房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理模式的分析

課程設(shè)計(jì)題目：房地產(chǎn)開發(fā)工程管理模式的分析〔Title〕：Theanalysisoftherealestatedevelo--pmentprojectmanagementpattern系別：專業(yè)：姓名：學(xué)號(hào)：指導(dǎo)教師：日期：摘要適應(yīng)國(guó)際工程工程的特點(diǎn)，文章分析了當(dāng)前國(guó)際上常用的工程管理模式，并針對(duì)我國(guó)國(guó)際工程工程管理模式的現(xiàn)狀提出了一些可行性的策略，分析了國(guó)際工程工程管理的開展趨勢(shì)，以期對(duì)投資效益提供一定的借鑒和指導(dǎo)意義。關(guān)鍵字:國(guó)際工程工程管理模式AbstractAdapttothecharacteristicsofinternationalprojects,thearticleanalyzesthecommonmodecurrentinternationalprojectmanagement,andforthestatusquoofChina'sinternationalprojectmanagementmodelputforwardsomefeasiblestrategyanalyzesthedevelopmenttrendofinternationalprojectmanagementwithaviewtoinvestmentbenefitsprovideareferenceandguidance.Keywords：InternationalProjectManagementMode目錄TOC\o"1-3"\h\u20048國(guó)際上工程工程的管理模式 1151一、國(guó)際上工程工程的管理模式及其優(yōu)缺點(diǎn) 120575〔一〕傳統(tǒng)的〔Traditional〕工程管理模式 1157〔二〕設(shè)計(jì)－建造〔Design-Build〕模式 3222251、通用的設(shè)計(jì)－建造〔Design-Build〕模式 336742、設(shè)計(jì)－管理模式〔Design-Manage〕 5113973、更替型合同模式〔NovationContract,NC〕 627168〔三〕設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工〔Engineer-Procure-Construct,EPC〕交鑰匙模式 830123〔四〕工程管理型承包模式 981621、工程管理承包〔ProjectManagementContracting,PMC〕 9114982、工程管理〔ProjectManagement,PM〕 11195183、建造工程管理模式〔ConstructionManagementApproach,CM模式〕 127851〔五〕公共設(shè)施及效勞私營(yíng)化模式 14192251、BOT模式 14國(guó)際上工程工程的管理模式一個(gè)工程工程在前期籌劃和可行性研究階段，即應(yīng)該研究采用何種策略最適宜工程的目標(biāo)，而確定工程策略的一個(gè)重要內(nèi)容即確定工程的管理模式。工程工程的管理模式是指一個(gè)工程工程建設(shè)的根本組織模式以及在完成工程過(guò)程中各參與方所扮演的角色及其合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定工程完成后的運(yùn)行方式。一、國(guó)際上工程工程的管理模式及其優(yōu)缺點(diǎn)〔一〕傳統(tǒng)的〔Traditional〕工程管理模式傳統(tǒng)的工程管理模式也叫“設(shè)計(jì)－招標(biāo)投標(biāo)－建造”〔Design-Bid-Build,DBB〕模式或通用模式，這種工程管理模式在國(guó)際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程和采用FIDIC“施工合同條件”〔1999年第1版〕的工程均采用這種模式。我國(guó)目前采用的“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”根本上是參照世界銀行、亞洲開發(fā)銀行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1所示。這種模式由業(yè)主委托建筑師/咨詢工程師〔也稱工程師〕進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待工程評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)、編制施工招標(biāo)文件，設(shè)計(jì)根本完成后協(xié)助業(yè)主通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同，承包商與分包商，分包商與供貨商單獨(dú)訂立分包和設(shè)備材料的供給合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表〔可由本單位選派或從其他公司聘用〕與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的工程管理工作。