效益分析-店長管理要素

完成程度已估計收益狀況完成程度已估計收益狀況投資金額投資名稱及說明%完%完12345678910要嚴(yán)格執(zhí)行。沒有預(yù)算的費用不能花，沒有預(yù)算的項目不允許發(fā)生。山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團(tuán)股份制企業(yè)，曾榮獲“全國首批500家管理創(chuàng)新示范企業(yè)”。山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司組建企業(yè)集團(tuán)以后，推行了“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”（以下簡稱“目標(biāo)預(yù)算管理”）?！澳繕?biāo)預(yù)算管理”就是對可能發(fā)生的問題進(jìn)行事前防范，并以此為基礎(chǔ)建立起激勵、約束機制。這一方法以目標(biāo)利潤為出發(fā)點，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領(lǐng)，將企業(yè)一定期限內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表示出來，形成企業(yè)及各部門的綜合行動計劃。華樂集團(tuán)自1997年推行“目標(biāo)預(yù)算管理”以來，收到了非常明顯的效果：充分調(diào)動了員工的工作積極性，目標(biāo)利潤及其分解形成的各項預(yù)算指標(biāo)使“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達(dá)20多萬元，強化了企業(yè)的控制力度，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評形成了全員、全過程的管理控制；提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日?，嵥榈墓芾砉ぷ鳎芍苯庸芾碜?yōu)殚g接通過預(yù)算的充分授權(quán)，總經(jīng)理每月必做的工作只有三件，一是審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告；二是對預(yù)算發(fā)生的差異進(jìn)行處理；三是對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評價、分析。“目標(biāo)預(yù)算管理”推行以后產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益，企業(yè)銷售收入、利潤連年持續(xù)遞增，在前幾年我國棉紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂集團(tuán)保持了穩(wěn)步的增長，產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度在8%左右。那么，山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司是如何推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的呢？建立層層把關(guān)、分工負(fù)責(zé)的組織機構(gòu)華樂集團(tuán)在推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的過程中，首先花大力氣建立起了實施這一方法的組織機構(gòu)。組織機構(gòu)由預(yù)算管理委員會、預(yù)算部、各級預(yù)算責(zé)任中心、專業(yè)委員會組成。1．預(yù)算管理委員會居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，公司總經(jīng)理擔(dān)任委員會的主任，公司各部門主管均為委員會的委員。其主要職責(zé)是組織專家和公司有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測；審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出改善建議；在預(yù)算編制執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，經(jīng)董事會討論通過后向公司下達(dá)正式預(yù)算文件。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議是公司部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。2．公司預(yù)算部作為專門辦事機構(gòu)負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)在總預(yù)算確定、通過之前對公司各部門提供的分預(yù)算草案進(jìn)行必要的審查、協(xié)調(diào)與平衡，使總預(yù)算與分預(yù)算達(dá)成一致。3．