西安交通大學(xué)考研真題-管理知識(shí)資料學(xué)

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁(yè)/共頁(yè)西安交通大學(xué)2023年年年碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)科目代碼：440考試時(shí)光1月23日下午一、單項(xiàng)挑選題(每題1分，共30分)1．按照管理系統(tǒng)的目標(biāo)合理設(shè)置機(jī)構(gòu)，建立管理體制，規(guī)定各級(jí)權(quán)力機(jī)構(gòu)的責(zé)任，屬于管理的①計(jì)劃職能②組織職能③領(lǐng)導(dǎo)職能④控制職能2．下列的幾項(xiàng)活動(dòng)中，哪一項(xiàng)不屬于管理活動(dòng)①部隊(duì)中的班長(zhǎng)與戰(zhàn)士談心②企業(yè)的總會(huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)部門舉行檢查③鋼琴家制定自己的練習(xí)計(jì)劃④醫(yī)院的外科主任主持會(huì)診3．決定產(chǎn)品壽命周期各階段的主要標(biāo)志是①產(chǎn)品的累積產(chǎn)量②產(chǎn)品銷售水平③產(chǎn)品獲利水平④產(chǎn)品成本水平4．我們說(shuō)管理是一門藝術(shù)，意味著管理具有①一致性②隨意性③延續(xù)性④發(fā)明性5．一個(gè)好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)盡量實(shí)現(xiàn)①一個(gè)功能多個(gè)零件②一個(gè)零件多個(gè)功能③一個(gè)零件一個(gè)功能④其他6．把同一型號(hào)的電冰箱漆成不同的色彩，以滿意不同審美觀點(diǎn)的用戶需求，體現(xiàn)了①成本不變，功能提高②成本降低，功能提高③成本略有提高，功能大幅度提高④成本降低，功能不變7．某企業(yè)新產(chǎn)品開辟有四個(gè)技術(shù)計(jì)劃可選，有關(guān)資料如下表1所示，標(biāo)準(zhǔn)回收期為3年，應(yīng)挑選的計(jì)劃是①甲計(jì)劃②乙計(jì)劃③丙計(jì)劃④丁計(jì)劃表1計(jì)劃甲計(jì)劃乙計(jì)劃丙計(jì)劃丁計(jì)劃基本投資（萬(wàn)元）180420350200年經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（萬(wàn)元）3202002502208．工程的間接成本是指①不僅與各項(xiàng)作業(yè)的作業(yè)時(shí)光相關(guān)而且與工程的總工期相關(guān)②不僅與各項(xiàng)作業(yè)的作業(yè)時(shí)光無(wú)關(guān)而且與工程的總工期無(wú)關(guān)③僅與各項(xiàng)作業(yè)的作業(yè)時(shí)光相關(guān)而與工程的總工期無(wú)關(guān)④與各項(xiàng)作業(yè)的作業(yè)時(shí)光無(wú)關(guān)而與工程的總工期相關(guān)9．企業(yè)銷售收入主要來(lái)自于①高銷售增長(zhǎng)率和高市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品②低銷售增長(zhǎng)率和低市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品③低銷售增長(zhǎng)率和高市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品④高銷售增長(zhǎng)率和低市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品10．企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須面向市場(chǎng)．滿意市場(chǎng)的需求，這說(shuō)明了企業(yè)系統(tǒng)的①整體性②相關(guān)性③目的性④環(huán)境適應(yīng)性11．企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的“4P”中不包括①產(chǎn)品②價(jià)格③銷售人員④促銷手段12．基于價(jià)值工程的成本概念，冰箱發(fā)明廠不應(yīng)該考慮的費(fèi)用是①發(fā)明費(fèi)用②使用電費(fèi)③維修費(fèi)④使用保護(hù)電源費(fèi)13．某企業(yè)所生產(chǎn)的甲產(chǎn)品，近年來(lái)盡管市場(chǎng)旺銷,但其銷售量的增長(zhǎng)率向來(lái)猶豫不前，而市場(chǎng)調(diào)查顯示該產(chǎn)品所在行業(yè)市場(chǎng)的銷售量向來(lái)保持迅速增長(zhǎng)勢(shì)頭．倘若預(yù)計(jì)這種情況仍將繼續(xù)發(fā)展，則據(jù)此可以判斷：①該產(chǎn)品正處于生命周期的成熟期②該企業(yè)的生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足③該企業(yè)甲產(chǎn)品的銷售量正在下降④該企業(yè)甲產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率終將下降14．對(duì)于哪一個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)采取改進(jìn)產(chǎn)品、增強(qiáng)性能、提高質(zhì)量，擴(kuò)大用途等對(duì)策①投入期②成持久③成熟期④衰退期15．某企業(yè)專門從事機(jī)械加工自動(dòng)線、生產(chǎn)線和單臺(tái)設(shè)備的設(shè)計(jì)和發(fā)明，主要為大中型機(jī)械制迷企業(yè)提供設(shè)備配套服務(wù)。顯然．該企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)挑選策路是①產(chǎn)品與市場(chǎng)擴(kuò)散②產(chǎn)品專業(yè)化③市場(chǎng)專業(yè)化④挑選性專業(yè)化16．管理控制工作的普通程序是①建立控制標(biāo)準(zhǔn)一分析差異產(chǎn)生緣故一采取矯正措施②采取矯正措施一分析差異產(chǎn)生緣故一建立控制標(biāo)準(zhǔn)③建立茬制標(biāo)準(zhǔn)一采取矯正措施一分折差異產(chǎn)生緣故④分析差異產(chǎn)生原園一采取矯正措施一建立控制標(biāo)準(zhǔn)17．產(chǎn)品壽命周期是指①?gòu)难芯吭囍频脚可a(chǎn)的所有時(shí)聞②從原材料投入到成品出廠的所有時(shí)光③從購(gòu)置使用到產(chǎn)品報(bào)廢的所有時(shí)光④從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)的所有對(duì)間18．通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，保健品市場(chǎng)的興起是因?yàn)槿藗冇^念的變化引起的．這一因素屬于外部環(huán)境中的①經(jīng)濟(jì)因素②技術(shù)因素③社會(huì)因素④政治因素19．一家生產(chǎn)塑料玩具的企業(yè)開張一年多后，碰到了以下四個(gè)意想不到的問(wèn)題，你認(rèn)為其中哪一個(gè)最為關(guān)鍵①管理費(fèi)用高出預(yù)算5%。