建筑師/咨詢工程師的參謀建筑師/咨詢工程師的參謀業(yè)主建筑師/咨詢工程師〔進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作〕建筑師/咨詢工程師〔進(jìn)行施工監(jiān)理〕業(yè)主代表供貨商分包商承包商承包商分包商分包商分包商貸款方圖1.1國(guó)際上傳統(tǒng)的工程管理模式◆DBB傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)：〔1〕由于這種模式長(zhǎng)期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方面有關(guān)程序都很熟悉；〔2〕業(yè)主可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比擬容易提出設(shè)計(jì)變更；〔3〕可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；〔4〕可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，雙方均明確自身應(yīng)承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理；◆DBB傳統(tǒng)模式的缺點(diǎn)：〔1〕工程設(shè)計(jì)－招標(biāo)投標(biāo)－建造的周期較長(zhǎng)，以致推遲投產(chǎn)時(shí)間，不利于業(yè)主資金周轉(zhuǎn)；〔2〕建筑師/工程師對(duì)工程的施工工期不易控制；〔3〕管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；〔4〕對(duì)工程總造價(jià)不易控制，特別在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)“可施工性”〔Constructability〕考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；〔5〕出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易相互推卸責(zé)任。◆DBB傳統(tǒng)模式下業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)〔1〕資金不到位；〔2〕未做好開工前有關(guān)準(zhǔn)備工作；〔3〕招標(biāo)文件擬定的不好；〔4〕業(yè)主方管理水平低；〔5〕監(jiān)理工程師不稱職；〔6〕由于〔4〕、〔5〕，因而工期、投資、質(zhì)量達(dá)不到要求；〔7〕設(shè)計(jì)變更頻率；〔8〕承包商水平低，不能保證工期和質(zhì)量；〔9〕業(yè)主方供給設(shè)備和材料的風(fēng)險(xiǎn)；〔10〕承包商、供給商的索賠；〔11〕通貨膨脹；〔12〕不可抗力?！鬌BB傳統(tǒng)模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn)〔1〕投標(biāo)時(shí)未進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析；〔2〕投標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)過(guò)低；〔3〕內(nèi)部管理水平低；〔4〕業(yè)主資金未到位，支付能力差；〔5〕監(jiān)理工程師的拖延和刁難；〔6〕分包商的風(fēng)險(xiǎn)：如拖期、質(zhì)量、索賠等；〔7〕供貨商的風(fēng)險(xiǎn)：設(shè)備材料供給不及時(shí)、不合格、缺配件等；〔8〕通貨膨脹；〔9〕沒收保函；〔10〕帶資承包風(fēng)險(xiǎn)；〔11〕技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、水文、氣象、地質(zhì)等。〔二〕設(shè)計(jì)－建造〔Design-Build〕模式1、通用的設(shè)計(jì)－建造〔Design-Build〕模式通用的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)－建造〔Design-Build，D/B〕模式是一種簡(jiǎn)練的工程工程管理模式，其組織形式如圖2所示。這種模式下業(yè)主方首先聘請(qǐng)一家專業(yè)的咨詢公司為其研究擬建工程的根本要求，在招標(biāo)文件中明確工程完整的工作范圍，在工程原那么確定之后，業(yè)主只需選定一家公司對(duì)工程設(shè)計(jì)/施工進(jìn)行總承包。同時(shí)業(yè)主方聘用工程師〔FIDIC“新黃皮書”〕或業(yè)主代表〔美國(guó)AIA合同條件〕進(jìn)行工程管理，管理的內(nèi)容除了對(duì)施工進(jìn)行監(jiān)理外，還對(duì)承包商的設(shè)計(jì)進(jìn)行管理。此種模式實(shí)用于房屋建造和大中型土木、機(jī)械、電力等工程。