通過平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念(DOC-26)

制造價(jià)值：通過平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理概念摘要本文嘗試解決一些有關(guān)全面質(zhì)量治理〔TQM〕的咨詢題。第一，全面質(zhì)量治理〔業(yè)績優(yōu)秀BusinessExcellence〕概念/模式是什么模樣呢？這些全面質(zhì)量治理概念/模式是否有堅(jiān)實(shí)的理論本原呢？一些品質(zhì)大獎(jiǎng)例如香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和標(biāo)準(zhǔn)會(huì)否是全面質(zhì)量治理概念/模式？第二，全面質(zhì)量治理模式跟其他治理概念例如平衡計(jì)分卡〔TheBalancedScorecard,簡稱BSC〕有關(guān)嗎？第三，我們是否能夠?qū)⑷尜|(zhì)量治理概念與平衡計(jì)分卡框架整合起來形成一個(gè)增值概念嗎？本文的要緊目的是建立平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理概念的理論流程，其本原是將Kanji的全面質(zhì)量治理模式和平衡計(jì)分卡框架參考香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和標(biāo)準(zhǔn)?；谙到y(tǒng)理論的概念和模式建立技術(shù)，首先我們將Kanji的全面質(zhì)量治理模式和平衡計(jì)分卡框架做出一些變更以適合系統(tǒng)理論。其次，我們系統(tǒng)地將這些修悔改的模式和香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和標(biāo)準(zhǔn)比立。第三，通過分析，我們提出平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理概念〔TheBSC-OrientedTQMConcept〕和它的理念圖〔ConceptMapping〕，以便在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)一步測(cè)試。那個(gè)研究的預(yù)期結(jié)果是解決上面提及的咨詢題。此研究的最終目的是形成平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理的概念性模式；獲得更具體的經(jīng)驗(yàn)或增長世界治理知識(shí)，方便全面質(zhì)量治理實(shí)施者和學(xué)者往進(jìn)一步測(cè)試。緒論原始的或傳統(tǒng)的質(zhì)量治理〔QualityManagement〕方法在特別大程度上是流程導(dǎo)向的。隨著全面質(zhì)量治理〔TQM〕的出現(xiàn)，公司/組織開始專注于外部客戶和內(nèi)部客戶〔Wilkinson,1992〕的需求和欲瞧〔超出需求〕。毫無疑咨詢，關(guān)于“客戶〞的咨詢題成為各種治理工具和概念的中心點(diǎn)。另一方面，全面質(zhì)量治理的根基概念之一是系統(tǒng)理論〔即輸進(jìn)-流程-輸出〕。即是講，一個(gè)組織的輸進(jìn)-流程-輸出〔活動(dòng)〕的目的是為了滿足客戶的需求和欲瞧，例如“令客戶滿足〞〔ToDelightCustomers〕，這是商業(yè)流程整個(gè)增值價(jià)值鏈的輸進(jìn)或起始點(diǎn)，而輸出是“客戶滿足/喜悅〞〔Customers’Satisfaction/Delight〕，和最終的財(cái)務(wù)業(yè)績。要是同意那個(gè)做生意的簡單邏輯，我們?nèi)匀槐仨毥鉀Q至少兩個(gè)要緊咨詢題。讓我們假設(shè)我們完全了解我們的客戶；依據(jù)Ansoff(1984)的講法，“戰(zhàn)略是公司生意的概念，為所有它的活動(dòng)提供一個(gè)統(tǒng)一的主題。〞第一個(gè)咨詢題是我們?nèi)绾文軌蛟谝粋€(gè)統(tǒng)一的主題，即一個(gè)公司的戰(zhàn)略下，往組織公司所有的活動(dòng)呢？第二，即使一家公司有戰(zhàn)略，我們?nèi)绾文苊靼啄莻€(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行是正確的呢？