用友U8全面預(yù)算管理課件

以全面預(yù)算管理為軸心，整合企業(yè)管理

用友U8全面預(yù)算管理

提綱一、全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制三、全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題用友U8全面預(yù)算管理

問題的提出：企業(yè)管理的“主線”？

1、總部定位與公司治理：

總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開”?扁平式結(jié)構(gòu)？

2、戰(zhàn)略與規(guī)劃：“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”與“開拓創(chuàng)新”3.預(yù)算管理：“預(yù)算管理”時(shí)尚與“BeyondBudgeting

”論調(diào)？4、資訊系統(tǒng)：

“ERP”到底干什么？“R”與“P”是什么？5、內(nèi)部控制：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向6、業(yè)績(jī)管理與薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引導(dǎo)什么？用友U8全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理是一種全新現(xiàn)代企業(yè)管理模式（體系）

1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系用友U8全面預(yù)算管理

法人治理結(jié)構(gòu)

權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)

股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)經(jīng)理用友U8全面預(yù)算管理××集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖電機(jī)

副總裁

股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事局專業(yè)委員會(huì)董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)安全委員會(huì)審計(jì)監(jiān)查委員會(huì)人力資源委員會(huì)總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部法務(wù)部審計(jì)部監(jiān)察部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部海外市場(chǎng)部資金結(jié)算中心廚具壓縮機(jī)家庭電器空調(diào)電機(jī)事業(yè)部用友U8全面預(yù)算管理

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的財(cái)務(wù)分層治理

我是誰？業(yè)主、

領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員、裁判員

財(cái)務(wù)分層管理：

出資者理財(cái)、經(jīng)營(yíng)者理財(cái)、財(cái)務(wù)經(jīng)理理財(cái)管理的定義：決策未來，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果用友U8全面預(yù)算管理

總部（母公司）

子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司

資本關(guān)系出資人經(jīng)營(yíng)層用友U8全面預(yù)算管理

投資回報(bào)承諾書為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡(jiǎn)稱“本企業(yè)”）對(duì)中國(guó)××集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）投資的______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中

年集團(tuán)公司投資________萬元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實(shí)。二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日用友U8全面預(yù)算管理治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：

《公司法》《公司章程》《公司預(yù)算》

“預(yù)算是法治，決算是人治”用友U8全面預(yù)算管理

2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評(píng)用友U8全面預(yù)算管理×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考評(píng)價(jià)用友U8全面預(yù)算管理戰(zhàn)略管理：

英國(guó)GKN集團(tuán)的預(yù)算控制用友U8全面預(yù)算管理3、與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系

（價(jià)值指標(biāo)為主體）

以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。用友U8全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本投資預(yù)算資金預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算工資福利預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

業(yè)務(wù)流主營(yíng)業(yè)務(wù)非主營(yíng)業(yè)務(wù)

資金流資本性投資財(cái)務(wù)收支

信息流會(huì)計(jì)系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團(tuán)工活動(dòng)用友U8全面預(yù)算管理寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架用友U8全面預(yù)算管理集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)部門省公司經(jīng)營(yíng)部門地市公司經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司計(jì)劃部門省公司計(jì)劃部門地市公司計(jì)劃部門投資計(jì)劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門省公司財(cái)務(wù)部門地市公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)計(jì)劃2001年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)省公司預(yù)算管理委員會(huì)地市公司預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型2001年，全面預(yù)算管理架構(gòu)××集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變用友U8全面預(yù)算管理案例：山東華樂集團(tuán)的“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式”

確定目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算綜合預(yù)算用友U8全面預(yù)算管理

4、與日常經(jīng)營(yíng)、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系

用友U8全面預(yù)算管理

管理理念：企業(yè)＝軍隊(duì)＋學(xué)校＋家庭

公司成功＝30%的戰(zhàn)略＋70%的執(zhí)行偉大公司的CEO:

