人力資源HR《大全》

人力資源------蔣偉在很多的工作場合里我們都能看到HR這個(gè)縮寫，職場新人可能還不知道Hr是什么意思？下面我介紹一下：HR(HumanResource)是humanresource的縮寫，是指人力資源。HRM是humanresourcemanagement的縮寫，是指人力資源管理（也叫HR管理）首先分析什么是人力，人力是人的力量縮寫，人的力量是由智力和體力兩種天生的原本因素組成。智力是人的一種內(nèi)在的軟性因素，它的彈性非常大，力也隨它的彈性大小而伸縮，所以，智的力量無邊無限。體力是人的一種外在的硬性因素，它的彈性不大，所以它的力量是有限的。兩種力的結(jié)合產(chǎn)生了能量，能量通過實(shí)施運(yùn)作轉(zhuǎn)化體現(xiàn)為能力。這樣就是人的力量，有兩種原始力加一個(gè)結(jié)合力，這就是人的力量，簡稱人力。HR作為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)職能部門，它往往體現(xiàn)四重使命：業(yè)務(wù)伙伴（BusinessPartner），變革領(lǐng)袖(ChangeAgent)，員工向?qū)?EmployeeChampion)，行政專家(AdministrativeExpert)。作為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源部需要和運(yùn)營部門經(jīng)理們一道研制與實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略；他們將業(yè)務(wù)需求翻譯成人力資源的職能需求，確保人力資源戰(zhàn)略，流程與服務(wù)能有效的支持業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營成果。他們作為高層管理與直線部門的組織與人員問題顧問。作為變革領(lǐng)袖，他們輔導(dǎo)和幫助直線部門適應(yīng)組織所需進(jìn)行的變化；他們輔導(dǎo)與驅(qū)動(dòng)變化流程；他們亦不斷引入新的想法與主張以促進(jìn)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)。作為員工向?qū)?，他們與業(yè)務(wù)部門一起工作，幫助業(yè)務(wù)部門贏得員工的全力以赴，追求卓越成果。作為行政專家，人力資源部門務(wù)必竭盡全力確保所設(shè)計(jì)的吸引與留住人才的項(xiàng)目高效和“零缺陷”地實(shí)施。不過該四種使命是針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)整體而言的。各個(gè)企業(yè)鑒于其文化特點(diǎn)不同，戰(zhàn)略各異，可以決定人力資源部門在本企業(yè)所負(fù)上述四種使命的不同權(quán)重。

HRM是英文——HumanResourceManagement——的縮寫，意即“人力資源部”HR作為一種能體現(xiàn)商業(yè)組織競爭優(yōu)勢的資源，它是由一定量的合格而且敬業(yè)的人組成的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)要確保其成員：

“能干事兒”：具備企業(yè)所需之核心勝任力與崗位相關(guān)勝任力；

“愿干事兒”：熱愛該組織，該崗位及工作環(huán)境，并愿在工作中不遺余力；

“干正事兒”：所作工作符合組織價(jià)值理念，支持組織遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

“干了事兒”：在實(shí)際工作中工作卓有成效。

除此之外，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還需確保人數(shù)的“一定量”。這意味著：人不夠時(shí)，呈現(xiàn)人力資源匱乏，需立即補(bǔ)充；人過剩時(shí)，多余部分不屬于人力資源，而屬于額外負(fù)擔(dān)。

HR作為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理實(shí)踐，它主要指管理者圍繞下述3個(gè)P所采取的政策與做法：崗位（Position），人員（People），績效（Performance）。首先我們要界定崗位使命，職責(zé)，及入職要求等；再以此確保將合適的人放在合適的崗位上；歸根結(jié)蒂要確保該崗位上的人工作卓有成效，實(shí)現(xiàn)崗位使命與關(guān)鍵績效指標(biāo)。從CEO到人力資源部門再到直線部門的各個(gè)層面，談及招募，薪酬，績效管理，培訓(xùn)與發(fā)展，溝通與后勤保障，無一能離開此3個(gè)P的范疇。

HR作為一門學(xué)問，它是技術(shù)，藝術(shù)和“心術(shù)”的完美結(jié)合。對(duì)于人力資源管理中所牽涉的一切政策，流程與系統(tǒng)，需要全方位思考，客觀的分析，科學(xué)的設(shè)計(jì)，有效的推銷，以及精心的維護(hù)，所以我們稱之為技術(shù)；對(duì)于如何激勵(lì)員工，輔導(dǎo)員工從而使之力爭高績效，如何使員工全力以赴與通力合作，這是一門藝術(shù)。對(duì)于如何評(píng)估和挑選人才，如何了解員工，如何與之建立互信，這更多的依靠心靈的對(duì)話，暫且我們俗稱之為心術(shù)?！癳-HR”，是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下人力資源管理的趨勢，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成熟與運(yùn)用是其基礎(chǔ)，ERP、CRM、SCM以及ASP等概念的出現(xiàn)和具體實(shí)施是其存在和發(fā)展的大環(huán)境，而對(duì)于人力資本開發(fā)和增值的迫切性是其終極原因，原因在于人力資源是企業(yè)經(jīng)營諸要素中的第一位的資源，技術(shù)和資金相對(duì)于人力資源已經(jīng)退居于其次?！癳-HR”不僅使企業(yè)的人力資源管理自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)流、物流、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)和一體化，而且整合了企業(yè)內(nèi)外人力資源信息和資源與企業(yè)的人力資本經(jīng)營相匹配，使HR從業(yè)者真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性經(jīng)營伙伴。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的創(chuàng)造和發(fā)展對(duì)人類生活的影響與變革無處不在，并且逐漸延伸到人們思想的深處?！癳”，代表著時(shí)尚與前沿的字母，已經(jīng)不僅是一件漂亮的外衣，而且更是開啟管理智慧、變革管理思想和提升管理水平的“精靈”?！癳-HR”的“e”體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1.基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源管理流程化與自動(dòng)化。2.實(shí)現(xiàn)人力資源管理的B2B。3.實(shí)現(xiàn)人力資源管理的B2C。A從招聘入手，把住源頭關(guān)

留才從招聘開始，這絕非是言過其實(shí)。據(jù)某研究機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會(huì)導(dǎo)致近乎50％的新員工會(huì)在進(jìn)入企業(yè)后的6個(gè)月內(nèi)選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經(jīng)常說的“好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬”。但是企業(yè)若是能夠運(yùn)用規(guī)范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應(yīng)聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對(duì)比后作出錄用決策將會(huì)將離職率降低至10％以下?？梢娬衅甘欠褚?guī)范直接從源頭上關(guān)系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅(jiān)持人職匹配，人事相宜，做好應(yīng)聘者的測評(píng)工作，既不進(jìn)行人才低消費(fèi)，也不實(shí)踐人才高消費(fèi)，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的“合適人才”，企業(yè)后續(xù)的留才策略才能對(duì)其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當(dāng)跳板，充當(dāng)?shù)闹皇且幻按掖疫^客”的角色，那無論有多少留才妙招都只能是"對(duì)牛彈琴"，毫無價(jià)值。譬如有些求職者比較注重現(xiàn)實(shí)的薪水，而企業(yè)現(xiàn)正處于成長期，薪資方面與同類企業(yè)相比處于劣勢，優(yōu)勢在于能為人才的成長提供良好的發(fā)展平臺(tái)，那么這類求職者對(duì)企業(yè)來說就不是合適的崗位需求者。

B清除南郭先生，找出千里馬

若是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因?yàn)槟瞎壬降娜瞬糯嬖诓粌H僅是浪費(fèi)了企業(yè)所提供的資源，更為嚴(yán)重的是將整個(gè)企業(yè)的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價(jià)值得不到公正認(rèn)可和體現(xiàn)，這就必然會(huì)促成人才外流。因此，清除組織內(nèi)部的南郭先生對(duì)于留才來說就顯得頗為必要。當(dāng)然，在清理南郭先生出局的同時(shí)也不能忘記了搜尋企業(yè)內(nèi)部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會(huì)舉行一個(gè)"C會(huì)議"，公司高層將會(huì)花約160小時(shí)來仔細(xì)審閱公司內(nèi)部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發(fā)展的高級(jí)管理人才。正式這種內(nèi)部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發(fā)展平臺(tái)，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8％以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學(xué)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬"駢死于槽櫪之間"的低級(jí)錯(cuò)誤。

C提供具有競爭力的薪酬

對(duì)于留才來講，具有競爭力的薪酬是一個(gè)無法回避的問題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個(gè)根基的穩(wěn)固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特咨詢公司曾對(duì)中國不同行業(yè)做了一份調(diào)查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質(zhì)需求的需要，同時(shí)也是對(duì)人才價(jià)值在物質(zhì)層面的認(rèn)可，無形之中將會(huì)增強(qiáng)人才的榮譽(yù)感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱之為具有競爭力的薪酬，企業(yè)可從兩個(gè)方向來解釋競爭力：第一就是與企業(yè)同行同類崗位的橫向比擬，審視企業(yè)的薪酬所處的層次；第二是就是在組織內(nèi)部進(jìn)行縱向薪酬比較，審視企業(yè)關(guān)鍵人才的薪酬是否在企業(yè)內(nèi)部同樣處于"關(guān)鍵"位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對(duì)于關(guān)鍵性人才給予"關(guān)鍵性"薪酬不僅是一種顯性的價(jià)值回報(bào)，更是對(duì)其隱性的一種鞭策。

D多贊賞和鼓勵(lì)員工

管理學(xué)教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作場所潛在的激勵(lì)因素做了一項(xiàng)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個(gè)激勵(lì)因素中，有三個(gè)是與贊賞、鼓勵(lì)有關(guān)，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個(gè)人得到公開表揚(yáng)。在現(xiàn)實(shí)的管理中，的確也是如此。試想一下，無論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發(fā)，好像事不關(guān)己一樣，這會(huì)帶來什么樣的問題？結(jié)果只有一個(gè)惡性循環(huán)，員工將會(huì)認(rèn)為這個(gè)上司是非常苛刻、冷漠、沒人情味，長期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級(jí)的關(guān)系步入井水與河水之處的境地，員工的工作績效，工作熱情自然也是每況愈下。但若是經(jīng)常贊賞和鼓勵(lì)員工，不僅會(huì)讓員工樹立自信心，充滿成就感，還會(huì)喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng)意。同時(shí)這種經(jīng)常贊賞和鼓勵(lì)也對(duì)建立融洽的上下級(jí)關(guān)系起到"推波助瀾"的作用。所以說，在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵(lì)的語言，正如管理大師坎特（RosabethMossKanter）所說："薪酬是權(quán)利；認(rèn)可是禮物。"在工作中多給一點(diǎn)開口即成的禮物，讓員工快樂的同時(shí)讓自己也快樂，何樂而不為呢！

