通過平衡計分卡導向全面質(zhì)量管理概念(DOC-26)

制造價值：通過平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理概念摘要本文嘗試解決一些有關全面質(zhì)量治理〔TQM〕的咨詢題。第一，全面質(zhì)量治理〔業(yè)績優(yōu)秀BusinessExcellence〕概念/模式是什么模樣呢？這些全面質(zhì)量治理概念/模式是否有堅實的理論本原呢？一些品質(zhì)大獎例如香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架和標準會否是全面質(zhì)量治理概念/模式？第二，全面質(zhì)量治理模式跟其他治理概念例如平衡計分卡〔TheBalancedScorecard,簡稱BSC〕有關嗎？第三，我們是否能夠?qū)⑷尜|(zhì)量治理概念與平衡計分卡框架整合起來形成一個增值概念嗎？本文的要緊目的是建立平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理概念的理論流程，其本原是將Kanji的全面質(zhì)量治理模式和平衡計分卡框架參考香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架和標準。基于系統(tǒng)理論的概念和模式建立技術，首先我們將Kanji的全面質(zhì)量治理模式和平衡計分卡框架做出一些變更以適合系統(tǒng)理論。其次，我們系統(tǒng)地將這些修悔改的模式和香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架和標準比立。第三，通過分析，我們提出平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理概念〔TheBSC-OrientedTQMConcept〕和它的理念圖〔ConceptMapping〕，以便在現(xiàn)實世界中進一步測試。那個研究的預期結(jié)果是解決上面提及的咨詢題。此研究的最終目的是形成平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理的概念性模式；獲得更具體的經(jīng)驗或增長世界治理知識，方便全面質(zhì)量治理實施者和學者往進一步測試。緒論原始的或傳統(tǒng)的質(zhì)量治理〔QualityManagement〕方法在特別大程度上是流程導向的。隨著全面質(zhì)量治理〔TQM〕的出現(xiàn)，公司/組織開始專注于外部客戶和內(nèi)部客戶〔Wilkinson,1992〕的需求和欲瞧〔超出需求〕。毫無疑咨詢，關于“客戶〞的咨詢題成為各種治理工具和概念的中心點。另一方面，全面質(zhì)量治理的根基概念之一是系統(tǒng)理論〔即輸進-流程-輸出〕。即是講，一個組織的輸進-流程-輸出〔活動〕的目的是為了滿足客戶的需求和欲瞧，例如“令客戶滿足〞〔ToDelightCustomers〕，這是商業(yè)流程整個增值價值鏈的輸進或起始點，而輸出是“客戶滿足/喜悅〞〔Customers’Satisfaction/Delight〕，和最終的財務業(yè)績。要是同意那個做生意的簡單邏輯，我們?nèi)匀槐仨毥鉀Q至少兩個要緊咨詢題。讓我們假設我們完全了解我們的客戶；依據(jù)Ansoff(1984)的講法，“戰(zhàn)略是公司生意的概念，為所有它的活動提供一個統(tǒng)一的主題。〞第一個咨詢題是我們?nèi)绾文軌蛟谝粋€統(tǒng)一的主題，即一個公司的戰(zhàn)略下，往組織公司所有的活動呢？第二，即使一家公司有戰(zhàn)略，我們?nèi)绾文苊靼啄莻€戰(zhàn)略的執(zhí)行是正確的呢？在平衡計分卡關懷下這兩個咨詢題的答案確實是根基公司戰(zhàn)略治理。依據(jù)Kanji和Asher(1995)的講法，全面質(zhì)量治理的最終目的是抵達業(yè)績優(yōu)秀〔BusinessExcellence〕〔公司業(yè)績〕，包括財務和非財務指標。