后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。

————《基業(yè)長(zhǎng)青》用友U8全面預(yù)算管理

每月5日，是公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

用友U8全面預(yù)算管理5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評(píng)用友U8全面預(yù)算管理戰(zhàn)略開發(fā)預(yù)算（目標(biāo)）體系財(cái)務(wù)預(yù)警績(jī)效考評(píng)KPI薪酬制度·戰(zhàn)略·關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素·CSF的預(yù)算控制線·波動(dòng)區(qū)域·預(yù)防·校正·以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ)·長(zhǎng)期與短期兼顧用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？制度安排盈利模式戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿考核標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理：整合管理的最佳工具！用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算成功的關(guān)鍵因素

高層持續(xù)重視（一把手工程）預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度全員的參與和認(rèn)同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤用友U8全面預(yù)算管理為什么要推行全面預(yù)算管理：

1、量化“宏偉理想”,(執(zhí)行力）2、鎖定“風(fēng)險(xiǎn)”與“成本”（把握底線）3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。4、讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情

杜絕：崗位學(xué)雷鋒。

CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5?！俺煽?jī)單”是一個(gè)好的管理工具用友U8全面預(yù)算管理理性分析對(duì)預(yù)算管理的種種抱怨：①費(fèi)時(shí)費(fèi)力。②“手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置；③討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧；④缺乏靈活性；⑤執(zhí)行阻力很大；⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢?！叭晟下贰闭摗＂叱晒β实?。一份國(guó)際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企業(yè)的成功率不到50%用友U8全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問題用友U8全面預(yù)算管理（一）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略：

清洗腦子

理念問題：

預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度）還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？用友U8全面預(yù)算管理“數(shù)量化和價(jià)值化”公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略用友U8全面預(yù)算管理沒有絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算方案說話有譜？！養(yǎng)成對(duì)經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)進(jìn)行“平衡”思維的習(xí)慣！預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。用友U8全面預(yù)算管理我的財(cái)務(wù)感受（財(cái)商）：企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個(gè)人的“神跡”和“魔力”，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。（預(yù)算內(nèi)涵）用友U8全面預(yù)算管理

“我覺得預(yù)算、計(jì)劃對(duì)我來說就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個(gè)感覺最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。以一個(gè)公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計(jì)劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡(jiǎn)直是八桿子打不著。所以我覺得一個(gè)公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義?！?/p>

我國(guó)某公司的CEO在北京大學(xué)的演講用友U8全面預(yù)算管理“一個(gè)公司上市了，首先要本著一個(gè)原則，就是要為股東負(fù)責(zé)，要為投資者負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儾攀钦嬲睦习?，我們是在替人家理?cái)，替人家經(jīng)營(yíng)。持股人花了這個(gè)錢，你怎樣回報(bào)的，你就要老老實(shí)實(shí)給人家一個(gè)回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個(gè)世界，而是從持股人的感覺上去認(rèn)識(shí)世界?！?/p>

————東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁

用友U8全面預(yù)算管理顧稚軍的夢(mèng)：

“我的目標(biāo)是要做1000萬臺(tái)冰箱的生產(chǎn)能力，要在國(guó)內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位?！薄皩?shí)事上，只有到了1000萬臺(tái)的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個(gè)規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)我可以不降價(jià)我可以不降價(jià)，我不怕?！薄皩?duì)我來說，把冰箱做到1000萬臺(tái)的目標(biāo)肯定是不會(huì)改變。只有做到這個(gè)目標(biāo)，我才覺得睡覺踏實(shí)些。我是知識(shí)分子出身，每年的利潤(rùn)都懸著，肯定不舒服。”“我要做1000萬臺(tái)的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當(dāng)然到了1000萬臺(tái)是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達(dá)到再說。以我目前對(duì)冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺(tái)才會(huì)有一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的利潤(rùn)。”

參見《證券市場(chǎng)周刊》2003年7月5日用友U8全面預(yù)算管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（市場(chǎng)客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計(jì)劃）財(cái)務(wù)成果預(yù)算經(jīng)營(yíng)過程預(yù)算資源配置預(yù)算銷售收入規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)成本費(fèi)用

利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)上限預(yù)警控制線資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度資金額度