在平衡計(jì)分卡關(guān)懷下這兩個(gè)咨詢題的答案確實(shí)是根基公司戰(zhàn)略治理。依據(jù)Kanji和Asher(1995)的講法，全面質(zhì)量治理的最終目的是抵達(dá)業(yè)績優(yōu)秀〔BusinessExcellence〕〔公司業(yè)績〕，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。然而，從我們具體的經(jīng)驗(yàn)、瞧瞧和反映，全面質(zhì)量治理的實(shí)施者和學(xué)者正面臨著許多咨詢題。列舉幾個(gè)如下，第一，全面質(zhì)量治理概念/模式應(yīng)該是什么模樣呢？一些品質(zhì)大獎(jiǎng)如MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)〔美國〕或香港品質(zhì)治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)〔以后我們稱為HKMA品質(zhì)大獎(jiǎng)〕的評(píng)審框架和標(biāo)準(zhǔn)是全面質(zhì)量治理〔業(yè)績優(yōu)秀〕的概念/模式嗎？第二，這些全面質(zhì)量治理概念/模式有理論依據(jù)嗎？本文的研究員給中國〔因此，也包括香港特別行政區(qū)〕不同的客戶推廣全面質(zhì)量治理〔Kanji,1998〕和平衡計(jì)分卡〔Kaplan&Norton,1992,1993,1994,1996a,1996b,2000〕的研究、培訓(xùn)、教育和執(zhí)行〔請(qǐng)參瞧平衡計(jì)分卡咨詢網(wǎng)bscchina〕。我們〔包括我們的參謀團(tuán)隊(duì)〕既有顯性知識(shí)〔Explicit〕也有隱性知識(shí)(Tacit)?；谖覀儗?duì)“Ba〞(Nonaka&Konno,1998，這是一個(gè)知識(shí)制造流程)，和郭普氏〔Kolb〕的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈〔Kolb,RubinandMcIntyre,1979〕的實(shí)踐，我們倡導(dǎo)將平衡計(jì)分卡框架與全面質(zhì)量治理模式例如Kanji的全面質(zhì)量治理模式“整合〞或“結(jié)合〞起來，將香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的框架和評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)作為一種全面質(zhì)量治理〔業(yè)績優(yōu)秀〕參考。那個(gè)研究的預(yù)期結(jié)果是解決本文提出的咨詢題，其最終目的是形成平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理的概念性模式〔ConceptualModel〕。為了獲得更加具體的經(jīng)驗(yàn)，需要全面質(zhì)量治理實(shí)施者和學(xué)者往進(jìn)一步測(cè)試。研究背景本文的作者有十多年從事全面質(zhì)量治理〔LamandYu，1999，2001〕和平衡計(jì)分卡〔Lam，2002a,b,c〕的研究和執(zhí)行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而且，作者還研究了一些全面質(zhì)量治理模式例如Kanji的全面質(zhì)量治理模式的理論本原?；诠帐稀睰olb〕的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈〔請(qǐng)參瞧圖1〕，作者發(fā)現(xiàn)〔瞧瞧和反映〕，Kanji的全面質(zhì)量治理模式和許多品質(zhì)大獎(jiǎng)的根基標(biāo)準(zhǔn)與平衡計(jì)分卡框架之間有許多相似之處。本文的作者基于平衡計(jì)分卡和Kanji的全面質(zhì)量治理模式的概念，將全面質(zhì)量治理與香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和標(biāo)準(zhǔn)比立，試圖往建立平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理概念〔抽象模式的形成〕，以便進(jìn)一步測(cè)試。那個(gè)研究的驅(qū)動(dòng)力是“價(jià)值制造或增值〞的方式，因?yàn)槲覀兦魄频皆S多公司白費(fèi)太多的資源往使用不同種類的治理工具或概念。