業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)－建造總承包商工程師圖2設(shè)計(jì)－建造模式的組織形式進(jìn)行工程可行性研究，確定工程采購(gòu)策略的專業(yè)咨詢公司咨詢?cè)O(shè)計(jì)分包商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商◆通用的設(shè)計(jì)－建造模式的主要優(yōu)點(diǎn)：〔1〕由單個(gè)承包商對(duì)整個(gè)工程負(fù)責(zé)，有利于工程設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，防止了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變更以及對(duì)設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭(zhēng)端；〔2〕在選定D/B承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，從而保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)；〔3〕在工程初選期選定工程組成員，連續(xù)性好，工程責(zé)任單一；〔4〕總價(jià)包干〔但可調(diào)價(jià)〕，業(yè)主可得到早期的本錢保證；〔5〕可對(duì)分包采取階段性發(fā)包方式，縮短了工期，工程可提前投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)格上漲的影響。◆通用的設(shè)計(jì)－建造模式的主要缺點(diǎn)：〔1〕業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)人員〔單位〕的選擇；〔2〕業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)〔如建造美學(xué)方面〕的控制能力降低；〔3〕由于造價(jià)包干，可能影響設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量?！敉ㄓ玫脑O(shè)計(jì)－建造模式下業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)：〔1〕專業(yè)咨詢公司對(duì)工程前期的可行性研究不深入，立項(xiàng)不正確；〔2〕工程師〔或業(yè)主代表〕不稱職；〔3〕業(yè)主不能自如的控制設(shè)計(jì)；〔4〕報(bào)價(jià)可能較高；〔5〕通貨膨脹；〔6〕不可抗力?！敉ㄓ玫脑O(shè)計(jì)－建造模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn)：〔1〕業(yè)主資金不到位；〔2〕投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)低；〔3〕總承包商的管理能力差；〔4〕設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：錯(cuò)誤、返工、變更等；〔5〕承包商的設(shè)計(jì)單位和施工單位能力不協(xié)調(diào)；〔6〕工程師〔或業(yè)主代表〕的拖延或刁難；〔7〕供給商的風(fēng)險(xiǎn)：不及時(shí)、不合格、索賠等；〔8〕施工中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。2、設(shè)計(jì)－管理模式〔Design-Manage〕設(shè)計(jì)－管理模式通常是指由同一實(shí)體〔可為聯(lián)合體〕向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工管理效勞的工程工程管理模式?？梢酝ㄟ^(guò)兩種形式實(shí)施，如圖3所示。業(yè)主業(yè)主施工總承包商設(shè)計(jì)－管理公司圖3設(shè)計(jì)－管理模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕供給商供給商分包商分包商設(shè)計(jì)－管理公司形式一形式二供給商供給商分包商分包商業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕形式一：業(yè)主與設(shè)計(jì)－管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)－管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)工程實(shí)施進(jìn)行管理；形式二：業(yè)主只與設(shè)計(jì)－管理公司簽訂合同，由設(shè)計(jì)－管理公司分別與各個(gè)單獨(dú)的分包商和供貨商簽訂分包合同?！粼O(shè)計(jì)－管理模式的優(yōu)點(diǎn)：〔1〕可對(duì)總承包商或分包商采用階段式發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度；〔2〕設(shè)計(jì)－管理公司的設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長(zhǎng)項(xiàng)?！粼O(shè)計(jì)－管理模式的缺點(diǎn)：由于設(shè)計(jì)－管理公司往往對(duì)工程工程的管理能力較差，因此可能不善于管理施工承包商，對(duì)設(shè)計(jì)－管理公司的工程管理能力要求較高?！粼O(shè)計(jì)－管理模式下業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)：〔1〕設(shè)計(jì)－管理公司選擇不當(dāng)；〔2〕業(yè)主一般不與施工承包商直接接觸，對(duì)工程的直接控制能力較差；〔3〕設(shè)計(jì)及施工工作可能不完全符合業(yè)主要求，因此業(yè)主還需要加強(qiáng)宏觀監(jiān)管。