然而，從我們具體的經(jīng)驗、瞧瞧和反映，全面質(zhì)量治理的實施者和學者正面臨著許多咨詢題。列舉幾個如下，第一，全面質(zhì)量治理概念/模式應該是什么模樣呢？一些品質(zhì)大獎如MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎〔美國〕或香港品質(zhì)治理協(xié)會品質(zhì)大獎〔以后我們稱為HKMA品質(zhì)大獎〕的評審框架和標準是全面質(zhì)量治理〔業(yè)績優(yōu)秀〕的概念/模式嗎？第二，這些全面質(zhì)量治理概念/模式有理論依據(jù)嗎？本文的研究員給中國〔因此，也包括香港特別行政區(qū)〕不同的客戶推廣全面質(zhì)量治理〔Kanji,1998〕和平衡計分卡〔Kaplan&Norton,1992,1993,1994,1996a,1996b,2000〕的研究、培訓、教育和執(zhí)行〔請參瞧平衡計分卡咨詢網(wǎng)bscchina〕。我們〔包括我們的參謀團隊〕既有顯性知識〔Explicit〕也有隱性知識(Tacit)。基于我們對“Ba〞(Nonaka&Konno,1998，這是一個知識制造流程)，和郭普氏〔Kolb〕的體驗式學習圈〔Kolb,RubinandMcIntyre,1979〕的實踐，我們倡導將平衡計分卡框架與全面質(zhì)量治理模式例如Kanji的全面質(zhì)量治理模式“整合〞或“結(jié)合〞起來，將香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎的框架和評審標準作為一種全面質(zhì)量治理〔業(yè)績優(yōu)秀〕參考。那個研究的預期結(jié)果是解決本文提出的咨詢題，其最終目的是形成平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理的概念性模式〔ConceptualModel〕。為了獲得更加具體的經(jīng)驗，需要全面質(zhì)量治理實施者和學者往進一步測試。研究背景本文的作者有十多年從事全面質(zhì)量治理〔LamandYu，1999，2001〕和平衡計分卡〔Lam，2002a,b,c〕的研究和執(zhí)行的實踐經(jīng)驗。而且，作者還研究了一些全面質(zhì)量治理模式例如Kanji的全面質(zhì)量治理模式的理論本原?；诠帐稀睰olb〕的體驗式學習圈〔請參瞧圖1〕，作者發(fā)現(xiàn)〔瞧瞧和反映〕，Kanji的全面質(zhì)量治理模式和許多品質(zhì)大獎的根基標準與平衡計分卡框架之間有許多相似之處。本文的作者基于平衡計分卡和Kanji的全面質(zhì)量治理模式的概念，將全面質(zhì)量治理與香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架和標準比立，試圖往建立平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理概念〔抽象模式的形成〕，以便進一步測試。那個研究的驅(qū)動力是“價值制造或增值〞的方式，因為我們瞧瞧到許多公司白費太多的資源往使用不同種類的治理工具或概念。要是我們能夠在一個概念或模式下例如我們在本文中提出的平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理概念，結(jié)合幾種治理工具或概念，對許多公司來講將會有極大的增值。最終的目的是邀請全面質(zhì)量治理和平衡計分卡的實施者往測試我們提出的概念/模式，并為世界治理知識做出功勛。方法基于系統(tǒng)理論〔輸進-流程-輸出〕的簡單概念和模式建立技術，首先我們重新安排，將Kanji的全面質(zhì)量治理模式和平衡計分卡框架做出修改以適合系統(tǒng)理論。其次，我們在理論上系統(tǒng)比立這些修悔改的概念。第三，通過分析，我們提出平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理概念，供參考，在現(xiàn)實世界中進一步測試。