薪酬新增投資銷售毛利率固定資產(chǎn)預(yù)算工作流程（預(yù)算委員會(huì)自上而下布置、經(jīng)營(yíng)單位自下而上匯總上報(bào)、嚴(yán)格質(zhì)詢、定期檢查）經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量用友U8全面預(yù)算管理戰(zhàn)略需要回答的問題企業(yè)的愿景和核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么年度最為基本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其基本策略需要配置的財(cái)務(wù)資源用友U8全面預(yù)算管理

公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略問題：

今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)后天的種子業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要點(diǎn)：今天的錢哪里來？明天的成長(zhǎng)保證如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險(xiǎn)”投資

核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理用友U8全面預(yù)算管理

增長(zhǎng)率（經(jīng)營(yíng)規(guī)模）盈利與回報(bào)

風(fēng)控（現(xiàn)金與制度）用友U8全面預(yù)算管理98992001021001202010-30

億元30“長(zhǎng)虹”能否“長(zhǎng)紅”？銷售收入凈利潤(rùn)額經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金額用友U8全面預(yù)算管理湯的20字財(cái)務(wù)觀：以制度理財(cái)：定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施用統(tǒng)管聚財(cái)：以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制

抓龍頭控財(cái)：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標(biāo)管財(cái)：推行全面預(yù)算管理（二）以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則，架構(gòu)以財(cái)務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)用友U8全面預(yù)算管理母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司用友U8全面預(yù)算管理投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心用友U8全面預(yù)算管理

股東大會(huì)

董事會(huì)

監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心用友U8全面預(yù)算管理

華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：

利潤(rùn)中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。用友U8全面預(yù)算管理華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心—分銷類利潤(rùn)中心—地產(chǎn)類利潤(rùn)中心—科技類利潤(rùn)中心—投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤(rùn)上海華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬佳百貨華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

用友U8全面預(yù)算管理華潤(rùn)公司直接管理24個(gè)利潤(rùn)中心，在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；

2、人事任命；

3、資金安排；

4、評(píng)價(jià)、預(yù)算；

5、整體協(xié)調(diào)；

6、統(tǒng)一形象。用友U8全面預(yù)算管理

我到企業(yè)調(diào)研中花的時(shí)間最多的事：畫“家譜”“扁平化”之路很長(zhǎng)

英明的號(hào)召：國(guó)資委要求企業(yè)集團(tuán)最多三層用友U8全面預(yù)算管理跨國(guó)公司中國(guó)重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國(guó)公司在華重組過程中，通過增資、擴(kuò)股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭(zhēng)取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2003年7月14日用友U8全面預(yù)算管理

部分跨國(guó)公司在華企業(yè)及重組動(dòng)態(tài)跨國(guó)公司名稱在華企業(yè)數(shù)量

重組動(dòng)向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動(dòng)公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時(shí)出售南京愛立信熊貓移動(dòng)終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對(duì)中國(guó)境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨(dú)資（中國(guó)）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家用友U8全面預(yù)算管理

松下集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu)

重組前，松下在中國(guó)有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。

重組后，松下（中國(guó)）公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。今后松下自主經(jīng)營(yíng)在華業(yè)務(wù)，通過建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。

用友U8全面預(yù)算管理（三）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算組織制度預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算編制程序與方法體系預(yù)算監(jiān)控與調(diào)整制度預(yù)算報(bào)告制度預(yù)算考評(píng)制度公司預(yù)算管理制度體系框架用友U8全面預(yù)算管理

××集團(tuán)公司預(yù)算組織體系

預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算委員會(huì)：①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算；②性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu)③組成：最高管理層、CFO、獨(dú)立專家④人數(shù)：5—7人預(yù)算科與預(yù)算專員：①啟動(dòng)預(yù)算程序；②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見④組織相關(guān)會(huì)議③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算責(zé)任體系