◆設(shè)計(jì)－管理模式〔形式一〕下施工承包商的風(fēng)險(xiǎn)：〔1〕實(shí)際操作中可能面臨來(lái)自業(yè)主和設(shè)計(jì)－管理公司雙重甚至矛盾的指令；〔2〕業(yè)主資金不到位；〔3〕由分包商、供貨商導(dǎo)致的工程拖期和工程質(zhì)量問題；〔4〕分包商、供貨商的費(fèi)用索賠；〔5〕來(lái)自設(shè)計(jì)－管理公司的不符合施工技術(shù)條件的設(shè)計(jì)方案和要求。3、更替型合同模式〔NovationContract,NC〕更替型合同模式即業(yè)主在工程實(shí)施初期委托某一咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行工程的初步設(shè)計(jì)〔一般做到方案設(shè)計(jì)或更多〕，當(dāng)這一局部工作完成〔可達(dá)全部設(shè)計(jì)的30％～80％〕時(shí)，業(yè)主通過(guò)招標(biāo)選擇承包商，承包商與業(yè)主簽約時(shí)的內(nèi)容，除施工外，還包括承當(dāng)全部未完成的設(shè)計(jì)工作，并規(guī)定承包商必須與原咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司簽訂設(shè)計(jì)合同，完成剩下的一局部設(shè)計(jì)。此時(shí)，咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司成為了設(shè)計(jì)分包商。各方關(guān)系圖如圖4所示。業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)圖4更替型工程管理模式設(shè)計(jì)完成30％～80％設(shè)計(jì)承包商合同更替承包商承包商承包商剩余設(shè)計(jì)20％～70％◆更替型合同模式的優(yōu)點(diǎn)：〔1〕既可以保證業(yè)主對(duì)工程的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性；〔2〕可以在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，提高設(shè)計(jì)的“可施工性”并有利于加快工程進(jìn)度、提高施工質(zhì)量；〔3〕可減少施工中設(shè)計(jì)的變更；〔4〕由承包商更多地承當(dāng)這一實(shí)施期的風(fēng)險(xiǎn)管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)；〔5〕后一階段由承包商承當(dāng)了全部設(shè)計(jì)－建造責(zé)任，合同管理也較易操作?！舾嫘秃贤Ｊ降娜秉c(diǎn)及考前須知：〔1〕業(yè)主方必須在前期對(duì)工程有一個(gè)周到的考慮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后，變更就會(huì)比擬困難；〔2〕在簽訂新合同時(shí)，要仔細(xì)研究新舊設(shè)計(jì)合同更替過(guò)程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配，以盡量減少以后的糾紛?！舾嫘凸こ坦芾砟Ｊ较聵I(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)：〔1〕業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)根本上與傳統(tǒng)模式相同；〔2〕要特別注意在合同更替時(shí)的設(shè)計(jì)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配。◆更替型工程管理模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn)：〔1〕承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)根本上與傳統(tǒng)模式相同；〔2〕要特別注意在合同更替時(shí)的設(shè)計(jì)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配?！?〕承包商承當(dāng)后一階段的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，包括設(shè)計(jì)變更以及其他方面的責(zé)任。〔三〕設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工〔Engineer-Procure-Construct,EPC〕交鑰匙模式EPC交鑰匙模式即承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套效勞，有時(shí)還包括融資方案的建議。其合同各方關(guān)系如圖5所示。業(yè)主業(yè)主業(yè)主代表圖5EPC交鑰匙工程管理模式的組織形式進(jìn)行工程可行性研究，確定工程采購(gòu)策略的專業(yè)咨詢公司分包商EPC交鑰匙總承包商分包商分包商分包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分包商EPC模式與通用的設(shè)計(jì)－建造模式類似，承包商往往承當(dāng)了更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，由業(yè)主代表對(duì)工程進(jìn)行直接的較宏觀的管理，不再設(shè)置工程師。