②洪水導(dǎo)致企業(yè)部分廠房被淹，停產(chǎn)一個(gè)月③銀行貸款利率提高2％④其產(chǎn)品被技術(shù)監(jiān)督局確認(rèn)為有損兒童健康20．關(guān)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有下列說(shuō)法．你愿意①計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)不需要作計(jì)劃②市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)不需要作計(jì)劃③計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)需要作同樣的計(jì)劃④市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)計(jì)劃工作越發(fā)繁重了21．一個(gè)企業(yè)中處于較低層次的管理人員所作的決策數(shù)量無(wú)數(shù)且很重要，在決策時(shí)受到的限制很少,則可以認(rèn)為該企業(yè)①管理人員的素質(zhì)較高②高層主管比較開明③組織集權(quán)程度很高④組織分權(quán)程度很高22．如采你是公司的總經(jīng)理．當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)．你的態(tài)度是①趕緊宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締②深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告．不要再搞小團(tuán)體③只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之④正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)23．某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增強(qiáng)到近40人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的緣故，從管理的角度看，你認(rèn)為浮上這種情況的主要緣故最可能在于：①營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜②總經(jīng)理投入的管理時(shí)光不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法③總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍采取有效的管理④營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)有效的交流24．某大企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，設(shè)備精良，持久以來(lái)以管理正規(guī)、有序而自詡．但近年來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳，尤其是干群勇氣低落，管理人員和技術(shù)人員流失率逐年升高。從管理職能的角度看，該企業(yè)最有可能是哪一方面工作存在問(wèn)題①計(jì)劃職能②組織職能③領(lǐng)導(dǎo)職能④控制職能25．現(xiàn)有三種投資計(jì)劃可供挑選，必須選定其中的一種。專家預(yù)計(jì)近三年內(nèi)這三個(gè)計(jì)劃的年獲利情況如下表所示。按照表2，你贊同以下哪一條關(guān)于這三個(gè)計(jì)劃優(yōu)劣的判斷表2年利潤(rùn)（萬(wàn)元）第一年第二年第三年甲計(jì)劃150011001100乙計(jì)劃120015001000丙計(jì)劃140012001100①三個(gè)計(jì)劃沒(méi)有什么差別②乙優(yōu)于甲，甲優(yōu)于丙③甲優(yōu)于乙，乙優(yōu)于丙④甲優(yōu)于丙，丙優(yōu)于乙26．在以下幾種情況下，普通不宜采用群體決策方式的是①?zèng)Q定持久投資于哪一種股票②決定一個(gè)重要副手的工作安頓③挑選某種新產(chǎn)品的上市時(shí)機(jī)④簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同27．當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，通過(guò)檢驗(yàn)手段控制質(zhì)量的主意稱為①預(yù)先控制②適時(shí)控制③反饋控制④前饋控制28．某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成的都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差，該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格申所說(shuō)的①貧乏型②俱樂(lè)部型③任務(wù)型④中間型29．比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論．馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是①生理和自尊的需求②生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需求③生理和安全需求④安全和自我實(shí)現(xiàn)的需求30．某集團(tuán)公司要舉行一項(xiàng)持久投資決策．專家組提出了幾種計(jì)劃，當(dāng)把這些計(jì)劃拿到董事會(huì)上研究的時(shí)候，董事們卻各執(zhí)己見(jiàn)，商議不休．很長(zhǎng)時(shí)光不能作出決定。這說(shuō)明：①董事們的價(jià)值觀不同，所以對(duì)各個(gè)計(jì)劃的偏好也不一樣。②群體決策時(shí)往往會(huì)因?yàn)橛^點(diǎn)矛盾，造成不須要的時(shí)光奢侈。③群體交流有障礙，所以不易達(dá)成一致．④群體決策的效果不如個(gè)體決策的效果好。二、多項(xiàng)挑選題(每題2分，共30分)1．網(wǎng)絡(luò)圖中的虛作業(yè)①消耗資源②消耗時(shí)光③不消耗資源④不消耗時(shí)光⑤只表示作業(yè)之間的邏輯關(guān)系2．霍桑實(shí)驗(yàn)對(duì)管理學(xué)的最主要的貢獻(xiàn)包括①提出了“社會(huì)人”假設(shè)②改寫了泰羅的報(bào)酬——效率模型③倡導(dǎo)職工參加決策、廣泛授權(quán)的組織管理模式④倡導(dǎo)將非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)提拔為正式組織的領(lǐng)導(dǎo)⑤提山了誘因貢獻(xiàn)模型3．韋伯認(rèn)為，理想的行政組織體系應(yīng)具有以下特點(diǎn)①應(yīng)該以合理合法的權(quán)力作為組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)②組織中人員的挑選與晉升不僅應(yīng)該按照職務(wù)要求通過(guò)考試來(lái)舉行，而且要考慮個(gè)人品行③應(yīng)該以理性加感性的原則處理組織成員之間的關(guān)系④管理人員是專職的⑤各種職位按照權(quán)力等級(jí)原則形成延續(xù)的權(quán)力等級(jí)鏈4．