經(jīng)營(yíng)執(zhí)委會(huì)高級(jí)副總裁產(chǎn)品事業(yè)部部門/產(chǎn)品/項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算部門//項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算部門//項(xiàng)目、歸口支出、職能支出業(yè)務(wù)計(jì)劃&預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃&預(yù)算預(yù)算委員會(huì)一級(jí)預(yù)算/公司預(yù)算二級(jí)預(yù)算/事業(yè)部預(yù)算/中心辦預(yù)算三級(jí)預(yù)算/部門部預(yù)算/產(chǎn)品預(yù)算/項(xiàng)目預(yù)算/歸口科目和職能科目預(yù)算一級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)二級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)三級(jí)預(yù)算團(tuán)隊(duì)高級(jí)副總裁高級(jí)副總裁高級(jí)副總裁康訊公司質(zhì)企中心營(yíng)銷事業(yè)部市場(chǎng)中心人事中心技術(shù)中心總裁辦財(cái)務(wù)中心投資公司投資部高級(jí)副總裁用友U8全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”：①總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”；②“戰(zhàn)略”、“經(jīng)營(yíng)”、“財(cái)務(wù)”、“考核”上的板塊管理；③全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算；④預(yù)算管理＝預(yù)算編制；⑤知難而退與葉公好龍用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型假設(shè)：①價(jià)格；②市場(chǎng)條件；③投資者關(guān)系；④匯率⑤稅率；⑥供應(yīng)商；⑦員工工資水準(zhǔn)；預(yù)算模型：營(yíng)業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費(fèi)用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？用友U8全面預(yù)算管理例如：在過去幾年中，某公司在估計(jì)其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供應(yīng)商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張。該公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)希望建立一種方法，以此他能夠預(yù)測(cè)公司每月經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測(cè)模型，他收集了下列資料：①銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0.5%增長(zhǎng)；②每月銷售收入的30%收到現(xiàn)金，其余70%是應(yīng)收帳款；③賒銷額的80%在銷售后第一個(gè)月收回，其余的20%在銷售后第二個(gè)月內(nèi)收回，沒有壞賬；④銷售平均毛利率為25%。⑤公司每月購入足夠的存貨供下月銷售；⑥所有購入的存貨都在購入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣2%的辦法支付；⑦每月的費(fèi)用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷售額的1%。沒有應(yīng)付未付款項(xiàng)；⑧不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購置的影響。要求：利用上述資料，建立一個(gè)數(shù)學(xué)模型，使財(cái)務(wù)總監(jiān)可以用它進(jìn)行計(jì)算。該模型應(yīng)該能夠?yàn)槿魏沃付ㄔ路萦?jì)算出每月經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的流出和流入。用友U8全面預(yù)算管理各月的現(xiàn)金收入=Rt×30%＋Rt-1×70%×80%＋Rt-2×70%×20%各月的現(xiàn)金支出=Rt+1×（1—25%）（1—2%）－1500—400+120—Rt×1%用友U8全面預(yù)算管理（四）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率用友U8全面預(yù)算管理1、預(yù)算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）用友U8全面預(yù)算管理財(cái)政部規(guī)定①下達(dá)目標(biāo).董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。②編制上報(bào)。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。③審查平衡。財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案用友U8全面預(yù)算管理④審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。⑤下達(dá)執(zhí)行。財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。用友U8全面預(yù)算管理2、預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)：

財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算用友U8全面預(yù)算管理

美國(guó)某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場(chǎng)兩個(gè)部門，實(shí)行產(chǎn)銷分開。組織結(jié)構(gòu)如下：

總部

分部

生產(chǎn)部門

銷售部門

工廠地區(qū)銷售辦事處用友U8全面預(yù)算管理

董事會(huì)報(bào)告

總部地區(qū)銷售經(jīng)理

分部工廠①初步銷售預(yù)測(cè)②銷售預(yù)算草案⑨生產(chǎn)預(yù)算報(bào)告⑤銷售預(yù)算修訂報(bào)告⑩銷售、生產(chǎn)預(yù)算③銷售預(yù)測(cè)④銷售預(yù)測(cè)修改（11）銷售月報(bào)表（12）成本月報(bào)表⑦預(yù)算成本報(bào)告⑥生產(chǎn)計(jì)劃⑨生產(chǎn)預(yù)算修改⑧生產(chǎn)預(yù)算修改用友U8全面預(yù)算管理××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過20％交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算用友U8全面預(yù)算管理3、預(yù)算編制的方法