形成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由投資中心，利潤中心，成本、費用中心組成。集團(tuán)公司為投資中心，擁有長期投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實施，對利潤與投資系負(fù)責(zé)，對目標(biāo)資產(chǎn)報酬率負(fù)責(zé)，對公司總目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)下屬各子公司具有自主經(jīng)營權(quán)，能獨立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司、制線公司均有生產(chǎn)；銷售、采購職能，直接銷售產(chǎn)品，對收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任，為利潤中心；集團(tuán)所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應(yīng)的成本、費用完成規(guī)定任務(wù)，為成本、費用中心。公司成本、費用中心為子公司所屬車間、工段、班組及集團(tuán)公司所屬的總務(wù)部、財務(wù)部、人力資源部、供應(yīng)部等職能部門，責(zé)任人對成本、費用的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本、費用中心對預(yù)算成本負(fù)責(zé).4．公司改善提案委員會及物價管理委員會負(fù)責(zé)研究、實施員工在管理方面的改善性建議，制定物資采購和產(chǎn)品價格政策，委員會主任均由公司總經(jīng)理兼任。制定既有挑戰(zhàn)性，又有可行性的利潤目標(biāo)目標(biāo)利潤是貫穿整個預(yù)算體系的主線，主要通過量本利分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，再結(jié)合相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行綜合測算來確定。1．量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本，變動成本與利潤之間的變動規(guī)律對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。公司針對市場行情、自身的經(jīng)營狀況及歷年銷售業(yè)績(特別是近三年的產(chǎn)品銷售收入)，分析研究產(chǎn)品的市場容量、價格走勢、市場占有率、原材料價格狀況及競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、規(guī)格、技術(shù)研發(fā)、市場占有率情況，對產(chǎn)品的銷售量和銷售收入做出預(yù)測，然后分析、確定企業(yè)的固定成本、變動成本、貢獻(xiàn)毛利率，以此為依據(jù)預(yù)測目標(biāo)利潤，得出測算利潤值預(yù)測利潤1＝預(yù)計產(chǎn)品銷售收入×（1－預(yù)計變動成本率預(yù)計固定成本總額=預(yù)計產(chǎn)品銷售量×（銷售單價－預(yù)計單位變動成本預(yù)計固定成本總額其中：變動成本率變動成本總額銷售收入總額）×100%=（單位變動成本單價）×100%2．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。在確定目標(biāo)利潤的過程中，公司預(yù)算管理委員會組織專人對國際、國內(nèi)的棉紡市場進(jìn)行研究，對知名企業(yè)的產(chǎn)品占有率進(jìn)行分析，將競爭力最強的企業(yè)樹為標(biāo)桿(如在確定棉紡織公司2001年目標(biāo)利潤時，將每萬錠紗創(chuàng)利潤1000萬元的安徽華茂公司確立為標(biāo)桿企業(yè))，結(jié)合自身經(jīng)營狀況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比分析、尋找差距，如與標(biāo)桿企業(yè)相比產(chǎn)品單位成本能降低多少，通過管理上的改善，費用能降低多少，通過銷售策略的調(diào)整產(chǎn)品市場能擴大多少等等，確定出合理的利潤預(yù)期增長率，以此為基準(zhǔn)確定出公司的預(yù)測利潤2，公式為：預(yù)測利潤2＝集團(tuán)上年利潤額×（1＋企業(yè)利潤預(yù)期增長率）兩個利潤預(yù)測值測算完成后，公司預(yù)算管理委員會綜合考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略、子公司目標(biāo)資產(chǎn)的報酬率、股東期望收益率等指標(biāo)，將相關(guān)內(nèi)容融人預(yù)測利潤之中，并利用EVA系統(tǒng)對利潤測算值進(jìn)行評價、分析。以此為基礎(chǔ)，公司邀請權(quán)威專家、公司業(yè)務(wù)骨子、職工代表結(jié)合市場前景、當(dāng)前經(jīng)濟形勢、公司整體發(fā)展規(guī)劃、管理改善狀況等關(guān)鍵因素對得出的目標(biāo)利潤值進(jìn)行評價和論證，論證后交公司董事會審核確定。