分工可以提高勞動(dòng)效率，這是因?yàn)棰俜止び欣谔岣邉趧?dòng)者的熟練程度②分工有利干提高勞動(dòng)者的積極性③分工可以減少工作轉(zhuǎn)換的時(shí)光④分工有利子使用專用設(shè)備⑤分工可以減少培訓(xùn)成本5．管理的基本內(nèi)容之一是領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)應(yīng)該包括①使下屬?gòu)浡判暮蜔嵝牡厝ネ瓿山M織下達(dá)的任務(wù)②在制定規(guī)則制度的時(shí)候要力求實(shí)現(xiàn)：不僅鄭重而且一視同仁③實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有機(jī)地相結(jié)合④在報(bào)酬與分配體系的建設(shè)以及執(zhí)行中堅(jiān)持平等、藏匿、平等的基本原則⑤決定用人原則6．對(duì)一家大型企業(yè)來(lái)說(shuō)．授權(quán)具有異常重要的意義．這是因?yàn)棰儆欣谥袑痈刹康呐囵B(yǎng)②使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來(lái)．能用心處理重大問(wèn)題和重要工作③充足發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)④提高下屬的工作積極性。增強(qiáng)其責(zé)任心⑤彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足7．按照明茨伯格的觀點(diǎn)．管理者在決策關(guān)系方面要飾演的角色為①領(lǐng)導(dǎo)者⑦談判者③聯(lián)絡(luò)者④企業(yè)家⑤資源分配者8．可以使管理幅度增強(qiáng)的因素有①主管人員處于較高層次②下屬的工作內(nèi)容和性質(zhì)相似③下屬的能力較強(qiáng)④主管的能力較強(qiáng)⑤下屬的工作地點(diǎn)相近9．構(gòu)成非職位權(quán)力的是①專長(zhǎng)權(quán)②獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)③背景權(quán)④感情權(quán)⑤處罰權(quán)10．現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范雖，開始在企業(yè)與企業(yè)之聞結(jié)成比較密切的持久的聯(lián)系．致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)公司在一個(gè)月前，以每股23元的價(jià)格購(gòu)買了藍(lán)寶石大酒店51％的股份。下述哪些判斷可以確切地反映出致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)公司與監(jiān)寶石大酒店之同的關(guān)系？①二者之間是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系②二者之間是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系③致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)公司與藍(lán)寶石大酒店的法人代表一定是相同的④藍(lán)寶石大酒店必須采納致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)公司按照所握有的51％的股權(quán)而派來(lái)的產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事⑤藍(lán)寶石大酒店是致中國(guó)際商貿(mào)集團(tuán)公司絕對(duì)控股的子公司11．相對(duì)于機(jī)械式組織而言，有機(jī)式組織表現(xiàn)出來(lái)的特征有①較少的標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序和規(guī)矩②是一種相對(duì)靈便、不穩(wěn)定的組織③常常使用非正式的交流渠道④決策權(quán)是凝聚的⑤能更好的適應(yīng)組織環(huán)境的變化12．按照雙園素理論．以下那些內(nèi)容屬于鼓勵(lì)因素①監(jiān)督②組織政策③晉升④多樣化的工作⑤與同事之間的關(guān)系13．以下屬于企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容是①利潤(rùn)與利潤(rùn)率：②市場(chǎng)占有睪③員工收入增長(zhǎng)率④優(yōu)秀員工比率⑤產(chǎn)品成本降低辜14．標(biāo)桿管理的要點(diǎn)包括①挑選行業(yè)先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿②收集資科舉行比較分析③改進(jìn)企業(yè)自身的管理與經(jīng)營(yíng)④使企業(yè)成為行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)⑤挑選新的標(biāo)桿15．以下屬于管理評(píng)價(jià)主意的是①評(píng)分法②關(guān)聯(lián)矩陣法③層次分析法④SWOT法⑤憂缺點(diǎn)列舉法三、判斷正誤(每題1分，共10分)1．管理的的有效性在于充足利用各種資源，以最少的消耗準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2．組織設(shè)計(jì)的原則之一是“因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合”，這一原則的目的是為了保證“人人有事做和事事有人做”。3．對(duì)于組織內(nèi)不同層次的管理者來(lái)說(shuō)，只存在決策性質(zhì)和決策類型上的差別，根本不存在“有沒(méi)有”或。要不要”決策的問(wèn)題．4．普通意義上看在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)摸越大則管理層次越多：在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越小則管理層次越多。5．變動(dòng)成本是可變的，固定成本是不變的。所以單件產(chǎn)品的變動(dòng)成本是變動(dòng)的．單件產(chǎn)品的固定成本是固定的。6．任何組織在其運(yùn)行過(guò)程中總會(huì)建立或形成體現(xiàn)某種特定思想和行為方式的組織文化，組織文化會(huì)對(duì)組織變革過(guò)程發(fā)生重要的影響。7．按照期待收益最大準(zhǔn)則舉行的風(fēng)險(xiǎn)決策，在順利的條件下，會(huì)得到預(yù)期的明望收益。8．教師也可以被視為是管理者，因?yàn)榻處煹墓ぷ魇菫閷?shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)服務(wù)的。在教學(xué)過(guò)程中同樣要行使計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能．9．從實(shí)際情況看，決策者只要按準(zhǔn)確的決策程序和萬(wàn)法辦事，總算挑選的一股都是最優(yōu)計(jì)劃。10．企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系并不一定都是競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)立的，還可以是合作、互惠或雙贏的。