戰(zhàn)略管理診斷

戰(zhàn)略管理診斷一、戰(zhàn)略管理咨詢的流程診斷診斷診斷診斷方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)實(shí)施實(shí)施結(jié)束結(jié)束主動(dòng)接觸客戶目的分析研究并提出解決方案規(guī)劃實(shí)施步驟評(píng)價(jià)問題初步診斷問題分析評(píng)價(jià)各種方案項(xiàng)目導(dǎo)入實(shí)施最終報(bào)告委托規(guī)劃項(xiàng)目調(diào)研提交方案調(diào)整實(shí)施步驟確定交代的問題客戶委托方案綜合分析情況客戶確認(rèn)培訓(xùn)開發(fā)客戶后續(xù)服務(wù)咨詢合同反饋給客戶新方案監(jiān)督保持委托規(guī)劃項(xiàng)目調(diào)研提交方案調(diào)整實(shí)施步驟確定交代的問題客戶委托方案綜合分析情況客戶確認(rèn)培訓(xùn)開發(fā)客戶后續(xù)服務(wù)咨詢合同反饋給客戶新方案監(jiān)督保持預(yù)診斷預(yù)診斷圖1管理咨詢流程圖圖1管理咨詢流程圖（二）戰(zhàn)略管理咨詢的項(xiàng)目診斷及研究解決方案具體步驟可如圖2所示：企業(yè)任務(wù)陳述企業(yè)任務(wù)陳述企業(yè)內(nèi)外部分析市場(chǎng)定位分析SWOT分析及戰(zhàn)略選擇制定戰(zhàn)略二、收集資料要進(jìn)行戰(zhàn)略管理的調(diào)研，首先要制定調(diào)研提綱，向企業(yè)索取相關(guān)的資料。索取的資料的種類和內(nèi)容：1、企業(yè)背景資料：企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)資料等等2、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略及長短期規(guī)劃3、組織管理資料：1）組織機(jī)構(gòu)圖2）職務(wù)說明書3）工作流程圖4、管理制度：重點(diǎn)考察管理制度的目的、規(guī)則、程序、內(nèi)容，分析各種制度是否完整制定、確實(shí)實(shí)施，制度執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)實(shí)際狀況1）錄用制度2）晉升制度3）考核制度4）薪酬和福利制度5）教育和培訓(xùn)制度6）人事管理檔案：7）人事工作計(jì)劃書和相應(yīng)記錄8）人員檔案5、有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)方面的資料，如公司價(jià)值觀、公司標(biāo)識(shí)、公司經(jīng)營理念等6、企業(yè)規(guī)模：股東、員工、附屬單位、7、財(cái)務(wù)狀況相關(guān)資料等得到相關(guān)資料后，咨詢?nèi)藛T應(yīng)進(jìn)一步擬訂調(diào)研提綱，就公司的規(guī)章制度、管理流程、企業(yè)文化建設(shè)等問題赴客戶企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，通過與各部門領(lǐng)導(dǎo)及員工的面談、座談或發(fā)放調(diào)查問卷等形式，深入細(xì)致地診察客戶企業(yè)面臨的問題和追求的目的，識(shí)別引起和影響這些問題的因素和要點(diǎn)，并且為找到解決問題的方法準(zhǔn)備所有必要的信息。三、診斷過程與問卷設(shè)計(jì)（一）目的和問題分析在診斷過程中，我們首先進(jìn)行目的和問題分析，針對(duì)客戶的委托任務(wù)，對(duì)客戶企業(yè)進(jìn)行更深入和全面的了解，通常需要到客戶企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察。（二）診斷要點(diǎn)在獲得必備的資料后，應(yīng)有一套規(guī)范的分析步驟，采用恰當(dāng)有效的分析工具對(duì)企業(yè)的情況進(jìn)行分析。1、企業(yè)任務(wù)陳述制定目標(biāo)陳述是制定任務(wù)陳述的前提。在任何企業(yè)中，管理者在公司經(jīng)長期努力而要達(dá)到的基本目標(biāo)方面意見一致十分重要。制定任務(wù)陳述就是為了解決這樣一個(gè)基本問題：企業(yè)要成為什么一個(gè)明確的目標(biāo)為鎮(zhèn)定詳細(xì)的任務(wù)陳述奠定了基礎(chǔ)。一個(gè)完善的任務(wù)陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的基本技術(shù)。在進(jìn)行任務(wù)陳述時(shí)，應(yīng)當(dāng)讓客戶回答這樣的問題：用戶：公司的用戶是誰產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么市場(chǎng)：公司在那些地域競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的對(duì)生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么自我認(rèn)識(shí)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)根據(jù)對(duì)這些問題的回答總結(jié)，用任務(wù)評(píng)述評(píng)價(jià)矩陣（如表1）對(duì)任企業(yè)的任務(wù)評(píng)述進(jìn)行評(píng)價(jià)，下面我們以百事可樂公司的任務(wù)陳述為例：“百事可樂公司的任務(wù)是提高我們鼓動(dòng)投資的價(jià)值。我們將通過擴(kuò)大銷售，控制成本和合理的投資來實(shí)現(xiàn)這以目標(biāo)。我們相信，我們?cè)谏虡I(yè)上取得的成功的條件是：對(duì)消費(fèi)者和用戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品與價(jià)值；提供安全、衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)以及環(huán)境的產(chǎn)品；在堅(jiān)持公正與誠實(shí)的同時(shí)為我們的投資者提供公平的回報(bào)?！北?百事可樂公司任務(wù)陳述評(píng)價(jià)矩陣公司用戶產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)對(duì)生存、增長技術(shù)和盈利的關(guān)切百事可樂公司是非非是非宗旨自我認(rèn)知對(duì)公眾形象對(duì)雇員的關(guān)心的關(guān)切百事可樂公司是非非非從表1的評(píng)價(jià)可以看出，百事可樂公司的任務(wù)陳述是很差的，在9種要素的評(píng)價(jià)中，它只包含了3種。2、企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)現(xiàn)狀分析包括了外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析及市場(chǎng)定位分析（1）外部環(huán)境分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。外部環(huán)境分析可分為PEST分析和競(jìng)爭(zhēng)者分析PEST分析，即對(duì)企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境分析，它包括政策因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素和技術(shù)因素的分析。競(jìng)爭(zhēng)分析首先需要進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)者分析。公司應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行調(diào)查，回答以下問題：主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)是什么主要競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)是什么主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢(shì)最可能做出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會(huì)人口、地理、政治、政府及競(jìng)爭(zhēng)。主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的成功反擊的承受能力如何相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者，我們的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)定位如何新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前的競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么近年來，主要競(jìng)爭(zhēng)者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化為什么會(huì)有這種變化本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在多大程度上對(duì)本產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅競(jìng)爭(zhēng)分析可以采用波特的五種力量模型，根據(jù)波特的理論，特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)可由如下五種力量決定：潛在替代品的開發(fā)潛在替代品的開發(fā)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)購買者議價(jià)力量供應(yīng)商議價(jià)力量潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)分析完成后可以采用外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）將外部因素進(jìn)行總的歸納和評(píng)價(jià)。