以目標(biāo)利潤制定公司預(yù)算目標(biāo)利潤一經(jīng)確定便成為預(yù)算編制的總綱領(lǐng)，在公司整個年度的經(jīng)營運作中起著主導(dǎo)作用，統(tǒng)率各項經(jīng)營業(yè)務(wù)。公司通過編制預(yù)算對目標(biāo)利潤進(jìn)行分解，主要采取了以下方法：1、采用綜合預(yù)算編制方式這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結(jié)合的綜合編制方式，整個預(yù)算的編制過程也是目標(biāo)利潤的分解過程。(1)由公司董事會根據(jù)目標(biāo)利潤、市場行情制定預(yù)算編制方針，預(yù)算管理委員會將預(yù)算編制方針和確定的目標(biāo)利潤層層向下傳達(dá)、分解，確定出棉紡織公司、帆布公司等分擔(dān)的目標(biāo)利潤。如確定棉紡織公司2001年分擔(dān)目標(biāo)利潤為1757.7萬元，帆布公司分擔(dān)目標(biāo)利潤為60，9萬元。(2)集團(tuán)公司作為投資中心制定公司資本、投資預(yù)算。公司成立資本預(yù)算項目組負(fù)責(zé)投資項目的分析、評估；項目組受預(yù)算管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，由公司內(nèi)部技術(shù)、計劃、財務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)骨干及投資預(yù)算專家共同組成。以公司利潤最佳化為目標(biāo)，項目組通過詳盡的工程數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)查，結(jié)合經(jīng)濟環(huán)境等因素，對預(yù)算年度中生產(chǎn)設(shè)備的改良、更新、重置等投資項目的現(xiàn)金流量進(jìn)行估算，對項目的可行性進(jìn)行敏感度分析，對項目做出評估。為提高投資項目的成功率，降低風(fēng)險概率，公司實行預(yù)算責(zé)問制，即項目組要負(fù)責(zé)回答項目答辯會中專家、職工代表的發(fā)問，如項目建成投產(chǎn)后產(chǎn)品的市場狀況；原材料供給情況；產(chǎn)品質(zhì)量和各項消耗是否合乎要求；是否有利于環(huán)境保護(hù)和防治污染等。以項目組評估與答辯會結(jié)果為依據(jù)，公司各項投資項目必須順利通過分析、論證，才能立項，納入預(yù)算。(3)在預(yù)算編制方針指引下，子公司銷售部門對市場行情、產(chǎn)品市場占有率及歷年銷售業(yè)績進(jìn)行分析，依據(jù)分擔(dān)目標(biāo)利潤編制銷售預(yù)算、銷售費用預(yù)算。例如，針織公司2001年分擔(dān)目標(biāo)利潤為94.8萬元，銷售部門經(jīng)測算得出保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)的銷售額為900萬元，結(jié)合自身實際情況，即以往每季度的銷售額中，有50％是現(xiàn)金銷售，其余部分在下季度收回，銷售商品增值稅率為172000年期末的應(yīng)收賬款余額為48萬元，編制2001年度的分季銷售預(yù)算(見表1)。各子公司生產(chǎn)車間、班組依據(jù)目標(biāo)利潤與銷售預(yù)算編制生產(chǎn)量預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算及產(chǎn)成品成本預(yù)算；物資采購部門編制材料存貨預(yù)算、采購預(yù)算；職能部門編制管理費用預(yù)算；財務(wù)部門編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、資金預(yù)算等。在編制子公司成本預(yù)算時，集團(tuán)公司把當(dāng)年投人子公司資本的利息和籌資費用等編制到子公司固定成本預(yù)算中，將資金費用作為成本進(jìn)行分?jǐn)?。?針織公司銷售預(yù)算表（2001年）單位（元）摘要摘要一季度二季度三季度四季度全年預(yù)計銷售量（件）40000銷售單價（不含稅）預(yù)計銷售額2250000300000022500009000000增值稅銷項稅額255000382500510000382500銷售價稅款合計263250035100002632500期初應(yīng)收帳款480000480000一季度銷售現(xiàn)金收入二季度銷售現(xiàn)金收入2632500三季度銷售現(xiàn)金收入3510000四季度銷售現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入合計2193750307125030712509693750在預(yù)算編制過程中，公司堅持分級把關(guān)和逐級匯總上報的原則，各級預(yù)算責(zé)任單位對其下屬部門預(yù)算方案嚴(yán)格進(jìn)行審核控制，對預(yù)算草案進(jìn)行分析、論證、匯總，層層上報給預(yù)算部。