西安交通大學(xué)考研真題-888現(xiàn)代管理學(xué)2002

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁西安交通大學(xué)2002年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目：現(xiàn)代管理學(xué)科目編號：375考試時光：1月27日(注：所有答案必須寫在專用答題紙上，寫在本試題紙上無效)一、名詞解釋(每個3分，共15分)1．知識管理2．法約爾跳板3．霍桑實(shí)驗(yàn)4．例外管理5．德爾菲法二、簡答題(每題5分，共25分)1．簡述管理二重性原理及其意義。2．什么是公共組織?簡述組織發(fā)展的幾個階段。3．什么是決策？簡述在決策與執(zhí)行問題上存在的兩種片面認(rèn)識。4．簡述權(quán)變理論的內(nèi)窯，你認(rèn)為在管理中如何運(yùn)用它?5．什么是目標(biāo)管理？簡述其優(yōu)點(diǎn)和不足。三、論述題(每題10分．共20分)l.試述西方管理理淪發(fā)展的三個主要階段。2.什么是人本管理？試述作為管理主體的人和作為管理客體的人的地位和作用。四、案例分析(每題10分。菇20分)1.中央行政主管部門的一位處長到某縣出差，與縣對口的行政主管部門的一把手就“誰是領(lǐng)導(dǎo)”這個問題，展開了一次辯論。這位延伸到縣搞調(diào)研，縣對口部門的一把手要親手陪同。處長一行計劃在該縣跑三天，而對口部門的一把手就要陪三天。處長的意思是一把手工作忙，總是陪著過意不去。就說“某局長，你工作忙，無論如何不能總是你來陪著?！蹦尘珠L道：“領(lǐng)導(dǎo)來了，還能不陪？陪領(lǐng)導(dǎo)也是我的工作嘛！”處長笑曰：“某局長，你要是這么說，我倒要和你較較真兒。倘若我說的有理，你聽我的安頓；倘若你說的有理，我聽你的安頓?！庇谑牵庨L和局長展開了“誰是領(lǐng)導(dǎo)”的辯論。局長說：“你是處長，正處級，和我們縣長平級：我是正科級，和你正處級差兩級呢！固然你是領(lǐng)導(dǎo)?！碧庨L正要說話，某局長又補(bǔ)充說：“你是部里來的，部是我們的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)來的，固然是我的領(lǐng)導(dǎo)?！碧庨L說“你是大錯特錯了!”請你用所學(xué)的管理學(xué)知識，站在處長的角度賦予評說。2.由兩位衰老人辭職引起的薪資制度變革一家在同行業(yè)居率先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品發(fā)明公司，不久前有兩位精明的衰老財務(wù)管理人員提出辭職，到提更高薪資的競爭對手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位衰老人增強(qiáng)薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來說，這兩位衰老財務(wù)管理人員的薪資水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此否決賦予加薪。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位衰老人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)是很難令人愜意的。也有的人質(zhì)疑，公司人薪資部門的主管顯然地反駁該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)該由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的報酬行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)該制定出異常的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那破壞現(xiàn)行制度的人離開算了…這些議論引起了公司總經(jīng)理的注重，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司報酬計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套計劃，下月初舉行的公司常務(wù)會研究和決策之用。按照案例所提供的情況，請回答下列問題：(1)這家高新技術(shù)產(chǎn)品發(fā)明公司的組織結(jié)構(gòu)是：(1分)A．直線制B．直線職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制(2)兩位衰老人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到愜意，這種現(xiàn)象可用何種鼓勵理論可以解釋：(2分)A.平等理論B.期待理論C.強(qiáng)化理論D.需要層次理論(3)人事部門主管否決給財務(wù)管理人員增強(qiáng)薪資，這是行使了：（1分）A.直線權(quán)力B.參謀權(quán)力C.職能權(quán)力D.個人權(quán)力（4）人事部門認(rèn)為，公司按職位、年齡和資歷計付薪資的制度既已明確頒布，就應(yīng)鄭重遵照執(zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。對這種行為可作何種評判？（2分）A.該行為浮上了目標(biāo)與手段的置換和扭曲B.人事部門遵循了“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”的原則C.制度面前人人平等，優(yōu)秀人才也不應(yīng)該例外D.執(zhí)法者不能執(zhí)法犯法（5）公司總經(jīng)理決定考慮薪資制度的改革問題，這是一種：（1分）A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)略決策D.業(yè)務(wù)決策（6）就薪資制度是否要改革及如何改革問題成立專案小組，它所起的作用將主要是：（1分）A.參謀作用B.協(xié)調(diào)作用C.收集信息作用D.計劃選定作用（7）按照案例材料，該公司薪資報酬計劃的決策是一種：（2分）A.全員集體作出的決策B.專案小組作出的團(tuán)隊決策C.董事會決策D.經(jīng)理層群體決策

