)知識的威脅群體慣性2024/3/720二、企業(yè)變革過程與管理一般說來，組織的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。2024/3/721二、企業(yè)變革過程與管理3-3、變革阻力的克服3-3.1、教育與溝通3-3.2、參與3-3.3、促進(jìn)與支持3-3.4、談判3-3.5、操縱與收買3-3.6、強(qiáng)制2024/3/722二、企業(yè)變革過程與管理4、改革中的錯(cuò)誤4.1、科特的研究4.1.1、缺乏足夠的緊迫感4.1.2、未能建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟4.1.3、缺乏愿景規(guī)劃4.1.4、欠缺對愿景規(guī)劃的溝通2024/3/723二、企業(yè)變革過程與管理4.1.5、沒有掃清實(shí)現(xiàn)愿景規(guī)劃道路上的障礙4.1.6、沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和奪取短期成功4.1.7、過早宣布大功告成4.1.8、未能讓變革在企業(yè)文化中根深蒂固2024/3/724二、企業(yè)變革過程與管理4.2、其他學(xué)者歸納的十大錯(cuò)誤4-1、錯(cuò)誤：實(shí)際沒有改革卻說在進(jìn)行改革。告戒：改革之前確信知道改革的要義。4-2、錯(cuò)誤：把改革不用在正確的方面。告戒：改革的對象一定要關(guān)注核心關(guān)鍵內(nèi)容。4-3、錯(cuò)誤：化過多的時(shí)間分析現(xiàn)狀分析。告戒：了解現(xiàn)狀是必要的，但過于仔細(xì)的分析是有害的，不僅浪費(fèi)時(shí)間、還會妨礙改革。2024/3/725二、企業(yè)變革過程與管理4-4、錯(cuò)誤：在沒有必須的領(lǐng)導(dǎo)力量情況下開始改革。告戒：沒有恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量便進(jìn)行改革是致命的錯(cuò)誤。

4-5、錯(cuò)誤：改革時(shí)縮手縮腳告戒：改革需要具有徹底、突破性想法，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵人們的創(chuàng)造力。4-6、錯(cuò)誤：把改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施2024/3/726二、企業(yè)變革過程與管理告戒：把一個(gè)改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施前，要創(chuàng)設(shè)一個(gè)實(shí)驗(yàn)室環(huán)境，以測試其有效性。

4-7、錯(cuò)誤：改革步伐不夠快告戒：改革必須迅速進(jìn)行，如果一年中拿不出結(jié)果，就會失去必要的支持。4-8、錯(cuò)誤：限制改革范圍、對某些方面不改革。告戒：改革必須堅(jiān)持系統(tǒng)觀點(diǎn)，注意牽一發(fā)而動全身，改革往往葬送在被忽略的暗處碉堡。2024/3/727二、企業(yè)變革過程與管理4-9、錯(cuò)誤：不恰當(dāng)?shù)卣瞻釀e人的改革方式告戒：改革需要自己的風(fēng)格快速、即興、反復(fù)，不要期求按部就班。4-10、錯(cuò)誤：不注重組織中個(gè)人所思所想告戒：任何成功的改革都必須關(guān)注組織中及有關(guān)環(huán)境中人們的客觀需求，要關(guān)注他們的思想感情。2024/3/728二、企業(yè)變革過程與管理5、有效推進(jìn)變革的方法5-1、勒溫的三步模型5-1.1、解凍：打破現(xiàn)在的平衡。如一個(gè)石油公司要合并在西雅圖、舊金山和洛杉磯的三個(gè)辦事處為一個(gè)大區(qū)辦事處。決定宣布前，謠言四起10%的人提出辭職為鼓勵員工接受變革：遷移的提工資、給遷移費(fèi)等為減小阻力：傾聽意見，解決問題。如工人帶防護(hù)鏡5-1.2、移動。5-1.2、重新凍結(jié)：將暫時(shí)的鼓勵變?yōu)橛谰么胧?024/3/729二、企業(yè)變革過程與管理5-2、合理的改革步驟確定問題組織診斷提出方案選擇方案制訂計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃評價(jià)效果2024/3/730二、企業(yè)變革過程與管理6、變革中領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)是保證組織變革成功的第一要素。第一、作出改革決定。對作出改革決定來說，領(lǐng)導(dǎo)要有激情、信心、使命感，還要有行動。第二、確保改革成功。領(lǐng)導(dǎo)要親自參與改革、成立改革小組，并提供必要的條件。第三、要創(chuàng)造有利于改革的環(huán)境。破除自滿、傲慢情緒、不畏懼失敗。2024/3/731第八講組織變革與跨文化管理一、企業(yè)變革及變革類型二、企業(yè)變革過程與管理三、組織文化與跨文化管理2024/3/732三、組織文化與跨文化管理在20年以前，組織被視為協(xié)調(diào)和控制一群人的工具。關(guān)注層級結(jié)構(gòu)、部門、權(quán)力關(guān)系等。實(shí)際上，組織象人一樣還有個(gè)性。它可能是呆板、冷漠的，也可能是靈活、熱心的；可能是積極主動的，也可能是消極保守的。