四、計(jì)算題(50分)(一)某企業(yè)為在本地區(qū)推廣其產(chǎn)品制定了四種計(jì)劃：A、B、C、D．面臨的市場(chǎng)情況可能有甲、乙、丙三種。各計(jì)劃在各種市場(chǎng)情況下的收益如下表3所示．1．按照積極原則，應(yīng)挑選計(jì)劃①A②B③c④D2．按照悲觀原則，應(yīng)挑選計(jì)劃①A②B③c④D3．按照遺憾原則，應(yīng)挑選計(jì)劃①A②B③c④D4．按照機(jī)會(huì)均等原則，應(yīng)挑選計(jì)劃①A②B③c④D(二)某公司考慮用l0萬(wàn)元購(gòu)買一塊地的礦產(chǎn)權(quán)。購(gòu)買后通過(guò)實(shí)驗(yàn)才干知道該地的地質(zhì)結(jié)構(gòu)類型。但是，已知這一地區(qū)的土地40％是A型，60％是B型地質(zhì)結(jié)構(gòu)。若公司決定鉆井，還需花費(fèi)2O萬(wàn)元．打出的井可能是由進(jìn)，也可能是氣井或者干井。已知打出油井的概率在A型土地上為0.4，在B型土地上為0.1：打出氣井的概率在A型土地上為0.2。在B型土地上為0.3。預(yù)計(jì)收益：油井為80萬(wàn)元．氣井為50萬(wàn)元，干井為0元。試為公司決策，應(yīng)不應(yīng)該購(gòu)買這項(xiàng)礦產(chǎn)權(quán)？5．此決策問(wèn)題是①一級(jí)決策②二級(jí)決策③三級(jí)決策④四級(jí)決策6，倘若用決策樹法，繪制出的決策樹中有幾個(gè)決策結(jié)點(diǎn)①1個(gè)②2個(gè)③3個(gè)④4個(gè)7．倘若用決策樹法，繪制出的決策樹中有幾個(gè)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)①1個(gè)②2個(gè)③3個(gè)④4個(gè)8．倘若是A型土地．則公司的期待收益是①12萬(wàn)元②10萬(wàn)元③8萬(wàn)元④其他9．倘若是B型土地，則公司的期待收益是①一5萬(wàn)元②一7萬(wàn)元③一10萬(wàn)元④其他10．此決策問(wèn)題的總期待收益是①12萬(wàn)元②0萬(wàn)元③0．6萬(wàn)元④其他11．此問(wèn)題的最優(yōu)計(jì)劃是①不購(gòu)買礦產(chǎn)權(quán)②倘若是A型土地就購(gòu)買礦產(chǎn)權(quán)．倘若是B型土地就放棄③購(gòu)買礦產(chǎn)權(quán)，倘若是A型土地就鉆井④購(gòu)買礦產(chǎn)權(quán)，倘若是B型土地就鉆井12．倘若在購(gòu)買礦產(chǎn)權(quán)之前．可以得到一份關(guān)于地質(zhì)結(jié)構(gòu)的徹低情報(bào)，那么這份情報(bào)的價(jià)值是多少？①5．4萬(wàn)元②4．6萬(wàn)元③．2萬(wàn)元④其他(三)已知一項(xiàng)工程項(xiàng)目的作業(yè)資料如下表4所示。該工程單位間接費(fèi)用為20元/天。表4作業(yè)代號(hào)緊后作業(yè)趕工時(shí)光和費(fèi)用正常時(shí)光和費(fèi)用時(shí)光（天）費(fèi)用（元）時(shí)光（天）費(fèi)用（元）AC，D480660BE，F(xiàn)250430CG2150690DH2100640EI5100760FJ720010125GI5100760HI370850I616010120J14052013．作業(yè)H的最早開工時(shí)光是①6②12③20④其他14．作業(yè)E的最遲完工時(shí)光是①13②20③25④其他l5．作業(yè)G的總時(shí)差是。①0②l③2④其他16．該工程項(xiàng)目的正常工期為①2l天②31天③30天④其他17．該工程項(xiàng)目的正常成本為①655元②1255元③600元④1050元18．作業(yè)D的趕工費(fèi)用變化率是①50②20③15④其他19．倘若對(duì)該工程項(xiàng)目舉行時(shí)光一費(fèi)用優(yōu)化，則第一次優(yōu)化挑選的作業(yè)是①A②J③H④其他20．經(jīng)過(guò)第一次優(yōu)化，工程項(xiàng)目的成本降低了①16元②32元③60元④其他(四)某食品廠夏季生產(chǎn)熟食品，每箱成本50元．售價(jià)100元。每箱銷出后可獲利50元。倘若當(dāng)天賣不掉。每剩一箱就要損失30元，今年的市場(chǎng)銷售情況與去年相同，去年夏季90天的已銷售量的統(tǒng)計(jì)資料如下表5所示。表5日銷售量（箱）完成該銷售量日數(shù)（天）1001811036120271309合計(jì)9021．倘若日產(chǎn)量為120箱，當(dāng)銷售量為110箱時(shí)。收益為①4400元②5200元③5500元④6000元22．日銷量為120箱的概率為①0.2②O.3③0.4④無(wú)法推算23．倘若不發(fā)生任何損失，天天的平均利潤(rùn)是①5140元②5400元③5650元④無(wú)法推算24．日銷量為120箱的期待收益為①5000元②5340元③5360元④無(wú)法推算25．該廠應(yīng)挑選的最佳生產(chǎn)計(jì)劃為日產(chǎn)①100箱②110箱③120箱④130箱三、案例分析題(每題2分，共30分)(一)BW公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織BW集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6800萬(wàn)元。公司主要從事家用電器的發(fā)明和銷售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開辟、科技開辟與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BW公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過(guò)塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品．1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年。其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣．出口創(chuàng)匯超過(guò)400萬(wàn)美元。直接附屬于該企業(yè)的BW風(fēng)扇廠⑧在1989年及1990年先后披評(píng)為省級(jí)先進(jìn)企業(yè)和國(guó)家二級(jí)企業(yè)．為開辟國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。在1990年與外商合資興辦了BW冷氣機(jī)發(fā)明有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BW電器企業(yè)集團(tuán)．同年5月，BW集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個(gè)月后更名為”BW集團(tuán)股份有限公司“(以下簡(jiǎn)稱BW公司)。BW公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部，經(jīng)營(yíng)部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BW公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開辟中央。BW公司還擁有控股和持股的企業(yè)。如BW冷氣機(jī)發(fā)明有限公司、WL電機(jī)發(fā)明有限公司、WL鋼鐵開辟有限公司等。