參考答案一、名詞解釋(每個3分，共15分)1．知識管理（9.5鄧力文做）答：知識管理就是組織開辟須要的環(huán)境和條件來推進(jìn)組織中知識的發(fā)明和傳揚(yáng)過程，使知識螺旋不斷地向前延伸。知識管理既包括將組織中現(xiàn)有的顯性知識編碼化，也包括發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉(zhuǎn)化為可編碼的顯性知識，或者實(shí)現(xiàn)隱性知識的分享。因?yàn)轱@性知識容易交流和分享，因此也極易被競爭對手學(xué)到。對于組織來說，顯性知識顯然不可能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)成組織核心能力的知識基(knowledgbase)是建立在隱性知識基礎(chǔ)上的，所以知識管理的核心內(nèi)涵是發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識。（1）知識管理的目標(biāo)包括六個方面:第一,知識的發(fā)布,以使一個組織內(nèi)的所有成員都能應(yīng)用知識；第二,確保知識在需要時是可得的；第三,推進(jìn)新知識的有效開辟；第四,支持從外部獲取知識；第五,確保知識、新知識在組織內(nèi)的蔓延；第六,確保組織內(nèi)部的人知道所需的知識在何處。（2）識管理的基本特征:①企業(yè)知識管理不等于信息管理。信息管理是知識管理的基礎(chǔ),知識管理是信息管理的延伸與發(fā)展。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結(jié)起來,實(shí)現(xiàn)知識(包括顯性的隱性的知識)分享,運(yùn)用集體的智慧和創(chuàng)新能力,以贏得競爭優(yōu)勢。②企業(yè)知識管理把知識分享作為核心目標(biāo)。知識管理的核心目標(biāo)之一是鼓勵互相配合,養(yǎng)育知識分享的環(huán)境。知識惟獨(dú)通過互相交流才干得到發(fā)展,也惟獨(dú)通過使用才干從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好,惟獨(dú)使知識被更多的人分享,才干使知識的擁有者獲得更大的收益。③研究知識經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)知識管理具有重要的理論和實(shí)際意義。2．法約爾跳板答：法約爾跳板也稱等級鏈或者“法約爾橋”，是法約爾普通管理理論中的重要觀點(diǎn)之一，是14項(xiàng)管理原則中的核心原則之一。法約爾跳板是從組織的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直至低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列，它是組織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。根據(jù)這條路線來傳送信息對于保證統(tǒng)一指揮是異常重要的，但它并不是最疾馳的途徑。倘若企業(yè)規(guī)模較大、層次較多，這種主意偶爾會影響行動的速度，進(jìn)而影響組織的效率。為了解決這個矛盾，法約爾設(shè)計了一種“聯(lián)系板”的主意，以便使組織中不同等級線路中相同層次的人員能在有關(guān)上級愿意的情況下直接聯(lián)系。這個“聯(lián)系板”，又稱為“法約爾橋”。跳板對提高組織運(yùn)行的效率具有重大意義。3．霍桑實(shí)驗(yàn)答：霍桑實(shí)驗(yàn)指由梅奧教授所參加并于1927～1932年間在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠舉行的系列實(shí)驗(yàn)。（1）實(shí)驗(yàn)過程。這個實(shí)驗(yàn)包括這樣幾個階段：①照明實(shí)驗(yàn)；②繼電器裝配工人小組實(shí)驗(yàn)；③大規(guī)模拜訪交談；④對接線板接線工作室的研究。這一項(xiàng)由國家研究委員會贊助的研究，最初目的是要研究企業(yè)中物質(zhì)條件與工人勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系，但實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻是出乎意料地促使人際關(guān)系學(xué)說的出生。（2）霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)果。梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)舉行了總結(jié)，得出了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)——人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說的主要內(nèi)容有：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。②企業(yè)中存在著非正式組織。③生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。（3）霍桑實(shí)驗(yàn)的意義：①梅奧主持的霍桑實(shí)驗(yàn)是管理史上最具有劃時代意義的事件，推翻了從泰羅以來把人看作“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個新的領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為。②霍桑實(shí)驗(yàn)使人際關(guān)系的研究逐漸聞名于世，使其成為了行為科學(xué)的先驅(qū)，使管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時代。4．例外管理(張冬梅05.6.24)（9.5補(bǔ)充）答：例外管理是指管理人員本身應(yīng)該擔(dān)心重大的偏差，異常是要協(xié)助那些良好情況或糟透了的情況。而且管理人員越是把控制工作擴(kuò)散于重大的例外情況，則他們的控制工作的后果越見有效。在實(shí)際工作中，例外管理原則必須同控制關(guān)鍵問題的原則結(jié)合起來，注重關(guān)鍵問題上的例外的情況。例外管理原則是泰羅組織理論的一個重要內(nèi)容，實(shí)質(zhì)上是一種分權(quán)思想，即主張企業(yè)的高層管理者應(yīng)把普通性日常事務(wù)授權(quán)給下級管理者，讓下級管理階層按既定的原則和制度自行處理日常事務(wù)，上級普通不予干預(yù)。