文章總覽系統(tǒng)理論和/或模式建立依據(jù)Bonini等作者〔1999〕的瞧點，現(xiàn)實世界中的咨詢題〔例如本文研究的咨詢題〕極為復雜。在所有現(xiàn)實情況下都有許多的固有事實〔顯性的或隱性的知識〕，而且，每一個行動的潛在過程都會出現(xiàn)因果關系或是輸進-流程-輸出，同時相互作用，邏輯上沒有終止。一個模式是一個現(xiàn)實情況的簡單化表示。研究員的本來目的不是往建立一個與現(xiàn)實在各方面都接近的模式，而是想建立一個能合理推測結(jié)果，與有效行動一致的最簡單的模式。描述和連接各種變量〔例如外部的，內(nèi)部的，中間的，決策和推測業(yè)績變化或結(jié)果/指標模式〕的技術依靠變量性質(zhì)的廣泛延伸。系統(tǒng)理論和/或模式的建立正如如下面圖2所示：全面質(zhì)量治理〔TQM〕治理者和學者廣泛地將全面質(zhì)量治理作為持續(xù)改善一家公司的質(zhì)量，或是公司有效性〔OrganizationEffectiveness〕的治理概念。然而，把全面質(zhì)量治理要素或概念應用在現(xiàn)實世界條件下有許多咨詢題。要緊咨詢題是不同的全面質(zhì)量治理模式/概念自身的標準化，或是各種全面質(zhì)量治理模式/概念的統(tǒng)一化。這是其中一個領域，需要進一步研究。當中有許多著名的品質(zhì)大師，提出了質(zhì)量治理的具體方法，例如：哥士比〔Philip.NCrosby〕的品質(zhì)改善的十四個步驟約蘭〔JosephMJuran〕的品質(zhì)改善的十個步驟，和達明〔EdwardsDeming〕的十四點治理或著名的PDCA循環(huán)正如許多其它治理概念或工具一樣，全面質(zhì)量治理還有一些咨詢題。首先，這些大師的思想或他們的“步驟/點〞不是建立在模式構(gòu)造的技術上。全面質(zhì)量治理的追隨者和擁護者要花時刻往理解他們深奧的思想?？紤]到本研究的目的，我們慎重地選擇了Kanji的全面質(zhì)量治理模式/概念進行進一步討論和調(diào)查，因為它特別輕易理解。那個模式包括一個“目標〞〔領導能力〕，四個要素〔令客戶喜悅、以事實往治理、以職員為本的治理和持續(xù)改善〕，和八個子/細分概念組成?！苍斍檎垍⒖紙D3〕正如我們在緒論中提到的，所有生意流程的最終目的根基上滿足客戶的需求和欲瞧。傳統(tǒng)上我們把客戶分為外部和內(nèi)部兩類，我們想加多一個緯度往理解外部客戶那個概念，即現(xiàn)有客戶〔清楚〕和潛在客戶〔不清楚〕?，F(xiàn)在，外部客戶的概念/定義相當清楚。然而，內(nèi)部客戶的概念/定義在某種程度上是模糊的。出于本文瞧點的考慮，我們慎重地把內(nèi)部客戶定義為“一家公司的利益相關者〞〔Stakeholders〕。讓我們假設Kanji的全面質(zhì)量治理模式的領導能力〔目標〕，其專注于“令客戶喜悅〞的方式，是系統(tǒng)理論的輸進點；流程由以事實往治理，以職員為本治理組成；而輸出點是客戶喜悅或客戶滿足，結(jié)果是“業(yè)績優(yōu)秀〞。全面質(zhì)量治理與其它治理工具/框架不同的是“持續(xù)改善〞〔ContinuousImprovement〕那個“共同〞瞧點〔幾乎所有全面質(zhì)量治理模式/概念都專注于那個瞧點〕，這是系統(tǒng)理論的給予或Kanter(1990)所提出的四個競爭優(yōu)勢之一。盡管如此，修改后的模式的要緊咨詢題仍然是輸進點，即“領導能力〞由什么組成？由于大局限組織結(jié)構(gòu)仍然是層級式的，因此，我們概括性地將企業(yè)治理者的職責分為三層：即：戰(zhàn)略性的、營運性的和功能性的。戰(zhàn)略治理在治理文獻中包括全面質(zhì)量治理中得到了越來越多的認可，而戰(zhàn)略治理〔我們在本文的戰(zhàn)略治理局限會更多地探討〕傳統(tǒng)上被認為是高層治理的要緊職責，它的其中一個輸出點是“戰(zhàn)略〞。