EPC模式主要用于以大型裝置或工藝過(guò)程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如通常包括大量非標(biāo)設(shè)備的大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等工程，這些工程共同的特點(diǎn)即工藝設(shè)備的采購(gòu)與安裝和工藝的設(shè)計(jì)緊密相關(guān)，成為投資建設(shè)的最重要、最關(guān)鍵的過(guò)程?！鬍PC交鑰匙模式的優(yōu)點(diǎn)：〔1〕由單個(gè)承包商對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全面負(fù)責(zé)，工程責(zé)任單一，簡(jiǎn)化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理；〔2〕EPC工程屬于總價(jià)包干〔不可調(diào)價(jià)〕，因此業(yè)主的投資本錢在早期即可得到保證；〔3〕可以采用階段式發(fā)包方式以縮短工程工期；〔4〕能夠較好的將工藝設(shè)計(jì)與設(shè)備的采購(gòu)及安裝緊密結(jié)合起來(lái)，有利于工程綜合效益的提升；〔5〕業(yè)主方承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)較小。◆EPC交鑰匙模式的缺點(diǎn)：〔1〕能夠承當(dāng)EPC大型工程的承包商數(shù)量較少；〔2〕承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)較大，因此工程工程的效益、質(zhì)量全取決于EPC工程承包商的經(jīng)驗(yàn)及水平；〔3〕工程的造價(jià)可能較高。〔四〕工程管理型承包模式1、工程管理承包〔ProjectManagementContracting,PMC〕PMC是指由業(yè)主通過(guò)招標(biāo)的方式聘請(qǐng)一家有實(shí)力的工程管理承包商〔公司或公司聯(lián)營(yíng)體〕，對(duì)工程的全過(guò)程進(jìn)行集成化管理。在這種模式下，管理承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主的專業(yè)咨詢參謀〔如建筑師、工程師、測(cè)量師等〕進(jìn)行密切合作，對(duì)工程進(jìn)行方案、管理、協(xié)調(diào)和控制。其模式如圖6所示。業(yè)主業(yè)主圖6工程管理承包模式管理承包商分包商建造師工料測(cè)量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師施工承包商設(shè)備租賃商供貨商分包商施工承包商設(shè)備租賃商供貨商分包商施工承包商設(shè)備租賃商供貨商◆PMC模式具有以下幾點(diǎn)特征：〔1〕通常來(lái)講，采用PMC模式運(yùn)作的工程具有規(guī)模大、技術(shù)含量高的特點(diǎn)?！?〕PMC工程的組織結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，一般來(lái)講管理承包商需要管理和協(xié)調(diào)好眾多施工承包商、合同界面以及假設(shè)干個(gè)設(shè)計(jì)單位，并應(yīng)充分利用好自身在這方面的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)水平為業(yè)主提供高質(zhì)量的效勞?！?〕管理承包商應(yīng)保證工程工程具有較高的設(shè)計(jì)規(guī)劃和施工規(guī)劃水平，并且處理好設(shè)計(jì)變更，表達(dá)出其在設(shè)計(jì)、施工統(tǒng)籌安排方面的優(yōu)越性及靈活性?！鬚MC模式的主要優(yōu)點(diǎn)：〔1〕可充分發(fā)揮管理承包商在工程管理方面的專業(yè)技能，為業(yè)主統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；〔2〕管理承包商負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前的準(zhǔn)備階段和施工階段，因此有利于減少設(shè)計(jì)變更；〔3〕可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；〔4〕一般管理承包商承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)較低，有利于鼓勵(lì)其在工程管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)，為業(yè)主管好工程。◆PMC模式的主要缺點(diǎn)：〔1〕業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；〔2〕管理承包商與設(shè)計(jì)單位之間的目標(biāo)差異可能影響相互間的協(xié)調(diào)關(guān)系；〔3〕與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，增加了一筆管理費(fèi)，但如果找到較高水平的管理承包商，那么可以從管理中收到效益；〔4〕由于工程的造價(jià)、質(zhì)量和進(jìn)度控制過(guò)度依賴管理承包商，如果管理承包商水平不高或責(zé)任心不強(qiáng)，容易出現(xiàn)責(zé)任爭(zhēng)端?！