上級僅保留對例外事項(xiàng)，即超出原則和制度慣例以外的重要事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)。這樣，既可以使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，致力于企業(yè)的全局和長遠(yuǎn)發(fā)展，又可以使各層管理人員在制度范圍內(nèi)充足發(fā)揮其主動性，大大提高工作效率。這一思想后來發(fā)展為管理上的分權(quán)原則和采取事業(yè)部制管理等管理體制。5．德爾菲法答：德爾菲法亦稱專家調(diào)查法，是采用通訊主意將所需預(yù)測的問題征詢專家的意見，經(jīng)過多次信息交換，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的一種預(yù)測主意。（1）詳細(xì)步驟是：擬定調(diào)查表→挑選專家→通訊調(diào)查→預(yù)測結(jié)果的處理。（2）德爾菲法的特點(diǎn)：①采用通訊調(diào)查的主意，參加預(yù)測的專家數(shù)量可以多一些，具有較強(qiáng)的代表性；②經(jīng)過反復(fù)幾個往返，得出的預(yù)測結(jié)果的科學(xué)成分、準(zhǔn)確程度必然較高；③具有匿名性質(zhì)，預(yù)測結(jié)果受權(quán)威的影響較??；④總算的預(yù)測結(jié)果綜合了全體專家的意見，具有較高可靠性和權(quán)威性。（3）德爾菲法具有以下優(yōu)點(diǎn)：①避免了集體決策中面向面的商議，有利于新的意見和看法講出來；②避免了面向面的集體決策容易形成的崇拜權(quán)威，順從權(quán)威意見，擬制發(fā)明性思維的缺陷，有利于名不見經(jīng)傳小人物的新思想、新觀念的表達(dá)，能夠產(chǎn)生有價值的計劃；③能較好地使參加決策的每一個專家暢所欲言。（4）固然，德爾菲法也存在著一定的不足之處：①決策時光較長；②信息處理的工作量大；③不利于直接交流。二、簡答題(每題5分，共25分)1．簡述管理二重性原理及其意義。答：（1）管理二重性指管理的天然屬性和社會屬性。一方面，企業(yè)管理具有同社會化大生產(chǎn)和生產(chǎn)力相聯(lián)系的天然屬性，表現(xiàn)為管理過程就是對人、財、物、信息、時光等資源舉行組合、協(xié)調(diào)和利用的過程。另一方面，管理是人類的活動，而人類生存在一定的生產(chǎn)關(guān)系下和一定的社會文化中，必然要受到生產(chǎn)關(guān)系的制約和社會文化的影響。企業(yè)管理又具有同生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性，執(zhí)行著維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的異常職能。（2）管理二重性產(chǎn)生的緣故。從根本上說，管理具有二重性是因?yàn)樗芾淼纳a(chǎn)過程本身具有二重性，也就是說生產(chǎn)過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系互相結(jié)合、互相作用的統(tǒng)一過程，要保證生產(chǎn)過程的順利舉行，就必須執(zhí)行合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系的職能，這兩種職能互相結(jié)合，共同發(fā)生作用，缺一不可，由此，企業(yè)管理就具有了二重性。（3）管理的二重性之間的關(guān)系。管理的二重性是互相聯(lián)系、互相制約的。一方面，管理的天然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會制度、生產(chǎn)關(guān)系中；同時，管理的社會屬性也不可能脫離管理的天然屬性而存在，否則，管理的社會屬性就成為沒有內(nèi)容的形式了。從另一方面來講，管理的二重性又是互相制約的。管理的天然屬性要求具有一定社會屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時，管理的社會屬性也必然對管理的主意和技術(shù)產(chǎn)生影響。（4）管理二重性原理的指導(dǎo)意義：管理二重性原理，是我們認(rèn)識、學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理中的科學(xué)經(jīng)驗(yàn)與主意的指導(dǎo)思想，是研究、總結(jié)和發(fā)展我國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的理論武器，因而學(xué)習(xí)和控制管理二重性原理對建設(shè)有中國特色社會主義企業(yè)管理有著重要的意義。也就是說，我們既要準(zhǔn)確對待西方國家企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，又要充足重視我國持久以來的企業(yè)管理實(shí)踐中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，在實(shí)際工作中將它們結(jié)合起來。2．什么是公共組織?簡述組織發(fā)展的幾個階段。答：（1）公共組織是人類社會各種各樣的組織形式之一。廣義的公共組織不僅指政府及其執(zhí)行部門，而且包括立法機(jī)關(guān)、司法機(jī)關(guān)、工廠、企業(yè)、小學(xué)、醫(yī)院、教會、軍隊、政黨等社會組織和社會團(tuán)體的管理行政事務(wù)的機(jī)構(gòu)。狹義的公共組織是指政府及其執(zhí)行部門，以及具有行政授權(quán)的社會組織。應(yīng)該控制公共組織的三層含義：①公共組織是指靜態(tài)的組織實(shí)體，即政府機(jī)構(gòu)，包括從國家最高國家行政機(jī)關(guān)到基層政府以及各級各類的政府部門和其內(nèi)部設(shè)置的不同層次的行政機(jī)構(gòu)。②公共組織表現(xiàn)為動態(tài)的組織行為，各級政府和各種政府組織部門無時無刻不處在動態(tài)之中，有序而有效的動態(tài)組織管理行為是一個政府實(shí)現(xiàn)對社會公共事物管理的正常狀態(tài)。③公共組織也指行政人員心態(tài)的組織凝集，公共組織中行政人員的組合不僅是職權(quán)的組合，也是人的精神與意志、知識與技能的組合和凝集。