如一河之隔的哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院（MIT）都有自己獨(dú)特的情感和性格；中國的清華大學(xué)和北京大學(xué)各具自己的風(fēng)格。2024/3/733三、組織文化與跨文化管理1、組織文化的概念文化是“人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動、思維活動的本質(zhì)特征的總和?！苯M織文化有三個(gè)層面：一是不易覺察的較深層面，主要指組織成員的共同價(jià)值體系；二是較易覺察的層面，主要指組織的行為方式與經(jīng)營風(fēng)格。三是組織的標(biāo)識。2024/3/734三、組織文化與跨文化管理2、組織文化維度2.1、組織對自身、以及組織與成員關(guān)系的定位個(gè)人第一，還是組織利益優(yōu)先；自身和組織基本追求的定位：組織是追求卓越的，還是得過且過的。如GE不是第一，就是第二。2.2、組織及成員對創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神的尊重組織在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。如微軟:“用遠(yuǎn)見打賭是公司存在的全部”2024/3/735三、組織文化與跨文化管理2.3、工作標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)量取向還是質(zhì)量至上組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意程序和過程，保證產(chǎn)品質(zhì)量。2.4、組織對工作績效和結(jié)果的評定與重視組織在多大程度上依賴科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)工作績效，并以工作績效決定激勵；注重結(jié)果績效，往往是結(jié)果導(dǎo)向。2024/3/736三、組織文化與跨文化管理2.5、是團(tuán)隊(duì)取向還是個(gè)人取向以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來組織活動2.6、對組織成員個(gè)人的關(guān)懷程度多大程度上，指定組織決策時(shí)，能夠考慮對組織成員的切身影響。2.7、是追求長期目標(biāo)，還是追求短期利益2024/3/737三、組織文化與跨文化管理2.8、對組織自身穩(wěn)定的關(guān)注程度多大程度上組織重視現(xiàn)狀而非成長2.9、等級分明、還是自由平等組織及其成員對等級權(quán)力制度的認(rèn)同程度2024/3/738三、組織文化與跨文化管理3、組織文化的構(gòu)建設(shè)與維系組織文化不是自發(fā)的，其形成和保持受一系列因素影響3.1、注重組織文化與創(chuàng)始人個(gè)性特征的協(xié)調(diào)比爾·蓋茨的創(chuàng)新精神、自制力強(qiáng)等個(gè)性，在很大程度上決定了微軟公司“創(chuàng)造冒險(xiǎn)”的組織文化，塑造了微軟帝國的特點(diǎn)。韓國現(xiàn)代的鄭周永被稱為“國王董事長”，形成了“家庭忠誠感和專制統(tǒng)治”的文化特征。2024/3/739三、組織文化與跨文化管理3.2、注重高層管理者言行對組織文化的影響施樂公司:1961年至1968年，約瑟夫·威爾森任CEO，他進(jìn)取心強(qiáng)、富有創(chuàng)新精神。盡管當(dāng)時(shí)美國的復(fù)印機(jī)市場處于空前盛世，但他預(yù)見到僅僅依靠914型復(fù)印機(jī)會使公司停滯不前。在他領(lǐng)導(dǎo)下，施樂營造了一種無拘無束洋溢著友誼和真誠、鼓勵冒險(xiǎn)、提倡創(chuàng)新的組織文化2024/3/740三、組織文化與跨文化管理約瑟夫·威爾森的繼承人彼德·邁高樂是哈佛大學(xué)的MBA，具有正統(tǒng)的管理風(fēng)格，建立了官僚控制體系，改變了公司的組織文化。到1982年下臺時(shí)，公司已滯重正統(tǒng)。戴維·克恩斯上臺后，意識到了公司文化阻礙了公司的競爭力，進(jìn)行了大量改革。精簡機(jī)構(gòu)、下放決策權(quán)，把公司文化簡潔地定位在“提高施樂公司產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量”上，并通過努力把重視質(zhì)量和效率的觀念灌輸給員工。1990年克恩斯退休時(shí)，公司仍面臨不少問題2024/3/741三、組織文化與跨文化管理后來的首席執(zhí)行官保羅·埃萊爾，面對復(fù)印機(jī)行業(yè)已發(fā)展到頂峰，而施樂在計(jì)算機(jī)辦公系統(tǒng)上處于劣勢的局面，以全球性營銷部門為中心。對公司進(jìn)行了重組，把產(chǎn)品開發(fā)與制造部門合并，聘用公司外部人員取代了一半的公司高級管理人員。他的目的是重塑公司重視創(chuàng)新與競爭的組織文化。2024/3/742三、組織文化與跨文化管理3.3、注重公司許多政策對文化的影響特別是人力資源政策會強(qiáng)化組織文化；如人員的甄選過程、績效評估標(biāo)準(zhǔn)、獎勵措施等。3.4、注重新成員的社會化新成員對組織文化的維系有重要影響社會化是幫助組織新成員適應(yīng)組織文化的過