BW公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BW公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)內(nèi)外擁有廣大的市場(chǎng)潛力。尤其是國(guó)內(nèi)空調(diào)器市場(chǎng)從20世紀(jì)80年代中期開始緩慢啟動(dòng)，20世紀(jì)90年代后年需求量疾馳增強(qiáng)?？照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會(huì)團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，1991年底的市場(chǎng)普及率為1％左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問(wèn)題的解決，也將會(huì)對(duì)空調(diào)器構(gòu)成需求。因此。BW公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BW公司同時(shí)看到，與強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求相對(duì)應(yīng)，國(guó)內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也疾馳成長(zhǎng)：生產(chǎn)能力展示急劇擴(kuò)大之勢(shì)，1992年底全國(guó)空調(diào)器的生產(chǎn)能力己達(dá)300萬(wàn)臺(tái)，開始浮上供過(guò)于求的跡象。國(guó)內(nèi)當(dāng)初有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過(guò)沒(méi)有任何一家的規(guī)模超過(guò)50萬(wàn)臺(tái)。BW公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底己有窗式、分體式、柜式三個(gè)系列共27個(gè)型號(hào)。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測(cè)設(shè)備，在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BW空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到11.4萬(wàn)臺(tái)，銷售額為22億元，在全國(guó)市場(chǎng)的占有率為8％。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，經(jīng)空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬(wàn)臺(tái)提高到50萬(wàn)臺(tái)．最近幾年，BW公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時(shí)產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬(wàn)臺(tái)，并一舉奪得本行業(yè)全國(guó)三個(gè)第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績(jī)。BW小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場(chǎng)地開始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬(wàn)臺(tái)，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實(shí)際產(chǎn)銷量為17.1萬(wàn)臺(tái)。1993年，BW公司著眼未來(lái)發(fā)展．將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中自立出來(lái)，成立了家電廠，并投資1600萬(wàn)元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬(wàn)臺(tái)。后又經(jīng)發(fā)展，到目前BW小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年BW風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷量冠軍寶座：電飯煲產(chǎn)銷150萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BW集團(tuán)已在近日藏匿宣布決定建造中國(guó)最大的小家電發(fā)明基地．預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。隨著各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。BW集團(tuán)在1.997年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營(yíng)單位分為五個(gè)事業(yè)部．即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部．改革激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)單位的積極性．與此同時(shí)，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置，BW公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯煲事業(yè)部重組為BW小家電事業(yè)一部(本來(lái)的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部)。小家電事業(yè)一部由國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司、國(guó)外營(yíng)銷公司和六個(gè)生產(chǎn)廠組成。營(yíng)銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系改變成買賣關(guān)系，營(yíng)銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營(yíng)銷環(huán)節(jié)的悶題由兩大營(yíng)銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，發(fā)明質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BW公司認(rèn)為．新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”和“顧客服務(wù)”狀態(tài)中。按照案例所提供的情況．請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1．同屬于BW集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。如：A．風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠：B．