要是我們能夠在一個(gè)概念或模式下例如我們?cè)诒疚闹刑岢龅钠胶庥?jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理概念，結(jié)合幾種治理工具或概念，對(duì)許多公司來講將會(huì)有極大的增值。最終的目的是邀請(qǐng)全面質(zhì)量治理和平衡計(jì)分卡的實(shí)施者往測(cè)試我們提出的概念/模式，并為世界治理知識(shí)做出功勛。方法基于系統(tǒng)理論〔輸進(jìn)-流程-輸出〕的簡單概念和模式建立技術(shù)，首先我們重新安排，將Kanji的全面質(zhì)量治理模式和平衡計(jì)分卡框架做出修改以適合系統(tǒng)理論。其次，我們?cè)诶碚撋舷到y(tǒng)比立這些修悔改的概念。第三，通過分析，我們提出平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理概念，供參考，在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)一步測(cè)試。文章總覽系統(tǒng)理論和/或模式建立依據(jù)Bonini等作者〔1999〕的瞧點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)世界中的咨詢題〔例如本文研究的咨詢題〕極為復(fù)雜。在所有現(xiàn)實(shí)情況下都有許多的固有事實(shí)〔顯性的或隱性的知識(shí)〕，而且，每一個(gè)行動(dòng)的潛在過程都會(huì)出現(xiàn)因果關(guān)系或是輸進(jìn)-流程-輸出，同時(shí)相互作用，邏輯上沒有終止。一個(gè)模式是一個(gè)現(xiàn)實(shí)情況的簡單化表示。研究員的本來目的不是往建立一個(gè)與現(xiàn)實(shí)在各方面都接近的模式，而是想建立一個(gè)能合理推測(cè)結(jié)果，與有效行動(dòng)一致的最簡單的模式。描述和連接各種變量〔例如外部的，內(nèi)部的，中間的，決策和推測(cè)業(yè)績變化或結(jié)果/指標(biāo)模式〕的技術(shù)依靠變量性質(zhì)的廣泛延伸。系統(tǒng)理論和/或模式的建立正如如下面圖2所示：全面質(zhì)量治理〔TQM〕治理者和學(xué)者廣泛地將全面質(zhì)量治理作為持續(xù)改善一家公司的質(zhì)量，或是公司有效性〔OrganizationEffectiveness〕的治理概念。然而，把全面質(zhì)量治理要素或概念應(yīng)用在現(xiàn)實(shí)世界條件下有許多咨詢題。要緊咨詢題是不同的全面質(zhì)量治理模式/概念自身的標(biāo)準(zhǔn)化，或是各種全面質(zhì)量治理模式/概念的統(tǒng)一化。這是其中一個(gè)領(lǐng)域，需要進(jìn)一步研究。當(dāng)中有許多著名的品質(zhì)大師，提出了質(zhì)量治理的具體方法，例如：哥士比〔Philip.NCrosby〕的品質(zhì)改善的十四個(gè)步驟約蘭〔JosephMJuran〕的品質(zhì)改善的十個(gè)步驟，和達(dá)明〔EdwardsDeming〕的十四點(diǎn)治理或著名的PDCA循環(huán)正如許多其它治理概念或工具一樣，全面質(zhì)量治理還有一些咨詢題。首先，這些大師的思想或他們的“步驟/點(diǎn)〞不是建立在模式構(gòu)造的技術(shù)上。全面質(zhì)量治理的追隨者和擁護(hù)者要花時(shí)刻往理解他們深?yuàn)W的思想?？紤]到本研究的目的，我們慎重地選擇了Kanji的全面質(zhì)量治理模式/概念進(jìn)行進(jìn)一步討論和調(diào)查，因?yàn)樗貏e輕易理解。那個(gè)模式包括一個(gè)“目標(biāo)〞〔領(lǐng)導(dǎo)能力〕，四個(gè)要素〔令客戶喜悅、以事實(shí)往治理、以職員為本的治理和持續(xù)改善〕，和八個(gè)子/細(xì)分概念組成?！苍斍檎?qǐng)參考圖3〕正如我們?cè)诰w論中提到的，所有生意流程的最終目的根基上滿足客戶的需求和欲瞧。傳統(tǒng)上我們把客戶分為外部和內(nèi)部兩類，我們想加多一個(gè)緯度往理解外部客戶那個(gè)概念，即現(xiàn)有客戶〔清楚〕和潛在客戶〔不清楚〕?，F(xiàn)在，外部客戶的概念/定義相當(dāng)清楚。然而，內(nèi)部客戶的概念/定義在某種程度上是模糊的。出于本文瞧點(diǎn)的考慮，我們慎重地把內(nèi)部客戶定義為“一家公司的利益相關(guān)者〞〔Stakeholders〕。