某家電公司員工培訓(xùn)計(jì)劃

恒偉公司員工培訓(xùn)方案恒偉股份是國(guó)內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品恒偉微波爐除在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上占有很大份額以外，還遠(yuǎn)銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進(jìn)行股份制改造后，現(xiàn)在人員３４００人左右。自公司股票公開(kāi)上市以后，公司的開(kāi)展非常迅速。１９９７年底，公司與中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院合作，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，從各個(gè)管理崗位上精簡(jiǎn)下了２００多人，使得機(jī)構(gòu)更加富有效率。１９９８年，公司又與中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院合作，研究公司下一步人員培訓(xùn)該如何做的問(wèn)題，其目的是將公司建成學(xué)習(xí)型組織，將公司的開(kāi)展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)微波爐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競(jìng)相角逐。如何在未來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是每個(gè)微波爐廠家都面臨的課題。恒偉在進(jìn)行ＩＳＯ９００１

認(rèn)證前后已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對(duì)局部管理人員進(jìn)行了ＭＢＡ的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動(dòng)性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動(dòng)而變化，方案性較差，隨時(shí)性和變動(dòng)性很大。而且公司也感到將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時(shí)在公司的經(jīng)營(yíng)與開(kāi)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，希望能夠通過(guò)培訓(xùn)加以解決。有鑒于此，公司決定開(kāi)展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。

＃1

一、公司已有培訓(xùn)體系與人員結(jié)構(gòu)

１．

公司三級(jí)培訓(xùn)體系如下所示：

一級(jí)培訓(xùn)

內(nèi)容：具有共性的培訓(xùn)。

具體任務(wù)：

〔１〕新員工進(jìn)廠培訓(xùn)；

〔２〕整個(gè)公司方案進(jìn)行的培訓(xùn)ａ；

〔３〕二、三級(jí)培訓(xùn)做不了的培訓(xùn)；

〔４〕關(guān)鍵崗位培訓(xùn)ｂ。

組織者：公司的人力資源部

培訓(xùn)量：大

師資：由人力資源部統(tǒng)一任命，比擬標(biāo)準(zhǔn)

二級(jí)培訓(xùn)

內(nèi)容：對(duì)本部門(mén)或本分廠所涉及的專業(yè)技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)，包括崗前、崗中、崗后培訓(xùn)。

具體任務(wù)：

〔１〕本部門(mén)系統(tǒng)的人員工藝、技術(shù)培訓(xùn)；

〔２〕公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)；

〔３〕職工的崗前培訓(xùn)。

組織者：各部門(mén)、各分廠

培訓(xùn)量：中

師資：師資選擇不很標(biāo)準(zhǔn)，穩(wěn)定性較差

＃2

三級(jí)培訓(xùn)

內(nèi)容：重點(diǎn)是針對(duì)操作工人進(jìn)行的。

具體任務(wù)：

〔１〕一般人員的上崗培訓(xùn)；

〔２〕公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)。

組織者：各部門(mén)、各分廠

培訓(xùn)量：小

師資：師帶徒，標(biāo)準(zhǔn)性就更弱

種類：各級(jí)培訓(xùn)都有根底培訓(xùn)與提高性培訓(xùn)，并進(jìn)行不同形式的考試與考核。有些培訓(xùn)在公司內(nèi)部做不了的或者是由國(guó)家規(guī)定必須到國(guó)家規(guī)定的機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)的，那么由公司派出學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。

教材：局部是公司自己編寫(xiě)的，局部是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材，那么因各個(gè)教師的取向而定，相互之間差異性比擬大。

注：ａ：如公司１９９７年底進(jìn)行的管理人員的微機(jī)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部講座等。

ｂ：主要是指一些特殊工種的培訓(xùn)，包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機(jī)、電梯開(kāi)啟人員等。

＃3

對(duì)公司已有的培訓(xùn)體系有以下說(shuō)明：

①培訓(xùn)方案的制定。每年年底由各部門(mén)、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn)方案，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與開(kāi)展需要而進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓(xùn)方案。但在執(zhí)行培訓(xùn)方案時(shí)，還會(huì)根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的需要而進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。

②公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來(lái)學(xué)院，每年都要為公司進(jìn)行人員培訓(xùn)，尤其是對(duì)中高層管理人員的培訓(xùn)。