如表所示，建立EFE矩陣五個(gè)步驟如下：列出外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10~20個(gè)之間。賦予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值由（不重要）到（非常重要）。按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，范圍為1~4分，“4”代表反應(yīng)很好，“3”代表反應(yīng)超過平均水平，“2”代表反應(yīng)為平均水平，“1”則代表反應(yīng)很差。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。表2是UST公司EFE矩陣的例子，該公司是一家生產(chǎn)無煙煙草的公司。表2UST公司EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1、全球煙草市場(chǎng)實(shí)際上還沒有被開發(fā)12、禁煙活動(dòng)導(dǎo)致的需求增加33、驚人的網(wǎng)上廣告的增加14、平克頓是折扣煙草市場(chǎng)的領(lǐng)先公司45、更大的社會(huì)禁煙壓力使吸煙者轉(zhuǎn)向替代品3威脅1、不利于煙草工業(yè)的立法22、對(duì)煙草業(yè)的限產(chǎn)家具了生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)33、無煙煙草市場(chǎng)集中在美國東南部地區(qū)24、糧食和藥物管理局進(jìn)行的不利于公司的媒體宣傳1總計(jì)（2）內(nèi)部分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)加上外部機(jī)會(huì)與威脅及明確的任務(wù)陳述，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理分析進(jìn)行總結(jié)的步驟是建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）。這以戰(zhàn)略制定工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域的關(guān)系提供基礎(chǔ)。IFE矩陣可以按如下五個(gè)步驟來建立：列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10~20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢(shì)，然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。給每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由（不重要）到（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于。為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最底的到最高的，平均分為?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。IFE矩陣應(yīng)包含10~20個(gè)關(guān)鍵因素，因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。表3是對(duì)瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcusEnterprises）進(jìn)行內(nèi)部評(píng)價(jià)的例子。表3瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩陣權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)1、美國最大的賭場(chǎng)公司42、拉斯維加斯的客房入住率達(dá)到95%以上43、活動(dòng)現(xiàn)金流增加34、擁有拉斯維加斯狹長地帶一英里的地產(chǎn)45、強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍36、員工素質(zhì)較高37、大多數(shù)場(chǎng)所都有餐廳38、長期計(jì)劃49、熱情待客的聲譽(yù)310、財(cái)務(wù)比率3內(nèi)部弱點(diǎn)1、絕大多數(shù)房產(chǎn)都位于拉斯維加斯12、缺乏多樣性經(jīng)營23、接待家庭游客，而不是賭客24、位于Lauyhling的房地產(chǎn)15、近期的合資經(jīng)營虧損16、總計(jì)值得注意的是，該公司的主要優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模、房間入住率、房產(chǎn)以及長期計(jì)劃，正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點(diǎn)是其位置和近期的合資經(jīng)營，總加權(quán)分?jǐn)?shù)表明該公司的總體內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)高于平均水平。3、市場(chǎng)定位分析STP是英文Segmentation、TargetMarket、Positioning三各營銷屬于的首字組合，即“市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、定位”，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定位分析的主要框架。4、問卷設(shè)計(jì)（此部分為王永鋒小組所搜集的資料）在問卷設(shè)計(jì)方面，我們主要是根據(jù)被咨詢單位的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略管理咨詢所需要的問卷設(shè)計(jì)。崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門崗位名稱主要任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱：隸屬部門：技術(shù)級(jí)別：崗位:人員：編號(hào)：1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：1．2．直屬下級(jí)部門和崗位：2．目標(biāo)責(zé)任：3．主要工作內(nèi)容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．主要工作權(quán)限：4．1．……4．2．………………填寫：審核：調(diào)查日期：領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點(diǎn)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者1．崗位責(zé)任（包括崗位目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容和權(quán)限）制定·職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)價(jià)·檢查理解和掌握是否正確·授權(quán)不授責(zé)·對(duì)職責(zé)的理解準(zhǔn)確、深刻·按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成·盡職盡責(zé)，職責(zé)權(quán)對(duì)等2．工作計(jì)劃制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作計(jì)劃任務(wù)·計(jì)劃必須明確、科學(xué)、可行·不布置不可執(zhí)行的計(jì)劃·必須接受計(jì)劃任務(wù)·準(zhǔn)確理解，不明白可以致疑·盡職盡責(zé)，千方百計(jì)完成3．業(yè)務(wù)指揮和請(qǐng)示·不越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問題·不越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問題4．工作檢查和匯報(bào)·定期檢查或抽查·越級(jí)檢查，掌握情況·任何時(shí)候?qū)γ總€(gè)部下工作情況不能失控·無條件接受檢查·越級(jí)反映問題·及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)匯報(bào)工作情況5．過失糾正和工作指導(dǎo)·對(duì)正確的做法及時(shí)給予肯定·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)給予糾正·對(duì)不會(huì)做的工作給予指導(dǎo)·對(duì)正確的做法繼續(xù)堅(jiān)持·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)糾正·對(duì)不會(huì)做的工作請(qǐng)求支持6．考核評(píng)價(jià)和結(jié)果處理·考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅·考核結(jié)果必須反饋給本人·依據(jù)考核結(jié)果明確獎(jiǎng)懲·對(duì)教育后仍不稱職者堅(jiān)決請(qǐng)求降職務(wù)或免職處理·接受考核·聽取反饋，認(rèn)真反省·不得再犯同樣差錯(cuò)·依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)計(jì)劃7．工作改善·組織指導(dǎo)開展經(jīng)營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善·積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8．