讓我們假設(shè)Kanji的全面質(zhì)量治理模式的領(lǐng)導(dǎo)能力〔目標(biāo)〕，其專注于“令客戶喜悅〞的方式，是系統(tǒng)理論的輸進(jìn)點(diǎn)；流程由以事實(shí)往治理，以職員為本治理組成；而輸出點(diǎn)是客戶喜悅或客戶滿足，結(jié)果是“業(yè)績優(yōu)秀〞。全面質(zhì)量治理與其它治理工具/框架不同的是“持續(xù)改善〞〔ContinuousImprovement〕那個(gè)“共同〞瞧點(diǎn)〔幾乎所有全面質(zhì)量治理模式/概念都專注于那個(gè)瞧點(diǎn)〕，這是系統(tǒng)理論的給予或Kanter(1990)所提出的四個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)之一。盡管如此，修改后的模式的要緊咨詢題仍然是輸進(jìn)點(diǎn)，即“領(lǐng)導(dǎo)能力〞由什么組成？由于大局限組織結(jié)構(gòu)仍然是層級(jí)式的，因此，我們概括性地將企業(yè)治理者的職責(zé)分為三層：即：戰(zhàn)略性的、營運(yùn)性的和功能性的。戰(zhàn)略治理在治理文獻(xiàn)中包括全面質(zhì)量治理中得到了越來越多的認(rèn)可，而戰(zhàn)略治理〔我們?cè)诒疚牡膽?zhàn)略治理局限會(huì)更多地探討〕傳統(tǒng)上被認(rèn)為是高層治理的要緊職責(zé)，它的其中一個(gè)輸出點(diǎn)是“戰(zhàn)略〞。事實(shí)上戰(zhàn)略治理包含在Kanji模式中的“目標(biāo)〞或領(lǐng)導(dǎo)能力中，因此，我們慎重地把它抽出來作為獨(dú)立的咨詢題，在下面進(jìn)一步討論。嚴(yán)格講大多數(shù)全面質(zhì)量治理模式不是系統(tǒng)地建立的。為了以后的對(duì)比和分析，我們把上面提到的Kanji的全面質(zhì)量治理模式〔圖3〕中的四個(gè)要素按照系統(tǒng)理論〔圖2〕和因果關(guān)系的簡單邏輯做出變更。如圖4所示：戰(zhàn)略治理和平衡計(jì)分卡〔BSC〕當(dāng)我們分析圖4的時(shí)候，要緊咨詢題是戰(zhàn)略是如何形成的？依據(jù)安索夫〔Ansoff,1984〕的講法，“戰(zhàn)略的思想在治理文獻(xiàn)中差不多得到越來越多的認(rèn)可。出現(xiàn)了許多文章闡述公司戰(zhàn)略〔戰(zhàn)略層面〕、生意戰(zhàn)略、生產(chǎn)線戰(zhàn)略〔營運(yùn)層面〕和市務(wù)戰(zhàn)略〔功能層面〕。那個(gè)現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于公司需要一個(gè)清楚的拓展和成長方向，而公司的短期目標(biāo)不能滿足那個(gè)需求；要是公司要有規(guī)律和有盈利的成長，就需要附加的決策規(guī)因此。如此的決策規(guī)因此和指導(dǎo)差不多被明確地定義為戰(zhàn)略，或者有時(shí)候被定義為公司生意概念。邁克.波特是戰(zhàn)略大師之一。在?戰(zhàn)略是什么？?的文章中，波特〔1996〕闡述到：組織的有效性〔OrganizationEffectiveness〕不是戰(zhàn)略。組織有效性〔也許我們能夠用系統(tǒng)理論中的“流程〞往理解其含義〕意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對(duì)手做得好〔也許是模擬其他公司的流程〕。戰(zhàn)略需要人往縱覽，往構(gòu)思整體〔也許我們能夠用領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略治理往理解其含義〕而不是一個(gè)組織面對(duì)的局限情況。有許多方法往提高組織有效性，例如傳統(tǒng)的全面質(zhì)量治理，基于時(shí)刻的競爭〔Time-BasedCompetition〕，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)〔Benchmarking〕和商業(yè)流程再造〔BusinessProcessReengineering,BPR〕。波特清楚地闡述了組織有效性是必要的，然而并不充分。應(yīng)用系統(tǒng)理論的輸進(jìn)-流程-輸出，輸進(jìn)〔戰(zhàn)略〕關(guān)于流程〔組織有效性〕和輸出〔客戶滿足，然后是公司業(yè)績〕是極為重要的。