E向員工畫好企業(yè)的"大餅"

雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內(nèi)在的潛能。如曹操運(yùn)用望梅止渴的一招將早已疲憊不堪的軍隊(duì)"驅(qū)趕"得快速前進(jìn)就是一個(gè)很好的例子。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內(nèi)部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會(huì)給他們帶來不可想象的前進(jìn)動(dòng)力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實(shí)表明，當(dāng)企業(yè)的愿景契合了人才內(nèi)心真正的愿望時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生出一種強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻(xiàn)，因?yàn)樵谒麄兛磥泶藭r(shí)的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責(zé)任，無形地推動(dòng)著他們?yōu)榱诉@個(gè)責(zé)任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來的發(fā)展前景時(shí)，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會(huì)給其帶來何種共享利益，從而達(dá)到將企業(yè)的愿景與員工的發(fā)展緊密相連的境界。

F讓離職人才敢吃回頭草

中國有句俗話叫好馬不吃回頭草，但在今天看來，作為企業(yè)的一方不僅需要摒棄這種思想，更是要營造一種歡迎好馬吃回頭草的氛圍和機(jī)制。在人才競爭激烈的今天，得人才者得天下，讓離職人才再次回到企業(yè)重操舊業(yè)不僅可以給企業(yè)的人才競爭力增色不少，更是可以帶來諸多益處：其一，可以大大節(jié)省人力成本，美國《財(cái)富》雜志研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到順利接受所花費(fèi)的人力成本高達(dá)原供職員工薪水的1.5－2.5倍，而關(guān)鍵人才的替換成本更是不可想象。其二，可以在員工心目中樹立企業(yè)以人為本，寬容大度的形象。其三，此舉將會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，尤其是對(duì)那些"吃回頭草"的人來說，他們將會(huì)更加珍惜現(xiàn)有的工作就會(huì)，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁。除此之外，對(duì)內(nèi)部人才也可以起到一個(gè)很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無賴。

G打造個(gè)性化的培訓(xùn)

企業(yè)的發(fā)展離不開培訓(xùn)，人才的成長當(dāng)然更是離不開培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)的人才來說，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實(shí)利益，自己能否在企業(yè)得到進(jìn)步和成長，企業(yè)能否為其提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是他們十分關(guān)注的。正如一位業(yè)內(nèi)人士所說："如果一個(gè)人具備有市場價(jià)值的工作技能，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學(xué)習(xí)與成長，那么他們更可能愿意留在公司，因?yàn)樗麄冎滥阏嫘年P(guān)注他們的最大利益。"同時(shí)培訓(xùn)也是企業(yè)塑造人才，提高競爭優(yōu)勢的重要手段之一。對(duì)人才開展培訓(xùn)，既可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也有利于將員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，滿足員工個(gè)體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力。當(dāng)然在為人才提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，一定要遵循個(gè)性化和實(shí)用性的原則，力爭將員工的培訓(xùn)要求與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行二合為一。

H守住最后一道關(guān)卡--做好離職面談

有些企業(yè)認(rèn)為申請(qǐng)離職的員工，就是對(duì)企業(yè)的不忠，是即將要潑出去水，對(duì)其在進(jìn)行社什么面談簡直就是浪費(fèi)時(shí)間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國時(shí)期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營救母，頓時(shí)大哭，在餞行時(shí)親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎？與離職員工開展面談不僅可以得到企業(yè)在管理方面存在問題的真實(shí)反饋，從而為企業(yè)后期的改進(jìn)提供依據(jù)，而且更是將企業(yè)重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹立企業(yè)以人為本的形象，此舉對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力也是大有益處。而若是企業(yè)對(duì)離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對(duì)挽留人才于事無補(bǔ)，更是會(huì)將企業(yè)多年苦心經(jīng)營的良好形象毀于一旦。eg:十個(gè)經(jīng)典管理故事有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。

然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。相關(guān)閱讀：管理故事：孫權(quán)的用人哲學(xué)你不可不看的管理故事同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。

有感：新加坡聽到的一句話－制度決定行為。

故事二

一個(gè)心理學(xué)教授到瘋?cè)嗽簠⒂^，了解瘋子的生活狀態(tài)。一天下來，覺得這些人瘋瘋癲癲，行事出人意料，可算大開眼界。

想不到準(zhǔn)備返回時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己的車胎被人下掉了。“一定是哪個(gè)瘋子干的！”教授這樣憤憤地想道，動(dòng)手拿備胎準(zhǔn)備裝上。

事情嚴(yán)重了。下車胎的人居然將螺絲也都下掉。沒有螺絲有備胎也上不去啊！

教授一籌莫展。在他著急萬分的時(shí)候，一個(gè)瘋子蹦蹦跳跳地過來了，嘴里唱著不知名的歡樂歌曲。他發(fā)現(xiàn)了困境中的教授，停下來問發(fā)生了什么事。

教授懶得理他，但出于禮貌還是告訴了他。

瘋子哈哈大笑說：“我有辦法！”他從每個(gè)輪胎上面下了一個(gè)螺絲，這樣就拿到三個(gè)螺絲將備胎裝了上去。

教授驚奇感激之余，大為好奇：“請(qǐng)問你是怎么想到這個(gè)辦法的？”

瘋子嘻嘻哈哈地笑道：“我是瘋子，可我不是呆子??！”

其實(shí)，世上有許多的人，由于他們發(fā)現(xiàn)了工作中的樂趣，總會(huì)表現(xiàn)出與常人不一樣的狂熱，讓人難以理解。許多人在笑話他們是瘋子的時(shí)候，別人說不定還在笑他呆子呢。

做人呆呆，處事聰明，在中國尤其不失為一種上佳做人姿態(tài)。

故事三

有一個(gè)博士分到一家研究所，成為學(xué)歷最高的一個(gè)人。

有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣

魚。

他只是微微點(diǎn)了點(diǎn)頭，這兩個(gè)本科生，有啥好聊的呢？

不一會(huì)兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對(duì)面上廁所。

博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會(huì)吧？這可是一個(gè)池塘啊。

正所長上完廁所回來的時(shí)候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。

怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！

過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點(diǎn)昏倒：不會(huì)吧，到了一個(gè)江湖高手集中的地方？

博士生也內(nèi)急了。這個(gè)池塘兩邊有圍墻，要到對(duì)面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦？

博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。

只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。

兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”

兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”

學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來。尊重經(jīng)驗(yàn)的人，才能少走彎路。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。

故事四

兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎??！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！?/p>

二十一世紀(jì)，沒有危機(jī)感是最大的危機(jī)。特別是入關(guān)在即，電信，銀行，保險(xiǎn)，甚至是公務(wù)員這些我們以為非常穩(wěn)定和有保障的企業(yè)，也會(huì)面臨許多的變數(shù)。

當(dāng)更多的老虎來臨時(shí)，我們有沒有準(zhǔn)備好自己的跑鞋？

故事五

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

故事六

A對(duì)B說：“我要離開這個(gè)公司。我恨這個(gè)公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報(bào)復(fù)??！破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時(shí)機(jī)?！盇問：為什么？B說：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機(jī)會(huì)，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨(dú)擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會(huì)受到重大損失，非常被動(dòng)?！盇覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實(shí)客戶。再見面時(shí)B問A：現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，要跳趕快行動(dòng)哦！A淡然笑道：老總跟我長談過，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒有離開的打算了。

其實(shí)這也正是B的初衷。一個(gè)人的工作，永遠(yuǎn)只是為自己的簡歷。只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會(huì)給你更多的機(jī)會(huì)替他創(chuàng)造更多利潤。

故事七

曾經(jīng)有個(gè)小國的人到中國來，進(jìn)貢了三個(gè)一模一樣的金人，金壁輝煌，把皇帝高興壞了?？墒沁@小國的人不厚道，同時(shí)出一道題目：這三個(gè)金人哪個(gè)最有價(jià)值？皇帝想了許多的辦法，請(qǐng)來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報(bào)呢。泱泱大國，不會(huì)連這個(gè)小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。皇帝將使者請(qǐng)到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個(gè)金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個(gè)金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個(gè)金人，稻草進(jìn)去后掉進(jìn)了肚子，什么響動(dòng)也沒有。老臣說：第三個(gè)金人最有價(jià)值！使者默默無語，答案正確。這個(gè)故事告訴我們，最有價(jià)值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩只耳朵一個(gè)嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。故事八

一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

故事九

有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點(diǎn)頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個(gè)旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆谜撸L途跋涉讓他的鞋事松開，可以通過這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴.”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？”“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護(hù)他這種熱情的積極性，及時(shí)地給他鼓勵(lì)，至于為什么要將鞋帶解開，將來會(huì)有更多的機(jī)會(huì)教他表演，可以下一次再說啊。”

故事十

陳阿土是個(gè)農(nóng)民，從來沒有出過遠(yuǎn)門。攢了半輩子的錢，終于參加一個(gè)旅游團(tuán)出了國。國外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團(tuán)，一個(gè)人住一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)間。這讓他新奇不已。早晨，服務(wù)生來敲門送早餐時(shí)大聲說道：“GOODMORNINGSIR！”陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會(huì)問：“您貴姓？”于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！”如是這般，連著三天，都是那個(gè)服務(wù)生來敲門，每天都大聲說：“GOODMORNINGSIR！”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！”但他非常的生氣。這個(gè)服務(wù)生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導(dǎo)游，GOODMORNINGSIR！”是什么意思，導(dǎo)游告訴了他，天?。?！真是丟臉?biāo)懒恕ｊ惏⑼练磸?fù)練習(xí)“GOODMORNINGSIR！”這個(gè)詞，以便能體面地應(yīng)對(duì)服務(wù)生。又一天的早晨，服務(wù)生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNINGSIR！”與此同時(shí)，服務(wù)生叫的是：“我是陳阿土！”這個(gè)故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強(qiáng)者人力資源管理者的五大矛盾長期的工作實(shí)踐告訴我們，人力資源工作難的癥結(jié)在于存在眾多的矛盾。這些矛盾，有些是大背景、大氣候所致，有些是理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距使然。