事實上戰(zhàn)略治理包含在Kanji模式中的“目標〞或領導能力中，因此，我們慎重地把它抽出來作為獨立的咨詢題，在下面進一步討論。嚴格講大多數(shù)全面質(zhì)量治理模式不是系統(tǒng)地建立的。為了以后的對比和分析，我們把上面提到的Kanji的全面質(zhì)量治理模式〔圖3〕中的四個要素按照系統(tǒng)理論〔圖2〕和因果關系的簡單邏輯做出變更。如圖4所示：戰(zhàn)略治理和平衡計分卡〔BSC〕當我們分析圖4的時候，要緊咨詢題是戰(zhàn)略是如何形成的？依據(jù)安索夫〔Ansoff,1984〕的講法，“戰(zhàn)略的思想在治理文獻中差不多得到越來越多的認可。出現(xiàn)了許多文章闡述公司戰(zhàn)略〔戰(zhàn)略層面〕、生意戰(zhàn)略、生產(chǎn)線戰(zhàn)略〔營運層面〕和市務戰(zhàn)略〔功能層面〕。那個現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于公司需要一個清楚的拓展和成長方向，而公司的短期目標不能滿足那個需求；要是公司要有規(guī)律和有盈利的成長，就需要附加的決策規(guī)因此。如此的決策規(guī)因此和指導差不多被明確地定義為戰(zhàn)略，或者有時候被定義為公司生意概念。邁克.波特是戰(zhàn)略大師之一。在?戰(zhàn)略是什么？?的文章中，波特〔1996〕闡述到：組織的有效性〔OrganizationEffectiveness〕不是戰(zhàn)略。組織有效性〔也許我們能夠用系統(tǒng)理論中的“流程〞往理解其含義〕意味著做差不多的活動時比對手做得好〔也許是模擬其他公司的流程〕。戰(zhàn)略需要人往縱覽，往構(gòu)思整體〔也許我們能夠用領導能力和戰(zhàn)略治理往理解其含義〕而不是一個組織面對的局限情況。有許多方法往提高組織有效性，例如傳統(tǒng)的全面質(zhì)量治理，基于時刻的競爭〔Time-BasedCompetition〕，向優(yōu)秀學習〔Benchmarking〕和商業(yè)流程再造〔BusinessProcessReengineering,BPR〕。波特清楚地闡述了組織有效性是必要的，然而并不充分。應用系統(tǒng)理論的輸進-流程-輸出，輸進〔戰(zhàn)略〕關于流程〔組織有效性〕和輸出〔客戶滿足，然后是公司業(yè)績〕是極為重要的。要是利益相關者鼓舞導致公司良好業(yè)績的行動和變更〔持續(xù)改善/給予〕，那么，正確分析輸進的不同變量，認真監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績/輸出，例如客戶的滿足和喜悅〔非財務的〕和財務指標的能力，是特別重要的。毋庸質(zhì)疑，關于關系到公司業(yè)績的變更治理來講，一個公司業(yè)績的系統(tǒng)衡量關于利益相關者、變更者評估公司業(yè)績是特不重要的。概覽了有關全面質(zhì)量治理的文獻，我們能夠發(fā)現(xiàn)領導能力和戰(zhàn)略治理的作用在全面質(zhì)量治理模式/概念的開發(fā)中變得越來越重要。因此，我們需要理解戰(zhàn)略治理的要緊內(nèi)容。使用系統(tǒng)理論往解釋戰(zhàn)略治理〔(Hoferat.el,1984;Limerick,CunningtonandCrowther,1993andJohnsonandScholes,1999,KaplanandNorton,1992,1993,1994,1996,2000)，作者得出結(jié)論，戰(zhàn)略治理能夠被明確分為下面幾個領域，如圖5：S1治理的意義是一個公司使命、愿景、核心價值和長期目標的形成。要緊目的是澄清一個公司的整體目標，而那個目標是與利益相關者的價值和期瞧方向一致。S1的成功依靠于領導能力和戰(zhàn)略治理。這是圖5戰(zhàn)略治理第一層〔FirstTier〕的輸進點之一。S2戰(zhàn)略分析要分析兩個方面〔外部變量和內(nèi)部變量〕，參考客戶〔內(nèi)部，外部，現(xiàn)有和潛在的〕。