①固定預(yù)算：②彈性預(yù)算③零基預(yù)算④滾動(dòng)預(yù)算⑤概率預(yù)算用友U8全面預(yù)算管理4、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板用友U8全面預(yù)算管理內(nèi)容：（1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金）（2）商品銷售預(yù)算表（按商品）（3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入）（4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位）（5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位）（6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位）（7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目）（8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法與權(quán)益法）（9）利潤(rùn)預(yù)算（按商品、責(zé)任單位）用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化1、從預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；2、從預(yù)算時(shí)間上：中長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算3、從預(yù)算指標(biāo)層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表用友U8全面預(yù)算管理表1某企業(yè)銷售預(yù)算××公司營(yíng)銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計(jì)A一季度

二季度

三季度

四季度

小計(jì)

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計(jì)

用友U8全面預(yù)算管理

指標(biāo)口徑：強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑；關(guān)注公司科目“屬性”的一致性；把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；統(tǒng)一模板：用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：變化1變化2變化3內(nèi)部重大變化：變化1變化2變化3重大變化重大變化的可能影響（外部環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格走勢(shì)等；內(nèi)部能力包括營(yíng)銷、控制等）用友U8全面預(yù)算管理5.預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問題的把控：①總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)）如何提出？由誰提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)）

B，保本、保利是基礎(chǔ)

C,目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn)

D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵

用友U8全面預(yù)算管理目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算原理：（一）順?biāo)惴ǎ菏杖耄▎蝺r(jià)×銷量）—成本—費(fèi)用==利潤(rùn)（二）倒算法：股利分配額＋利潤(rùn)留存額＋經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)勵(lì)==利潤(rùn)（三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法利潤(rùn)==ROA×經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)額（四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法利潤(rùn)=ROE×凈資產(chǎn)額用友U8全面預(yù)算管理②總部確定的目標(biāo)如何下達(dá)公平：鞭打快牛減少摩擦：會(huì)叫的孩子有奶喝恩威并重：我的心太軟原則：A.資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求B.市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略考慮,營(yíng)業(yè)周期用友U8全面預(yù)算管理發(fā)展目標(biāo)：通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)化重組，增強(qiáng)自身發(fā)展能力，構(gòu)建具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的專業(yè)化公司。預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定?！痢凉绢A(yù)算利潤(rùn)上年預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算年度利潤(rùn)目標(biāo)加：投資增效減員增效其它增效因素用友U8全面預(yù)算管理比馬龍效應(yīng)：人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì)認(rèn)真表現(xiàn)自己；若想讓人討厭自己，就會(huì)很隨便，無所事事。

松下公司：讓B級(jí)人做A級(jí)事湯說：重?fù)?dān)加重獎(jiǎng)壓出一流人才重?fù)?dān)：有時(shí)給下屬一種難得的信任感用友U8全面預(yù)算管理

預(yù)算編制的穩(wěn)健原則：①客觀、審慎預(yù)算收入；②盡可能估計(jì)一切支出；③杜絕赤字預(yù)算；④預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。用友U8全面預(yù)算管理目標(biāo)銷售額的測(cè)算：（一）增長(zhǎng)率法：（增長(zhǎng)率/上年銷售額）（二）銷售利潤(rùn)率法：（目標(biāo)利潤(rùn)/銷售利潤(rùn)率）（三）盈虧臨界點(diǎn)法：（固定成本費(fèi)用＋目標(biāo)利潤(rùn)）/邊際貢獻(xiàn)率（四）市場(chǎng)占有率法：市場(chǎng)占有率×行業(yè)銷售額（五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：預(yù)計(jì)總資產(chǎn)×目標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

用友U8全面預(yù)算管理目標(biāo)銷售額的分解圖示目標(biāo)銷售額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財(cái)政局學(xué)校重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算用友U8全面預(yù)算管理成本預(yù)算編制問題：①成本計(jì)算“黑洞“②財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào)③規(guī)范成本核算科目與政策是前提④成本精細(xì)“化出”利潤(rùn)，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

細(xì)節(jié)決定魅力

微小之處方顯英雄本色用友U8全面預(yù)算管理從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起：吝嗇：1、對(duì)供應(yīng)商：①超低的供貨價(jià)格②嚴(yán)禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待