要是利益相關(guān)者鼓舞導(dǎo)致公司良好業(yè)績的行動(dòng)和變更〔持續(xù)改善/給予〕，那么，正確分析輸進(jìn)的不同變量，認(rèn)真監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績/輸出，例如客戶的滿足和喜悅〔非財(cái)務(wù)的〕和財(cái)務(wù)指標(biāo)的能力，是特別重要的。毋庸質(zhì)疑，關(guān)于關(guān)系到公司業(yè)績的變更治理來講，一個(gè)公司業(yè)績的系統(tǒng)衡量關(guān)于利益相關(guān)者、變更者評(píng)估公司業(yè)績是特不重要的。概覽了有關(guān)全面質(zhì)量治理的文獻(xiàn)，我們能夠發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略治理的作用在全面質(zhì)量治理模式/概念的開發(fā)中變得越來越重要。因此，我們需要理解戰(zhàn)略治理的要緊內(nèi)容。使用系統(tǒng)理論往解釋戰(zhàn)略治理〔(Hoferat.el,1984;Limerick,CunningtonandCrowther,1993andJohnsonandScholes,1999,KaplanandNorton,1992,1993,1994,1996,2000)，作者得出結(jié)論，戰(zhàn)略治理能夠被明確分為下面幾個(gè)領(lǐng)域，如圖5：S1治理的意義是一個(gè)公司使命、愿景、核心價(jià)值和長期目標(biāo)的形成。要緊目的是澄清一個(gè)公司的整體目標(biāo)，而那個(gè)目標(biāo)是與利益相關(guān)者的價(jià)值和期瞧方向一致。S1的成功依靠于領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略治理。這是圖5戰(zhàn)略治理第一層〔FirstTier〕的輸進(jìn)點(diǎn)之一。S2戰(zhàn)略分析要分析兩個(gè)方面〔外部變量和內(nèi)部變量〕，參考客戶〔內(nèi)部，外部，現(xiàn)有和潛在的〕。S2a是環(huán)境分析〔外部變量〕，包括宏瞧環(huán)境因素，例如政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)，環(huán)保，科技和〔我們稱之為PESTEL〕和行業(yè)分析例如波特的五力圖〔1979〕。要緊目的是尋出礙事一個(gè)公司營運(yùn)的契機(jī)和威脅。S2b是公司能力和資源〔內(nèi)部變量〕的分析，目的是適應(yīng)環(huán)境和行業(yè)的變化。通常使用的工具是例如波特的價(jià)值鏈分析〔1985〕或者是著名的BCG產(chǎn)品組合分析。要緊目的是理解一個(gè)公司的強(qiáng)處和弱處。這些是圖5戰(zhàn)略治理第一層〔FirstTier〕的要緊輸進(jìn)點(diǎn)。S3戰(zhàn)略選擇，是與一個(gè)公司的客戶和S1，S2中其他變量相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析〔Weihrich,1982,1999〕。要緊目的是決定應(yīng)該尋求或執(zhí)行哪些戰(zhàn)略。而且，要是能決定如何樣才能夠衡量戰(zhàn)略是否成功是極其重要的。隨著平衡計(jì)分卡框架的開發(fā)，那個(gè)咨詢題能夠被解決?！睱am,2002b〕S4戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行既定戰(zhàn)略的流程。由S1到S3形成的戰(zhàn)略，即第一層的子系統(tǒng)〔S1到S3〕形成的戰(zhàn)略〔或輸出〕成為第二層子系統(tǒng)的輸進(jìn)，如圖5中所示的戰(zhàn)略治理的第二層系統(tǒng)包括戰(zhàn)略執(zhí)行〔S4〕和戰(zhàn)略操縱和持續(xù)改善〔S5〕。S4的成功依靠于使用的治理工具例如商業(yè)流程再造〔BPR〕，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，全面質(zhì)量治理和平衡計(jì)分卡的熟練性。S5戰(zhàn)略〔業(yè)績〕操縱和持續(xù)改善〔給予〕是第二層系統(tǒng)的輸出，同時(shí)也是整個(gè)流程的輸進(jìn)。戰(zhàn)略執(zhí)行〔S4〕是現(xiàn)有系統(tǒng)的流程，戰(zhàn)略〔或業(yè)績〕操縱成為整個(gè)戰(zhàn)略治理系統(tǒng)的結(jié)果或輸出。