互相尊重，消除隔閡·尊重部下人格和隱私權(quán)·主動(dòng)消除隔閡·尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)·互相理解，消除隔閡組織問題調(diào)查表序號(hào)問題點(diǎn)存在程度備注無較小一般較大很大1目標(biāo)混亂而不明確2權(quán)限過分集中3權(quán)限過分分散4有關(guān)部門缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級(jí)承辦下級(jí)的事務(wù)14下級(jí)承辦上級(jí)的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎(jiǎng)懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù)調(diào)查地點(diǎn)：調(diào)查日期：四、研究解決方案1、SWOT分析及戰(zhàn)略選擇在進(jìn)行內(nèi)部和外部分析之后，應(yīng)該尋找將兩者分析結(jié)果進(jìn)行綜合分析的方法，SWOT分析正是這種工具，SWOT分析是對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（Oppotunity）、威脅（Threat）這四各方面的情況進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置作出判斷。SWOT分析在企業(yè)戰(zhàn)略選擇中是十分有效和重要的工具。我們可以采用SWOT矩陣來進(jìn)行。SWOT矩陣由9個(gè)格組成。如圖所示，其中有4個(gè)因素格，四個(gè)戰(zhàn)略格，而在上角的格子則永遠(yuǎn)是空格。以SO、WO、ST、WT為標(biāo)題的4個(gè)戰(zhàn)略格要在S、W、O、T四個(gè)空格完成之后在填寫。建造SWOT矩陣的過程包括如下8個(gè)步驟：列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。列出公司的關(guān)鍵外部威脅。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中。將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)相匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略。將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。第二階段（第5到第8個(gè)步驟）中進(jìn)行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！并不是所有在SWOT矩陣中得到的戰(zhàn)略都要被實(shí)施。優(yōu)勢(shì)-S位于人口密集地區(qū)連續(xù)3年現(xiàn)金流狀況良好通過降低票價(jià)而使觀眾數(shù)量達(dá)到產(chǎn)業(yè)平均水平的兩倍。采取了很多削減成本的措施將多處的音響系統(tǒng)升級(jí)在加拿大盈利弱點(diǎn)-W關(guān)系不好2、流動(dòng)比率為3、收入下降時(shí)運(yùn)營成本不變4、管理費(fèi)用水平為產(chǎn)業(yè)平均水平的3倍5、在美國大量虧損6、集中于市場(chǎng)份額的管理債權(quán)人制定的限制性契約機(jī)會(huì)-O一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并可能性東歐經(jīng)濟(jì)的開放觀眾數(shù)量的回升（上升%）錄象帶產(chǎn)業(yè)估計(jì)價(jià)值為180億美圓，電影院產(chǎn)業(yè)為64億美圓外國人均收入增長率高于美國SO戰(zhàn)略1、在東歐設(shè)點(diǎn)（s1,o2,o5）WO戰(zhàn)略1、與美國電影院公司合并（o1,o2,w3,w4,ws,w6）威脅-T80%的家庭擁有錄像機(jī)人口老齡話對(duì)成功電影的依賴執(zhí)照發(fā)放方法由投標(biāo)改為分配電影發(fā)行的季節(jié)性競(jìng)爭(zhēng)的加劇ST戰(zhàn)略在10個(gè)市場(chǎng)開設(shè)50家錄像帶出租店（s1，s6，t1，t3，t6）建立20個(gè)多功能娛樂中心（s1，t3，t5，t6）WT戰(zhàn)略減少公司管理費(fèi)用（w3，w4，t3，t5，t6）剝離美國影院（w2，w3，w4，w5，w6，t6）2、決策階段通過SWOT分析獲得各項(xiàng)備選方案后，就到了制定最佳戰(zhàn)略的階段在這一階段，可以采用定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM），這是一種使戰(zhàn)略制定者基于事先確認(rèn)的外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素來客觀評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略的工具。表4表明QSPM矩陣的基本格式。矩陣的左邊一列為關(guān)鍵的外部因素和內(nèi)部眼因素（來自EFE矩陣和IFE矩陣），在緊靠關(guān)鍵因素的一列中，將標(biāo)出各關(guān)鍵因素在EFE矩陣和IFE矩陣中所得到的權(quán)數(shù)。矩陣頂部一行包括了從SWOT矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。從理論上講，QSPM矩陣根據(jù)對(duì)關(guān)鍵外部和內(nèi)部因素的利用和改進(jìn)程度而確定各戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。戰(zhàn)略組合中各戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力是通過確定各外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素的總體影響而計(jì)算出的。下表所示的QSPM矩陣中，兩種備選戰(zhàn)略——在歐洲建立合資企業(yè)和在亞洲建立合資企業(yè)——正在被一家商品公司所考慮。關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重機(jī)會(huì)歐洲的統(tǒng)一消費(fèi)者在選購商品時(shí)更加重視健康因素亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的上升對(duì)湯料的需求每年增長10%北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅對(duì)食品的需求每年僅增長1%ConAgra’sBanquet電視食品以%的市場(chǎng)份額領(lǐng)先不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)罐頭盒不能被生物降解美圓的貶值優(yōu)勢(shì)盈利增長30%新的北美分公司成功的新健康湯料Swanson電視食品的市場(chǎng)份額已增長至%所有管理人員獎(jiǎng)金的1/5是基于公司的整體業(yè)績(jī)生產(chǎn)能力利用率從60%提高到80%弱點(diǎn)Pepperidge農(nóng)場(chǎng)的銷售額下降了7%企業(yè)重組花去億美圓公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢稅前盈利率為%，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計(jì)4423—3—44444324——2344—4—12223433——五、戰(zhàn)略管理中常見的病癥戰(zhàn)略管理是一個(gè)綜合性管理，它涉及到企業(yè)方方面面的問題，可以說企業(yè)中的所有問題都是戰(zhàn)略管理的問題體現(xiàn)。將人力資源、市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理獨(dú)立后，戰(zhàn)略管理的病癥還有以下幾大類：組織管理病企業(yè)制度病企業(yè)文化病下面結(jié)合案例來認(rèn)識(shí)這些病癥的表現(xiàn)形式及解決途徑。（一）企業(yè)組織管理病診斷治療與案例分析企業(yè)組織管理病的病狀很多，需要診斷者細(xì)心診治，但同時(shí)，將病癥診斷出來后，還需要對(duì)其細(xì)心治療，讓企業(yè)組織管理恢復(fù)健康，從而企業(yè)重新具有活力，獲得生機(jī)。企業(yè)組織管理病的癥狀通常有：決策形成緩慢；協(xié)調(diào)不良，交流不暢；管理效率低下，職能不好發(fā)揮；上級(jí)機(jī)構(gòu)有權(quán)無威，令不暢通不行；企業(yè)組織不能適應(yīng)異常環(huán)境，易于陷入癱瘓等。企業(yè)組織管理病的治療通常有如下幾種處方：對(duì)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析，改革現(xiàn)行機(jī)構(gòu)；先擇多種機(jī)構(gòu)模式進(jìn)行可行性分析，確定一種適合經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境的組織形式；明確組織內(nèi)、單位間的各種指示、命令系統(tǒng)，明確各級(jí)機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限；對(duì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行消腫，精兵簡(jiǎn)政，進(jìn)行適當(dāng)歸并，強(qiáng)化管理效率等。下面將結(jié)合具體實(shí)踐進(jìn)行案例分析。1、組織機(jī)構(gòu)臃腫，決策實(shí)施艱難。案例1：某廠為一家生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等光學(xué)儀器的工廠，老廠長因年老體衰辭職以后，廠里民主選舉原來的秦副廠長為廠長，秦廠長是基本名牌大學(xué)精密儀器制造專業(yè)本科畢業(yè)生，長期在該廠工作，擔(dān)任技術(shù)員，車間主任，分廠副廠長等職，又學(xué)過企業(yè)管理，上任之后，他看到組織機(jī)構(gòu)存在不少問題：全廠職工2400人，行政科室就有56個(gè)，每個(gè)科室有科長、副科長，還有好幾名科員，全廠科室干部800多人，占全廠職工人數(shù)的1/3?？