房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司：C．BW冷氣機(jī)發(fā)明有限公司、WL電機(jī)發(fā)明有限公司、WL鋼鐵并發(fā)有限公司，它們各自與BW集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：①均為子公司與母公司的關(guān)系．②均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系．③均為具有自立法人地位的企業(yè)同的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系．④A、B類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，C類為子公司與母公司的關(guān)系．2．按照案例材料，1992年時(shí)．國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：①2.2億元②30萬(wàn)臺(tái)@約142.5萬(wàn)臺(tái)④約300萬(wàn)臺(tái)3．BW公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是何類性質(zhì)的改革？①經(jīng)營(yíng)權(quán)力的下放。②部門劃分方式的改變．③部門化方式和經(jīng)營(yíng)權(quán)力的同時(shí)調(diào)節(jié)。④無(wú)法從案例材料中推知。4．在1997年開始推行“五事件業(yè)部”的改革至1999年下半年重組設(shè)立”小家電事業(yè)一部前這段時(shí)光內(nèi)，原設(shè)于BW公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)節(jié)或撤消？①經(jīng)營(yíng)部、銷售部。②進(jìn)出口部、廣告科。③證券部、法律室。④研究所、技術(shù)委員會(huì)。5．BW公司先是設(shè)立進(jìn)出口部,后又設(shè)國(guó)外營(yíng)銷公司，這說(shuō)明其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了如下哪一階段？①商品貿(mào)易階段。②技術(shù)貿(mào)易階段。③跨國(guó)投資階段。④已經(jīng)成為一家跨國(guó)公司。(二)前景內(nèi)燃機(jī)公司的激鼓勵(lì)問(wèn)題前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員持久憂慮的一個(gè)問(wèn)題是：生產(chǎn)車間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不田檢驗(yàn)科來(lái)保證。對(duì)于那些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一主意是在一個(gè)異常車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)由技術(shù)高的技工們組成的班組，安頓在生產(chǎn)線的最后，在那里擴(kuò)散解決質(zhì)量問(wèn)題。因?yàn)檫@種主意費(fèi)用高，而且發(fā)現(xiàn)浮上的質(zhì)量問(wèn)題大多是裝配時(shí)不小心等可能事先預(yù)防的差錯(cuò)造成的。因此，公司中無(wú)數(shù)人對(duì)于使用這種事后處理主意感到不愜意。固然，也有的差錯(cuò)是因?yàn)樵O(shè)計(jì)不合理造成的。在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會(huì)研究這個(gè)問(wèn)題該如何解決，生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問(wèn)題是二程設(shè)計(jì)方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計(jì)上充足仔細(xì)地設(shè)計(jì)部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問(wèn)題就不會(huì)浮上。他又責(zé)備人事部門沒(méi)有更仔細(xì)地挑選工人，并且沒(méi)有讓使用員工的部門參加到選拔工作中來(lái)。他異常指出裝配工人流動(dòng)率每月高達(dá)5％以上，且星期一的曠工率常常達(dá)到20％。他的見(jiàn)解是：用這樣一種勞動(dòng)力。沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)部門能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)?？偣こ處熗踹x認(rèn)為，部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)得很好。倘若標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點(diǎn)兒，生產(chǎn)就會(huì)異常因難和費(fèi)時(shí)，內(nèi)燃機(jī)的成本會(huì)大幅提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來(lái)說(shuō)明人事問(wèn)題。首先，她指出，因?yàn)楣镜娜耸轮贫确矫娴膯?wèn)題。她的部門對(duì)公司雇傭和留用工人有很少或根本沒(méi)有控制權(quán)。第二，她看見(jiàn)到車間的上作是單調(diào)和異常辛勞的．所以公司不應(yīng)該期待工人對(duì)于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會(huì)有什么興趣。但是劉彥說(shuō)，她相信公司可以想主意提高工人的興趣。倘若工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話。必然會(huì)浮上高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動(dòng)率。當(dāng)問(wèn)她的建議是什么時(shí)，她向公司推薦做兩件事：一是要工人控制幾種操作技能，而不只是作一項(xiàng)容易的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個(gè)位置換到一個(gè)徹低不同的位置上．這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議采用并付諸采取。使每個(gè)人覺(jué)自得外的是：工人對(duì)新計(jì)劃表示極大不滿。一個(gè)星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱．新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì)——使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉鰪?qiáng)任何工資。按照案例所提供的情況．請(qǐng)回答下列問(wèn)題：6．從案例中我們可以看到．該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。管理控制主要有三大類。你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有采用哪類控制？①現(xiàn)場(chǎng)控制。