這種凝結(jié)力的大小對公共組織發(fā)揮作用的大小起決定性作用。公共組織普通由權(quán)力、機(jī)構(gòu)、人員、規(guī)范、信息和物質(zhì)資源等要素構(gòu)成。這些行政要素圍繞著特定的行政目標(biāo)組成具有不同職能、不同形態(tài)的公共組織。（2）組織發(fā)展分為五階段：①浮上階段。浮上階段的要求是要建立起一個明確的方向以指導(dǎo)決策，而決策將決定企業(yè)組織的未來。在這一階段，企業(yè)運(yùn)行的目標(biāo)就是要決定企業(yè)組織的未來愿景是什么。需要完成哪些事情以實(shí)現(xiàn)這一一任務(wù)，如何執(zhí)行這一任務(wù)等。這一階段的特點(diǎn)是，機(jī)會的重要性對于企業(yè)組織來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力，決策受瞬時的機(jī)會驅(qū)動，沒偶爾光思量計劃或正式的程序。②擴(kuò)張階段。擴(kuò)張階段的要求是在主意和程序上要有持續(xù)的改進(jìn)，問題的關(guān)鍵是要在維持高質(zhì)量產(chǎn)品的同時還要不斷地降低運(yùn)行的成本。管理的基本目標(biāo)是，要確認(rèn)這一關(guān)鍵問題是被企業(yè)的所有成員所理解的，流程是合適的。在這一階段，協(xié)調(diào)是勝利的關(guān)鍵，管理的主要作用就是將運(yùn)行中的所有方面維持平衡，強(qiáng)化持久行為、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的重要性。在擴(kuò)張階段，資源的配置是受個人的個性而不是計劃驅(qū)動的。為了引導(dǎo)企業(yè)組織順利地通過這一階段，就需要有強(qiáng)有力的個人間協(xié)調(diào)技術(shù)。③成熟階段。企業(yè)在成熟階段要學(xué)會和控制客戶的需要，以保證流程和系統(tǒng)仍能在這些需求的基礎(chǔ)上運(yùn)行。在這一階段，企業(yè)管理的目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)組織對付外部環(huán)境的能力。④防護(hù)性階段。在企業(yè)生命周期的所有五個階段中，防護(hù)性階段是最具挑戰(zhàn)性的階段。在這一階段，企業(yè)組織固然仍是一個存在的實(shí)體，但在滿意消費(fèi)者需要的創(chuàng)新方面企業(yè)已散失了能量。部門或職能之間存在的障礙也使日常的協(xié)調(diào)等管理活動變得費(fèi)力。在這一階段，管理的目標(biāo)要強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化組織文化的現(xiàn)實(shí)意義和作用。⑤復(fù)雜階段。從持久來看，復(fù)雜階段意味著企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)行模式已不能滿意生存的要求，需要發(fā)明相宜生存的新的構(gòu)架。復(fù)雜階段的企業(yè)在許多方面與第一階段企業(yè)所面臨的問題是相似的。與第一階段不同的是，此時企業(yè)已堆積了許多過去勝利的經(jīng)驗(yàn)，而這些勝利經(jīng)驗(yàn)往往變成了現(xiàn)在失敗的緣故，企業(yè)需要對構(gòu)成當(dāng)前運(yùn)行模式的歷史假設(shè)舉行挑戰(zhàn)。3．什么是決策？簡述在決策與執(zhí)行問題上存在的兩種片面認(rèn)識。（9.5鄧力文做）答：（1）決策指為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的挑選或調(diào)節(jié)過程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、天然狀態(tài)、備選計劃、決策后果、決策準(zhǔn)則。決策制定過程分為六個步驟：識別問題；決定決策標(biāo)準(zhǔn)；給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；擬定計劃；分析計劃；挑選計劃；實(shí)施計劃。（2）在決策的制定與執(zhí)行問題上，存在以下兩種片面認(rèn)識：①認(rèn)為決策應(yīng)該遵循“最優(yōu)準(zhǔn)則”。這是傳統(tǒng)的對決策計劃挑選原則的一種看法，而現(xiàn)代決策觀點(diǎn)認(rèn)為，決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則。對于一個決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，首先，要獲得與決策有關(guān)的所有信息；第二，要真切了解所有信息和價值所在，并據(jù)此制定所有可能的計劃；最后，要確切預(yù)期到每個計劃在未來的執(zhí)行結(jié)果。但在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿意。首先，組織內(nèi)外存在的一切都會對組織的現(xiàn)在和未來產(chǎn)生某種程度地影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息，第二，對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的計劃；最后，任何計劃都要在未來事實(shí)，而人們對未來的認(rèn)識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來情況可能與實(shí)際的未來情況有所出入。上述情況決定了決策時難以做出優(yōu)決策，只能做出相對愜意的決策。因此，決策時遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則。②認(rèn)為決策只是高層管理者的事，其他人只是執(zhí)行。現(xiàn)代決策要求遵循充足發(fā)揮集體智慧的原則。決策是一項(xiàng)對能力、水平、知識要求比較高的管理活動，戰(zhàn)略性決策尤其如此。在現(xiàn)代社會管理中，因?yàn)樯a(chǎn)社會化程度提高，客觀事物發(fā)展變化快，關(guān)系復(fù)雜，使準(zhǔn)確決策的難度加大，要做出準(zhǔn)確決策只靠某一個人的智慧和天才是很難實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)在決策的趨勢是充足發(fā)揮集體的智慧。