2、對(duì)所有員工（包括高管）：①在辦公大廳到處可見：“打17909,長(zhǎng)話可省錢”②員工出去開會(huì)，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。“打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費(fèi)實(shí)在可恥”公司CEO出差與人合住套房

3、很少做廣告：（與家樂福不同）

大方：

1、累計(jì)10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。

2、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、植樹造林等

3、舍得培訓(xùn)：成立沃爾頓學(xué)院

用友U8全面預(yù)算管理生產(chǎn)與成本預(yù)算體系銷售預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃成本管理質(zhì)量管理交貨期管理研發(fā)預(yù)算設(shè)備投資預(yù)算需求預(yù)算采購預(yù)算庫存預(yù)算成本預(yù)算工藝與流程改進(jìn)作業(yè)安排××預(yù)算用友U8全面預(yù)算管理集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào)①矛盾起因：子公司獨(dú)立②業(yè)務(wù)往來的獨(dú)立③以治理結(jié)構(gòu)解決問題用友U8全面預(yù)算管理（五）規(guī)矩劃圓：預(yù)算落實(shí)最為關(guān)鍵用友U8全面預(yù)算管理1、預(yù)算執(zhí)行管理要點(diǎn)①分解預(yù)算是基礎(chǔ)。橫行分解；縱向分解；時(shí)間分解②強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。

③按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算外的各項(xiàng)開支④建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系

⑤推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度⑥定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通用友U8全面預(yù)算管理全面預(yù)算監(jiān)控組織體系會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)部（結(jié)算中心）審計(jì)部企管部人事部預(yù)算資料收集、處理反饋中心資金計(jì)劃中心、監(jiān)控中心、融資中心，結(jié)算中心預(yù)算數(shù)據(jù)驗(yàn)證、監(jiān)督中心全年總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)研制、目標(biāo)分解、各責(zé)任中心，員工綜合考評(píng)、獎(jiǎng)懲組織中心用友U8全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算仲裁制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算執(zhí)行過程控制預(yù)算反饋控制預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算監(jiān)控組織機(jī)構(gòu)用友U8全面預(yù)算管理××股份公司預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表金額單位：元種類項(xiàng)目金額審批權(quán)限分級(jí)部門總經(jīng)理主管副總經(jīng)理總經(jīng)理董事長(zhǎng)董事會(huì)股東大會(huì)對(duì)外投資短期投資長(zhǎng)期股權(quán)投資其他長(zhǎng)期股權(quán)投資大型固定資產(chǎn)基建大修理管理費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)電話費(fèi)用友U8全面預(yù)算管理

資金鏈?zhǔn)枪镜纳€構(gòu)造、夯實(shí)資金鏈?zhǔn)穷A(yù)算的主旋律對(duì)資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵用友U8全面預(yù)算管理××集團(tuán)預(yù)算編制的要求：實(shí)行全面預(yù)算管理1.各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入、支出(包括海外業(yè)務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收支)全部納入預(yù)算管理；2.各項(xiàng)資本性投資、對(duì)外投資納入預(yù)算管理3.企業(yè)所有籌融資業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理；4.企業(yè)對(duì)外擔(dān)保等或有負(fù)債納入預(yù)算管理；用友U8全面預(yù)算管理

日常業(yè)務(wù)流程資金申請(qǐng)財(cái)務(wù)審核網(wǎng)上審批

經(jīng)辦單位帳號(hào)

責(zé)任單位帳戶支付指令指令復(fù)核駐外單位帳號(hào)個(gè)人銀卡銀行自動(dòng)劃撥資金管理按預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制規(guī)則審批和劃撥各地網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)審核收銀單位收銀單位個(gè)人銀卡駐外機(jī)構(gòu)駐深單位帳務(wù)系統(tǒng)記賬憑證網(wǎng)絡(luò)支付中心用友U8全面預(yù)算管理萬科的成本管理系統(tǒng)合同管理合同執(zhí)行資金管理非合同性成本待發(fā)生成本萬能報(bào)表系統(tǒng)管理動(dòng)態(tài)成本核算目標(biāo)成本估算管理預(yù)算管理產(chǎn)品成本分?jǐn)偙斫涌诠芾砜傎~系統(tǒng)：非合同性成本生成相關(guān)付款憑證數(shù)據(jù)庫導(dǎo)入/導(dǎo)出引出EXCEL引出其他數(shù)據(jù)格式自動(dòng)拆分調(diào)整控制自動(dòng)分?jǐn)傆糜裊8全面預(yù)算管理2、預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn)①預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。②預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。③先奏后斬