鬚MC模式下業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)：〔1〕管理承包商水平不高或責(zé)任心不強(qiáng)；〔2〕承諾的貸款或資金不到位；〔3〕咨詢公司可行性研究不深入，立項(xiàng)不正確；〔4〕對(duì)設(shè)計(jì)要求的控制能力較差；〔5〕承包商水平不高，無(wú)法保證質(zhì)量和工期；〔6〕業(yè)主方提供材料、設(shè)備不及時(shí)或質(zhì)量不合格；〔7〕通貨膨脹或立法變更；〔8〕不可抗力。◆PMC模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn)：〔1〕投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)低；〔2〕業(yè)主資金不到位，支付能力差；〔3〕承包商管理水平低，導(dǎo)致分包商、供貨商索賠；〔4〕分包商、供貨商的質(zhì)量不合格和工期拖延。2、工程管理〔ProjectManagement,PM〕工程管理模式與PMC模式類似，但是工程管理公司不與承包商訂立合同，而只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這種模式是屬于管理型的模式，而不是風(fēng)險(xiǎn)承包型模式。合同各方關(guān)系如圖7所示?！鬚M模式的主要優(yōu)點(diǎn)：〔1〕由工程經(jīng)理代替業(yè)主管理委托的工作，往往由工程建設(shè)一開始就對(duì)工程全過(guò)程進(jìn)行管理，這樣可以充分發(fā)揮工程經(jīng)理在這方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，有一個(gè)統(tǒng)一的管理思路；〔2〕當(dāng)業(yè)主同時(shí)具有多個(gè)工程時(shí)，可以防止由本單位派出的工程管理人員因缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失誤和損失；〔3〕業(yè)主可以比擬方便的提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更；〔4〕業(yè)主可以對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制得較好，有利于控制承包商的索賠?！鬚M模式的主要缺點(diǎn)：工程經(jīng)理的選擇至關(guān)重要，如果選擇不好，容易導(dǎo)致大的失誤。業(yè)主業(yè)主圖7工程管理模式工程管理公司建造師工料測(cè)量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師分包商施工承包商設(shè)備租賃商供貨商◆PM模式的工程管理風(fēng)險(xiǎn)：雙方風(fēng)險(xiǎn)與傳統(tǒng)模式相似，業(yè)主方要聘請(qǐng)高水平的工程經(jīng)理代替?zhèn)鹘y(tǒng)模式下的業(yè)主代表和監(jiān)理工程師。3、建造工程管理模式〔ConstructionManagementApproach,CM模式〕建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，由業(yè)主委托的CM方式工程負(fù)責(zé)人〔ConstructionManager，CM經(jīng)理〕與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工。CM模式可以有多種方式，最常用的有如下兩種，如圖8所示。業(yè)主圖8CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式業(yè)主圖8CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式分包商業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕建筑師工程師代理型CM經(jīng)理施工承包商分包商供貨商供貨商風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)理建筑師工程師供貨商供貨商分包商分包商形式二：風(fēng)險(xiǎn)型CM模式形式二：代理型CM模式業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕〔1〕代理型CM模式，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，替業(yè)主管理工程，收取效勞費(fèi)，一般采取固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同?！舸硇虲M模式的優(yōu)點(diǎn)：1〕業(yè)主可自由選定做設(shè)計(jì)的建筑師/工程師；2〕在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和工程原那么；3〕完善的管理與技術(shù)支持。◆代理型CM模式的缺點(diǎn)：1〕在明確整個(gè)工程的本錢之前，投資較大；2〕索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)較大；3〕由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和本錢作出保證?！