預(yù)算部對匯總的預(yù)算進(jìn)行細(xì)致地審查，發(fā)現(xiàn)問題及時轉(zhuǎn)回相關(guān)部門進(jìn)行重新修訂，經(jīng)過反復(fù)論證、修改，形成整體的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會、董事會審查、批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。公司下年度預(yù)算自當(dāng)年的11月中旬開始編制，預(yù)算年度開始前結(jié)束。2．把預(yù)算具體到每個產(chǎn)品、每位員工、每一天。公司在預(yù)算編制中堅持做到兩個細(xì)化：一是項目細(xì)化，公司把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的工作都用預(yù)算加以明確，大到公司項目投資、資本運作，小到辦公室的筆墨紙張，車間，的紗錠螺絲，每件產(chǎn)品的用料都制定詳細(xì)的預(yù)算，并將預(yù)算分解落實到每位員工，嚴(yán)格實行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任制。即誰花錢，花錢干什么，花多少錢，什么時間花，都十分明確，用預(yù)算進(jìn)行量化，有具體的責(zé)任人。如車間生產(chǎn)每公斤紗需用多少原棉、水，電，成本是多少；銷售每噸紗的費用為多少；公司的小車司機，每百公里耗多少油，每年的修理費、養(yǎng)路費是多少等都制定詳細(xì)的預(yù)算。二是時間細(xì)化，公司將預(yù)算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位員工、每一個部門每天的工作量是多少都由預(yù)算來進(jìn)行規(guī)范。如制線公司2001年預(yù)算年度的目標(biāo)銷售額為600萬元(不含稅)，公司下屬甲、乙兩個銷售分部由于面向的銷售對象、目標(biāo)市場不同，經(jīng)過公司經(jīng)理與銷售部門經(jīng)理的調(diào)查、分析，確定甲銷售分部的目標(biāo)銷售額為250萬元，乙銷售分部的目標(biāo)銷售額為350萬元，各銷售分部將銷售額進(jìn)一步細(xì)化分解到每位銷售員，銷售員將分擔(dān)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到每一個月，做出詳細(xì)的銷售計劃并將計劃交銷售分部審核確認(rèn)。銷售員銷售指標(biāo)完成情況與收入直接掛鉤。3．一切費用預(yù)算從零開始公司在編制諸如招待費、辦公費、宣傳費、差旅費等管理類費用預(yù)算時，采用零基預(yù)算法。零基預(yù)算是指公司在每個預(yù)算年度開始時，在費用——效益分析的基礎(chǔ)上將年度相關(guān)費用科目分出輕重緩急，以零為基礎(chǔ)，對費用科目進(jìn)行重新評估、論證，不是上年有的費用科目，下年就必須有，而是針對上年某項費用，公司通過分析，看今年能否在高質(zhì)量地完成工作的前提下對其進(jìn)行減免，能節(jié)省的盡量節(jié)省，能不花錢的堅決去掉。如招待費，針對公司內(nèi)部一度出現(xiàn)的講排場、求檔次，招待費用居高不下的狀況，公司組織專人對以往的費用進(jìn)行清查、分析，剔除鋪張浪費部分，以零為基礎(chǔ)重新制定定額與標(biāo)準(zhǔn)。招待費用預(yù)算內(nèi)部分予以報銷，超過預(yù)算部分由經(jīng)辦人自己支付，有效地杜絕了浪費。4．實行預(yù)算目標(biāo)遞進(jìn)優(yōu)化制在預(yù)算目標(biāo)分解的過程中，員工都會把困難反映得多一些，從而使目標(biāo)實現(xiàn)起來容易一些，由此造成了預(yù)算松弛。為減少預(yù)算松弛現(xiàn)象，公司實行預(yù)算目標(biāo)遞進(jìn)優(yōu)化制，規(guī)定預(yù)算責(zé)任中心每期預(yù)算目標(biāo)必須以上期的實際發(fā)生額為基準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，即本期收入和收益預(yù)算要比上年有所增加，成本、費用預(yù)算要不斷減少。比如銷售預(yù)算，要求貨款回收率每年要提高1—1.5采購預(yù)算，要求采購部門的原料采購費本期預(yù)算要在上期預(yù)算的基礎(chǔ)上逐年減少0.5—1車間生產(chǎn)預(yù)算，動力、水電的預(yù)算要在上年的基礎(chǔ)上逐年下降等，幾年來，華樂集團(tuán)每年通過目標(biāo)優(yōu)化遞進(jìn)創(chuàng)造利潤上百萬元。5．預(yù)留預(yù)算預(yù)備費華樂集團(tuán)在保持預(yù)算剛性的同時，認(rèn)為預(yù)算是對未來工作的安排，無論預(yù)測的結(jié)果多么準(zhǔn)確，實際運作中一些項目不可能與預(yù)算完全一致，需要在進(jìn)行預(yù)算編制時留有適當(dāng)比例的預(yù)備費，以處理預(yù)算執(zhí)行中突發(fā)性的預(yù)算外支出。公司每年預(yù)算預(yù)備費為年度預(yù)算資金總額的1.5—2％。