給予循環(huán)〔全面質(zhì)量治理的持續(xù)改善或平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新〕成為整個(gè)戰(zhàn)略治理系統(tǒng)的輸進(jìn)點(diǎn)，如此循環(huán)往復(fù)。要是本文的讀者同意我們的論點(diǎn)，即全面質(zhì)量治理概念和平衡計(jì)分卡框架在戰(zhàn)略治理中特不重要和大局限公司是層級(jí)性的，利益相關(guān)者的職責(zé)能夠被分為三個(gè)層級(jí)，在戰(zhàn)略治理上領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者或高層治理的要緊職責(zé)，那么我們能夠回納個(gè)中的關(guān)系，尤其是輸進(jìn)-流程-輸出為如下面圖6：傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)僅著重在財(cái)務(wù)指標(biāo)，而平衡計(jì)分卡那個(gè)描述性的框架能夠?yàn)檎_判定礙事一個(gè)公司業(yè)績的咨詢題〔原始情況〕提供一個(gè)更寬的視角，而不僅僅局限在財(cái)務(wù)業(yè)績。事實(shí)上現(xiàn)是通過從四個(gè)角度來關(guān)注公司業(yè)績：財(cái)務(wù)〔F〕、客戶/市場〔C〕、內(nèi)部生意流程〔IBP〕以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新〔L&I〕。依據(jù)卡普蘭和諾頓〔1992〕的瞧點(diǎn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)在工業(yè)時(shí)代特別有用，然而現(xiàn)今它們差不多跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他們研究了十二個(gè)公司，然后得出了平衡計(jì)分卡〔BSC〕。BSC不是治療性的框架，而是提供一個(gè)描述性的框架，從四個(gè)角度往衡量一個(gè)公司的業(yè)績。這些角度基于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)〔圖5中的第二層〕關(guān)于今天的生意來講是缺少夠的。描述性的框架把角度分成驅(qū)動(dòng)或前瞻指標(biāo)，即學(xué)習(xí)和創(chuàng)新及內(nèi)部生意流程，和結(jié)果或滯后指標(biāo)，即客戶/市場和財(cái)務(wù)。了解平衡計(jì)分卡框架的方法之一不是評(píng)論這四個(gè)角度的邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡的原始概念〔圖5中第二層公司業(yè)績衡量系統(tǒng)〕是關(guān)懷實(shí)施者不僅僅關(guān)注于財(cái)務(wù)業(yè)績；客戶滿足〔客戶〕是先于財(cái)務(wù)業(yè)績的流程〔內(nèi)部生意流程〕的最重要的輸出點(diǎn)，為此，BSC作者稱財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)椤皽笾笜?biāo)〞。事實(shí)上，每個(gè)人都特別輕易想到什么緣故往衡量業(yè)績僅僅是從四個(gè)角度而不是五個(gè)或六個(gè)呢？例如人力資源可能是另一個(gè)角度。與此同時(shí)，BSC框架〔因果關(guān)系〕的瞧點(diǎn)差不多被一些學(xué)者猛烈地抨擊。平衡計(jì)分卡框架的要緊咨詢題或局限產(chǎn)生于它的最初研究目的，即公司績效評(píng)估系統(tǒng)本身〔圖5第二層〕。最初目的沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)全面質(zhì)量治理或戰(zhàn)略治理的模式。盡管作者通過發(fā)表文章〔卡普蘭和諾頓,1993,1994,1996〕來修正那個(gè)咨詢題，仍然被質(zhì)疑〔例如如何有邏輯地得出一個(gè)戰(zhàn)略〕。平衡計(jì)分卡的要緊缺陷是在他們的早期出版作品中，“把一個(gè)公司的使命/愿景直截了當(dāng)演繹為戰(zhàn)略〞，而沒有考慮外部〔契機(jī)和威脅〕和內(nèi)部〔強(qiáng)處和弱處〕。依據(jù)Lam〔2002b〕的理論，差不多解決了要緊的缺陷〔將S2中的SWOT和BSC一起使用〕。