發(fā)揮集體智慧的主意是多種多樣，比如設(shè)立專家智囊團(tuán)，建立起集體決策體制、鼓勵員工參加決策等。另外，決策還是一個有反饋的動態(tài)過程。因?yàn)槿藗冋J(rèn)識的歷史局限性以及外部環(huán)境的不斷變化，需要通過決策執(zhí)行中對原決策是否準(zhǔn)確與是否持續(xù)有效做出審查，從而使囫圇管理工作形成“決策——執(zhí)行——再決策——再執(zhí)行”這樣一個不斷反復(fù)的反饋過程。不僅上述四個基本步驟形成一個大反饋環(huán)，上述各步驟之間甚至一個大步驟之內(nèi)的小步驟之間也會形成許多反復(fù)循環(huán)的小反饋環(huán)。4．簡述權(quán)變理論的內(nèi)容，你認(rèn)為在管理中如何運(yùn)用它？答：（1）權(quán)變理論是權(quán)變學(xué)派的管理理論，認(rèn)為在企業(yè)管理中不存在一成不變的、普遍適用的“最好的”管理模式和主意，一切都要按照企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而變化。權(quán)變理論通過大量的調(diào)查研究，將復(fù)雜的情況歸納為幾個基本類型，并為每一類型找出一種合理的模式。如情況變化，則管理模式也隨之變化。權(quán)變理論的核心思想是，企業(yè)管理沒有一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論與主意，一切都要按照企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變。（2）權(quán)變理論在管理中的運(yùn)用主要體現(xiàn)在：權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論和權(quán)變組織結(jié)構(gòu)理論。①按照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響，要想提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性惟獨(dú)兩種途徑：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境或改變情景以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。例如，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上，倘若現(xiàn)行的社會價值觀趨于自由主義，職工是有高度科技業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，就要采取職工參加式的、展開性領(lǐng)導(dǎo)方式。倘若現(xiàn)行的社會價值觀趨于權(quán)力主義，職工是非技術(shù)性的人員，就應(yīng)該以鄭重的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)方式為宜。②按照權(quán)變組織結(jié)構(gòu)理論，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與外界環(huán)境相適應(yīng)。例如，外部環(huán)境較穩(wěn)定可靠，分化程度較小的企業(yè)，可以通過正規(guī)化的手段來實(shí)現(xiàn)整體化，其組織結(jié)構(gòu)膠未及權(quán)；外部環(huán)境不穩(wěn)定，則通過較靈便的手段來實(shí)現(xiàn)整體化，其組織結(jié)構(gòu)較為分權(quán)。5．什么是目標(biāo)管理？簡述其優(yōu)點(diǎn)和不足。（9.5修改補(bǔ)充）答:（1）所謂目標(biāo)管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層按照組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個員工按照上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的根據(jù)。簡言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親手參加目標(biāo)的制定，在工作中采取“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或主意。（2）在目標(biāo)管理中，因?yàn)閱T工參加目標(biāo)的設(shè)置，并有充足的自主權(quán)，下屬更愿意投入到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中去。目標(biāo)管理為員工提供了明確的行動目標(biāo)、自主工作和創(chuàng)新的組織氛圍以及明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，使員工對工作的愜意程度提高。目標(biāo)管理有如下主要優(yōu)點(diǎn)：①目標(biāo)管理使員工知道他們所期待的結(jié)果；②目標(biāo)管理通過使管理人員制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時光協(xié)助計劃工作的開展；③目標(biāo)管理改善了上下級的交流；④目標(biāo)管理使員工越發(fā)清晰和明了組織的目標(biāo)；⑤通過注重對詳細(xì)業(yè)績的評價，目標(biāo)管理使評價過程更為平等合理；⑥目標(biāo)管理使員工了解到他們的工作完成，直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）盡管目標(biāo)管理有許多優(yōu)點(diǎn)，在實(shí)踐中普遍受到重視，但是也存在一些局限性，目標(biāo)管理的局限性主要有：①目標(biāo)管理看起來容易，實(shí)施起來難。在目標(biāo)管理中，管理者必須向下級詳細(xì)解釋和說明目標(biāo)管理的理念、制定目標(biāo)的程序和目標(biāo)管理的益處等，而且要反復(fù)對目標(biāo)舉行研究，甚至還要對獎懲標(biāo)準(zhǔn)舉行商議。沒有大量甚至反復(fù)的工作，目標(biāo)管理就不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。