②反饋控制。③前饋控制。④現(xiàn)場(chǎng)控制和前饋控制7．針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問(wèn)題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會(huì)研究解決計(jì)劃，在會(huì)議上人家見(jiàn)解不一致，典型的看法有以下四種，你認(rèn)為哪一種更可??？①根本的緣故是工人缺乏興建和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從顯高工人的責(zé)任心和歸屬感入手。②為了讓工人負(fù)起責(zé)任來(lái)，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們鄭重執(zhí)行。③在生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)工序都設(shè)立檢驗(yàn)員舉行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及早解決。④因?yàn)橐恍┵|(zhì)量問(wèn)題是設(shè)計(jì)緣故造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)。8．從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門對(duì)于質(zhì)量責(zé)任和緣故都有不同的管法和爭(zhēng)執(zhí)，這些爭(zhēng)執(zhí)反映了什么問(wèn)題？①“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)是準(zhǔn)確的，人總傾向于推卸責(zé)任。②企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好。③企業(yè)中持久存在的難以調(diào)和的矛盾此時(shí)激化了。④企業(yè)的各部門很難達(dá)成統(tǒng)一的意見(jiàn)。9．從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過(guò)改變工作的方式和擴(kuò)大工作范圍來(lái)提高工人的興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素？①保健因素。②鼓勵(lì)因素。③改變工作方式是保建因素，擴(kuò)大工作范圍是鼓勵(lì)因素，④信息不足以做出判斷。10．人事經(jīng)理劉彥的建議和改進(jìn)方式并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。你認(rèn)為最可能的緣故是什么？①工作方式的改變和工作范圍的擴(kuò)大并沒(méi)有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實(shí)。②事先沒(méi)有和工人舉行充足的交流。③事先沒(méi)有作充足的宣傳。④其他部門的管理者沒(méi)有予以配合。(三)南港電子公司南港電子公司坐落在中國(guó)沿海一個(gè)大展開城市，是發(fā)明精密電子儀器的合資企業(yè)。到1992年底為止，正式合資已近一年了?？偨?jīng)理保羅·馬洛面向著所取得的成績(jī)及所發(fā)生的問(wèn)題可請(qǐng)喜憂參半，喜的是公司在這一年時(shí)光里己取得相當(dāng)成績(jī)，某項(xiàng)主要產(chǎn)品獲得了國(guó)際權(quán)威電子機(jī)構(gòu)認(rèn)可的質(zhì)量合格證書，前不久美國(guó)一家雜志的記者來(lái)訪，保羅還大談一通公司發(fā)展：憂的是工人們的不滿情緒溢于言表，不僅牢騷無(wú)數(shù)，而且工作消極被動(dòng)。他就曾親眼見(jiàn)到一些工人上班時(shí)光打瞌睡，有人甚至坐在機(jī)床上歇息。中國(guó)人簡(jiǎn)直是個(gè)謎，不但跟美國(guó)人大不相同，就跟他打過(guò)交道的幾個(gè)東南亞國(guó)家的工人也不同。近來(lái)居然有30多名工人正式打報(bào)告要求調(diào)回原單位，聽(tīng)說(shuō)還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量，必須下決心及時(shí)加以解決，記得有人曾提醒他，到中國(guó)搞管理要注重文化差異，但他覺(jué)得，問(wèn)題在于這些中國(guó)人的思想認(rèn)識(shí)跟不上西方的現(xiàn)代管理主意。南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業(yè)，首期投資額為3000萬(wàn)美元。中方由南江電子總公司出資入股，占50％股權(quán)：美方由BW公司出資，占股權(quán)35％：港方DK公司占股權(quán)15％，廠址直接設(shè)在南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達(dá)廠，干部與職工也大多是雷達(dá)廠的原班人馬。該雷達(dá)廠前身791廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達(dá)的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時(shí)，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達(dá)廠工作。隨著改革展開，搞活經(jīng)濟(jì)等政策的不斷深入，南江電子總公司的業(yè)務(wù)疾馳擴(kuò)大，技術(shù)能力的發(fā)展已跟不上形勢(shì)。1988年．為了利用外資，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和管理主意，南江電子總公司開始積極尋找合資的外商伙伴。他們首先找到的是香港的DK公司。該公司與美國(guó)大型電子企業(yè)HKT公司有傳統(tǒng)的聯(lián)系，HKT公司是名列美國(guó)500強(qiáng)之一，享有盛譽(yù)的跨國(guó)性大企業(yè)，其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品，與國(guó)防機(jī)構(gòu)聯(lián)系較多。通過(guò)DK公司引見(jiàn)，南江與HKT公司歷經(jīng)為期3年的談判?？偹氵_(dá)成三家合資協(xié)議，1991年1月。正式宣告。南港電子公司”成立。南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長(zhǎng)，HKT公司的保羅馬洛被任命為總經(jīng)理。中方的李立三和港方的何冰清分離擔(dān)任主管生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理。因?yàn)楹伪迨俏毁Y深的財(cái)會(huì)專家，經(jīng)驗(yàn)豐盛．因而兼任公司的總會(huì)計(jì)師。李立三原是南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的廠長(zhǎng)，1962年畢業(yè)于某重點(diǎn)大學(xué)電子系，后被分配到海軍，從事技術(shù)工作。70年代初．被提拔為管理干部，直到1979年擔(dān)任起了791廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)：成立南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)，他又被提升為廠長(zhǎng)。