舸硇虲M模式業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)：1〕工程前期籌劃失誤；2〕CM經(jīng)理選擇失誤；3〕設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)；4〕工程進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)〔如某一子工程拖期〕；5〕造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)〔含索賠〕?！?〕風(fēng)險(xiǎn)型CM模式，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的參謀，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用〔GuaranteedMaximumPrice,GMP〕以保證業(yè)主的投資控制。◆風(fēng)險(xiǎn)型CM模式的優(yōu)點(diǎn)除了代理型CM模式的優(yōu)點(diǎn)外，還有：1〕業(yè)主方對(duì)總投資心中有數(shù)；2〕可在工程初期選定工程組成員；3〕可提前開工，提前竣工，業(yè)主的投資風(fēng)險(xiǎn)較小?！麸L(fēng)險(xiǎn)型CM模式的缺點(diǎn)：1〕GMP〔保證最大工程費(fèi)用〕中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不定因素；2〕可供選擇的高水平的能承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的CM公司較少；3〕在確定GMP時(shí)，特別是其中施工不可預(yù)見費(fèi)時(shí)，業(yè)主方和CM公司意見不容易統(tǒng)一?！麸L(fēng)險(xiǎn)型CM模式業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)：1〕工程前期籌劃失誤；2〕能承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的高水平CM公司不易選擇；3〕設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)；4〕工程進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)〔如某一子工程拖期〕；5〕保證最大工程費(fèi)用〔GMP〕過(guò)高?！鬋M模式承包商的風(fēng)險(xiǎn)：代理型CM模式和風(fēng)險(xiǎn)型CM模式與傳統(tǒng)模式承包商的風(fēng)險(xiǎn)根本相同?！参濉彻苍O(shè)施及效勞私營(yíng)化模式1、BOT模式BOT模式也稱為“特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或假設(shè)干投資人作為工程的發(fā)起人，在一個(gè)國(guó)家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)根底設(shè)施的特許建造經(jīng)營(yíng)權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的工程公司，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的融資、設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)特許期內(nèi)，工程公司通過(guò)工程的營(yíng)運(yùn)獲得利潤(rùn)。特許期屆滿，整個(gè)工程由工程公司無(wú)償或以極低的名義價(jià)格移交東道國(guó)地方政府。BOT典型的結(jié)構(gòu)框架如圖9所示。◆BOT方式的優(yōu)點(diǎn)：1〕能夠減少政府直接投資的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，防止了政府的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；2〕使急需建設(shè)而政府又無(wú)力投資的根底設(shè)施工程提前建成發(fā)揮作用，有利于滿足社會(huì)和公眾的需要，加速生產(chǎn)力的開展；3〕BOT工程由外國(guó)的公司承當(dāng)時(shí)，能夠帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等，有利于本國(guó)承包商的成長(zhǎng)?！鬊OT方式的缺點(diǎn)：1〕采用BOT承建的工程規(guī)模大，投資額高，建設(shè)和經(jīng)營(yíng)期限長(zhǎng)，涉及各方的風(fēng)險(xiǎn)因素繁多復(fù)雜，在建造和經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程中，各方均應(yīng)做好風(fēng)險(xiǎn)防范和管理；2〕涉及的參與方較多，合同關(guān)系十分復(fù)雜，需要很高的工程管理水平；3〕工程收益的不確定性較大，政府在立項(xiàng)前需要做好充分的前期可行性研究及準(zhǔn)備工作；4〕BOT工程的收入一般為當(dāng)?shù)刎泿牛鑳稉Q成外匯匯入所在國(guó)賬戶，對(duì)外匯儲(chǔ)藏較少的國(guó)家，如果工程公司的成員大多來(lái)自國(guó)外，工程建成后會(huì)有大量的外匯流出；5〕有時(shí)工程公司運(yùn)營(yíng)效勞收費(fèi)太高，可能會(huì)引起產(chǎn)品或效勞的最終用戶的不滿，甚至誘發(fā)社會(huì)問題。