異常是在目標(biāo)的設(shè)置上，真正可考核的目標(biāo)是很難決定的；一些目標(biāo)會隨年度不同而變化，一些目標(biāo)難以量化，制定上、下級都能夠愜意的目標(biāo)往往很難；在制定目標(biāo)時，也常常浮上討價還價現(xiàn)象。②易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，不利于持久目標(biāo)的完成。在多數(shù)采取目標(biāo)管理的組織中，管理人員為了便于明確目標(biāo)，普通都愿意設(shè)置短期目標(biāo)，很少超過一年以上。這就導(dǎo)致了員工看重眼前利益的行為，甚至還會產(chǎn)生急功近利的行為，對組織持久目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利。③目標(biāo)停滯的危險。在目標(biāo)管理中，一旦進(jìn)入目標(biāo)的實(shí)施階段，目標(biāo)的改變異常艱難。因?yàn)楦淖兡繕?biāo)易打亂目標(biāo)體系，管理人員需重新征求有關(guān)部門和員工的意見才干舉行；而目標(biāo)的高低又與獎懲掛鉤，涉及部門、下屬的切身利益。所以，此時調(diào)節(jié)目標(biāo)，艱難往往比較大。為了避免糾纏，盡量不作目標(biāo)調(diào)節(jié)，以求目標(biāo)穩(wěn)定，員工情緒穩(wěn)定。鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時，除了控制詳細(xì)的主意外，還要異常注重控制工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)則制度，注重改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作主意，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，持久堅持，不斷完美，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。三、論述題(每題10分共20分)1．試述西方管理理論發(fā)展的三個主要階段。（9.5收拾補(bǔ)充）答：管理自初步形成理論以來，已經(jīng)歷了近一個世紀(jì)的演變，從泰羅對于工廠的科學(xué)管理到今天對于全球化、知識化、信息化的企業(yè)管理，其間凝結(jié)了無數(shù)管理實(shí)踐者與思想者的汗水與心血，而我們正是站在巨人的肩膀上，才可能發(fā)展創(chuàng)新。西方管理理論發(fā)展的三個主要階段:（1）古典管理理論階段。這一階段是管理理論最初形成階段。其間，代表人物有“科學(xué)管理之父”——泰羅(F·W·Taylor)、“管理理論之父”——法約爾(H·Fayol)以及“組織理論之父”——馬克斯·韋伯(M·Weber)。①泰羅重點(diǎn)研究在工廠管理中如何提高效率，代表著作是《科學(xué)管理原理》（1911年），科學(xué)管理的理論要點(diǎn)詳細(xì)包括：科學(xué)管理的中央問題是提高勞動生產(chǎn)率，為此必須配備“第一流的工人”，并且要使他們控制標(biāo)準(zhǔn)化的操作主意；對工人的鼓勵采取“有差別的計件工資制”；工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”，變對抗為相信，共同為提高勞動生產(chǎn)率而努力；把計劃職能同執(zhí)行職能相分開，變本來的經(jīng)驗(yàn)工作主意為科學(xué)工作主意；采取職能工長制；在管理控制上采取例外原則。②法約爾的理論貢獻(xiàn)體現(xiàn)在他的著作《工業(yè)管理與普通管理》（1916年）當(dāng)中，他從四個方面闡述了管理理論：企業(yè)職能不同于管理職能，后者包含在前者之中；管理教誨的須要性與可能性；分工、職員與職權(quán)、紀(jì)律等管理十四條原則；管理五要素問題，其中，關(guān)于管理組織與管理過程職能劃分理論，對后來的管理理論研究具有深遠(yuǎn)影響。③馬克斯·韋伯則主張建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系”，他認(rèn)為這是對個人舉行強(qiáng)制控制的最合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高勞動生產(chǎn)率的最有效形式，而且在確切性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。他的這一套思想體現(xiàn)在其著作《社會和經(jīng)濟(jì)理論之中》。古典管理理論階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。（2）行為科學(xué)理論階段。20年代末到30年代初全世界浮上經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，在美國，羅斯福政府從宏觀上對經(jīng)濟(jì)實(shí)施管制，管理學(xué)者們則開始從微觀上研究“硬件”以外的造成企業(yè)效率下降的影響因素。行為科學(xué)理論重視研究人的心理、行為等對高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（效果）的影響作用。這些研究起源于以梅奧(G.E.Mayo)為首的美國國家研究委員會與西方電氣公司合作舉行的霍桑實(shí)驗(yàn)（1924－1932），該實(shí)驗(yàn)的結(jié)論——職工是“社會人”而非“經(jīng)濟(jì)人”，企業(yè)中存在著“非正式組織”，新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度，存在霍桑效應(yīng)等——引起了管理學(xué)者對人的行為的興趣，從而促進(jìn)了行為科學(xué)理論的發(fā)展，該理論主要研究個體行為、團(tuán)體行為與組織行為。行為科學(xué)的主要成就表現(xiàn)在以下幾個方面：①典型的鼓勵理論。行為科學(xué)是研究人的行為是如何和為何這樣的科學(xué)，其核心部分是鼓勵理論。它認(rèn)為企業(yè)管理者的首要是如何調(diào)動職工的積極性，用心理學(xué)術(shù)語來說，就是如何鼓勵動機(jī)。因?yàn)閯訖C(jī)安頓人的行為，動機(jī)鼓勵的程度不同，行為結(jié)果也不一樣。例如，一個人能力差的人偶爾工作成績比能力強(qiáng)的人更好。工作成績、能力、動機(jī)鼓勵之間的關(guān)系可以用公式表示：工作成績＝能力×動機(jī)鼓勵。