一、才市矛盾：求職者多VS企業(yè)招不到人

經(jīng)常聽到業(yè)界朋友抱怨，在招聘的時(shí)段里，大量的求職信擁塞信箱，而企業(yè)真正需要的人選卻不多，或者根本招不到。據(jù)最新調(diào)查，大部分企業(yè)對(duì)目前的招聘狀況不滿意。

首先，求職者綜合素質(zhì)達(dá)不到企業(yè)招聘方的要求，是企業(yè)招不到人的首要原因。但回過頭來看，責(zé)任似乎不全在求職者，因?yàn)檫@是個(gè)雙向選擇的時(shí)代，企業(yè)可以選人，同樣，求職者也可以選擇企業(yè)，一廂情愿顯然不可能促成求職者與企業(yè)方的“聯(lián)姻”。

其次，從具體組織招聘工作的面試官分析，招不到合適人選的原因大致有兩個(gè)：

一是招聘條件過于苛刻。俗話說，金無足赤，人無完人。完全匹配招聘條件的十全十美的人選是很少的，甚至是根本不存在的。只要我們不求全責(zé)備，合適的人選總會(huì)可以尋覓到。因?yàn)?，某些維度“短板”可能是次要的，可以通過日后的培訓(xùn)加以彌補(bǔ)。

二是擔(dān)心“引狼入室”。有些面試官居心不良，他們往往會(huì)將優(yōu)秀分子拒之門外，因?yàn)樗麄儞?dān)心一旦招之進(jìn)來，可能威脅到自己的職位。這種心態(tài)，必然帶來這樣的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己強(qiáng)的人又不敢用。

最后，還可能是老板想廉價(jià)取“才”的原因：又要馬兒跑得快，又要馬兒少吃草；又要母雞多生蛋，又要母雞少吃米。這種想法本無可厚非，但給具體負(fù)責(zé)招聘的面試官著實(shí)出了一道難題。實(shí)際工作中，由于薪金原因而招不到人的情況占了很大比例。

二、角色矛盾：沒有權(quán)力和地位VS戰(zhàn)略伙伴

如今，人力資源部門以及人力資源工作者已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理中不可或缺的角色，還常常被冠于老板的“戰(zhàn)略伙伴”之美譽(yù)。然而，在實(shí)際工作中，這種光環(huán)經(jīng)常是徒有虛名，人事經(jīng)理或人力資源總監(jiān)往往沒有多大的權(quán)力和地位。這是廣大人力資源工作者常常為之苦惱的角色矛盾。

去年，某著名人力資源網(wǎng)調(diào)查顯示：在企業(yè)的八大職能部門經(jīng)理人薪酬排名中，人力資源的薪酬位居倒數(shù)第二，僅排在行政之前，明顯低于企業(yè)其他職位。低薪暗示了人力資源在公司的地位?？磥?，人力資源部門在中國尚處于“服務(wù)”階段，“戰(zhàn)略伙伴”地位還很遙遠(yuǎn)。

這種叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？

第一，大背景所致。許多人認(rèn)為，人力資源部門是個(gè)可有可無的部門。說它“有”，因?yàn)楣具€是需要不定期招聘和月復(fù)一月地發(fā)工資；說它“無”，理由似乎也相當(dāng)充足：人事工作可以停一停、放一放，因?yàn)槠髽I(yè)不會(huì)天天招聘、考評(píng)和培訓(xùn)，你不去做也不會(huì)有人來催你，無礙大局。而營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)就不一樣了，他們是一線工作，一刻也不能停滯，你停對(duì)手不停、市場不停。

第二，傳統(tǒng)的“用人哲學(xué)”所致。外向型的搞營銷，有創(chuàng)造性的搞研發(fā)，會(huì)算帳的搞財(cái)務(wù)，什么都不精的搞人力資源。人力資源在企業(yè)中扮演的就是這種不懂專業(yè)、不會(huì)營銷、行行都不精的“萬金油”角色，他們不能為企業(yè)“創(chuàng)造”利潤，但可以為企業(yè)保駕護(hù)航。這是大多數(shù)老板的“用人哲學(xué)”。師出無門，怎么可能有權(quán)力、有地位？怎么可能是“戰(zhàn)略伙伴”？

第三，工作性質(zhì)所致。企業(yè)是追求利潤的，技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、資本運(yùn)作和財(cái)務(wù)運(yùn)營，是企業(yè)生存致勝的法寶，并不跟人力資源“直接”掛鉤。因此，在談一般性的企業(yè)經(jīng)營時(shí)，人力資源工作者的業(yè)績自然就不怎么顯山露水。一位銷售經(jīng)理為搞定一個(gè)大客戶可以邀功請(qǐng)賞，但一位人事經(jīng)理的業(yè)績卻很難考量。照此邏輯，企業(yè)里哪支團(tuán)隊(duì)業(yè)績出色，也并不是人力資源做得好，而是這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)帶頭帶得好。一句話，公司的所有業(yè)績與人力資源似乎沒有直接關(guān)聯(lián)。在一切靠業(yè)績說話的企業(yè)里，沒有業(yè)績，人力資源自然就沒有地位可言。

第四，人力資源自身原因所致。有作為，才有地位。如果你的專業(yè)能力不強(qiáng)，當(dāng)然就沒有多大的話語權(quán)。因?yàn)?，人們常常戲稱，會(huì)議上的座位是留給“腦袋”的，而不是留給“屁股”的。這個(gè)時(shí)候，你不能再怪老板有眼無珠，只能自嘆自己不爭氣。

說到這里，大家不禁要問，政府、事業(yè)單位里的人事部門的地位為什么與企業(yè)情況完全相反？這是因?yàn)?，行政事業(yè)單位是人文組織，他們追求的是行政效率，不是經(jīng)濟(jì)效益，人文關(guān)懷和人際關(guān)系是最重要的競爭力，因此，會(huì)管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他們的地位常常令人羨慕，而且前途一片光明。

三、選才矛盾：合適的才是最好的VS唯才是舉

合適的才是最好的。招聘方總是這樣津津樂道。這似乎有悖于唯才是舉招聘策略。其實(shí)不然。

首先，“合適的才是最好的”是個(gè)宏觀概念，是針對(duì)企業(yè)某個(gè)發(fā)展階段而言的人才擇用標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，最重要的是蠃利和生存，因而這個(gè)時(shí)期的人才擇用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可用之“材”，“拿”來就可以用，無需投入多大的成本。企業(yè)進(jìn)入發(fā)展時(shí)期，老板考慮更多的是發(fā)展后勁和動(dòng)力問題，因而這個(gè)階段的擇才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人才的潛質(zhì)問題，因而“空降兵”和剛畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生也許是最合適的人選，因?yàn)樗麄兪强稍熘安摹?。企業(yè)到了領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期，老板注重標(biāo)桿、旗幟、行業(yè)領(lǐng)頭羊效應(yīng)，此時(shí)重量級(jí)人物或許就是他們重點(diǎn)涉獵的對(duì)象，因?yàn)檫@類人才是可發(fā)之“財(cái)”。

其次，“唯才是舉”是個(gè)微觀概念。招聘中，我們就是要想方設(shè)法招募到優(yōu)秀人才。

無數(shù)實(shí)踐表明，一流企業(yè)就是要招募一流人才，因?yàn)?，?yōu)秀人才所創(chuàng)造的價(jià)值是適才們無法比擬的。工業(yè)時(shí)代，一位優(yōu)秀技工所創(chuàng)造的價(jià)值與一位普通工人相差無幾。而在信息時(shí)代，一位優(yōu)秀程序員所創(chuàng)造的價(jià)值可能要高出一位普通程序員幾十倍甚至幾百倍。如同足球場上球星的作用一樣，如果他們不是舉足輕重，那么，哪個(gè)俱樂部愿意開出天價(jià)去購買他們呢？反過來講，如果招聘不是唯才是舉，那么，眾多獵頭公司就沒有生存的價(jià)值，中央電視臺(tái)的“絕對(duì)挑戰(zhàn)”也就沒有這么高的收視率了。

四、培訓(xùn)矛盾：培訓(xùn)是找死VS不培訓(xùn)是等死

對(duì)于培訓(xùn)工作，我們經(jīng)常聽到兩種截然不同的聲音：一是主張要培訓(xùn)。不培訓(xùn)，員工的技能無法跟上企業(yè)的快速發(fā)展要求。二是主張不培訓(xùn)或少培訓(xùn)。主張這個(gè)觀點(diǎn)的人認(rèn)為，培訓(xùn)是賠本賺吆喝的買賣，可能會(huì)增加員工跳槽的籌碼，一旦離職，不就等于為別人做嫁衣嗎？

筆者認(rèn)為，這個(gè)矛盾的癥結(jié)在于人力資源工作者不知道應(yīng)該培訓(xùn)啥，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容舉棋不定。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，公司的知識(shí)資本包括人力資本和結(jié)構(gòu)資本。

人力資本就是員工的知識(shí)與技能。員工的人力資本提高后，必然會(huì)提高員工對(duì)工作的期望與要求，跳槽的風(fēng)險(xiǎn)必然增大。人力資本，絕大部分應(yīng)該通過員工自身努力來獲取，或者說，在入職前員工自己就應(yīng)該擁有。有鑒于此，員工的人力資本應(yīng)該成為企業(yè)招聘的一個(gè)重要門檻，不是培訓(xùn)的主要內(nèi)容。

而結(jié)構(gòu)資本就是企業(yè)本身的制度、文化、管理模式、員工規(guī)范等軟技能，是基于自己企業(yè)的、特有的、與其他企業(yè)不同的技能，具有一定的專屬性。顯然，這種技能只能通過企業(yè)的后續(xù)培訓(xùn)來獲得。這是應(yīng)該培訓(xùn)的主要內(nèi)容。

五、考核矛盾：考評(píng)，效果不佳VS不考評(píng)，又不行

每次績效考評(píng)過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評(píng)估結(jié)果差的不高興，說是無根無據(jù)，有失公平，或提出反駁意見，或沉默不語，等待爆發(fā)時(shí)機(jī)——離職。評(píng)估結(jié)果好的也不高興，“我優(yōu)秀是我辛辛苦苦干出來的，但看某某某，他做什么呢，他憑什么也被評(píng)為優(yōu)秀?！?/p>