對預(yù)算預(yù)備費，公司嚴(yán)格控制支出口徑，規(guī)定該項費用只能用于專門決策預(yù)算及管理費用預(yù)算中，并劃定相應(yīng)金額范圍由總經(jīng)理和董事會直接控制。預(yù)算的編制涉及到公司的每個部門、每位員工，為提高預(yù)算的科學(xué)性、客觀性、透明度，公司通過座談會、民主生活會、設(shè)立預(yù)算意見箱等多種形式廣泛征求員工意見，采納員工建議，對預(yù)算不斷進(jìn)行修改與完善。公司設(shè)立預(yù)算提案獎，對在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中提出優(yōu)秀預(yù)算提案的員工進(jìn)行重獎，獎勵金額為提案一年內(nèi)為公司節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤的20％。2001年，公司獎勵給員工的預(yù)算提案獎金達(dá)60萬元，最高個人單項獎為5萬元。對確定的各級預(yù)算，公司除輸入計算機系統(tǒng)外還通過廣播、墻報的形式進(jìn)行公示，公示通過后實施，努力做到讓每一個部門、每一位員工都來關(guān)心、支持、參與預(yù)算的編制。預(yù)算將華樂集團(tuán)的各種管理活動用數(shù)字表示出來，為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。在華樂集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，具有“法律效力”，公司從董事長到普通員工都要嚴(yán)格遵照執(zhí)行。公司始終堅持“先算后花，先算后干”的原則，在整個預(yù)算年度，沒有預(yù)算的費用就不能花，沒有預(yù)算的項目絕不允許發(fā)生，一些可行項目沒有預(yù)算或突破預(yù)算，必須由執(zhí)行部門先進(jìn)行分析，按程序提出預(yù)算申請，經(jīng)過批準(zhǔn)，增加預(yù)算后才能執(zhí)行。在預(yù)算控制過程中，華樂集團(tuán)堅持利潤最優(yōu)化原則，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格進(jìn)行剛性約束，最大限度地挖潛增效。1．對銷售環(huán)節(jié)的控制公司將銷售收入、銷售成本、銷售稅金和銷售費用視為影響銷售利潤的主要因素，同時認(rèn)為銷售成本與稅金屬于不可控因素，將控制的重點鎖定為銷售收入與銷售費用。以持續(xù)增加銷售收入為目標(biāo)，公司成立市場研究部負(fù)責(zé)市場調(diào)查，對所售產(chǎn)品的市場需求量進(jìn)行預(yù)測和分析，不斷擴大和拓展銷售渠道。公司嚴(yán)格履行銷貨合同，視信譽為生命，通過靈活運用貨款結(jié)算方式滿足市場需求。銷售費用包括變動費用和固定費用，對變動費用如包裝費、檢驗費、運輸費，公司主要控制單耗，盡量壓縮單位產(chǎn)品變動銷售費用的支出。對固定費用如廣告費、展覽費、專設(shè)銷售機構(gòu)的經(jīng)常性費用，公司主要控制總額，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格進(jìn)行約束，不允許突破。2．對物資采購環(huán)節(jié)的控制華樂集團(tuán)采購的物資有一萬多種，年采購額上億元。為提高物資采購的效率，確保所購物資的質(zhì)量，公司在對采購物資的庫存量、采購價格以及貨源單位的管理過程中實行計算機網(wǎng)絡(luò)化管理。對于庫存量設(shè)定上下限，低于下限計算機系統(tǒng)自動報警，提示及時采購；高于上限，計算機系統(tǒng)對超出部分拒絕輸入，不得入庫，由采購部門自己負(fù)責(zé)。對于采購的價格及貨源單位，公司實行比價采購，制定采購限價，堅持定點定價采購。所有采購物資的價格必須在保證質(zhì)量的前提下，在限價的下限內(nèi)浮動，不允許超出限價。對采購人員嚴(yán)格實行采購經(jīng)濟責(zé)任制，對購入質(zhì)量過硬、價格低于限價產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員按每季度采購資金節(jié)約額的20％進(jìn)行獎勵，對采購價格超過限價的，由業(yè)務(wù)員承擔(dān)超額部分經(jīng)濟損失；對于購入的質(zhì)次產(chǎn)品，由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)退貨、包賠，影響生產(chǎn)的要承擔(dān)經(jīng)濟損失，同時扣除采購部門負(fù)責(zé)人當(dāng)月職務(wù)工資。公司實施動態(tài)物價監(jiān)控，對物資價格進(jìn)行即時調(diào)整。如采購中發(fā)現(xiàn)市場中某種物資質(zhì)量過硬，價格低于原限價時，公司物價管理委員會及時組織采購部門進(jìn)行調(diào)研，調(diào)整該類物資的限價。同時，公司要求供應(yīng)部門在選擇進(jìn)貨時間時，正確預(yù)測物資市場的價格走向，選擇最佳的進(jìn)貨時機，盡最大可能節(jié)約采購成本。