剖胰硕啵普喅镀がF(xiàn)象非常嚴(yán)重，造成廠里管理效率低下。為此，秦廠長決定進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，把相關(guān)科室合并，精簡(jiǎn)出來的人充實(shí)到第一線去。這一方案在各層次決策會(huì)上順利通過，各級(jí)干部也擁護(hù)，但到具體實(shí)施方案時(shí)，卻難以進(jìn)行。評(píng)析：企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫是大多數(shù)企業(yè)的難題，為此需要對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤消歸并，適當(dāng)精兵簡(jiǎn)政，可以向同類企業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、治理制度，協(xié)調(diào)原則等各方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在機(jī)構(gòu)消腫中，要?jiǎng)澐指骷?jí)職務(wù)，明確權(quán)責(zé)，互不重復(fù)，再據(jù)此配備職員，挑選勝任的員工，以提高組織機(jī)構(gòu)效率。2、組織僵化案例2：某公司是一家超級(jí)市場(chǎng)，由于其公司的商品管理員、銷售員、出納等都是兼職的從業(yè)人員擔(dān)任。兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時(shí)間才來工作，因此，必須在限定的時(shí)間內(nèi)，適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ鳌９居≈屏恕按汀?，“商品陳列”，“現(xiàn)金出納處理”，“銷貨場(chǎng)清理”等種種工作冊(cè)給這些兼職人員使用。然而，這些手冊(cè)是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏異常狀況發(fā)生時(shí)的應(yīng)付措施，實(shí)際工作中，防礙組織的靈活運(yùn)作，造成僵化。評(píng)析：組織僵化，是企業(yè)管理中的通病，不論是管理人員還是被管理人員，不少都愿意安于現(xiàn)狀，不愿意適應(yīng)新的環(huán)境，新的變化，長此以往“企業(yè)將非企業(yè)”。一個(gè)企業(yè)建立穩(wěn)定的制度、程序是必要的，但同時(shí)應(yīng)建立異常情況制度，當(dāng)發(fā)生緊急情況或異常環(huán)境時(shí)能迅速反應(yīng)、調(diào)整、確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)規(guī)模變化案例3：上海汽車工業(yè)銷售總公司原名為上海汽車工業(yè)供銷公司，主要承擔(dān)上海大眾汽車的桑塔納轎車的國內(nèi)總銷售。該公司原來只從事單純的供銷專業(yè)公司，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)集整車、配件經(jīng)營、儲(chǔ)運(yùn)分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購協(xié)調(diào)、庫存管理、財(cái)務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司。隨著公司的快速發(fā)展，原來的組織機(jī)構(gòu)暴露了許多弊端，如流通不暢，總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)繁重、決策緩慢，權(quán)責(zé)不清，權(quán)力高度集中等問題。公司原來的組織機(jī)構(gòu)不得不進(jìn)行改革。評(píng)析：企業(yè)的擴(kuò)大、變小，是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問題，如果不能對(duì)組織機(jī)構(gòu)改革，要先分析企業(yè)機(jī)構(gòu)問題的原因、是目標(biāo)改變問題、企業(yè)計(jì)劃問題、還是經(jīng)營環(huán)境變化問題，然后決定機(jī)構(gòu)改革的方案，確定改革的方向，再對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行部門劃分、工作劃分、職能劃分等，確定好各種改革措施，據(jù)之進(jìn)行嚴(yán)格實(shí)施。4、組織中缺乏人本管理案例4：日本明星網(wǎng)計(jì)算機(jī)服務(wù)公司由津留晃一在1982年創(chuàng)立，曾被輿論界譽(yù)為高新技術(shù)的希望之星，一個(gè)300多人的高技術(shù)企業(yè)，年銷售額曾高達(dá)44億日元。然而，由于該企業(yè)把員工視為賺錢的機(jī)器，忽視了人，企業(yè)失去了凝聚力，經(jīng)歷十年風(fēng)光之后于1992年因負(fù)債50億日元而倒閉。評(píng)析：人本管理的核心就是以人為中心進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)的建立當(dāng)然是為了賺錢，然而一個(gè)人進(jìn)入企業(yè)受管理卻不僅是為了賺錢。一個(gè)人除了基本生存需要之外，還有更高級(jí)的心理需要，如社會(huì)需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要等，這些都不是一個(gè)錢字能解決的。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，僅僅憑借錢來進(jìn)行管理必然使員工缺乏一種敬業(yè)精神，獻(xiàn)身精神，企業(yè)缺乏凝聚力和合力。一有意外，企業(yè)將難以留住員工。但是，當(dāng)企業(yè)滿足了員工更多方面的需求時(shí)，能激起員工的積極性，忠于企業(yè)，真正有愛廠如家的精神時(shí)，會(huì)給企業(yè)帶來極大的無可估量的效益。案例5：1983年，步鑫生任海鹽襯衫總廠廠長，當(dāng)時(shí)該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤萬元。他當(dāng)上廠長后，為廠里的大大小小事情操辦，可謂殫精竭慮，廢寢忘食。他每天工作十五六個(gè)小時(shí)，從不午睡，任廠長后，廠里的管理階層年齡都較低，還有一些從生產(chǎn)第一線選拔上來。當(dāng)時(shí)中國刮起了“西裝熱”。步廠長開始不為所動(dòng)，后來在一次與上級(jí)部門來人的談話中，不過2小時(shí)就做出了辦西裝分廠的決策，一位副廠長提出異議，卻被他以“你懂什么”給否定了。但好景不長，西裝分廠開建不外就由于宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫而停工，西裝也開始滯銷。在這之前匆匆上馬的印染車間也未能帶來起碼的經(jīng)濟(jì)效益。廠里生產(chǎn)的代表品牌的襯衫也名聲下降。廠里資金周轉(zhuǎn)不屢，財(cái)務(wù)科幾次告急。雖然步廠長從早到晚忙著處理廠里大事小事，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去了廠長職務(wù)。評(píng)析：步廠長的熱情不能說不高，也不能說他不精明強(qiáng)干，但他致命的弱點(diǎn)卻是太精明強(qiáng)干了，因此大事小事一起抓，組織管理權(quán)取勝高度集中，決策個(gè)人獨(dú)斷。他不知道適當(dāng)?shù)姆謾?quán)給下屬，不僅可以提高決策的科學(xué)性，更重要的是能夠調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，形成科學(xué)有效的組織管理制度。（二）管理制度病案例及評(píng)析1、血緣混亂：產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)混亂是中國企業(yè)的難題。這主要體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)建立過程中。對(duì)于國有企業(yè)，改組為公司制企業(yè)，其原有資產(chǎn)來自多方面，處理不當(dāng)或者引起行政干預(yù)，或者影響經(jīng)營者，或者挫傷職工積極性。集體企業(yè)中，由不少企業(yè)的資產(chǎn)從未真正清查過，這種產(chǎn)權(quán)更為復(fù)雜。在一般民營企業(yè)中，或者是家族企業(yè)，或者有親密關(guān)系的人合伙創(chuàng)立，這種企業(yè)創(chuàng)立初期沒有劃清所有權(quán)，到企業(yè)發(fā)展壯大后，產(chǎn)權(quán)問題就成為企業(yè)的絆腳石。案例6：股份制規(guī)范產(chǎn)權(quán)使“東冠”得以發(fā)展杭州東冠集團(tuán)公司是1995年轉(zhuǎn)制改為股份制的，建立公司之前，原來實(shí)行的是集體資產(chǎn)管理體制，屬于股份合作制的形式，但企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明，企業(yè)缺乏自主權(quán)，做什么都得向行政領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，雖然外部環(huán)境已為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，企業(yè)內(nèi)仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制；經(jīng)營者，中層管理者等沒有權(quán)責(zé)相關(guān)，積極性不高；工人也不關(guān)心企業(yè)發(fā)展；技術(shù)改造投入力度不夠，企業(yè)發(fā)展后勁不足，已面臨生死存亡的境地。診治：該企業(yè)雖然建立了股份合作制的形式，但并沒有真正使企業(yè)成為獨(dú)立法人，沒能按權(quán)責(zé)相應(yīng)建立起完整的產(chǎn)權(quán)制度、組織結(jié)構(gòu)和管理制度，因此，要使該企業(yè)真正地恢復(fù)活力，必須對(duì)其按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行改造。