這一時期有代表的鼓勵理論主要有赫茲伯格的“雙因素”理論和費(fèi)魯姆的期待價值理論。②需要層次理論。馬斯洛(A.H.Maslou)的需求層次理論認(rèn)為,人的需求分為生理的需求、安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求等五個層次，當(dāng)某一層次的需求滿意之后，該需求就不再具有鼓勵作用。在任何時候，主管人員都必須隨機(jī)制宜地對待人們的各種需求。③人性假設(shè)理論。麥格雷戈(D.M.McGregor)的“X理論－Y理論”是專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論。X理論是對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的概括，而Y理論是按照“社會人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)，并歸納了馬斯洛與其他類似觀點(diǎn)后提出的，是行為科學(xué)理論中較有代表性的觀點(diǎn)。隨著對人的假設(shè)發(fā)展至“復(fù)雜人”，又有人提出了超Y理論。④領(lǐng)導(dǎo)行為理論。領(lǐng)導(dǎo)是一種行為和影響力，是一個動態(tài)過程。管理者通過實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為去引導(dǎo)和鼓勵下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)方式對管理的成敗有著重要影響。許多管理者在這方面提出了自己的見解。包括領(lǐng)導(dǎo)者境遇理論、領(lǐng)導(dǎo)行為延續(xù)帶理論、領(lǐng)導(dǎo)方式系統(tǒng)理論和領(lǐng)導(dǎo)四象限模式等等。（3）現(xiàn)代管理科學(xué)階段。西方現(xiàn)代管理理論的形成標(biāo)志著西方管理理論進(jìn)入了第三個階段。它是在第二次世界大戰(zhàn)后，隨著社會生產(chǎn)力的反展以及社會學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)、電子計算機(jī)技術(shù)在管理領(lǐng)域中日益廣泛的應(yīng)用而逐漸形成的。人們通過所說的西方現(xiàn)代管理理論不是一種管理理論，而是對各種不同管理學(xué)派理論的統(tǒng)稱。戰(zhàn)后40年代到60年代，美國國勢與經(jīng)濟(jì)水平都得到了大幅度的發(fā)展，除了行為科學(xué)理論得到長足發(fā)展以外，許多管理學(xué)者（包括社會學(xué)家、數(shù)學(xué)家、人類學(xué)家、計量學(xué)家等）都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學(xué)的見解。其中較有影響的是以巴納德(C.Barnard)為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學(xué)派、西蒙(H.A.Simon)為代表的決策學(xué)派以及德魯克(P.F.Drucker)為代表的經(jīng)驗(yàn)（案例）學(xué)派等，到80年代初發(fā)展為十一大不學(xué)生派，孔茨(H.Koontz)將其形象地稱為管理理論叢林。20世紀(jì)70年代以后，各個管理學(xué)派互相滲透、互相融合、取長補(bǔ)短，企業(yè)管理有趨向全面管理、綜合管理的勢頭，因此有人得出結(jié)論，認(rèn)為這企業(yè)管理進(jìn)入一個新的階段。2.什么是人本管理？試述作為管理主體的人和作為管理客體的人的地位和作用。（9.6鄧力文做）答：（1）人本管理指一切管理活動要以人為中央，以調(diào)動人的積極性，發(fā)揮和提高人的發(fā)明力為根本。尊重人、依賴人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點(diǎn)。人本管理作為一種哲學(xué)觀念、管理思想，對社會長進(jìn)和企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展具有重大意義，作為一種管理原則和基本管理主意，更顯示了它的實(shí)用價值。它能有效地密切企業(yè)中人與人的關(guān)系，充足發(fā)揮人的聰明智慧，有力地保證企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢地位。人本管理，還意味著把人的因素當(dāng)作管理中的首要因素和本質(zhì)因素，圍繞調(diào)動人的積極性、主動性和發(fā)明性舉行企業(yè)運(yùn)作的一切管理活動。人本管理包括以下基本內(nèi)容：①職工是企業(yè)的主體；②有效管理的關(guān)鍵是職工參加，非專職管理的職工參加企業(yè)管理的形式有三種：參加決策；參加監(jiān)督；參加管理；③現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展；④管理是為人服務(wù)的。不僅包括企業(yè)內(nèi)部的人，而且包括用戶。（2）管理主體，即管理者在人本管理的過程中處于主導(dǎo)地位，因?yàn)槿吮竟芾淼沫h(huán)境氛圍需要由管理者來塑造，同時首先通過管理者的一系列行動體現(xiàn)出來。在人本管理過程中，管理主體的主要作用表現(xiàn)為：①對管理客體舉行引導(dǎo)性管理。因?yàn)榻M織中以人為本的管理本質(zhì)上可以說是組織中成員自我的管理，因此以人為本的管理可以說是不需要權(quán)威和命令的管理。組織中人與人之間的配合配合、資源的安頓、投入與產(chǎn)出全過程等方面本來是由領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和命令來組織、協(xié)調(diào)與監(jiān)控的管理方式，在以人為本的管理思路下就應(yīng)該改變?yōu)橐龑?dǎo)性管理，即以引導(dǎo)來代替權(quán)威和命令。對管理客體的領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制和協(xié)調(diào)，使管理客體能夠按照管理主體的要求和目標(biāo)舉行工作，管理客體工作成績的好壞，在很大程度上取決于管理主體的領(lǐng)導(dǎo)水平及素質(zhì)。②管理主體還要對組織環(huán)境的控制和適應(yīng)，使環(huán)境有利于管理工作的舉行。