通過采用物資限價采購管理使公司采購成本始終處于動態(tài)優(yōu)化過程中，采購費用平均每年下降7％左右，節(jié)約資金數(shù)百萬元。3．對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，控制的重點是產(chǎn)品成本和質(zhì)量。公司根據(jù)產(chǎn)品成本的構(gòu)成，建立了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，生產(chǎn)部門在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以不突破標(biāo)準(zhǔn)成本為原則，通過采用限額領(lǐng)料制、配比領(lǐng)料制、盤存控制等方式嚴(yán)格控制材料消耗量。生產(chǎn)成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本公司及時進(jìn)行獎勵，高于標(biāo)準(zhǔn)成本則進(jìn)行相應(yīng)地處罰。公司通過崗位培訓(xùn)不斷優(yōu)化員工素質(zhì)，在提高勞動生產(chǎn)率的同時注重提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低廢品率。對生產(chǎn)一線員工嚴(yán)格實行計件責(zé)任制，將單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本、質(zhì)量落實到車間、班組的每一個人，由車間、班組負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品廢品率、物料消耗、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、單耗等進(jìn)行即時考核，考核結(jié)果與員工收入直接掛鉤。4．對管理環(huán)節(jié)的控制公司采用費用預(yù)算總額控制法，嚴(yán)格控制管理環(huán)節(jié)中職能部門的費用支出，費用預(yù)算余額允許跨月轉(zhuǎn)入，但不允許跨年度轉(zhuǎn)入。主要采取了四項控制措施：一是預(yù)算不可突破。費用項目的預(yù)算編制完成以后即保存在計算機管理系統(tǒng)，實際發(fā)生費用如果超出預(yù)算，計算機會自動拒付。二是實行預(yù)算審批制。職能部門的費用支出都要經(jīng)過主要責(zé)任人審核簽字，以預(yù)算額為界，承擔(dān)預(yù)算控制的經(jīng)濟責(zé)任，超出預(yù)算部分由經(jīng)辦人自己支付。三是預(yù)算項目專項控制，禁止費用項目混淆、挪用。費用項目發(fā)生后，報賬時必須經(jīng)預(yù)算部審核，杜絕費用項目的混淆、挪用。四是預(yù)算審計。每月的預(yù)算執(zhí)行以后，公司審計部門對執(zhí)行情況進(jìn)行審計，發(fā)現(xiàn)問題及時做出處理。5．對資產(chǎn)投資環(huán)節(jié)的控制公司在資本預(yù)算項目的執(zhí)行過程中嚴(yán)格進(jìn)行剛性控制，避免由于企業(yè)內(nèi)部管理問題造成資產(chǎn)的流失。對固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實行職務(wù)分離控制，資產(chǎn)的需要由使用部門提出，采購部門、基建部門無權(quán)提出采購或承建的要求。資產(chǎn)申購的審批人與申購部門分離，資本預(yù)算的復(fù)核審批人獨立于編制人。對技術(shù)質(zhì)量要求較高、費用支出較大的設(shè)備購貨合同，規(guī)定由不同專業(yè)技術(shù)人員，如采購人員、生產(chǎn)人員、財務(wù)人員、會計師組成評估小組進(jìn)行審查，審查通過后方能實施。對固定資產(chǎn)的入賬、折舊，公司嚴(yán)格按照有關(guān)財務(wù)制度執(zhí)行，以保證固定資產(chǎn)使用年限及殘值估計的合理、準(zhǔn)確。為提高設(shè)備利用率，減少資金占用，對一些利用率較低的設(shè)備和閑置設(shè)備，公司及時進(jìn)行清理和處置。為推動利潤預(yù)算管理的實施，按照利潤預(yù)算管理理論和模式的要求，根據(jù)集團(tuán)的實際情況，制定本制度，各分廠、部門應(yīng)嚴(yán)格遵守并認(rèn)真執(zhí)行。第一章總則第一條利潤預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進(jìn)而科學(xué)的一種管理方法。本制度旨在保障利潤預(yù)算管理的順利運行。第二條利潤預(yù)算管理以實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標(biāo)利潤為管理的最終目的。在目標(biāo)利潤的引導(dǎo)下，各分廠、部門都要圍繞目標(biāo)利潤的實現(xiàn)開展經(jīng)濟活動。第三條本制度的主要內(nèi)容包括：總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵和附則七部分。