２．恒偉公司人員分布

①公司決策層９人〔公司一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)〕

②公司中層管理人員１３２人〔公司各職能部門(mén)管理骨干與管理人員〕

③車間主任２６人〔各車間的正副主任〕

④車間班組長(zhǎng)９９人〔各車間的正副班組長(zhǎng)〕

⑤車間管理人員２７人〔車間里的事務(wù)性管理人員〕

⑥科技人員１１４人〔研究所的研究人員與車間的技術(shù)員〕

⑦銷售人員３４０人〔銷售公司的人員、內(nèi)勤５０、外勤２９０〕

⑧售后效勞人員９１人〔維修人員、內(nèi)勤５０、外勤４１〕

＃4

⑨一線生產(chǎn)工人２３９５人〔生產(chǎn)線的工人〕

⑩重要鋪助技能崗位２４２人〔鍋爐、計(jì)量、焊工、叉車司機(jī)、污水處理等〕

合計(jì)：３４７５人

二、公司已進(jìn)行的培訓(xùn)

在過(guò)去幾年中，恒偉已進(jìn)行的主要培訓(xùn)有：

〔１〕圍繞ＩＳＯ９００１的實(shí)施與達(dá)標(biāo)認(rèn)證，公司對(duì)全體人員進(jìn)行了有關(guān)質(zhì)量保證與質(zhì)量管理體系的培訓(xùn)，并針對(duì)每個(gè)崗位的要求進(jìn)行了技能培訓(xùn)。而且由于ＩＳＯ９００１的要求是培訓(xùn)的持續(xù)性以保證體系的不斷提高與完善，所以公司每年都為實(shí)施ＩＳＯ９００１而進(jìn)行了較多的培訓(xùn)。

〔２〕新員工進(jìn)廠培訓(xùn)。每年新分進(jìn)來(lái)的大學(xué)生與從外單位調(diào)進(jìn)來(lái)的人員，都要進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)，時(shí)間大約為兩個(gè)星期，內(nèi)容包括恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微波爐根本知識(shí)、規(guī)章制度等；然后是到各個(gè)崗位上進(jìn)行實(shí)習(xí)培訓(xùn)〔實(shí)習(xí)培訓(xùn)由實(shí)習(xí)單位組織進(jìn)行，這種培訓(xùn)直接為新進(jìn)人員上崗工作效勞，通常與其將從事的工作密切相關(guān)，大局部人員的實(shí)習(xí)崗位就是將來(lái)工作的崗位。〕。

〔３〕公司從１９９７年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行ＭＢＡ課程培訓(xùn)，這一培訓(xùn)是由人力資源部組織與管理的。

＃5

〔４〕配合公司管理中引入電腦的舉措，在公司的管理層進(jìn)行了普遍的電腦培訓(xùn)。

三、公司已有培訓(xùn)存在與面臨的問(wèn)題

〔１〕公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，其８００多名職工也就進(jìn)了恒偉，恒偉將其安排到各個(gè)部門(mén)與車間。由于這些職工過(guò)去在塑料總廠的有效工作時(shí)間每天不到四小時(shí)，而進(jìn)入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時(shí)，這樣他們就有些不適應(yīng)。公司中局部車間管理人員在管理方法上又較簡(jiǎn)單，結(jié)果造成局部新進(jìn)入的職工思想波動(dòng)，同時(shí)對(duì)原公司職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開(kāi)出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)。公司打算對(duì)這些新進(jìn)入公司的人員進(jìn)行系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)，以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。

〔２〕公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問(wèn)題還是時(shí)有發(fā)生，給企業(yè)帶來(lái)較大損失。公司的生產(chǎn)是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對(duì)每個(gè)職工的操作要求不是太高，關(guān)鍵是工藝的貫徹和工作責(zé)任心問(wèn)題。而在一線工人的調(diào)查會(huì)上，有的工人認(rèn)為自己的工作很忙、很累，有的認(rèn)為業(yè)余文娛活動(dòng)太少，有的職工認(rèn)為他們的積極性與主動(dòng)性還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)……。

＃6

此外一線職工中正式工對(duì)車間管理人員將他們與臨時(shí)工一樣看待有想法。臨時(shí)工都是農(nóng)民，沒(méi)有什么技術(shù)，主要就是體力好，而正式工有一定的技術(shù)，要正式工與臨時(shí)工一樣干體力活他們認(rèn)為不是很妥。公司希望利用培訓(xùn)與教育來(lái)解決這些問(wèn)題。