④調(diào)整頻率不宜太快用友U8全面預(yù)算管理案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加用友U8全面預(yù)算管理

■預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。

■預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加用友U8全面預(yù)算管理4.預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析上海施貴寶的內(nèi)部控制體系用友U8全面預(yù)算管理德國(guó)×××如何管理子公司：1、建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)預(yù)算2、建立電算化和自動(dòng)化軟件系統(tǒng)3、建立周期性財(cái)務(wù)報(bào)告制度4、實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財(cái)務(wù)監(jiān)督崗，輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)施價(jià)值管理5、建立內(nèi)部審計(jì)制度6、建立集團(tuán)統(tǒng)一的外部審計(jì)制度用友U8全面預(yù)算管理（六）推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，提升財(cái)審功能用友U8全面預(yù)算管理GE公司：

——遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元。

——每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。

——這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。

——總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。

———財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。用友U8全面預(yù)算管理集團(tuán)總部的管理會(huì)計(jì)分部的管理會(huì)計(jì)①?zèng)Q策中心；②制度中心；③信息中心；④監(jiān)控中心；⑤考評(píng)中心①收入利潤(rùn)中心；②成本中心；③內(nèi)部制衡與自律中心；④制度執(zhí)行⑤信息反饋中心用友U8全面預(yù)算管理管理控制﹒計(jì)劃/預(yù)算﹒流動(dòng)資金﹒成本管理﹒預(yù)算或模型化﹒管理﹒稅收計(jì)劃﹒平衡表管理現(xiàn)金﹒外部報(bào)告收據(jù)﹒資本預(yù)算存貨

戰(zhàn)略管理﹒戰(zhàn)略分析﹒績(jī)效﹒獲利﹒衡量尺度﹒報(bào)告﹒顧客﹒企業(yè)營(yíng)運(yùn)﹒競(jìng)爭(zhēng)者﹒外部團(tuán)體財(cái)務(wù)交易過程和體系﹒訂單﹒

完成﹒財(cái)務(wù)信用現(xiàn)金通帳支票分配決算支出計(jì)劃會(huì)計(jì)報(bào)告稅收支持制造成本人力資源工資單時(shí)間報(bào)告內(nèi)部控制框架﹒控制環(huán)境﹒風(fēng)險(xiǎn)安排﹒控制活動(dòng)﹒信息交流﹒監(jiān)督財(cái)務(wù)部門﹒戰(zhàn)略重心﹒經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向﹒挑選﹒培訓(xùn)﹒職業(yè)路徑用友U8全面預(yù)算管理××集團(tuán)董事會(huì)

集團(tuán)總裁集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)信息中心財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心審計(jì)部?jī)x表盤傳動(dòng)軸油箱制動(dòng)器用友U8全面預(yù)算管理某公司是財(cái)務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制：通過“外部采購申請(qǐng)單”，每次定時(shí)將各部門的申請(qǐng)單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費(fèi)用性質(zhì)）進(jìn)行匯總，并與職能部門的預(yù)算對(duì)比。當(dāng)部門費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當(dāng)費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算的90%時(shí)，就向該職能部門發(fā)出警告，進(jìn)一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報(bào)銷任何費(fèi)用。并報(bào)有關(guān)部門處理。用友U8全面預(yù)算管理

審計(jì)稽核部門內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵部門審計(jì)部對(duì)公司所有業(yè)務(wù)都有隨時(shí)獨(dú)立進(jìn)行檢查監(jiān)督的權(quán)力，并不受其他部門的限制和干涉。審計(jì)部擁有對(duì)所有文件、資料的條約