然而為了本研究，我們使用系統(tǒng)理論/模式建立技巧的簡單概念往評(píng)估或重新建立整個(gè)瞧點(diǎn)或框架中的四個(gè)角度的關(guān)系。因此，我們把這四個(gè)角度修改為系統(tǒng)理論，如如下面圖7所示：平衡計(jì)分卡的作者建議框架的使用者應(yīng)該每個(gè)角度使用不超過5個(gè)重要指標(biāo)或?qū)Ｗ⒂谝o咨詢題衡量。用我們的瞧點(diǎn)解釋，如同在系統(tǒng)理論中的重要變量一樣，要是太多，理解起來特別困難，因?yàn)槲覀儾荒芮频匠^三個(gè)緯度〔考慮一下線性和非線性〕。關(guān)于全面質(zhì)量治理的實(shí)施者或正在為公司業(yè)績咨詢題工作的變更者來講，確定、然后專注在要緊咨詢題是特別重要的，因?yàn)樗泄径荚谟邢拶Y源〔這是我們?cè)谙到y(tǒng)理論中提到的內(nèi)部變量〕的束縛之下。關(guān)于確定咨詢題的先后緩急、優(yōu)先選擇哪個(gè)，取決于平衡計(jì)分卡的使用者。例如首先選擇要害輸進(jìn)點(diǎn)的哪個(gè)衡量指標(biāo)來確保行動(dòng)。平衡計(jì)分卡描述框架中的要害業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕在執(zhí)行期和操縱期為持續(xù)改善提供了一個(gè)交流的渠道和合作的本原。平衡計(jì)分卡的強(qiáng)處之一確實(shí)是根基有許多公司已采納〔正如作者宣稱世界500強(qiáng)中有超過50%〕的事實(shí)。平衡計(jì)分卡的弱處之一確實(shí)是根基它僅僅提供了一個(gè)描述性的框架往調(diào)查和診斷礙事一個(gè)公司業(yè)績的一些變量。平衡計(jì)分卡的假設(shè)是“戰(zhàn)略〞差不多存在，即我們提到的戰(zhàn)略治理流程第二層的要緊輸進(jìn)點(diǎn)。從我們的瞧點(diǎn)講，在高級(jí)治理層和職員之間分析/討論〔輸進(jìn)點(diǎn)〕和爭論戰(zhàn)略的形成或戰(zhàn)略選擇〔我們提出的概念第一層中的流程〕，以便得出合理的和邏輯的戰(zhàn)略〔輸出點(diǎn)〕，成為圖5中生意系統(tǒng)第二層的輸進(jìn)點(diǎn)。也確實(shí)是根基，與客戶需求和欲瞧相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程，其受到外部和中間變量〔例如S1或一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略治理〕的礙事，要重要的多。品質(zhì)獎(jiǎng)Lascelles和Dale〔1991〕確定了六種全面質(zhì)量治理狀態(tài)，即，尚未投進(jìn)的，浮游者〔Drifter〕，工具推動(dòng)者〔ToolPushers〕，改善者〔Improvers〕，獲獎(jiǎng)?wù)摺睞wardWinners〕，和世界級(jí)〔World-Class〕。香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)確實(shí)是根基這些品質(zhì)大獎(jiǎng)，例如MalcolmBaldrige國家品質(zhì)(美國),EuropeanFoundationforQualityManagement(EFQM)Award(歐洲),andDeming’sPrize(日本)之一。通過Lam和Yu的研究〔1999〕結(jié)論，香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的框架與MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)是類似的，只是僅僅“評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)〞的比重不同。要是不是我們的偏見的話，所有這些獎(jiǎng)都不是建立在理論本原上的〔據(jù)我們所知〕。我們經(jīng)常莫名其妙地得到獎(jiǎng)項(xiàng)，深想一層，這些獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？關(guān)于一個(gè)國際獎(jiǎng)項(xiàng)，例如MalcolmBaldrige國家品質(zhì)大獎(jiǎng)，應(yīng)該是建筑于一定的理論本原之上。