實(shí)踐：東冠集團(tuán)1995年進(jìn)行股份制改造，建立有限責(zé)任公司，對(duì)原有資產(chǎn)界定為兩部分，集體所有的資產(chǎn)和公司職工所有的資產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上，發(fā)動(dòng)職工個(gè)人，企業(yè)中層管理者和技術(shù)入股，由此形成了一個(gè)代表村，企業(yè)和公司員工個(gè)人共同利益的有限責(zé)任公司，并由村經(jīng)濟(jì)合作社、職工持股會(huì)和個(gè)人投資基金會(huì)行使所有權(quán)。同時(shí)，公司還對(duì)下屬12家子公司進(jìn)行有限責(zé)任公司改造，完全按現(xiàn)代企業(yè)制度形式建立。這樣，公司擺脫了政企不分的多頭領(lǐng)導(dǎo)，完全行使法人權(quán)；經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)增強(qiáng)，有效地進(jìn)行科學(xué)管理決策；企業(yè)迅速發(fā)展，僅1997年完成產(chǎn)值億元，實(shí)現(xiàn)利稅4500萬元，比上年同期增長22%和%。2、先天營養(yǎng)不足：民營企業(yè)的家族病這是民營企業(yè)中的普通病癥，甚至一些國有企業(yè)也染上了。民營企業(yè)由于出資者本身水平和利益要求，把親人、朋友等有親密關(guān)系的人員安排在董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等重要職務(wù)上，使公司的嚴(yán)格管理制度難以切實(shí)貫徹，形同虛設(shè)。企業(yè)的規(guī)模受到家族財(cái)產(chǎn)的限制就難以擴(kuò)大。管理效率低下，當(dāng)家族企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，權(quán)力制衡機(jī)制的缺乏就使其難以約束。案例7：廣東順德萬和集團(tuán)是盧楚其、盧楚隆、盧楚鵬三兄弟經(jīng)過5年的時(shí)間發(fā)展而來的。以前萬和是一個(gè)不起眼的給萬家樂做配套零件的小廠，在1992年開始生產(chǎn)第三代超薄型水控式全自動(dòng)燃?xì)鉄崴鳎@開當(dāng)時(shí)熱水器行業(yè)的“四大家族“在第二代熱水器領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，由此在中國熱水器市場(chǎng)刮起一股旋風(fēng)，創(chuàng)出了較高的市場(chǎng)份額。萬和集團(tuán)色彩頗為濃厚：老大盧楚其任董事長，總經(jīng)理；老三盧楚隆，副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)營銷和財(cái)務(wù)；老四盧楚鵬，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，另一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)和生產(chǎn)的常務(wù)副總經(jīng)理，則是盧楚其早年的徒弟。該公司的決策帶有濃厚的個(gè)人色彩，重大決策基本上由盧楚其一人決定，前兩年，由其個(gè)人決策投資的房地產(chǎn)項(xiàng)目失誤。萬和集團(tuán)已面臨是否走出家族色彩的選擇。解決：由于認(rèn)識(shí)個(gè)人決策的不足，萬和的盧楚其已開始讓其兄弟參與決策，同時(shí)，聘請(qǐng)幾位MBA加入管理層；萬和領(lǐng)導(dǎo)層開始向所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離努力；目前已選擇了非盧姓的葉遠(yuǎn)璋做集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理；盧楚其計(jì)劃將萬和向股份制方向發(fā)展，轉(zhuǎn)讓出一定股份，使公司的決策，管理不再是對(duì)家族負(fù)責(zé)，而是對(duì)股東、社會(huì)負(fù)責(zé)。（三）企業(yè)文化病案例及評(píng)析1、企業(yè)文化的腦貧血——經(jīng)營者無能癥病癥一：“首長的專制”病病例8：福特的家長病美國福特汽車公司家喻戶曉，但其發(fā)展卻不是一帆風(fēng)順的。創(chuàng)辦人亨利福特兩次創(chuàng)辦失敗，都是因?yàn)樗麤]有文化，不懂管理，不通曉有關(guān)專業(yè)知識(shí)，但他卻非要承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營管理工作。有鑒于次，他在1903年聘請(qǐng)了汽車專家詹姆斯*庫慈恩斯出任總經(jīng)理，第三次創(chuàng)辦福特汽車公司，庫慈恩斯采用了流水線作業(yè)，提高了生產(chǎn)效率，“N“型和”“T”型福特轎車暢銷全世界。福特處在鼎盛時(shí)期。然而就在這時(shí)，這個(gè)汽車工業(yè)大王老亨利福特突然對(duì)總經(jīng)理的職權(quán)發(fā)生弄厚的興趣，。他一意孤行辭退了勞苦功高的詹姆斯庫慈恩斯，實(shí)行了個(gè)人專制獨(dú)裁。這種家長式的專制，使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營管理陷入極度的混亂。任人唯親，妒賢嫉能的風(fēng)氣盛行。在公司擔(dān)任高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的500人中，竟然連一個(gè)大學(xué)本科畢業(yè)生都沒有。技術(shù)更無人問津，財(cái)務(wù)報(bào)表原始落后，整個(gè)公司既無預(yù)算，也無決算，連死去多年的職工也在工資單上照領(lǐng)工資不誤。在公司瀕臨破產(chǎn)的情況下，老亨利福特只好讓位給他的孫子亨利福特二世。亨利福特二世上臺(tái)后立即重新聘用通用汽車公司副總裁歐內(nèi)斯特薄里奇。一年之后，公司扭虧為盈，重新顯出生機(jī)。福特公司成為美國第二大公司。不幸的是，福特二世又繼承了其祖父的傳統(tǒng)逐步掌握了公司的經(jīng)營管理權(quán)力，獨(dú)自發(fā)號(hào)施令。結(jié)果不言而喻，公司業(yè)績(jī)又江河日下。病癥二：“經(jīng)營者剛愎自用”癥案例9：自己絆倒自己的銳步公司對(duì)銳步公司來說，落后于耐克公司已是家常便飯了。1995年，耐克公司的市場(chǎng)占有率由31%升至37%，而銳步公司則跌至20%。銳步公司這一跌，怪不得別人，究其原因，是董事長法爾曼的一意孤行。事情發(fā)生在1993年。其時(shí)銳步公司憑借其氣墊鞋在女鞋市場(chǎng)上一統(tǒng)天下。但法爾曼不顧眾人勸阻，執(zhí)意要爭(zhēng)奪耐克公司控制的專業(yè)體育用品和男子運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)。基于銳步公司的名氣，許多著名球星與銳步公司簽約，如奧蘭多魔術(shù)隊(duì)中的中鋒奧尼爾和達(dá)拉斯牛仔隊(duì)的后衛(wèi)埃米特*史密斯。但實(shí)際上他們只是在抄襲耐克公司。以品質(zhì)監(jiān)測(cè)部總管為首的一群經(jīng)理們指責(zé)法爾曼任命統(tǒng)管著開發(fā)和設(shè)計(jì)工作的穆勒。而法爾曼卻堅(jiān)持自己的決定，不為所動(dòng)。最終，銳步得不償失，公司成本急劇上升：管理費(fèi)用占營業(yè)收入的百分比由1991年的%上升至%。然而法爾曼仍然沒有清醒過來。他自信銳步公司能生產(chǎn)低于90美元的高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)鞋。盡管眾人意見很大，他還是堅(jiān)持放棄100——130美元的高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋。出人意料的是，來年高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋火暴起來，耐克公司憑借可視氣囊運(yùn)動(dòng)鞋大賺了一筆，銳步卻是啞巴吃黃連，有苦說不出來。法爾曼終于嘗到了他剛愎自用的惡果：1995年，銳步公司一半的設(shè)計(jì)人員幾部分銷售和開發(fā)經(jīng)理離開了公司。更具有諷刺意義的是，這其中包括穆勒。2、企業(yè)文化神經(jīng)系統(tǒng)病病癥：神經(jīng)偏執(zhí)癥——一廂情愿的企業(yè)理念案例10：正大與農(nóng)民的“生命共同體”1990年4月，中泰合資南通正大畜禽水產(chǎn)有限公司在創(chuàng)業(yè)初就確定了“草根化”的企業(yè)理念，即“不拿農(nóng)民應(yīng)得的利益，不把自已應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)讓給農(nóng)民，幫助農(nóng)民致富，培養(yǎng)自己賴以生存和發(fā)展的廣闊天地。”基于這種理念，他們實(shí)行了“草根化”經(jīng)營策略：將公司的營銷像草根一樣扎在農(nóng)民之中，把科技扎扎實(shí)實(shí)地傳授給農(nóng)民，幫助他們走出致富的道路。由此，根扎得更深了。培肥了“土壤”，“根系”發(fā)達(dá)，一片“新綠”成長起來，試營運(yùn)行7個(gè)月，當(dāng)年就獲純利1200萬元。企業(yè)與農(nóng)民形成了一種“命運(yùn)共同體”，共同生長，發(fā)展并壯大。這樣，企業(yè)的“草根”就有了生長發(fā)育的基礎(chǔ)。病癥二：神經(jīng)僵化癥案例11：頑固不化的雷利英國雷利自行車公司成立于1887年，是紅極一時(shí)的老字號(hào)，那時(shí)人們要是擁有一輛雷利自行車，就如獲至寶，引以為豪。雷利公司的經(jīng)營理念是“堅(jiān)固實(shí)用”，他們也確實(shí)作到了。雷利自行車即使使用了六七年，仍然十分靈巧。為此，雷利引譽(yù)全球，成為高質(zhì)量的代名詞。然而，隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)在悄悄的變化。六七十年代，轎車在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家開始普及，自行車消費(fèi)陷入低潮。另一方面，在新技術(shù)的沖擊下，發(fā)達(dá)國家里自行車主要消費(fèi)者——青少年的消費(fèi)偏好也發(fā)生了很大的變化，他們最感興趣的已是電子游戲機(jī)了。