◆BOT方式下東道國(guó)中央或地方政府通常承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)：1〕國(guó)家政治風(fēng)險(xiǎn)：政府應(yīng)對(duì)強(qiáng)制收購(gòu)、法律變更進(jìn)行必要的補(bǔ)償；2〕國(guó)家商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：如通貨膨脹，稅率變化；3〕運(yùn)行期間建設(shè)平行工程的風(fēng)險(xiǎn)及工程需求缺乏的風(fēng)險(xiǎn)：如車流量、用電量等；4〕不可抗力風(fēng)險(xiǎn)等?！鬊OT方式下工程公司通常承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)：1〕施工和竣工風(fēng)險(xiǎn)；2〕運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：含運(yùn)營(yíng)和維護(hù)；3〕供給風(fēng)險(xiǎn)：運(yùn)行期間的原材料供給，供給效勞的質(zhì)量和價(jià)格；4〕貨幣和利率風(fēng)險(xiǎn)。工程公司工程公司政府工程股東〔股本金〕各債權(quán)人〔貸款〕工程監(jiān)理

公司保險(xiǎn)公司分包商供應(yīng)商各種金融機(jī)構(gòu)各種投資者商業(yè)銀行出口信貸股票、債券各種基金〔移交〕特許權(quán)協(xié)議工程發(fā)起人用戶圖9BOT典型結(jié)構(gòu)框架◆BOT模式的各類引申方式〔1〕BOOT〔Build-Own-Operate-Transfer〕建造－擁有－運(yùn)營(yíng)－移交；〔2〕BOO〔Build-Own-Operate〕建造－擁有－運(yùn)營(yíng)；〔3〕BLT〔Build-Lease-Transfer〕建造－租賃－移交；〔4〕BT〔Build-Transfer〕建造－移交；〔5〕BTO〔Build-Transfer－Operate〕建造－移交－運(yùn)營(yíng)；〔6〕DOT〔Develop-Operate-Transfer〕開發(fā)－運(yùn)營(yíng)－移交；〔7〕DBO〔Design-Build-Operate〕設(shè)計(jì)－建造－運(yùn)營(yíng)；〔8〕DBFO〔Design-Build-Finance-Operate〕設(shè)計(jì)－建造－融資－運(yùn)營(yíng)；〔9〕PUO(Procure-Upgrate-Operate)購(gòu)置－更新－運(yùn)營(yíng)；〔10〕ROT〔Rehabilitate-Operate-Transfer〕改建－運(yùn)營(yíng)－移交；〔11〕ROO〔Rehabilitate-Own－Operate〕改建－擁有－運(yùn)營(yíng)；〔12〕TOT〔Transfer－Operate－Transfer〕移交－運(yùn)營(yíng)－移交。2、PFI/PPP模式PFI/PPP指利用私人或私營(yíng)企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向社會(huì)提供長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)的公共產(chǎn)品和效勞。PFI/PPP工程大多采用DBFO的方式，政府不再是公共設(shè)施的長(zhǎng)期所有者，而主要是使用者。通常，政府提出擬建公共設(shè)施和擬獲得效勞的明確標(biāo)準(zhǔn)，由私營(yíng)部門負(fù)責(zé)工程的融資、建造和運(yùn)營(yíng)。根據(jù)英國(guó)的實(shí)踐，PFI大體可以分為三類：〔1〕私營(yíng)部門經(jīng)濟(jì)上自立的工程〔Pree-StandingProjects〕公共部門從規(guī)劃的角度確定對(duì)工程的要求，并向私營(yíng)部門授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。私營(yíng)部門完全依賴向使用者的收費(fèi)回收投資、賺取利潤(rùn)。〔2〕合資經(jīng)營(yíng)〔JointVentures〕公共部門和私營(yíng)部門共同出資、分擔(dān)本錢，其中公共部門的出資方式可以包括提供特許貸款、參股、固定資產(chǎn)入股等，或上述方式的結(jié)合，私方伙伴通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)方式產(chǎn)生。〔3〕向公共部門出售效勞〔ServicessoldtothePublicSector〕由私營(yíng)部門融資、建成工程并提供效勞，費(fèi)用補(bǔ)償〔包括本錢和利潤(rùn)〕依靠向公共部門的收費(fèi)。公共部門指政府和/或使用單位〔如學(xué)校、監(jiān)獄等〕，按一定比例繳納費(fèi)用。3、PFI/PPP的應(yīng)用領(lǐng)域經(jīng)過(guò)近十幾年的開展，PFI/PPP模式已拓展應(yīng)用到學(xué)多領(lǐng)域，主要有：1〕交通領(lǐng)域：如道路、