第四條利潤預(yù)算管理的預(yù)算期主要分為短期和長期，由此編制的預(yù)算分為短期預(yù)算和長期預(yù)算。短期預(yù)算是指每個會計年度1月1日至12月31日的預(yù)算，也稱年度預(yù)算，并層層爺解，由年分到季，由季分到月；長期預(yù)算是指集團(tuán)公司未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，長期預(yù)算是制定短期預(yù)算的重要依據(jù)。第二章組織機構(gòu)(略)第三章預(yù)算體系第九條預(yù)算體系是利潤預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤是利潤預(yù)算管理的起點，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成利潤預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：(1)目標(biāo)利潤；(2)銷售預(yù)算；(3)銷售費及管理費預(yù)算；(4)生產(chǎn)預(yù)算；(5)直接材料預(yù)算；(6)直接人工預(yù)算；(7)制造費用預(yù)算；(8)存貨預(yù)算；(9)產(chǎn)成品成本預(yù)算；(10)現(xiàn)金預(yù)算；(11)資本預(yù)算；(12)預(yù)計損益表；(13)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。第四章預(yù)算編制第十條預(yù)算編制是實施利潤預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制要在公司董事會和預(yù)算管理委員會制定的編制方針指引下進(jìn)行。第十一條預(yù)算編制方針應(yīng)包括：1、企業(yè)利潤規(guī)劃；2、生產(chǎn)經(jīng)營方針；3、部門費用預(yù)算編制方針；4、投資與研究開發(fā)方針；5、資本運營方針；6、其他基準(zhǔn)(集團(tuán)公司費用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績評價基準(zhǔn)等)。第十二條預(yù)算的編制日程。年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的11月25日開始至12月25日全部編制完成。第十三條預(yù)算編制的流程(略)第十四條預(yù)算編制時，公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費作為預(yù)算外支出。第五章預(yù)算控制與差異分析第十五條控制方祛原則上依金額進(jìn)行管理，同時運用項目管理、數(shù)量管理等方法。1、金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；第十六條第十七條第十八條第十九條第二十條第二十一條第二十二條第二十三條第二十四條第二十五條第二十六條第二十七條2、項目管理：以預(yù)算的項目進(jìn)行管理；3、數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。在管理過程中，對納入預(yù)算范圍的項目由分廠、部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制，預(yù)算部負(fù)責(zé)監(jiān)督，井借助計算機系統(tǒng)進(jìn)行管理。預(yù)算外的支出由總經(jīng)理直接控制。分廠、部門包括預(yù)算部都要建立預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。利潤預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行控制，一般情況下，沒有預(yù)算的要堅決控制其發(fā)生。對各分廠、部門的費用預(yù)算實行不可突破法，節(jié)約獎勵，超預(yù)算計算機自動拒付，且預(yù)算項目之間不得挪用。費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出。如支出金額超過預(yù)算費，必須由預(yù)算管理委員會和公司董事會審核批準(zhǔn)。預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入，但不能跨年度。預(yù)算執(zhí)行過程中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預(yù)算執(zhí)行時，進(jìn)行預(yù)算修正。提出預(yù)算修正的前提。當(dāng)某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響目標(biāo)利潤的實現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘與目標(biāo)利潤相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。預(yù)算修正的權(quán)限