〔３〕中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過(guò)上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，每個(gè)部門(mén)的人員大大精簡(jiǎn)，提高了辦事效率；但同時(shí)也使每個(gè)人的工作量增加了，各個(gè)崗位都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，離不開(kāi)。這對(duì)于他們進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)說(shuō)是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行。如公司在１９９７年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行ＭＢＡ課程培訓(xùn)，由于他們都是各部門(mén)的骨干，所以很多人常常沒(méi)有時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門(mén)之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對(duì)性，單獨(dú)培訓(xùn)又因每個(gè)部門(mén)的人員較少而造成培訓(xùn)本錢太高。這是對(duì)中層人員進(jìn)行培訓(xùn)所遇到的另一個(gè)難題。

〔４〕銷售人員常年在外且分散于全國(guó)各地，一局部是由公司其他部門(mén)與崗位轉(zhuǎn)過(guò)去的，這些人對(duì)公司的文化有一定的認(rèn)同感。另一局部人那么是進(jìn)入公司后直接進(jìn)入銷售崗位的。第二局部人中大多是大學(xué)畢業(yè)分配來(lái)的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的；

＃7

他們來(lái)了以后，一般就進(jìn)行一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與恒偉文化的教育，對(duì)恒偉還沒(méi)有深入的體驗(yàn)與認(rèn)識(shí)，對(duì)恒偉文化的認(rèn)同還比擬淺，就又被派往全國(guó)各地，常年在外，根本上很少回來(lái)，因而缺少對(duì)恒偉本部的深入了解與感受的時(shí)機(jī)。銷售人員工作地點(diǎn)非常分散，一個(gè)省常常只有七、八個(gè)銷售員，每個(gè)人要管很大一片地方，很難抽身回來(lái)接受公司的培訓(xùn)；但他們?cè)谑袌?chǎng)上又會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新的競(jìng)爭(zhēng)舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能，但公司又不能將他們拉回來(lái)集中培訓(xùn)；這就使一些問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決，如有的問(wèn)題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問(wèn)題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時(shí)間一長(zhǎng)，養(yǎng)成了一些不好的工作習(xí)慣，還有些銷售員那么有一些思想問(wèn)題，覺(jué)得自己付出很多，公司卻沒(méi)有給他充分的回報(bào)。這些因素沒(méi)有及時(shí)得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，而且對(duì)新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。

〔５〕技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)部，另一塊那么是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開(kāi)發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開(kāi)發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問(wèn)題，但兩類人員還會(huì)相互流動(dòng)。對(duì)他們兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問(wèn)題：老的技術(shù)人員中很多已經(jīng)接受過(guò)培訓(xùn)，但需要提高；新進(jìn)來(lái)的技術(shù)人員那么需要從根底的東西開(kāi)始進(jìn)行培訓(xùn)。

＃8

在過(guò)去的培訓(xùn)方法中，有的是請(qǐng)國(guó)內(nèi)的專家來(lái)交流，但效果不理想；有的是派人員到外面培訓(xùn)或者到國(guó)外學(xué)習(xí)，但人員又不能太多：這就使得技術(shù)人員下一步的培訓(xùn)困難較大。

〔６〕公司的一線職工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工的聘請(qǐng)季節(jié)性較強(qiáng)，他們大都是農(nóng)民，流動(dòng)性較大，培訓(xùn)了很長(zhǎng)時(shí)間，弄得不好他們走了，前面的培訓(xùn)也都白干了；所以現(xiàn)在的方法是對(duì)他們進(jìn)行很短的進(jìn)廠培訓(xùn)，然后放到車間由車間進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)和上崗學(xué)習(xí)。往往是公司因此而培訓(xùn)了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為熟練工，流走以后，對(duì)公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓(xùn)所必須解決的問(wèn)題。

〔７〕對(duì)成批進(jìn)來(lái)的人員可以一下子集中培訓(xùn)，但對(duì)分散的、零星進(jìn)來(lái)的人員卻不能對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)。這會(huì)產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)企業(yè)都不甚了解的情況。由于過(guò)去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，方案常常因情況變化而變化，沒(méi)有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，鼓勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒(méi)有建立起來(lái)，培訓(xùn)往往有走過(guò)場(chǎng)的味道，培訓(xùn)完了就完了，沒(méi)有看到效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

＃9

問(wèn)題

１．如何決定公司的培訓(xùn)需求及各層次的名額？

２．各局部人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？怎樣表達(dá)出三年培訓(xùn)的漸進(jìn)性、層次性與針對(duì)性？

３．各局部人員該如何培訓(xùn)？包括在哪兒培