一句話，績效考評(píng)費(fèi)力不討好。

1、高層的問題：只有績效考評(píng)，沒有績效管理

績效考評(píng)僅僅是整個(gè)績效管理系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，還應(yīng)該輔之以合理的績效目標(biāo)、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)、績效輔導(dǎo)、客觀的績效記錄、績效面談等?？冃Э荚u(píng)是個(gè)指揮棒，企業(yè)期望什么，績效就應(yīng)該考什么。好的績效考評(píng)不是“評(píng)”出來的，是員工在某個(gè)時(shí)期工作的客觀真實(shí)反映，是水到渠成的事，根本無需投入大量的人力物力來“評(píng)比”。只有這樣的結(jié)果，才讓人信服。

2、中層的問題：只有階段考評(píng)，沒有日?？荚u(píng)

績效考評(píng)不只是人力資源部門的工作，而是所有中層經(jīng)理的工作，并且這項(xiàng)工作不僅僅是公司規(guī)定的每年一次、每季度一次、每月一次，而應(yīng)該落實(shí)到每天的日常工作中去。只有這樣，才能擺脫主觀評(píng)估。

3、員工的問題：與他人比較，不與工作目標(biāo)比較

績效考評(píng)的結(jié)果是兌現(xiàn)獎(jiǎng)金和紅包，誰的貢獻(xiàn)大，誰的獎(jiǎng)勵(lì)就多，反之就少。這容易造成員工與員工之間的相互比較。其實(shí)，評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該是員工與自己當(dāng)初定下的目標(biāo)之間的比較。因此，我們務(wù)必教育全體員工，理解績效考評(píng)的真正用意。

4、評(píng)估方法方式的問題：操作性不強(qiáng)

評(píng)估方法方式可能存在的問題很多，主要有：各項(xiàng)考核權(quán)重設(shè)計(jì)得不合理；定性的多，定量的少；評(píng)估方案或過于簡單或過于復(fù)雜；評(píng)估工具不夠科學(xué)……一句話：評(píng)估方式的操作性不強(qiáng)。

上述四個(gè)方面的問題或許是造成考評(píng)矛盾的主要癥結(jié)。考評(píng)，想說愛你不容易。

人力資源工作中的矛盾遠(yuǎn)不止上述提到的五個(gè)。世界是由矛盾組成的，沒有矛盾便沒有世界。工作中，面對(duì)出現(xiàn)的各種矛盾，人力資源工作者只要樹立信心、深入研究、直面現(xiàn)實(shí)，那么，任何矛盾和困難都是可以克服的，畢竟辦法總比困難多?！叭他愘Y本”影響職場競爭力英國科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，被認(rèn)為缺乏吸引力的男子較英俊的同事少賺15%；倫敦吉爾德霍爾大學(xué)研究人員killings指出，長相一般的秘書比起漂亮的秘書收入少15%；英國倫敦一所大學(xué)追蹤了17733名1958年3月以后出生的人，發(fā)現(xiàn)身材高的推銷員賺到的錢比身材矮的同事多1/4，而矮個(gè)頭女性平均收入少5%。調(diào)查數(shù)據(jù)一經(jīng)發(fā)布，馬上在職場引起關(guān)注。

“人麗資本”說抬頭

持這一觀點(diǎn)的并非只是英國研究人員，在日本、韓國等國家，不僅有“人力資本”一說，還有“人麗資本”一詞?！八^人麗資本，是指一個(gè)人的外形氣質(zhì)與學(xué)歷、能力一樣，也是構(gòu)成個(gè)人職業(yè)綜合競爭力的重要指標(biāo)?！蹦呈澜?00強(qiáng)企業(yè)高級(jí)人力資源管理者、向陽生涯職業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)高級(jí)講師張偉強(qiáng)認(rèn)為。

外形氣質(zhì)為何會(huì)影響就業(yè)競爭力？分析認(rèn)為，目前面試仍然是最廣泛采用的人員篩選手段，而大量研究表明，人的外貌因素，諸如相貌、身材、衣裝等很可能影響面試時(shí)的印象初評(píng)和招聘決定。外貌美麗的人往往更加自信、更有說服力；而且很多人不自覺地將漂亮程度與人品聯(lián)系起來，對(duì)有魅力者報(bào)以更高的期望和更熱情的關(guān)注。當(dāng)招聘人員很難在很短時(shí)間內(nèi)對(duì)應(yīng)聘者的能力、人品等做出明確判斷時(shí)，外貌就變成了最直觀的標(biāo)準(zhǔn)。

盡管“人麗資本”在國內(nèi)還是新名詞，但在就業(yè)市場中，外形氣質(zhì)對(duì)職業(yè)競爭力有著重要影響卻早已是公認(rèn)的事實(shí)。如今，越來越多的大學(xué)畢業(yè)生花血本投資求職照、制作視頻簡歷、購置職業(yè)裝，甚至有的為求職而整容，都是為了提高自己的“人麗資本”。

可能導(dǎo)致就業(yè)不公

然而，過于強(qiáng)調(diào)“人麗資本”，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致就業(yè)不公平？

業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，在招聘中堅(jiān)持“唯美主義”，的確可能導(dǎo)致以貌取人。“有的招聘人員愿意給漂亮的應(yīng)聘者更多機(jī)會(huì)，面試打分也有意給高，這樣當(dāng)然會(huì)造成就業(yè)機(jī)會(huì)的不公平。”向陽生涯職業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)首席職業(yè)規(guī)劃師洪向陽認(rèn)為。

然而，“人麗資本不單單指長得好不好看，更重要的是與職業(yè)要求相匹配的良好形象和氣質(zhì)，這些才是個(gè)人職業(yè)競爭力的重要指標(biāo)。人麗資本在現(xiàn)代就業(yè)競爭中的作用不容小覷?！?/p>