物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)與組織擁有的資源有關(guān)，凡組織資源充裕的、那么物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)可能優(yōu)越一些，固然并不能說物質(zhì)環(huán)境越好，人就越能個性化全面發(fā)展，但良好的物質(zhì)條件是發(fā)展人的潛質(zhì)、潛能，訓(xùn)練技能的重要支撐。組織文化環(huán)境的創(chuàng)設(shè)不像物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)那樣只要方向明確、有資源支持便可很快做到，組織文化的創(chuàng)設(shè)是一個漫長的過程，需要不懈的努力才行。一旦組織文化環(huán)境創(chuàng)設(shè)勝利，那么它的效用是異常大的。（3）管理客體，即員工是人本管理的中央，人本管理的實(shí)質(zhì)就是員工的自我管理，所以人本管理總算能否落實(shí)和實(shí)現(xiàn)總算取決于員工能否很好地實(shí)現(xiàn)自我控制。在人本管理過程中，員工的作用主要體現(xiàn)在：①充足發(fā)揮自己的個性。組織中人本管理從根本上說應(yīng)該是以組織成員的全面的自在的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)。盡管人的個性化發(fā)展僅僅是人的全面自在的發(fā)展的長進(jìn)，但比起過去組織僅將員工看作是某一崗位的“螺絲釘”或“操作工”，只培養(yǎng)完成這一崗位要求的技能，只按照完成崗位任務(wù)優(yōu)劣賦予激烈，要進(jìn)了一大步。這也就要求管理客體在自己的崗位上充足發(fā)揮自己的個性。②要實(shí)現(xiàn)人與組織的共同成長。所謂組織要與個性全面發(fā)展的個人一起成長，就是說組織本身的發(fā)展應(yīng)與以人為本管理方式相適應(yīng)，即組織體系、架構(gòu)以及運(yùn)作功能都要逐步凸顯人本注重理念，改變金字塔科層制結(jié)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)機(jī)制，從而極大激發(fā)人的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力。這也要求管理客體主動和組織結(jié)構(gòu)、機(jī)制相協(xié)調(diào)，當(dāng)組織利益和個人利益發(fā)生矛盾的時候，應(yīng)該個人利益順從組織利益。總之，人本管理既強(qiáng)調(diào)管理主體的引導(dǎo)作用，也強(qiáng)調(diào)管理客體的參加作用。沒有主體良好的引導(dǎo)和環(huán)境創(chuàng)設(shè)或者沒有客體積極主動的參加和發(fā)揮個性，人本管理就不可能真正地實(shí)現(xiàn)。四、案例分析(每題10分。共20分)1．中央行政主管部門的一位處長到某縣出差，與縣對口的行政主管部門的一把手就“誰是領(lǐng)導(dǎo)”這個問題，展開了一次辯論。這位處長到縣搞調(diào)研，縣對口部門的一把手要親手陪同。處長一行計劃在該縣跑三天，而對口部門的一把手就要陪三天。處長的意思是一把手工作忙，總是陪著過意不去。就說“某局長，你工作忙，無論如何不能總是你來陪著?！蹦尘珠L道：“領(lǐng)導(dǎo)來了，還能不陪？陪領(lǐng)導(dǎo)也是我的工作嘛！”處長笑曰：“某局長，你要是這么說，我倒要和你較較真兒。倘若我說的有理，你聽我的安頓；倘若你說的有理，我聽你的安頓?！庇谑?，處長和局長展開了“誰是領(lǐng)導(dǎo)”的辯論。局長說：“你是處長，正處級，和我們縣長平級；我是正科級，和你正處級差兩級呢！固然你是領(lǐng)導(dǎo)?！碧庨L正要說話，某局長又補(bǔ)充說：“你是部里來的，部是我們的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)來的，固然是我的領(lǐng)導(dǎo)?！碧庨L說“你是大錯特錯了!”請你用所學(xué)的管理學(xué)知識，站在處長的角度賦予評說。（9.6鄧力文重做）答：處長可以用行政組織體系科層制（官僚模型）和組織設(shè)計的統(tǒng)一指揮原則來對某局長舉行反駁。（1）科層制（又稱官僚制）是建立在馬克斯·韋伯的組織社會學(xué)的基礎(chǔ)上的，后來成為各國行政組織體系的一種最常見組織結(jié)構(gòu)形式，我國的行政組織體系也采用的是科層制結(jié)構(gòu)。韋伯設(shè)計的這種理性科層制組織具有以下的五大基本特征：專門化、等級制、規(guī)矩化、非人格化和技術(shù)化。其中，等級制是說在科層制組織中，各種職務(wù)和職位按職權(quán)的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系。每個下級采納他的上級的控制和監(jiān)督，在對自己的行動負(fù)責(zé)的同時，還要對自己的下級的行動負(fù)責(zé)，為此，他必須對自己的下級擁有權(quán)利，能發(fā)出下級必須順從的命令。（2）科層制（官僚模型）形成了高度結(jié)構(gòu)化、正式的、非人格化組織結(jié)構(gòu)。有森嚴(yán)的等級，而這種等級之間遵循統(tǒng)一指揮原則。所謂統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且惟獨(dú)一個上級，要求在上下級之間形成一條明晰的指揮鏈。倘若下屬有多個上級，就會因?yàn)樯霞壙赡艽嬗斜舜瞬煌踔粱ハ嗝艿拿疃鵁o所適從。統(tǒng)一指揮原則也是我國行政組織體系中被采用的一種準(zhǔn)則。（3）由此可以看出，局長所給出的論據(jù)，非但沒有支持他自己的觀點(diǎn)，反而正巧給處長提供了很好的論據(jù)。局長說“你是處長，正處級，和我們縣長平級；我是正科級，和你正處級差兩級呢！固然你是領(lǐng)導(dǎo)?！庇蛇@句話可以看出，局長和處長在統(tǒng)一指揮鏈中，相差兩級，局長不直接采納處長的領(lǐng)導(dǎo)，他只需要采納他的直接上級的領(lǐng)導(dǎo)，所以處長并非是局長的領(lǐng)導(dǎo)。然后局長又說“你是部里來的，部是我們的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)來的，固然是我的領(lǐng)導(dǎo)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)來的并不