S2a是環(huán)境分析〔外部變量〕，包括宏瞧環(huán)境因素，例如政治，經(jīng)濟，社會，環(huán)保，科技和〔我們稱之為PESTEL〕和行業(yè)分析例如波特的五力圖〔1979〕。要緊目的是尋出礙事一個公司營運的契機和威脅。S2b是公司能力和資源〔內(nèi)部變量〕的分析，目的是適應環(huán)境和行業(yè)的變化。通常使用的工具是例如波特的價值鏈分析〔1985〕或者是著名的BCG產(chǎn)品組合分析。要緊目的是理解一個公司的強處和弱處。這些是圖5戰(zhàn)略治理第一層〔FirstTier〕的要緊輸進點。S3戰(zhàn)略選擇，是與一個公司的客戶和S1，S2中其他變量相關的戰(zhàn)略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析〔Weihrich,1982,1999〕。要緊目的是決定應該尋求或執(zhí)行哪些戰(zhàn)略。而且，要是能決定如何樣才能夠衡量戰(zhàn)略是否成功是極其重要的。隨著平衡計分卡框架的開發(fā)，那個咨詢題能夠被解決?！睱am,2002b〕S4戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行既定戰(zhàn)略的流程。由S1到S3形成的戰(zhàn)略，即第一層的子系統(tǒng)〔S1到S3〕形成的戰(zhàn)略〔或輸出〕成為第二層子系統(tǒng)的輸進，如圖5中所示的戰(zhàn)略治理的第二層系統(tǒng)包括戰(zhàn)略執(zhí)行〔S4〕和戰(zhàn)略操縱和持續(xù)改善〔S5〕。S4的成功依靠于使用的治理工具例如商業(yè)流程再造〔BPR〕，向優(yōu)秀學習，全面質(zhì)量治理和平衡計分卡的熟練性。S5戰(zhàn)略〔業(yè)績〕操縱和持續(xù)改善〔給予〕是第二層系統(tǒng)的輸出，同時也是整個流程的輸進。戰(zhàn)略執(zhí)行〔S4〕是現(xiàn)有系統(tǒng)的流程，戰(zhàn)略〔或業(yè)績〕操縱成為整個戰(zhàn)略治理系統(tǒng)的結(jié)果或輸出。給予循環(huán)〔全面質(zhì)量治理的持續(xù)改善或平衡計分卡的學習和創(chuàng)新〕成為整個戰(zhàn)略治理系統(tǒng)的輸進點，如此循環(huán)往復。要是本文的讀者同意我們的論點，即全面質(zhì)量治理概念和平衡計分卡框架在戰(zhàn)略治理中特不重要和大局限公司是層級性的，利益相關者的職責能夠被分為三個層級，在戰(zhàn)略治理上領導是領導者或高層治理的要緊職責，那么我們能夠回納個中的關系，尤其是輸進-流程-輸出為如下面圖6：傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)僅著重在財務指標，而平衡計分卡那個描述性的框架能夠為正確判定礙事一個公司業(yè)績的咨詢題〔原始情況〕提供一個更寬的視角，而不僅僅局限在財務業(yè)績。事實上現(xiàn)是通過從四個角度來關注公司業(yè)績：財務〔F〕、客戶/市場〔C〕、內(nèi)部生意流程〔IBP〕以及學習和創(chuàng)新〔L&I〕。依據(jù)卡普蘭和諾頓〔1992〕的瞧點，傳統(tǒng)的財務業(yè)績衡量指標在工業(yè)時代特別有用，然而現(xiàn)今它們差不多跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他們研究了十二個公司，然后得出了平衡計分卡〔BSC〕。BSC不是治療性的框架，而是提供一個描述性的框架，從四個角度往衡量一個公司的業(yè)績。這些角度基于傳統(tǒng)的財務業(yè)績衡量指標〔圖5中的第二層〕關于今天的生意來講是缺少夠的。描述性的框架把角度分成驅(qū)動或前瞻指標，即學習和創(chuàng)新及內(nèi)部生意流程，和結(jié)果或滯后指標，即客戶/市場和財務。