另外，向陽生涯職業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的研究也表明，“人麗資本”的價(jià)值在不同行業(yè)、崗位上的重要性也有所差異。比如在服務(wù)業(yè)，外形氣質(zhì)本身就是工作崗位的要求之一，而其他一些行業(yè)和崗位，比如技術(shù)、研發(fā)崗位，對(duì)外貌的重視程度就比較低。相貌是人的一種外在表現(xiàn)，在多數(shù)時(shí)候同一個(gè)人的工作表現(xiàn)無關(guān)。用人單位沒有理由將相貌不佳的人拒之門外，除非某些特定的工作對(duì)相貌有要求，否則用人單位應(yīng)給每個(gè)人同等的展示能力的機(jī)會(huì)。但是，從求職者的角度來說，還是應(yīng)當(dāng)重視“人麗資本”的價(jià)值，因?yàn)檫@是個(gè)人職業(yè)競爭力的重要方面。人力資源信息化如何從管理到軟件(1)Y公司是一家股份制企業(yè)，經(jīng)過多年生產(chǎn)積累，公司生產(chǎn)與銷售能力在國內(nèi)同行業(yè)位居前列。公司現(xiàn)有員工2000余人，其中200多人具有大中專以上文化程度，各專業(yè)工程技術(shù)人員百余人。公司有多個(gè)生產(chǎn)車間，設(shè)備及配置國內(nèi)一流。近期企業(yè)改革中，企業(yè)決定先從人力資源管理入手做些嘗試。公司CIO認(rèn)為，人力資源的信息化管理是一項(xiàng)比較專業(yè)的工作，于是要求人力資源部主管信息工作的小王先做調(diào)查，擬個(gè)計(jì)劃。小王提出一個(gè)三步走的方法。第一步：找尋管理中的問題在第一個(gè)階段，公司通過使用各種方法，如資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷、外部分析來發(fā)現(xiàn)一些問題。其實(shí)，目前公司中就存在許多人力資源管理的問題，如：崗位缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)、薪酬管理不科學(xué)、缺乏系統(tǒng)化的績效管理體系、員工培訓(xùn)體系缺失、員工對(duì)公司缺乏認(rèn)同感、員工隊(duì)伍缺乏凝聚力等。通過這些內(nèi)容，基本可以了解要解決的問題在哪里。第二步：e化梳理和提煉梳理完這些問題后，有針對(duì)性地進(jìn)入信息化咨詢。在研究管理體系的基礎(chǔ)上，梳理企業(yè)的所有人力資源業(yè)務(wù)，提煉出eHR（人力資源信息化）總體需求及核心模塊，然后對(duì)每個(gè)核心模塊進(jìn)行細(xì)化提煉，轉(zhuǎn)化為軟件的語言。最后，對(duì)各個(gè)模塊做集成點(diǎn)分析。完成了這些工作以后，便可開始eHR軟件選型。第三步：eHR軟件應(yīng)用當(dāng)軟件選定之后，進(jìn)入軟件的實(shí)施階段。開展方案確定、系統(tǒng)配置、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、系統(tǒng)測試、并行上線。小王把計(jì)劃報(bào)給CIO。CIO認(rèn)為小王的意見非常有道理，但與此同時(shí)，他也了解到在人力資源管理方面，市場上也有很多現(xiàn)成的應(yīng)用軟件，很多產(chǎn)品核心的人事、薪酬、績效模塊功能強(qiáng)大，并且有很強(qiáng)的可配置性，軟件靈活性也不錯(cuò)。擴(kuò)展其它模塊（招聘、培訓(xùn)等）和原模塊升級(jí)比較方便。小王的計(jì)劃比較側(cè)重于第一步，在這一步上擬投入相當(dāng)大。想要通過發(fā)現(xiàn)問題，予以針對(duì)性的解決。而市場上成熟的軟件，實(shí)際上已經(jīng)考慮和包含這些問題的提煉和處理，CIO也認(rèn)為軟件足夠涵蓋一些特定問題。要不要像小王提出的那樣“謹(jǐn)小慎微”呢？CIO還在考慮。從企業(yè)績效入手劉古權(quán)北京中聯(lián)鋼電子商務(wù)有限公司運(yùn)營總監(jiān)這是典型的企業(yè)從業(yè)務(wù)管理選擇信息化的過程，人力資源部小王單純地從人力資源業(yè)務(wù)的角度，選擇一個(gè)eHR的軟件產(chǎn)品本無可厚非，問題是從企業(yè)管理的角度，企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)信息化，最后都要上升到企業(yè)整體資源信息化這樣的高度。站在整體管理角度看問題筆者認(rèn)為，從信息化起步的角度看，小王從人力資源這個(gè)單一部門的角度，去做選擇軟件產(chǎn)品是無可非議的。在前幾年有很多ERP軟件還沒有包括人力資源系統(tǒng)，但是現(xiàn)在ERP的發(fā)展已經(jīng)很成熟，已經(jīng)考慮到包含針對(duì)人力資源部門的這些問題和一些基本流程，這些軟件也足夠涵蓋一些特定問題。因此在選eHR的時(shí)候，CIO應(yīng)站在企業(yè)整體管理的角度看，因?yàn)楣芾硎菫檎麄€(gè)企業(yè)服務(wù)，不是為某個(gè)部門服務(wù)。企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，CIO作為企業(yè)的信息主管，不能從一個(gè)局部的角度去看問題，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程中，每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的選擇和影響都是不一樣的，把一個(gè)整體割裂來看，每一個(gè)部門都會(huì)針對(duì)自己的業(yè)務(wù)情況需求選擇軟件，而CIO應(yīng)對(duì)這些需求整合，應(yīng)從整體的目標(biāo)出發(fā)，選擇對(duì)企業(yè)整體管理最優(yōu)的信息化軟件，這種整體選擇的策略，和從局部做為基礎(chǔ)進(jìn)行選擇的方法和邏輯是截然不同。我們?nèi)绻凑招⊥醯淖龇ㄟx擇一類eHR軟件，公司有員工2000余人，各專業(yè)工程技術(shù)人員百余人，有多個(gè)生產(chǎn)車間，設(shè)備及配置國內(nèi)一流，并且企業(yè)一定還有其它系統(tǒng)，比如財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)等，未來企業(yè)一定要應(yīng)用ERP，實(shí)現(xiàn)整體信息化，這就導(dǎo)致必然要有一個(gè)eHR和ERP的鏈接及整合問題?，F(xiàn)在，社會(huì)分工越來越細(xì)，eHR廠商和ERP廠商在各自領(lǐng)域保持著領(lǐng)先、競爭優(yōu)勢，兩者的思維模式和側(cè)重點(diǎn)很不一樣。有能力和實(shí)力做好eHR，不意味著就能做好ERP；有能力和實(shí)力做好ERP，也不意味著就能做好eHR。他們之間，只有在更好的eHR和更好的ERP之間建立接口通道，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整合。對(duì)于企業(yè)CIO來講，站在企業(yè)信息管理的角度來看eHR管理軟件的過程，小王的做法是可以解決人力資源部門工作量的問題，提高人力資源部門的工作效率，但是，部門的效率最優(yōu)是否能使企業(yè)整體最優(yōu)，這是CIO重點(diǎn)考慮的事情。從企業(yè)績效開始人力資源是企業(yè)的公共部門，應(yīng)當(dāng)充分考慮到業(yè)務(wù)情況，再去做業(yè)務(wù)流程。在沒有使用信息手段的流程和使用信息手段的業(yè)務(wù)流程的邏輯是不一樣的，信息化是系統(tǒng)工程，過去很多企業(yè)的部門“信息化成功的案例”，比如“會(huì)計(jì)電算化”等，現(xiàn)在變成了“信息孤島”。這種情形的出現(xiàn)，是由于企業(yè)內(nèi)部各部門單純考慮本部門應(yīng)用，而提出來的系統(tǒng)建設(shè)需求造成的。小王的做法是對(duì)信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)不足，分散開發(fā)，最終造成企業(yè)整體信息難以共享的現(xiàn)狀，從而會(huì)導(dǎo)致“信息孤島“的出現(xiàn)。因此筆者認(rèn)為，應(yīng)該以CIO為主體，架構(gòu)一個(gè)信息化整體規(guī)劃，通過一個(gè)企業(yè)整體的信息系統(tǒng)來選擇各個(gè)職能部門的功能。至于人力資源具體的應(yīng)用，小王可以根據(jù)調(diào)查等得出的結(jié)論，做具體的要求。如今企業(yè)的信息化系統(tǒng)軟件的可配置性、靈活性都很強(qiáng)，在擴(kuò)展其它模塊上，如：招聘、培訓(xùn)等，升級(jí)起來也很方便，人力資源部可以根據(jù)自己的需要，改善產(chǎn)品或者改善管理，使之更加與人力資源部門的管理相適應(yīng)。從這個(gè)案例看，企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績效開始，績效是人力資源和業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門甚至是總經(jīng)理都有關(guān)聯(lián)的事情，從企業(yè)績效出發(fā)，充分考慮企業(yè)管理的整體邏輯，如果企業(yè)已有ERP軟件，應(yīng)由人力資源部門前牽頭，CIO參加，包括企業(yè)業(yè)務(wù)部門的人，對(duì)企業(yè)績效做一次深入分析，充分考慮信息化的特點(diǎn)，在原來ERP軟件的進(jìn)行擴(kuò)充。如果企業(yè)現(xiàn)在沒有ERP軟件，企業(yè)也要充分考慮到企業(yè)ERP軟件應(yīng)用時(shí)的集成問題。人力資源是企業(yè)最核心的資源之一，ERP是企業(yè)資源管理軟件，兩者之間是有很大關(guān)聯(lián)，在企業(yè)成長的過程中，資源不要孤立。尤其在企業(yè)信息化的過程中，集成和整合企業(yè)所有資源是未來企業(yè)信息化，尤其是管理信息化的主流。企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績效開始，績效是人力資源和業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門甚至是總經(jīng)理都有關(guān)聯(lián)的事情。