這一變化給雷利自行車帶來沉重的打擊。然而，雷利公司仍固守原來的經(jīng)營理念，沒有什么創(chuàng)新的舉動(dòng)。這時(shí)，許多具有開拓精神的自行車生產(chǎn)廠商紛紛研制開發(fā)新產(chǎn)品，很快設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品，使它集游戲、體育鍛煉和比賽于一身。這樣一來，自行車很快有成為盈利豐厚的“黃金商品”。那些新式自行車的開拓者們財(cái)源滾滾。然而，雷利公司卻依舊頑固不化，一直古守在把自行車作為交通工具這一傳統(tǒng)觀念上。終于，到1982年，雷利公司深險(xiǎn)泥潭，無奈之中被英國杜比投資公司收購，之后大量裁員。即便如此，當(dāng)年仍虧損960萬美元。到1989年，只好考慮變賣房產(chǎn)，壓縮生產(chǎn)規(guī)模，縮短自行車裝配線。他山之石：康佳新演變案例12：當(dāng)前彩電市場(chǎng)可謂群雄逐鹿，大有拼個(gè)你死我活之勢(shì)。四川長虹首先大幅度降價(jià)，人們悲喜參半之際，康佳應(yīng)聲而出，響應(yīng)降價(jià)眾人的目光于是聚焦康佳?？导鸭瘓F(tuán)在新聞聯(lián)播后的天氣預(yù)報(bào)中出現(xiàn)在“香港”上，實(shí)際上它出生于大陸深圳。1981年，康佳集團(tuán)提出了企業(yè)十六字精神：“愛廠愛國，團(tuán)結(jié)協(xié)作，遵紀(jì)守法，好學(xué)上進(jìn)。”這十六字把康佳人擰成一條繩，拉動(dòng)了康佳的迅速發(fā)展。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，康佳的決策者逐漸感覺到十六字漸漸不能滿足發(fā)展的需要了，這時(shí)，他們又提出了新的精神口號(hào)：“我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國家?！边@句話通俗流暢，寓意深刻。它激勵(lì)著每一個(gè)康佳人為康佳的明天而奉獻(xiàn)光和熱。病癥三：神經(jīng)系統(tǒng)障礙癥案例13：“三九”精神與“三九”效益1995年11月，由國家經(jīng)貿(mào)委、國家統(tǒng)計(jì)局推出的全國500家綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)工業(yè)企業(yè)中，三九企業(yè)集團(tuán)以100分的成績(jī)名列第四位。三九的成功離不開正確的價(jià)值觀。三九集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)之出就奉行“高科技、高質(zhì)量、高效益”的經(jīng)營思想。經(jīng)過教育、溝通，企業(yè)上上下下都形成共識(shí)，不能產(chǎn)品邁出去的企業(yè)家不是好企業(yè)家，不能創(chuàng)造效益的企業(yè)不是好企業(yè)，“艱苦創(chuàng)業(yè)，實(shí)業(yè)報(bào)國”因此成為三九集團(tuán)的經(jīng)營理念和企業(yè)精神。熱軍隊(duì)的優(yōu)良傳統(tǒng)和三九人的敬業(yè)精神又熔鑄出“三句話，九個(gè)字”的三九精神：即堅(jiān)定正確的政治方向、艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神、改革開拓的發(fā)展道路和高科技、高質(zhì)量、高效益。三九集團(tuán)的所有機(jī)構(gòu)、職位，一開始就以靈活高效、有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而設(shè)置，這就形成了“三九機(jī)制”中的“四個(gè)能”，即干部能上能下、職工能進(jìn)能出、機(jī)構(gòu)能設(shè)能撤、工資能高能低。三九集團(tuán)還把軍隊(duì)鐵的紀(jì)律和科學(xué)的監(jiān)督有機(jī)結(jié)合，形成獨(dú)有的六個(gè)監(jiān)督：法制監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、制度監(jiān)督、上級(jí)監(jiān)督、群眾監(jiān)督和自己監(jiān)督。正是有了三九機(jī)制，三九精神得以轉(zhuǎn)化為、三九效益。3、企業(yè)形象不佳癥病癥一：“假面舞會(huì)”癥案例14：利斯特靈漱口水是誤導(dǎo)消費(fèi)者的一個(gè)典型，沃納——蘭博特公司1921年起就為其生產(chǎn)的利斯特靈漱口水進(jìn)行廣告宣傳。50年以來，其廣告主題始終是“含利斯特靈漱口水，就能防治感冒和咽喉腫痛?！彼麄兩踔谅暦Q自己的測(cè)試表明成千上萬的細(xì)菌一接觸利斯特靈漱口水就會(huì)被消滅。后來，由于消費(fèi)者的投訴，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)舉行了醫(yī)學(xué)聽證會(huì)驗(yàn)證廣告所宣傳的功效，數(shù)位醫(yī)學(xué)專家一致認(rèn)為利斯特靈漱口水沒有防治感冒和咽喉腫痛的功效，并且感冒也不是由于口腔內(nèi)的細(xì)菌引起的，而是從鼻子、眼睛進(jìn)入體內(nèi)的病毒所致。最后，法院判決該公司播放矯正性廣告，并對(duì)廣告費(fèi)用做可規(guī)定?？梢?，帶著假面具出場(chǎng)，最終只會(huì)敗得落花流水，蒙人終害己。病癥二：“品牌缺陷”癥案例15：娃哈哈——看得見的品牌奇跡誰也沒想到，一間狹小的校辦工廠，竟成了今日神州大地的名牌。它就是杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。這家校辦工廠確定產(chǎn)品時(shí)，就開始向社會(huì)征集品名，于是什么“寶”呀，“樂”呀的品名雪似的飛來。結(jié)果卻出乎意料，他們卻選了一個(gè)不像名稱的名稱——“娃哈哈”。是的，要的就是這份新奇，這個(gè)不一樣！他們的選擇是對(duì)的。因?yàn)槠放频拿Q必須有助于產(chǎn)品區(qū)別于其他同類產(chǎn)品。否則，就會(huì)使消費(fèi)者因?qū)ζ放频恼J(rèn)識(shí)不清而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生模糊印象，從而造成不必要的損失，如“前列康”和“貝貝血寶”在醫(yī)藥市場(chǎng)上知名度很高，但很少有人把他們與浙江云山制藥廠聯(lián)系起來，甚至有客戶把云山制藥廠的定單寄到廣州白云山制藥廠去了。云山制藥廠有苦難言。對(duì)消費(fèi)者而言，品牌名稱是引起其心理活動(dòng)的刺激信號(hào)，其基本心理功能是幫助消費(fèi)者識(shí)別、記憶商品。從語音角度看，“娃哈哈‘三字都是開口音，呀呀學(xué)語的孩子都能發(fā)出來；而且它體現(xiàn)了產(chǎn)品為兒童的保健、增加營養(yǎng)，使兒童更加歡樂的精神內(nèi)涵；再者，當(dāng)時(shí)全國各地小學(xué)都在唱并且流行著這首“娃哈哈”的新疆兒歌，可謂借船出海。事到如今，據(jù)浙江省國有資產(chǎn)評(píng)估中心評(píng)估，“娃哈哈”這個(gè)商標(biāo)價(jià)值已達(dá)1億元，“娃哈哈”重視品牌戰(zhàn)略，重視品牌的宣傳，善于利用品牌名稱的心理效果，最終得到了奇跡般的回報(bào)。六、病因、臨床表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（此部分為王永鋒小組所搜集）一、制定戰(zhàn)略中存在的問題1、無確定戰(zhàn)略的“流浪”傾向經(jīng)營大師卡耐基有一個(gè)形象比喻：沒有確定戰(zhàn)略的企業(yè)就如無家可歸的流浪漢一樣。國內(nèi)許多就存在這樣的流浪傾向，經(jīng)營企業(yè)就像腳踏溜冰鞋，滑到哪算哪。許多經(jīng)營者埋頭于日常繁瑣事務(wù)，而對(duì)企業(yè)沒有前景規(guī)劃，不知道企業(yè)向何處去，只會(huì)碌碌無為僥幸生存。管理學(xué)家德魯克曾說：“企業(yè)經(jīng)營所受的挫折和失敗，很大程度上歸因于對(duì)以營目標(biāo)的忽視?！笔聦?shí)上，當(dāng)一家沒有方向意識(shí)和連貫一致的經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)處在激烈競(jìng)爭(zhēng)中不知往何處去時(shí)，最終只能走向最不想去的地方——破產(chǎn)。秦池，是大家熟悉的企業(yè)。在經(jīng)過不到三年的繁榮后現(xiàn)在差不多銷聲匿跡了。有關(guān)專家在對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)就指出：秦池沒明確的戰(zhàn)略。1998年秦池經(jīng)不住利潤的誘惑投產(chǎn)于自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)——保健行業(yè)。結(jié)果沒有開發(fā)出能吸引消費(fèi)者的產(chǎn)品，而使整個(gè)企業(yè)從此一蹶不振。如果秦池緊緊抓住自己“綠色秦池”特色，制定是確戰(zhàn)略，開發(fā)出新的產(chǎn)品，也許秦池會(huì)有另一個(gè)命運(yùn)。2、東施效顰、互相模仿的傾向有些企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅以及內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，不進(jìn)行科學(xué)的論證，而是“東施效顰”，看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟從，缺乏獨(dú)立判斷能力，致使許多企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雷同。例如彩電業(yè)，中國雖然有許多彩電企業(yè)，但其產(chǎn)品類別、營銷策略等都差不多是一個(gè)模式，正如有位外國專家評(píng)論中國彩電業(yè)時(shí)說：“中國實(shí)際上只有一家彩電企業(yè)?！碑?dāng)一家彩電企業(yè)舉起高科技大旗時(shí)，其他企業(yè)就聞風(fēng)而動(dòng)，似乎企業(yè)只要與高科技沾邊就能無往不勝。