了解平衡計分卡框架的方法之一不是評論這四個角度的邏輯關系。平衡計分卡的原始概念〔圖5中第二層公司業(yè)績衡量系統(tǒng)〕是關懷實施者不僅僅關注于財務業(yè)績；客戶滿足〔客戶〕是先于財務業(yè)績的流程〔內(nèi)部生意流程〕的最重要的輸出點，為此，BSC作者稱財務業(yè)績?yōu)椤皽笾笜栓?。事實上，每個人都特別輕易想到什么緣故往衡量業(yè)績僅僅是從四個角度而不是五個或六個呢？例如人力資源可能是另一個角度。與此同時，BSC框架〔因果關系〕的瞧點差不多被一些學者猛烈地抨擊。平衡計分卡框架的要緊咨詢題或局限產(chǎn)生于它的最初研究目的，即公司績效評估系統(tǒng)本身〔圖5第二層〕。最初目的沒有發(fā)現(xiàn)一個全面質(zhì)量治理或戰(zhàn)略治理的模式。盡管作者通過發(fā)表文章〔卡普蘭和諾頓,1993,1994,1996〕來修正那個咨詢題，仍然被質(zhì)疑〔例如如何有邏輯地得出一個戰(zhàn)略〕。平衡計分卡的要緊缺陷是在他們的早期出版作品中，“把一個公司的使命/愿景直截了當演繹為戰(zhàn)略〞，而沒有考慮外部〔契機和威脅〕和內(nèi)部〔強處和弱處〕。依據(jù)Lam〔2002b〕的理論，差不多解決了要緊的缺陷〔將S2中的SWOT和BSC一起使用〕。然而為了本研究，我們使用系統(tǒng)理論/模式建立技巧的簡單概念往評估或重新建立整個瞧點或框架中的四個角度的關系。因此，我們把這四個角度修改為系統(tǒng)理論，如如下面圖7所示：平衡計分卡的作者建議框架的使用者應該每個角度使用不超過5個重要指標或?qū)Ｗ⒂谝o咨詢題衡量。用我們的瞧點解釋，如同在系統(tǒng)理論中的重要變量一樣，要是太多，理解起來特別困難，因為我們不能瞧到超過三個緯度〔考慮一下線性和非線性〕。關于全面質(zhì)量治理的實施者或正在為公司業(yè)績咨詢題工作的變更者來講，確定、然后專注在要緊咨詢題是特別重要的，因為所有公司都在有限資源〔這是我們在系統(tǒng)理論中提到的內(nèi)部變量〕的束縛之下。關于確定咨詢題的先后緩急、優(yōu)先選擇哪個，取決于平衡計分卡的使用者。例如首先選擇要害輸進點的哪個衡量指標來確保行動。平衡計分卡描述框架中的要害業(yè)績指標〔KPI〕在執(zhí)行期和操縱期為持續(xù)改善提供了一個交流的渠道和合作的本原。平衡計分卡的強處之一確實是根基有許多公司已采納〔正如作者宣稱世界500強中有超過50%〕的事實。平衡計分卡的弱處之一確實是根基它僅僅提供了一個描述性的框架往調(diào)查和診斷礙事一個公司業(yè)績的一些變量。平衡計分卡的假設是“戰(zhàn)略〞差不多存在，即我們提到的戰(zhàn)略治理流程第二層的要緊輸進點。從我們的瞧點講，在高級治理層和職員之間分析/討論〔輸進點〕和爭論戰(zhàn)略的形成或戰(zhàn)略選擇〔我們提出的概念第一層中的流程〕，以便得出合理的和邏輯的戰(zhàn)略〔輸出點〕，成為圖5中生意系統(tǒng)第二層的輸進點。也確實是根基，與客戶需求和欲瞧相關的戰(zhàn)略成型流程，其受到外部和中間變量〔例如S1或一個公司領導能力和戰(zhàn)略治理〕的礙事，要重要的多。品質(zhì)獎Lascelles和Dale〔1991〕確定了六種全面質(zhì)量治理狀態(tài)，即，尚未投進的，浮游者〔Drifter〕，工具推動者〔ToolPushers〕，改善者〔Improvers〕，獲獎者〔AwardWinners〕，和世界級〔World-Class〕。香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎確實是根基這些品質(zhì)大獎，例如MalcolmBaldrige國家品質(zhì)(美國),EuropeanFoundationforQualityManagement(EFQM)Award(歐洲),andDeming’sPrize(日本)之一。