當(dāng)我們把香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評(píng)審框架或標(biāo)準(zhǔn)與Kanji的全面質(zhì)量治理模式比立的時(shí)候，我們能夠發(fā)現(xiàn)如圖8所示的邏輯關(guān)系。由于Kanji的全面質(zhì)量治理變更模式能夠適合系統(tǒng)理論如圖4，因此，毋庸質(zhì)疑，香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)也能夠適合系統(tǒng)理論。然而，需要系統(tǒng)地修正。分析結(jié)果平衡計(jì)分卡和香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)獎(jiǎng)從文章概覽和分析，本文的讀者能夠發(fā)現(xiàn)在平衡計(jì)分卡，Kanji的全面質(zhì)量治理模式和香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)框架之間有高度相關(guān)的關(guān)系。鑒于本文篇幅所限，我們把該關(guān)系總結(jié)為圖9。正如我們明白的，平衡計(jì)分卡框架是基于研究的概念；通過十年的成功推廣〔不斷測(cè)試/改善〕，它被瞧作是近七十五年最成功的治理概念/模式之一〔請(qǐng)參瞧哈佛商業(yè)評(píng)論的推舉〕?；谖覀兊难芯糠椒ā蚕到y(tǒng)理論〕，我們文章的概念，討論和郭普氏〔Kolb〕的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈，例如我們具體的經(jīng)驗(yàn)，瞧瞧/反映，我們假設(shè)修正后的平衡計(jì)分卡框架和Kanji的全面質(zhì)量治理變更模式及香港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)框架是“類似的〞。如圖10所示。使用系統(tǒng)理論作為分析工具，同時(shí)以我們的分析為本原，我們?cè)噲D修改這兩個(gè)模式/概念為系統(tǒng)理論，我們稱結(jié)果為「平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理概念」，正如如下面圖11所示。理念圖使用關(guān)系圖或平衡計(jì)分卡術(shù)語的戰(zhàn)略圖的技術(shù)，我們?cè)噲D把圖11和圖3的因素和概念組成另一個(gè)模式，我們稱之為平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理“理念圖〞〔ConceptMapping〕或“框架〞〔Template〕。如下面圖12所示。熟悉平衡計(jì)分卡的讀者應(yīng)該發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡“戰(zhàn)略圖〞〔卡普蘭和諾頓，2000〕和圖12的平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理理念圖的相似性。假設(shè)我們的論點(diǎn)是基于具體經(jīng)驗(yàn)，瞧瞧和反映，是合理的和確定的，基于平衡計(jì)分卡框架和kanji的全面質(zhì)量治理變更模式，并參考港治理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)框架，由此產(chǎn)生了平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理模式框架。為了完成郭普氏〔Kolb〕的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈，我們倡導(dǎo)讀者能夠進(jìn)一步的測(cè)試。那個(gè)框架是作為用全面質(zhì)量治理模式和平衡計(jì)分卡框架增加價(jià)值或制造價(jià)值獲得優(yōu)秀業(yè)績的一個(gè)指導(dǎo)。簡單的瞧點(diǎn)確實(shí)是根基“什么緣故不是兩者兼用〞這種治理思維的轉(zhuǎn)變。也確實(shí)是根基講，什么緣故不在現(xiàn)實(shí)世界中將全面質(zhì)量治理和平衡計(jì)分卡結(jié)合在一起呢？平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量治理概念的應(yīng)用盡管我們有不同的客戶使用我們所提出的上述概念的不同局限，我們還沒有一個(gè)完整的案例來