其實(shí)因?yàn)檫@些企業(yè)沒有制定出自己的戰(zhàn)略，一會(huì)兒數(shù)字技術(shù)，一會(huì)兒環(huán)保技術(shù)，給消費(fèi)者的印象是：大同小異。因此難以獲得消費(fèi)者的長期青睞。3、盲目求大的“航母”傾向近年來，我們經(jīng)常看到的或比較熟悉的那些跨國公司，如微軟、摩托羅拉、惠普等都是大型跨國公司，這容易給我們一個(gè)錯(cuò)覺，好像國外只有大型企業(yè)似的。實(shí)際上，以美國為例，雖然美國企業(yè)在世界500強(qiáng)有多個(gè)席位，但不要忘了美國還有2000萬家中小企業(yè)活躍在美國經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上。在國內(nèi)有一種傾向，即認(rèn)為企業(yè)越大越好。于是，企業(yè)兼并、購并之風(fēng)席卷全國。正如近幾年企業(yè)界流行的“把小舢板焊接成航空母艦”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)弱聯(lián)合等令人目不暇接。許多“小舢板”因外力作用被焊成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系，不能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而很難在這個(gè)汪洋大海中發(fā)揮出“航母”的作用。企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時(shí)，才能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。在制定戰(zhàn)略時(shí)，決不能一味“求大”，而更應(yīng)該“圖強(qiáng)”。在這方面科龍集團(tuán)就保持了清醒的頭腦。當(dāng)別的企業(yè)忙于兼并聯(lián)合時(shí)，科龍致力于核心產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新，以高品質(zhì)的電器贏得了更多的消費(fèi)者。中國企業(yè)面臨加入WTO，如何在國際市場(chǎng)上獲勝，在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要注意挖掘自己的潛力，才有可能在國際市場(chǎng)上有立足之地。二、實(shí)施戰(zhàn)略存在的問題1、落后的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。實(shí)踐證明，一個(gè)僵化的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大損害，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略流于形式，因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。但在我國，許多企業(yè)卻試圖“舊瓶裝新酒”，以舊的組織結(jié)構(gòu)初稿新的戰(zhàn)略，不顧企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類和市場(chǎng)已發(fā)生了巨大變化，這種做法往往使戰(zhàn)略毫無效果。國內(nèi)這幾年“井噴式”發(fā)展起來的企業(yè)“雪崩式”的破產(chǎn)倒下，除了戰(zhàn)略制定失誤外，組織結(jié)構(gòu)僵化或組織調(diào)整嚴(yán)重滯后也難辭其咎。例如三株集團(tuán)，可以說三株前幾年也曾風(fēng)光無限，其創(chuàng)始人也曾被稱為“著名企業(yè)家”、“民營企業(yè)家典范”。但其組織結(jié)構(gòu)僵化，咬定家族式管理不放，不能根椐市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，致使后來的危機(jī)四伏，最終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一蹶不振。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也不能僅僅為調(diào)整而調(diào)整，而應(yīng)選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的結(jié)構(gòu)，不能生搬硬套?？傊?，企業(yè)無論是按產(chǎn)品還是按職能設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，者應(yīng)以有利于戰(zhàn)略實(shí)施為標(biāo)準(zhǔn)。2、趕鴨子上架我國許多企業(yè)往往在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)才意識(shí)到所需要的人才不足。有些企業(yè)簡(jiǎn)單的認(rèn)為，只要有足夠的資金就無所不能了，尤其是當(dāng)一些經(jīng)營者在經(jīng)過了一段高速成長期，企業(yè)已具有一定的規(guī)模，容易沉浸在已有成績(jī)的喜悅中，只看到所要實(shí)施的戰(zhàn)略是多么宏偉，前途多么遠(yuǎn)大，在企業(yè)還未網(wǎng)羅到充足的人才時(shí)就把戰(zhàn)略付諸實(shí)施，結(jié)果出現(xiàn)許多企業(yè)都存在的現(xiàn)象——趕鴨子上架，將一些管理能力、技術(shù)能力不強(qiáng)的人推上了重要的工作崗位。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識(shí)到，有了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略還必須有適應(yīng)能力的管理者和員工才能使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)，否則，在執(zhí)行過程中會(huì)偏離正確方向，不僅實(shí)現(xiàn)不了戰(zhàn)略規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。尤其是實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵人物的選擇，戰(zhàn)略實(shí)施的效果很大程度上取決于關(guān)鍵人物，這些人的能力應(yīng)與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)，具有與戰(zhàn)略相匹配的資質(zhì)，能在特定戰(zhàn)略領(lǐng)域?qū)﹃P(guān)鍵因素作出獨(dú)立判斷和有效的把握。在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮出中堅(jiān)骨干作用，以及具備強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心；既要有專業(yè)水平，也要有相應(yīng)的管理風(fēng)格，并能不斷創(chuàng)新。三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方面的問題1、評(píng)價(jià)太遲，亡羊才補(bǔ)牢企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略時(shí)，不管考慮的多么周全，但由于市場(chǎng)的瞬息萬變，總會(huì)感到變化快于計(jì)劃，因此必須適時(shí)客觀有效地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)控制，采取相應(yīng)行動(dòng)使戰(zhàn)略不偏離方向。但國內(nèi)不少企業(yè)習(xí)慣于到月末或年末，甚至直到出現(xiàn)問題時(shí)才對(duì)實(shí)施的戰(zhàn)略作評(píng)價(jià)和修正，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”，卻已是于事無補(bǔ)了。而國外許多知各企業(yè)的做法就值得借鑒。例如諾基亞在1992年還是一家小規(guī)模的林業(yè)制品公司，而它卻能在9年內(nèi)成為世界知名的公司，除了制定出正確的戰(zhàn)略外，其總裁喬瑪?shù)榔屏颂鞕C(jī)：“我們每個(gè)部門每天都做一份總結(jié)報(bào)告，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估，調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃?！笔聦?shí)上企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略危機(jī)不是一朝一夕的事，往往有一個(gè)潛伏期，但在那時(shí)卻很少引起經(jīng)營者的注意，不能對(duì)其作出評(píng)價(jià)。當(dāng)企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)就會(huì)如火山般爆發(fā)出來，令人措手不及。例中三株集團(tuán)僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)兵敗如山倒就是一例。許多專家忠告經(jīng)營者一定要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)評(píng)價(jià)、調(diào)整。正如諾基亞所做的那樣，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)是持續(xù)進(jìn)行的，尤其是現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，企業(yè)將面臨比以往任何時(shí)候都復(fù)雜多變的環(huán)境，更應(yīng)充分了解掌握經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)的變化，適時(shí)評(píng)價(jià)調(diào)整經(jīng)營方向，在未來市場(chǎng)上占有一席之地。