秀才與老農(nóng)——痛并快樂著的eHR蓋學(xué)琦北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問以前讀到一則頗有寓意的故事：秀才與老農(nóng)路上相遇，見老農(nóng)牽一小牛，便問之，老農(nóng)回答帶之耕田，秀才驚訝，如此小的牛怎能耕田，老農(nóng)答曰不讓其耕它怎會(huì)耕？企業(yè)的信息化實(shí)施也往往陷入這種境地，即到底是通過信息系統(tǒng)的實(shí)施解決企業(yè)的問題，還是先解決企業(yè)的問題再進(jìn)行信息化實(shí)施。如果是質(zhì)變的矛盾，如管控模式的沖突等，建議先解決企業(yè)的管理問題再考慮信息系統(tǒng)固化；如果是量變的矛盾，如信息流不暢等，可以考慮通過信息化提高效率。這過程必須要把握一個(gè)原則：信息化只是固化的工具，而不是管理的標(biāo)尺。建立一套績效考核體系、薪酬激勵(lì)制度和人才梯隊(duì)培養(yǎng)，應(yīng)是企業(yè)的決策層和執(zhí)行層，基于企業(yè)市場競爭態(tài)勢和自身發(fā)展所決定，這不是一套系統(tǒng)便能建立起的規(guī)劃，軟件無法代替決策。因此，企業(yè)實(shí)施eHR之前，一定要將大部分精力投入到前期規(guī)劃，分析HR管理問題的本質(zhì)原因，分析是否滿足eHR的先決條件，先謀后動(dòng)，不能被eHR遮掩住本來的矛盾，使問題的修正復(fù)雜化。本案例存在兩個(gè)主要問題，其一：小王認(rèn)為通過一系列方法，包括訪談、調(diào)查問卷、外部分析等方法找到企業(yè)的HR問題，思路是對(duì)的，但是，不能行百里者半九十，建議先系統(tǒng)考慮（而不是針對(duì)具體問題）并解決這些問題后，再考慮eHR的問題。其二：CIO認(rèn)為買一套大而全的成熟軟件產(chǎn)品，就能解決企業(yè)HR的各種特定問題，從技術(shù)角度而言是行得通的，但是，企業(yè)從來不會(huì)因?yàn)橛幸惶总浖a(chǎn)品，就能解決其背后的管理問題，沒有找出問題并且解決問題，只會(huì)將矛盾藏得更深。人力資源信息化如何從管理到軟件(2)透過現(xiàn)象看本質(zhì)，企業(yè)的HR問題往往是由多種因素合力導(dǎo)致的結(jié)果。崗位缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)首先我們要問，崗位應(yīng)怎樣進(jìn)行設(shè)計(jì)才可以說是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)？因?yàn)轭檰柕墓ぷ麝P(guān)系，我們接觸到各類企業(yè)定義的崗位設(shè)計(jì)，很多企業(yè)的崗位定義和工作職責(zé)列寫確實(shí)很詳盡，但工作中卻總有無法履行、無處發(fā)力或者無法考核的情形。其根本原因在于：缺乏崗位設(shè)計(jì)的根本依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，為崗位設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)崗位，而沒有站在企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的角度，去分析應(yīng)有哪些崗位以及其存在的價(jià)值和意義。從企業(yè)價(jià)值鏈出發(fā)梳理企業(yè)內(nèi)部的各種流程，根據(jù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)一步提煉流程需要處理或控制的點(diǎn)，定義相應(yīng)的崗位和工作職責(zé)，分析其完成工作所需要的條件。簡單地概況：即工作的責(zé)任是什么、要做什么、如何做、結(jié)果如何、需要怎樣的資源或條件、有哪些任職資格。最后，根據(jù)需要站在環(huán)節(jié)或流程的角度定義崗位的考核指標(biāo)。薪酬管理不科學(xué)薪酬管理應(yīng)注意兩個(gè)方面的問題：內(nèi)部公平性和外部競爭性；短期和長期的激勵(lì)效果。關(guān)于內(nèi)部公平性和外部競爭性，我們認(rèn)為，事物不存在絕對(duì)性，因此需要在協(xié)調(diào)好公司團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系的同時(shí)，保證薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)性，設(shè)計(jì)合理的管理序列、技術(shù)序列、營銷序列、生產(chǎn)序列和職能序列，并與薪酬設(shè)計(jì)掛鉤。而外部競爭性可能需要專業(yè)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)來研究市場的薪酬數(shù)據(jù)，能夠進(jìn)行行業(yè)、區(qū)域、領(lǐng)域等多維分析，根據(jù)本企業(yè)的市場位置進(jìn)行合理的百分位值定位。短期激勵(lì)和長期激勵(lì)則主要考慮內(nèi)部和外部兩個(gè)要素：內(nèi)部則需要分析哪些序列需要何種激勵(lì)方式；外部需要分析行業(yè)的競爭態(tài)勢如何，其它公司的激勵(lì)策略。結(jié)合兩個(gè)方面的分析才能保證企業(yè)的薪酬管理，能夠在保證企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)上起到有效的激勵(lì)作用。缺乏系統(tǒng)化的績效管理體系一般來講，績效管理體系包括公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的內(nèi)容。要根據(jù)公司的規(guī)劃和目標(biāo)進(jìn)行層進(jìn)式分解，按部門和時(shí)間等緯度進(jìn)行細(xì)化，并進(jìn)一步落實(shí)到具體崗位，在分解過程中，需要與職責(zé)進(jìn)行參照對(duì)應(yīng)。簡而言之，績效管理可以分為確定目標(biāo)、履行職責(zé)（即執(zhí)行和實(shí)施）、績效考核和對(duì)考核結(jié)果的合理使用四個(gè)階段。而績效考核又是該體系中最為復(fù)雜的部分，需要合理設(shè)計(jì)對(duì)公司和部門的評(píng)價(jià)體系，如采用平衡計(jì)分卡（BSC）；合理設(shè)計(jì)個(gè)人的績效管理，如采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、態(tài)度和能力考核等。我們可以看到，本案例中提到的HR管理問題，是需要企業(yè)進(jìn)行深度反思的內(nèi)容。而HR軟件產(chǎn)品只是把企業(yè)的解決辦法用信息化的手段實(shí)現(xiàn)而已，它本身并不會(huì)代替企業(yè)決策層進(jìn)行思維。如果這些問題沒有妥善解決，即使進(jìn)行eHR，也只是基于現(xiàn)存錯(cuò)誤的道路上漸行漸遠(yuǎn)，達(dá)不到企業(yè)最初的本意——改革。方法錯(cuò)，事倍功半；方向錯(cuò)，一事無成。如果等到信息化后再來發(fā)現(xiàn)和解決這些問題，成本和代價(jià)將會(huì)更大。至此，秀才和老農(nóng)的爭辯也可以到此告一段落——如果小牛已經(jīng)具備了一些先決條件，它可以去耕田；否則，臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。HR軟件產(chǎn)品只是把企業(yè)的解決辦法用信息化的手段實(shí)現(xiàn)而已，它本身并不會(huì)代替企業(yè)決策層進(jìn)行思維。修渠引水，水到渠成笪開源無錫透平葉片公司如果按小王的計(jì)劃，很可能把Y公司的人力資源信息化管理項(xiàng)目拖入失敗的深淵——想要依賴導(dǎo)入信息化管理項(xiàng)目解決人力資源管理問題，無異于緣木求魚；而人力資源管理體系的不成熟，同樣也會(huì)給eHR項(xiàng)目帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。許多企業(yè)在人力資源管理信息化的道路上，都會(huì)遇到類似Y公司這樣的問題。要解決這樣的問題，首先要正確理解軟件與管理之間的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)IT技術(shù)的依賴度逐步加強(qiáng)——人事管理需要應(yīng)對(duì)員工數(shù)量的增加、流動(dòng)率的提高，培訓(xùn)需要適應(yīng)知識(shí)更新的加快、績效管理保持持續(xù)追蹤。傳統(tǒng)的人力資源管理手段效率已經(jīng)保證這些業(yè)務(wù)的正常展開。因此，信息化管理手段成了基礎(chǔ)。于是有人就走向了另一個(gè)極端，認(rèn)為eHR里蘊(yùn)含了管理思想，可以解決管理問題。這種想法也是極為幼稚的。國內(nèi)許多企業(yè)管理的規(guī)范度還很低，行業(yè)差別，企業(yè)差別非常大，連許多資深的咨詢顧問都無法在較短時(shí)間內(nèi)解決的問題，軟件更是無能為力。這時(shí)eHR項(xiàng)目往往就會(huì)擱淺。有些即使勉強(qiáng)實(shí)施完畢，到后來想調(diào)整的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)不合理、不科學(xué)的流程已經(jīng)被固化在系統(tǒng)中，再要調(diào)整反而更加麻煩。因此，eHR與HR管理之間的關(guān)系就如渠與水的關(guān)系一樣。eHR的作用就象渠一樣，可以把水——管理更有效地傳輸?shù)狡髽I(yè)的每一個(gè)角落。離開了管理之水，渠就成了擺設(shè)。而離開了eHR之渠，管理就會(huì)象水一樣漫無目的，隨處流動(dòng)，效率和效能都會(huì)大大降低。對(duì)于Y公司來說，作為一家有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，引進(jìn)eHR已經(jīng)勢在必行。否則管理問題會(huì)像滾雪球般，越積越多。關(guān)鍵在實(shí)際操作中，既要重視eHR的渠道建設(shè)，又要注重管理模式的規(guī)范與改進(jìn)，修渠引水，水到渠成。業(yè)務(wù)流程梳理任何軟件都有一定的邏輯架構(gòu)，如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)不清晰，就談不上軟件的實(shí)施應(yīng)用。因此，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理的業(yè)務(wù)進(jìn)行流程梳理，用做圖的方式，把實(shí)際運(yùn)作流程體現(xiàn)出來非常必要。通過流程梳理，人力資源管理部門會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)，目前的管理中，有哪些缺乏流程規(guī)范，需要建立；哪些有規(guī)范但執(zhí)行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要廢除；哪些流程已經(jīng)比較成熟科學(xué)，需要堅(jiān)持。這樣一方面可以避免將一些垃圾流程固化到系統(tǒng)中，同時(shí)又為人力資源管理的改善提供目標(biāo)和方向。鎖定項(xiàng)目目標(biāo)eHR系統(tǒng)往往有不少功能模塊，全面鋪開往往會(huì)導(dǎo)致精力不夠。因此，必須先鎖定項(xiàng)目目標(biāo)，從一個(gè)重點(diǎn)入手，取得成效，然后再逐步擴(kuò)展。一般來講有兩種選擇方式：一種是穩(wěn)健型，可以選擇目前比較成熟科學(xué)的業(yè)務(wù)流程模塊，作為項(xiàng)目目標(biāo)，通過eHR系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)原有的業(yè)務(wù)流程。這種方法項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)小，見效快，但對(duì)軟件的匹配度要求高，需要更貼合企業(yè)流程的軟件；另一種是變革型，可以選擇目前缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，通過eHR系統(tǒng)去建立和規(guī)范。這種項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大，見效快。由于沒有原有流程的限制，對(duì)eHR系統(tǒng)的限制較少，只需要選擇有較好業(yè)務(wù)邏輯的系統(tǒng)就行，但需要供應(yīng)商和實(shí)施團(tuán)隊(duì)有較豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。但不管選擇哪一種方式，在較短的時(shí)間內(nèi)（對(duì)于eHR項(xiàng)目來說一般不超過3個(gè)月）見效，是項(xiàng)目目標(biāo)是否合理的一個(gè)重要標(biāo)志。把好選型關(guān)選型時(shí)，既不能聽信廠商單方面的宣傳，又不能光顧著在公司內(nèi)部做分析，而是應(yīng)該把眼光放到企業(yè)外部。建議可以讓eHR供應(yīng)商，推薦一些同行業(yè)同規(guī)模的成功案例作為參考，或者是自己借鑒一些在管理上具有相似性的案例。與這些企業(yè)多交流，了解他們?cè)谲浖?shí)施前做了哪些準(zhǔn)備工作，實(shí)施中遇到了哪些問題并如何解決，實(shí)施到現(xiàn)在的效果如何。這些信息可以讓我們對(duì)eHR項(xiàng)目的作用，以及實(shí)施過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有更清醒的認(rèn)識(shí)。同時(shí)也有助于了解客戶對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。在選型的時(shí)候，一般盡量選在本行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)中成功案例比較多的供應(yīng)商，尤其要選擇成功率高、經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。要知道，eHR項(xiàng)目的成敗，產(chǎn)品只占三成，而實(shí)施顧問卻要占七成以上。eHR項(xiàng)目實(shí)施完畢，絕不代表著成功，僅僅是企業(yè)的人力資源管理信息化開了個(gè)頭，只是完成了修渠引水的過程。人力資源管理水平的提高是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。我們依托信息化系統(tǒng)的目的，是不斷穩(wěn)定和提高現(xiàn)有工作效率，用信息化手段替代一部分機(jī)械的重復(fù)的勞動(dòng)，然后騰出精力去改善管理中的薄弱環(huán)節(jié)，再進(jìn)行規(guī)范，再信息化。這其實(shí)就是一個(gè)計(jì)劃、執(zhí)行、規(guī)范、改善的螺旋式上升的循環(huán)。只有這樣，企業(yè)的人力資源信息化管理才能水到渠成。我們依托信息化系統(tǒng)的目的，是不斷穩(wěn)定和提高現(xiàn)有工作效率，騰出精力去改善管理中的薄弱環(huán)節(jié)。如何讓員工和你更貼心近年來，各大企業(yè)的各種聯(lián)歡晚會(huì)里，常有老總參與表演以達(dá)到走近員工的目的，我不禁想象這些大老板粉墨登場后，如何正經(jīng)八百地回到辦公桌上，和員工談策略、論考績。

在某家大型企業(yè)擔(dān)任公關(guān)主管的好友，教訓(xùn)我說：“這是個(gè)搞笑的時(shí)代，平常老板嚴(yán)肅慣了，就是要利用這個(gè)時(shí)機(jī)，讓員工都覺得老板很貼心！”

記住員工的名字

感謝員工的家屬

創(chuàng)造幽默工作環(huán)境老板表現(xiàn)體貼員工的第一步，在我看來應(yīng)該是先記住員工的名字。如果員工人數(shù)太多，做不到這點(diǎn)，至少每星期花幾分鐘，了解他們的需要，傳達(dá)公司重要資訊，讓員工知道定位和價(jià)值，并且對(duì)自己將來的發(fā)展感到安心。如果這些留住人才的“基礎(chǔ)工程建設(shè)”都沒有，以為在聯(lián)歡晚會(huì)“輕松娛樂一回”就可以貼近員工的心，我只能說這樣顯得太淺薄了。

究竟如何才能貼近員工的心呢？《人才革命》這本書提到一個(gè)案例，有位員工的女兒，受過聲樂訓(xùn)練，將在拉拉隊(duì)活動(dòng)中演唱歌曲，這位員工請(qǐng)假獲準(zhǔn)?；氐焦局?，老板不但稱許他的女兒，還要求看他女兒表演的錄影帶，讓這位員工覺得很光榮。