保羅今年50歲，曾在海軍服役，擔(dān)任技術(shù)軍官，退役后參加HKT公司，向來(lái)從事電子產(chǎn)品的銷售，作過(guò)地區(qū)銷售經(jīng)理，也曾在馬來(lái)西亞等幾個(gè)東南亞國(guó)家中HKT公司的分公司擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理，成績(jī)可觀。他知道HKT公司在中國(guó)投資是看中了中國(guó)市場(chǎng)的龐大潛力及便宜勞力。初訪南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)，保羅對(duì)那里的技術(shù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深，但該廠的管理很落后，基層管理者整天在一線干活，像個(gè)高級(jí)技工。責(zé)任不明、賞罰不消。大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。在合資的過(guò)程中，原南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的工人、干部可自愿與新公司重新簽訂合同。不肯簽合同者。回南江電子總公司重新分配．因?yàn)槟辖娮涌偣練v來(lái)效益不錯(cuò)。職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的。因此無(wú)數(shù)職工對(duì)是否參加合資企業(yè)猶豫不決。加上傳統(tǒng)的認(rèn)為合資企業(yè)工作無(wú)保障，更使一些工人下不了決心。在此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業(yè)中原雷達(dá)廠職工(新招聘者除外)，可享受南江電子總公司原有的一切待遇，并且一旦被合資企業(yè)解雇．南江電子總公司將負(fù)責(zé)重新安捧工作，最后，原1082名雷達(dá)廠職工中，有887人與新公司正式簽訂了合同。臺(tái)資后，公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)舉行了重新調(diào)節(jié)，總監(jiān)以上的正職均由美方派人擔(dān)任，正職經(jīng)理也部分由美方擔(dān)任：對(duì)中方管理人員也舉行了重新安頓，除上層管理者由總經(jīng)理任命外，對(duì)基層管理者采取了優(yōu)化組合的方式：經(jīng)理任命主任，主任再挑選手下的班組長(zhǎng)和工人，落選的前雷達(dá)廠干部到基層當(dāng)工人。保羅還親手與負(fù)責(zé)人事與培訓(xùn)的經(jīng)理羅賓一道，為主任及經(jīng)理們制定了鄭重的職務(wù)說(shuō)明。規(guī)定他們不許親手干工人的工作，要承擔(dān)起管理者的責(zé)任來(lái)。同時(shí)，他們制定并采取了鄭重的等級(jí)制度：公司自上而下共分18級(jí)，總經(jīng)理為18—17級(jí)，總監(jiān)為16－15級(jí)，經(jīng)理為14－12級(jí)，主任為11—9級(jí)，工人為7－1級(jí)：在工人的級(jí)別當(dāng)中，每一部門有相應(yīng)的名額比例。只能按比例提級(jí)。為刺激工人的積極性，在級(jí)別工資上也拉開檔次，保羅希翼通過(guò)打破本來(lái)工人與管理者收入差別不大的傳統(tǒng)，刺激管理者真正承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。合資后工人與管理者的實(shí)際收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達(dá)300元左右。據(jù)大致了解，公司中約有200人不滿現(xiàn)狀，生產(chǎn)受到一定程度的影響，但因?yàn)橹魅魏徒?jīng)理們鄭重的控制，任務(wù)還勉強(qiáng)可以完成。保羅對(duì)此覺(jué)得不可思議，他想：“合資后工人的工資普遍至少增強(qiáng)了1／3，他們不但不好好干活，居然還有人要走。要走嗎，我們并不害怕，總歸有的是后來(lái)人，但也不應(yīng)該便宜了他們。如今他們走了以后還可到南江電子總公司找份好工作。合同中的這一條，當(dāng)初定的時(shí)候我就不肯意，倘若沒(méi)有這條后路，看他們還鬧著要走？合資以后招來(lái)的那些人，就聽(tīng)話多了?！睘榱烁钜徊搅私飧鞣矫娴囊庖?jiàn)，找到解決問(wèn)題的主意，保羅從某咨詢機(jī)構(gòu)請(qǐng)來(lái)一位調(diào)查員．以中方代表的身份，聽(tīng)取各層次人員對(duì)臺(tái)資以來(lái)公司經(jīng)營(yíng)的意見(jiàn)和看法。經(jīng)過(guò)一段時(shí)聞的工作．調(diào)查員向保羅遞交了一份書面報(bào)告，如實(shí)反映了各個(gè)層次人員的主意，其中令保羅感到意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。李立三：“我雖是中方最高層干部．卻沒(méi)有實(shí)權(quán)，幾乎是一個(gè)形同虛設(shè)的傀儡，最多只能執(zhí)行一點(diǎn)總經(jīng)理布置的詳細(xì)工作。他不了解中國(guó)情況，表面上愿意聽(tīng)取我的意見(jiàn)，實(shí)際上是我行我素。公司里一些重要職務(wù)都有美國(guó)人頂著，中方人員權(quán)力很有限。我毫無(wú)主意，一切只好由他們?nèi)グ?。保羅說(shuō)：‘合資協(xié)議上明確規(guī)定要學(xué)習(xí)美國(guó)先進(jìn)管理技術(shù)。’我說(shuō)，規(guī)定是學(xué)你先進(jìn)的一面，不先進(jìn)的學(xué)個(gè)啥？他說(shuō)美國(guó)的還能有不先進(jìn)的？那好，這回我倒要看看美國(guó)‘先進(jìn)的’管理主意究竟有多大神通!”。王應(yīng)洪(生產(chǎn)部經(jīng)理)：“我們這位美國(guó)部長(zhǎng)簡(jiǎn)直是‘太上皇’。什么都是他對(duì)，常常大發(fā)雷霆，武斷得很。他瞧不起咱中國(guó)人，常對(duì)工人大喊大叫，好多工作我們明明干得不錯(cuò)，偏要再去美國(guó)高價(jià)招聘一些洋技工來(lái)，他們的技術(shù)也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍。無(wú)數(shù)人對(duì)此不服氣。再說(shuō)，我們現(xiàn)在用的許多東西都從美國(guó)進(jìn)口，連拖把、掃帚、工作服也要進(jìn)口．這不是奢侈嗎？說(shuō)是引進(jìn)新設(shè)備，合資一年了，沒(méi)見(jiàn)多少新設(shè)備。卻進(jìn)口不少零部件，有些零部件明明我們國(guó)內(nèi)也有。質(zhì)量也不差。他們這是向中國(guó)銷產(chǎn)品?；ㄟ@些錢。我們覺(jué)得心痛。光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學(xué)?！卑矄⑽?一車間調(diào)試工段主任)：“我原在海軍服役，后來(lái)到791廠工作，我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致，干部帶頭。如今這兒的美國(guó)人要求我們不要干詳細(xì)活兒，只能搞管理。說(shuō)是給你高薪不是要你作高級(jí)技工，