通過Lam和Yu的研究〔1999〕結(jié)論，香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎的框架與MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎是類似的，只是僅僅“評審標準〞的比重不同。要是不是我們的偏見的話，所有這些獎都不是建立在理論本原上的〔據(jù)我們所知〕。我們經(jīng)常莫名其妙地得到獎項，深想一層，這些獎項的評審標準是什么呢？關于一個國際獎項，例如MalcolmBaldrige國家品質(zhì)大獎，應該是建筑于一定的理論本原之上。當我們把香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架或標準與Kanji的全面質(zhì)量治理模式比立的時候，我們能夠發(fā)現(xiàn)如圖8所示的邏輯關系。由于Kanji的全面質(zhì)量治理變更模式能夠適合系統(tǒng)理論如圖4，因此，毋庸質(zhì)疑，香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎也能夠適合系統(tǒng)理論。然而，需要系統(tǒng)地修正。分析結(jié)果平衡計分卡和香港治理協(xié)會品質(zhì)獎從文章概覽和分析，本文的讀者能夠發(fā)現(xiàn)在平衡計分卡，Kanji的全面質(zhì)量治理模式和香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎框架之間有高度相關的關系。鑒于本文篇幅所限，我們把該關系總結(jié)為圖9。正如我們明白的，平衡計分卡框架是基于研究的概念；通過十年的成功推廣〔不斷測試/改善〕，它被瞧作是近七十五年最成功的治理概念/模式之一〔請參瞧哈佛商業(yè)評論的推舉〕。基于我們的研究方法〔系統(tǒng)理論〕，我們文章的概念，討論和郭普氏〔Kolb〕的體驗式學習圈，例如我們具體的經(jīng)驗，瞧瞧/反映，我們假設修正后的平衡計分卡框架和Kanji的全面質(zhì)量治理變更模式及香港治理協(xié)會品質(zhì)大獎框架是“類似的〞。如圖10所示。使用系統(tǒng)理論作為分析工具，同時以我們的分析為本原，我們試圖修改這兩個模式/概念為系統(tǒng)理論，我們稱結(jié)果為「平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理概念」，正如如下面圖11所示。理念圖使用關系圖或平衡計分卡術語的戰(zhàn)略圖的技術，我們試圖把圖11和圖3的因素和概念組成另一個模式，我們稱之為平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理“理念圖〞〔ConceptMapping〕或“框架〞〔Template〕。如下面圖12所示。熟悉平衡計分卡的讀者應該發(fā)現(xiàn)平衡計分卡“戰(zhàn)略圖〞〔卡普蘭和諾頓，2000〕和圖12的平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理理念圖的相似性。假設我們的論點是基于具體經(jīng)驗，瞧瞧和反映，是合理的和確定的，基于平衡計分卡框架和kanji的全面質(zhì)量治理變更模式，并參考港治理協(xié)會品質(zhì)大獎框架，由此產(chǎn)生了平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理模式框架。為了完成郭普氏〔Kolb〕的體驗式學習圈，我們倡導讀者能夠進一步的測試。那個框架是作為用全面質(zhì)量治理模式和平衡計分卡框架增加價值或制造價值獲得優(yōu)秀業(yè)績的一個指導。簡單的瞧點確實是根基“什么緣故不是兩者兼用〞這種治理思維的轉(zhuǎn)變。也確實是根基講，什么緣故不在現(xiàn)實世界中將全面質(zhì)量治理和平衡計分卡結(jié)合在一起呢？平衡計分卡導向全面質(zhì)量治理概念的應用盡管我們有不同的客戶使用我們所提出的上述概念的不同局限，我們還沒有一個完整的案例來