這個(gè)案例讓我想到，幾年前在一個(gè)軟件公司工作時(shí)，經(jīng)常加班到午夜。老板送一籃鮮花水果到我家，還寫了一封正式的感謝函給我父母：“很謝謝你們對(duì)公司的體諒，讓你們的兒子常加班，沒有回家陪你們吃晚飯！”這招果然厲害，服務(wù)幾年后我打算自行創(chuàng)業(yè)時(shí)，爸媽還數(shù)落我：“這么好的公司，打個(gè)燈籠都找不到啊，你這么沒良心，說走就走！”

幽默感，固然也是讓員工樂在工作的好方法。但是，管理專家對(duì)辦公室幽默感的建議是：營造一個(gè)可以讓員工開懷大笑的上班環(huán)境，不是要求主管親自扮丑角。好玩好笑的氣氛，應(yīng)該存在于上班的每一天，而不是只有在聯(lián)歡晚會(huì)上曇花一現(xiàn)。HR八年招聘的用人心得因?yàn)楣ぷ髟颍?jīng)負(fù)責(zé)幾家單位的管理工作，中資和外資公司等。招聘用人也是我的一項(xiàng)工作內(nèi)容。談一些在實(shí)際招聘面試上碰到的問題，給大家一些建議。

一、簡歷

許多剛從學(xué)校出來的畢業(yè)生，喜歡在個(gè)人特長或教育培訓(xùn)一欄寫上在學(xué)校得過的獎(jiǎng)，甚至包括初高中時(shí)的三好學(xué)生在內(nèi)也寫在上面，其實(shí)用處不大，在我們?nèi)粘２殚喆罅亢啔v的工作中，看到這樣的簡歷，一般的印象都是學(xué)生，沒有什么工作經(jīng)驗(yàn)，也就直接刪除了。大家要知道，各個(gè)不同的公司所需要的都是各自行業(yè)里的專業(yè)人才，而學(xué)校教育里的那些獎(jiǎng)、證書什么的，經(jīng)過實(shí)際工作檢驗(yàn)，一般都沒什么用。不要在簡歷正文開始，加上大段的個(gè)人描述或個(gè)人苦難史、決心一類的內(nèi)容，這樣做很幼稚。工作能否獲得，靠的是能力、人品，不是博得別人的同情心什么的，再說一天收到那么多簡歷，根本沒時(shí)間去看無關(guān)的內(nèi)容。不要按照招聘網(wǎng)站提供的簡歷模式填寫簡歷，首先是那些模式有很多缺陷，欄目設(shè)置很平均，每天看同樣模式的簡歷，看到頭大。按照你要應(yīng)聘的職位，側(cè)重加多與工作相關(guān)的內(nèi)容，減少不必要的內(nèi)容。簡歷的文風(fēng)最好是客觀、描述性的語言，有些學(xué)生喜歡像寫散文一樣寫簡歷，或者寫上一些故意顯現(xiàn)個(gè)性的話，這樣我們沒有見到你本人，就知道你不夠成熟了。一些同學(xué)在投遞簡歷時(shí)，應(yīng)聘職位一欄，寫著三、四種跨行、跨類的職位，一般我們不會(huì)面試這樣的人，這說明你還沒有很好的替自己定位，沒有什么工作經(jīng)歷，還什么都想做，會(huì)被認(rèn)為比較浮躁。簡歷應(yīng)該成為你和用人單位最先交流的工具，那么用人單位希望看到你的詳細(xì)工作經(jīng)歷，你對(duì)你所應(yīng)聘專業(yè)的看法和想法等。一些工作職位要求有較好的英語水平，這樣我們就會(huì)比較注意你的英文簡歷，而很多人的英文簡歷都是按照招聘網(wǎng)站提供的模式填寫的，首先那些模式是有很多缺陷的，另外，大多數(shù)人的英文簡歷都是抄來的，從網(wǎng)上下載的，所以當(dāng)我們筆試一個(gè)面試者時(shí)，發(fā)現(xiàn)他的英文水平和他簡歷上的英文水平有很大差異，這就給單位留下了很壞的印象。如果大家要按一種比較好的英文簡歷模式寫英文簡歷的話，建議大家按國外求職簡歷模式書寫，通過互聯(lián)網(wǎng)可以找到，或讓在國外的朋友發(fā)過來。但即使是這種模式，也不要抄襲。

二、面試

回答問題慎重，對(duì)自己評(píng)價(jià)謹(jǐn)慎。許多面試者，首先要克服緊張。當(dāng)問到你可以做什么的時(shí)候，不要因?yàn)橄氲玫揭环莨ぷ鳎兄Z自己什么都會(huì)。理性的回答方式是：你擅長什么，熟悉什么，了解什么，不了解什么。我們?cè)?jīng)用過一些員工，在面試時(shí)，他表示這些他都會(huì)做，入職以后我們發(fā)現(xiàn)他不會(huì)做或做的很不好，這些都給人留下了很不好的印象。對(duì)接待你的前臺(tái)禮貌，對(duì)接待你的普通員工保持禮貌。這一條主要針對(duì)應(yīng)聘中層以上管理者職位的應(yīng)聘者。一些應(yīng)聘中層以上管理者的面試者，在踏入應(yīng)聘單位大門的時(shí)候，就極力想確認(rèn)誰是這家公司真正負(fù)責(zé)的人，而對(duì)接待他的前臺(tái)服務(wù)人員和普通員工的態(tài)度就不那么好了。面試的是中高層管理者職位的話，一般單位決定時(shí)都會(huì)比較謹(jǐn)慎。我們會(huì)注重你的親和力，雖然是一個(gè)小小舉動(dòng)，我們基本就可以判定你就職以后，會(huì)很難和員工搞好關(guān)系，有時(shí)候我們會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)對(duì)上拍馬，對(duì)下欺壓的不好的管理者。一般公司面試中層管理者職位時(shí)，會(huì)有各部門負(fù)責(zé)人來和你談，最后可能是老總，或者先是老總，然后是各部門負(fù)責(zé)人。在決定用不用你的程序上，老總肯定要問問大家的意見。如何對(duì)付人事部門負(fù)責(zé)人。人事部門負(fù)責(zé)人各個(gè)單位都有，有的時(shí)候你幸運(yùn)的碰上一個(gè)比較公正，心態(tài)平和的人事部門負(fù)責(zé)人。但我發(fā)現(xiàn)，許多單位的人事部門負(fù)責(zé)人，心態(tài)多少都有些問題。他們并不是最終決定你工作的人，但他們可以在一開始刪除你，使你見不到真正的負(fù)責(zé)人。所以，對(duì)他們保持一定的禮貌，不要顯現(xiàn)出你不重視他(她)的一點(diǎn)傾向，不然后果很糟。一般來說，各公司的實(shí)際負(fù)責(zé)人，都是一心為工作的，當(dāng)他坐在你對(duì)面時(shí)，他們一般都會(huì)從工作角度出發(fā)，決定是不是用你。而一些人事部門負(fù)責(zé)人，他們有時(shí)候會(huì)有一種略帶自卑又很自負(fù)的心態(tài)對(duì)待面試者。而有些人事部門負(fù)責(zé)人在單位里就是個(gè)逢迎拍馬的一個(gè)人?；卮鹉銥槭裁措x開以前單位問題時(shí)的注意事項(xiàng)。面試時(shí)，許多單位都要問你為什么離開上一家單位，這時(shí)候你最好不要說因?yàn)樯弦患覇挝粔毫Υ?，老加班，不發(fā)加班費(fèi)等原因。因?yàn)槿魏螁挝欢夹枰粋€(gè)工作的人，而不是一個(gè)不能承受壓力，和單位討價(jià)還價(jià)的人。所以回答離職的原因時(shí)，盡量從工作角度出發(fā)，說的理由客觀、大家都能接受一點(diǎn)。盡量不要在面試單位初次通知你面試的電話里，就問到工資待遇等問題，也盡量不要在初次面試時(shí)問到工資、待遇、三險(xiǎn)一金、加班費(fèi)等問題，因?yàn)閱挝贿€沒有確定用你，而大家討論的重心應(yīng)該是工作。這樣做的效果很糟。如果單位非常想用你，這時(shí)候，你提出待遇問題，可能單位會(huì)超出原來待遇標(biāo)準(zhǔn)來爭取你來工作。我曾經(jīng)接到過應(yīng)聘者父母打來的電話，他們一開口就是工資、待遇，還有工作地點(diǎn)離家是不是方便等，感覺他們是為孩子找托兒所來了，接到這種電話會(huì)非常惱火。在談到你曾經(jīng)就職單位時(shí)，評(píng)價(jià)盡量客觀、平和，不要充滿怨恨、攻擊等，或者從來都是單位不好，所以你只能一個(gè)接一個(gè)的換工作。相信如果你這樣說的話，沒有一家單位會(huì)接納你，因?yàn)槿藷o完人，單位也一樣，大家應(yīng)該互相理解。不要在面試結(jié)束后，向面試單位去電話問結(jié)果，這樣做沒有用，可能會(huì)引起反感。面試結(jié)束后，如果你認(rèn)為基本沒戲了，也請(qǐng)你保持基本的禮貌。而不是馬上換一種態(tài)度。會(huì)給人沒有風(fēng)度的感覺，任何時(shí)候都要保持風(fēng)度和禮貌，這是自信的表現(xiàn)，也會(huì)最終給你帶來機(jī)會(huì)。評(píng)價(jià)自己要客觀。這句話簡單，但在我們多年的面試中卻較少看到這種表現(xiàn)。所謂評(píng)價(jià)自己要客觀，就是不要怕在面試單位面前談到自己的缺點(diǎn)，會(huì)失去工作的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，如果你足夠自信，再談到自己的缺點(diǎn)，會(huì)給用人單位留下你成熟、上進(jìn)、心胸開闊的印象。有個(gè)正確的擇業(yè)觀念，不要反復(fù)跨行跨業(yè)的就業(yè)。在幾年中不斷換工作，是應(yīng)聘者忌諱的事情，如果還是跨行跨業(yè)，那很少會(huì)有單位用你。不要盲目迷戀外企。事實(shí)上外企所謂工資高，是個(gè)不準(zhǔn)確的說法，工資高只是一部分崗位。外企的晉升是比較難的，面臨的壓力也很大，這些并不是主要的，主要的是外企的管理模式和中國企業(yè)的管理模式是有根本的區(qū)別的，有的時(shí)候你要正確評(píng)價(jià)你適不適合這種環(huán)境。許多人在中小企業(yè)里學(xué)到東西，工作的經(jīng)歷要遠(yuǎn)比外企好的多。在外企里，每天我們打開郵箱，就是海量的簡歷。