2、評(píng)價(jià)方法落后，脫離時(shí)代目前，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)或者是“集中式的專家研討，”或者是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的零散報(bào)告，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)完全是靜態(tài)的，而非動(dòng)態(tài)的過程。企業(yè)沿未建立穩(wěn)定有效的評(píng)價(jià)機(jī)制，這種做法明顯落后于時(shí)代。隨著數(shù)字時(shí)代的來臨，各種信息技術(shù)大理出現(xiàn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有擁有最佳信息處理吸收能力的一方才能獲勝。企業(yè)必須緊跟時(shí)代步伐，快速得到各種新的信息來作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，才能獲得準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)結(jié)果。進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，決不能還像以前尋樣只作定性分析，應(yīng)利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)活動(dòng)，INTERNET、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)）以及大理企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，這將會(huì)大大提高企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度。我國開展戰(zhàn)略管理的時(shí)間還不長，還需要作進(jìn)一步的探索和研究。企業(yè)中存在上述問題也在所難免，相信只要企業(yè)能對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行仔細(xì)分析，定能取得大的成效，在未來國際競(jìng)爭(zhēng)中勝算在握！七、典型案例（此部分為王永鋒小組所搜集）案例一：GE的不變與萬變GE公司副總裁、GE（中國）有限公司董事長及CEO孫禮達(dá)GE以客戶滿意為關(guān)注焦點(diǎn)，并使客戶對(duì)GE比對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更滿意，這一點(diǎn)始終不變。為滿足客戶變化著的需求，為持續(xù)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其價(jià)值觀念、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人事制度、薪酬政策、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，都主動(dòng)地、前瞻性地進(jìn)行變革與調(diào)整。這就是GE變與不變的辯證法，這就是GE長盛不衰的根本原因。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，以客戶滿意為關(guān)注焦點(diǎn)，應(yīng)是任何企業(yè)必需堅(jiān)持的核心價(jià)值觀?？纯粗袊脑S多企業(yè)，把“客戶是上帝”喊得震天響，做的怎么樣呢。很少深入調(diào)查了解客戶的需求偏好及其變化，很少進(jìn)行為更好地滿足特定顧客群需求的產(chǎn)品--市場(chǎng)定位，很少系統(tǒng)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，甚至不了解本企業(yè)在同業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，更不用說按客戶需求采取實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)了。等到客戶紛紛離去，市場(chǎng)份額不斷下滑，整個(gè)企業(yè)入不敷出時(shí)，還不知道所以然。在理念和行動(dòng)上堅(jiān)持以客戶為中心，就抓住了整個(gè)企業(yè)活動(dòng)的牛鼻子。準(zhǔn)確把握客戶的當(dāng)前需求與潛在需求，并提前采取相應(yīng)的行動(dòng)，變革一切不利于滿足這種需求的因素，對(duì)客戶群進(jìn)行細(xì)分，調(diào)整品種、質(zhì)量、特性、服務(wù)、速度、價(jià)格等，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更出色，你就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，你就能立于不敗之地。110年里，GE的存在和發(fā)展就像一個(gè)神話，尤其在中國即將加入WTO之際，我們更希望走近它、了解它。因此，在本屆懇談會(huì)上，美國通用電氣公司副總親臨會(huì)場(chǎng)，為我們現(xiàn)身說法。關(guān)心華爾街的人士都知道道瓊斯平均工業(yè)指數(shù)。1896年這個(gè)指數(shù)設(shè)立時(shí)，共有12家企業(yè)上榜，其中有通用電氣。到一百多年后的今天，當(dāng)年榜上有名的企業(yè)只剩下了通用電氣一家。這對(duì)我們來說意味著什么呢這就是我們通用電氣公司有一個(gè)很強(qiáng)的運(yùn)營機(jī)制，這個(gè)運(yùn)營機(jī)制能夠保證我們長期持續(xù)地增長。我們是一個(gè)年銷售收入達(dá)到1300億美元的公司，目前除了金融服務(wù)集團(tuán)，所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)都已在中國開展了業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率一直在提高，1981年，韋爾奇上任時(shí)，有員工45萬人，年銷售收入是250億美元；到2000年，銷售收入已達(dá)到1300億美元，而人數(shù)僅是萬。作為一個(gè)長期取勝的公司，這是一件不容易的事情，是長期努力的結(jié)果。在我們公司長達(dá)110年的歷史中，我們一直在不斷地學(xué)習(xí)、不斷地成長。昨天，什么使GE如此成功說到成功的原因，我認(rèn)為：首先，是我們有多元化的業(yè)務(wù)。多元化的業(yè)務(wù)可以使我們的業(yè)績(jī)從不同方面得到平衡。比如說通用電氣有十二個(gè)大的集團(tuán)，其中一個(gè)集團(tuán)是金融服務(wù)，金融服務(wù)底下就有十八個(gè)企業(yè)，工業(yè)方面也有六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。這并不是說所有的集團(tuán)都成功，比如說美國經(jīng)濟(jì)很不好就影響到消費(fèi)品的工業(yè)集團(tuán)、工程塑料、照明系統(tǒng)、家用電器，它們的發(fā)展不是那么盡如人意。但是我們的其它集團(tuán)，如醫(yī)療系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，它們的業(yè)務(wù)好極了。這就是多元化業(yè)務(wù)給公司帶來的好處，可以從不同的方面給予補(bǔ)充。第二，是我們的革新和科技。這是通用電氣的奠基石，從托馬斯·愛迪生開始，一直到現(xiàn)在的醫(yī)療系統(tǒng)工程、商用設(shè)備和工程塑料方面的聚合物。1981年通用電氣5%的增長來自于新產(chǎn)品，而到2000年有30%的增長來自于新產(chǎn)品、新技術(shù)。新董事長的目標(biāo)就是到2004年，通用電氣70%的增長要來自于新技術(shù)、新產(chǎn)品。為什么這樣因?yàn)樾庐a(chǎn)品可以賣得好、賣得多，另外它的銷售利潤率也很高，所以通用電氣增長的秘訣就是不斷地科技革新。第三，是人員因素。我在通用電氣工作有十六年時(shí)間，其中八年在亞洲，分別去過中國內(nèi)地、日本、臺(tái)灣和新加坡。通用電氣的人也是多元化的人，來自不同種族和不同國家。但我們公司的人員所貫徹執(zhí)行的公司價(jià)值觀是一樣的，我們的價(jià)值觀就是讓客戶滿意。讓客戶很滿意，下一個(gè)單子也是你的，這樣公司就能得到增長，就能夠發(fā)展。另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而應(yīng)該把所有的事情做好，你必須有多元化的業(yè)務(wù)、不斷革新和發(fā)展新技術(shù)的能力、財(cái)務(wù)實(shí)力、人、文化等等。只做好一件事情的話，只能保證你的業(yè)務(wù)在短期內(nèi)發(fā)展得好。對(duì)于通用電氣來說，過去發(fā)展的110年歷史的完美融合，使得通用電氣有了今天。今天，GE如何高效運(yùn)營我是1984年加入通用電氣公司的，親眼目睹了公司的很多變化。當(dāng)時(shí)公司有很多的層次，從總裁韋爾奇到一線的工人之間有十二層，這意味著從客戶到公司的總裁之間需要經(jīng)過十到十二個(gè)人。因此溝通上出現(xiàn)了很多問題，就像是從這個(gè)屋子這邊說一句話，讓大家傳到屋子那邊，最后說出的話意思一定會(huì)變樣。現(xiàn)在GE的組織機(jī)構(gòu)是扁平式的。比如我們的公共關(guān)系總監(jiān)劉波，他負(fù)責(zé)我們的媒體、客戶關(guān)系。他和我們公司的董事長之間差多少級(jí)別呢只差一個(gè)級(jí)別，就是我。就是說從公司的最高層到前線工作的經(jīng)理之間只差一層。這反映了速度，公司要做變革的時(shí)候需要速度。當(dāng)大家要把自己變得更有競(jìng)爭(zhēng)性時(shí)，速度很重要，誰反應(yīng)最快，誰就能夠獲勝。而且在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的人員有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就是你如果表現(xiàn)不好的話，不可能隱瞞。比如說，在原來的組織機(jī)構(gòu)里面你是一個(gè)三級(jí)業(yè)績(jī)?nèi)藛T，你可以躲在公司的層次里大家看不出來?，F(xiàn)在有了這樣的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都會(huì)