三、再說一些常識(shí)，教大家如何判斷你去面試的這家公司。

如果你在公司的前臺(tái)看到那種員工簽到本，其中包括員工在一天當(dāng)中離開都要注明原因，并要負(fù)責(zé)人簽字的東西，那么一般可以說明這家公司管理較糟，不信任員工，這種做法的公司一般都是小公司。如果你去一家公司面試，負(fù)責(zé)人反復(fù)向你灌輸：你的收入來自于你的奮斗或提成之類的話，這說明他們只會(huì)給你個(gè)微薄的底薪或無底薪，此種情況要慎重，因?yàn)闊o底薪或底薪很少的公司，一般也都是不正規(guī)的公司，他們總是試圖壓縮成本，而不體諒一個(gè)求職者起碼的生活需求。事實(shí)上，正規(guī)公司在招聘銷售人員時(shí)，會(huì)很慎重。而不正規(guī)公司則多有騙人的嫌疑，是人他們就要了，正規(guī)公司給銷售人員的工資也多是行業(yè)的中上等水平，這種反差主要是不同公司對(duì)員工的觀念差異，正規(guī)公司要寬厚一些，他們的企業(yè)文化長遠(yuǎn)一些。而不正規(guī)公司對(duì)員工則有殺雞取卵的短視的問題。

四、關(guān)于工資

公司一般給予較高工資的崗位要么是技術(shù)部門，要么是重要的崗位。所謂重要崗位一般在生產(chǎn)、研發(fā)、營銷等部門。那種可有可無的崗位：比如說行政、文秘一類的崗位，一般不會(huì)有什么高工資，那種許多人都能干的崗位，公司也很少會(huì)給予高工資。我們判斷一個(gè)員工的水平主要分教育水平、專業(yè)能力、職業(yè)履歷、個(gè)人的特點(diǎn)、人品等。在這些事項(xiàng)當(dāng)中，人品是前提，常年從事招聘的公司負(fù)責(zé)人，一般眼睛都是很毒的，第一次見面就能大概看出你的性格、人品，當(dāng)然這也是常年鍛煉的，而決定是否用你，和你的工資多少的核心因素，則是看你的個(gè)人職業(yè)特點(diǎn)或特長。有的時(shí)候當(dāng)我們覺得你的某些職業(yè)特長、優(yōu)點(diǎn)是別人很難具備或無法替代時(shí)，單位會(huì)超出你的崗位原工資標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)待你。一個(gè)四平八穩(wěn)、沒有顯著特長、優(yōu)點(diǎn)的員工一般只能得到一個(gè)普通員工的崗位。所以許多剛就業(yè)的人緊盯著工資是很短視的。剛就業(yè)時(shí)，一定要注意自身職業(yè)的學(xué)習(xí)，提升自己的能力，而選擇業(yè)內(nèi)有實(shí)力、有特點(diǎn)的公司就業(yè)，對(duì)自己的職業(yè)學(xué)習(xí)、鍛煉，對(duì)將來的就業(yè)都是有益的。員工和公司在就業(yè)這個(gè)問題上，說到底，是誰掌握主動(dòng)權(quán)的問題，當(dāng)你達(dá)到足夠?qū)I(yè)優(yōu)秀的時(shí)候，那么許多條件都是由你來提。而從一開始就注重工資，而不注重學(xué)習(xí)的員工，他們可能混在一個(gè)大單位，工資收入還可以，但是他們絕對(duì)是哪個(gè)單位里可有可無的人，競爭力不強(qiáng)。多年以后還在那個(gè)水平，一旦失業(yè)，再就業(yè)的余地也很小。留住人才的幾大妙招面對(duì)企業(yè)員工的流失，老板和HR們有時(shí)顯得很無奈——留住人才有何妙招？

“跳蚤滿天飛”。中國的勞動(dòng)力市場異常活躍，有HR評(píng)價(jià)說：“跳槽遠(yuǎn)比歐美市場厲害，更不用說日本了。”HR面對(duì)員工離職是不是已經(jīng)有點(diǎn)麻木了？反正找工作的人多的是，沒有誰真的不可替代。其實(shí)，過高的員工離職率不但加大了企業(yè)的招聘成本，還帶來很大的隱性損失，任何一個(gè)HR都不愿意看見這種結(jié)果。員工流失，企業(yè)多支出150%“外面的人才招不到，里面的人才卻跳槽，干部能力不達(dá)標(biāo)，一不留神又要跑……”一首打油詩淋漓盡致地寫出了人才高流動(dòng)率下老板和HR經(jīng)理們的無奈。人才不夠是每個(gè)高速發(fā)展企業(yè)最害怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴(kuò)張，一方面是人才培養(yǎng)的滯后。如果不能擁有足夠的人才，就喪失了競爭的先機(jī)。很多企業(yè)為了獲得激烈競爭中的優(yōu)勢，花費(fèi)了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)人才。結(jié)果卻沒有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了別人的培訓(xùn)基地，空為人作嫁衣裳。對(duì)于還在成長中的中國企業(yè)，又有幾個(gè)是真正有實(shí)力像GE那樣可以成為“黃埔軍校”，而不害怕高級(jí)人才流失？過高的流動(dòng)率不可避免地還帶來招聘成本的提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，因?yàn)閱T工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新員工的成本支出將是原支出的150%。努力營造群體凝聚力“八分人才，九分使用，十分待遇。”這是力帆集團(tuán)董事長尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥闭f的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇？而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和激勵(lì)、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。但是很多時(shí)候，老板往往會(huì)忽略一個(gè)不用花錢的留人手段(也是HR應(yīng)該努力的方向)——營造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實(shí)就是指群體對(duì)成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多，如人際因素、群體活動(dòng)、群體目標(biāo)、群體滿足成員需求的狀況。假如企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的奮斗目標(biāo)方向一致，或說企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于員工個(gè)人目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提升能力等，那么群體吸引力就大。同事相處其樂融融，公司集體給員工“家”的感覺，那么當(dāng)員工離開的時(shí)候，他就會(huì)有舍不得的情緒。舍不得這么好的團(tuán)隊(duì)，舍不得離開這些親如家人的同事。同時(shí)他也會(huì)對(duì)未來團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生顧慮，擔(dān)心新的環(huán)境氣氛是否融洽，能否與新團(tuán)隊(duì)成員建立親密的關(guān)系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能幫助他最大化地利用資源，更順利地完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)拿捏要到位而滿足群體成員的需求在實(shí)際工作中顯得很復(fù)雜。例如，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度很大程度上決定了群體對(duì)員工需求的滿足是否到位。而員工在這方面有兩種沖突的態(tài)度：其一是“你不能管我”，領(lǐng)導(dǎo)需要放手讓員工做事，不要總是指手畫腳，他們有實(shí)現(xiàn)自我的需要；其二是“你不能不理我”，領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注員工的工作，否則他會(huì)覺得自己被群體忽略了。員工要擺脫管制又不愿意完全脫離，使得領(lǐng)導(dǎo)很難辦。“我管他，他說我不信任他，不給他放手鍛煉的機(jī)會(huì)；我少問幾句工程進(jìn)展，他又背地里說我不重視他?！钡牵I(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)恰恰體現(xiàn)在“平衡”兩個(gè)字上。既要適當(dāng)放手讓員工獨(dú)立做事，又要適時(shí)關(guān)心員工是否遇到困難，需要什么樣的支持。提前儲(chǔ)備失之不慌盡管員工流失對(duì)企業(yè)來說不是利好消息，但事實(shí)是殘酷的。員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動(dòng)也未必是好事。對(duì)于普通員工，鑒于人才市場上人才濟(jì)濟(jì)，HR不擔(dān)心找不到替代的人，也很坦然面對(duì)離開。而對(duì)于精英員工，很多時(shí)候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財(cái)力在這些20%的少數(shù)人身上，未必有結(jié)果，要走的還是走。這時(shí)候，HR可以做的其實(shí)是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘時(shí)有戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行人才儲(chǔ)備和備份。例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊(duì)，上一層面有人走了，下一層的人立刻能補(bǔ)上?，F(xiàn)在很多企業(yè)都有儲(chǔ)備干部制度，既滿足高速擴(kuò)張的人才需要，也不擔(dān)心員工流失會(huì)造成空缺。再比如，一些IT公司在招聘技術(shù)人員時(shí)，選擇一些復(fù)合型技術(shù)有交叉的人才。這樣，A項(xiàng)目的骨干跑路，B項(xiàng)目的骨干可以應(yīng)急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會(huì)在美國和中國本土各招募組建一支研發(fā)隊(duì)伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。當(dāng)然，花費(fèi)很大，對(duì)企業(yè)的資金要求很高。所以，“總有人要走”是一種客觀存在，作為HR，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，然后從招聘開始發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔。透明化管理：留之心切盡管走是不可避免的問題，但HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動(dòng)而不是被動(dòng)地看著他們走，要留人就得從走人的原因著手。根據(jù)著名咨詢公司蓋洛普的統(tǒng)計(jì)，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發(fā)展占更大比例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個(gè)認(rèn)知的，往往是溝通的問題，而不是管理者能力欠缺，或者說是他們?cè)趩T工關(guān)系管理上有欠缺。一種透明化的員工關(guān)系管理則有助于改善這種緊張的上下屬關(guān)系，消除誤解。透明化員工關(guān)系包含兩方面：再三懇談、言無不盡。員工和領(lǐng)導(dǎo)的溝通主要分為被動(dòng)和主動(dòng)溝通。被動(dòng)溝通如試用期反饋、績效考核反饋、隨機(jī)反饋。隨機(jī)反饋特別能發(fā)揮作用。我曾經(jīng)遇到過這樣一件事，公司某個(gè)項(xiàng)目骨干最近常遲到，而且精神狀態(tài)不好。我問他怎么了，他告訴我老婆開刀住院了，他既要看護(hù)生病的妻子又要照顧上幼兒園的兒子，實(shí)在累得夠嗆。我把情況告訴了項(xiàng)目經(jīng)理，經(jīng)理找他談話后，適時(shí)調(diào)整了他的工作量，減輕了他的負(fù)擔(dān)。他后來告訴我，特別感謝經(jīng)理，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他實(shí)在是工作家庭兩頭顧不過來，曾經(jīng)還有過辭職的念頭，打算等老婆出院再