第7章(1) 行業(yè)競爭戰(zhàn)略

第7章行業(yè)競爭戰(zhàn)略1開篇案例：分眾傳媒任何行業(yè)都有其自身獨(dú)特的特點(diǎn)，對于不同行業(yè)，其所處的生命周期階段、行業(yè)的結(jié)構(gòu)、行業(yè)中五種競爭力量的狀況、行業(yè)的驅(qū)動因素以及競爭的范圍均不同。對于行業(yè)市場不同的階段，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇也應(yīng)有所不同。27.1新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略7.2成長行業(yè)的競爭戰(zhàn)略7.3成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略7.4衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略7.5不同規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略選擇7.6不同位勢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇37.1新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、新興行業(yè)的特點(diǎn)絕大多數(shù)萌芽產(chǎn)業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造出新的可以利用的產(chǎn)品或市場機(jī)會之后出現(xiàn)的。一個世紀(jì)前，汽車產(chǎn)業(yè)就是內(nèi)燃機(jī)新技術(shù)發(fā)展的成果，他帶來了轎車和巴士等多種產(chǎn)品。1986年，互聯(lián)網(wǎng)交換協(xié)議（IP）網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)業(yè)是在一家默默無聞的加利福尼亞新公司思科系統(tǒng)公司開發(fā)出路由器(IP)轉(zhuǎn)換器之后出現(xiàn)的。4技術(shù)上的不確定性組織結(jié)構(gòu)上的不穩(wěn)定性競爭戰(zhàn)略上的不確定性行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險性成本的迅速變化5二、限制新興行業(yè)發(fā)展的因素生產(chǎn)成本過高和產(chǎn)品質(zhì)量難以保證顧客困惑融資困難監(jiān)管部門的批準(zhǔn)困難被威脅企業(yè)的抵制潛在競爭較為激烈6三、新興行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇行業(yè)初始期，企業(yè)的戰(zhàn)略決策主要問題有兩個：一是是否作為首入者進(jìn)入市場。二是如果決定進(jìn)入，如何競爭。7市場首入者模式計(jì)劃進(jìn)入一個新產(chǎn)品市場的企業(yè)必須精心選擇市場進(jìn)入的時機(jī)。有的企業(yè)傾向于首先進(jìn)入（索尼公司），而有的企業(yè)傾向于跟隨（松下公司）。研究表明，首入者能夠獲得很大的優(yōu)勢。首入者具有隨著市場成熟而獲得競爭優(yōu)勢和市場份額的很大可能。

8市場競爭模式

影響市場競爭的兩個方法手段——促銷與定價的組合可以形成四種競爭戰(zhàn)術(shù)：（1）快速撇脂戰(zhàn)術(shù)（2）緩慢撇脂戰(zhàn)術(shù)（3）快速滲透戰(zhàn)術(shù)（4）緩慢滲透戰(zhàn)術(shù)

97.2成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇當(dāng)大眾市場(大量顧客進(jìn)入市場時）開始啟動購買產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品時，新興產(chǎn)業(yè)就轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L產(chǎn)業(yè)。大眾市場的啟動通常需要三個條件：（1）技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)品方便使用，增加了產(chǎn)品對普通顧客的價值；（2）關(guān)鍵的互補(bǔ)性產(chǎn)品也出現(xiàn)了上述變化；（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)努力尋找降低制造成本的方法，從而降低成本結(jié)構(gòu)和價格以刺激更大的需求。10一、行業(yè)成長期特點(diǎn)

行業(yè)成長階段的標(biāo)志是需求迅速增長，需求迅速增長的原因是：首先，早期的消費(fèi)者起到了示范作用帶動了其他人的追隨消費(fèi)；第二，進(jìn)入成長階段，產(chǎn)品在質(zhì)量和性能上較之引入期已經(jīng)有了很大的改進(jìn)，開始成為“真正的”好產(chǎn)品；第三，生產(chǎn)技術(shù)大大提高，大規(guī)模生產(chǎn)已成為可能，產(chǎn)品成本下降。第四，由于需求的飚升，整個行業(yè)的銷售額也迅速增長。

11二、行業(yè)成長期企業(yè)戰(zhàn)略選擇的類型與方法

利潤導(dǎo)向型市場份額導(dǎo)向型選擇利潤導(dǎo)向型戰(zhàn)略固然可以獲得可觀的利潤，但是從持久競爭優(yōu)勢的角度考慮，擴(kuò)大市場份額顯得更為重要。具體方法主要有：改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和增加新產(chǎn)品的特色和式樣，增加新式樣和側(cè)翼產(chǎn)品，進(jìn)入新的細(xì)分市場，進(jìn)入新的分銷渠道，廣告目標(biāo)從產(chǎn)品知名度的建立轉(zhuǎn)移到說服消費(fèi)者接受和購買產(chǎn)品上，在適當(dāng)時候降低價格以吸引要求低價供應(yīng)的購買者。

12三、行業(yè)成長期企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題

在成長期，企業(yè)戰(zhàn)略決策應(yīng)當(dāng)注意能夠使企業(yè)銷售增長跟上或超過市場增長的速度。跟上市場增長，意味著企業(yè)的市場份額與市場增長同步；超過市場增長，意味著企業(yè)要在市場中拿下更大的市場份額；這將為市場進(jìn)入成熟期以后的企業(yè)競爭奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。137.3成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、行業(yè)成熟期特點(diǎn)

行業(yè)進(jìn)入低速增長期生產(chǎn)、營銷成本加大行業(yè)盈利能力下降行業(yè)競爭趨向國際化14二、成熟行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇1.審視現(xiàn)行的企業(yè)戰(zhàn)略2.合理調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高創(chuàng)新能力3.更有效的促銷戰(zhàn)略：市場改進(jìn)方式、產(chǎn)品改進(jìn)方式4.實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略5.實(shí)施多元化經(jīng)營，降低企業(yè)風(fēng)險6.實(shí)施橫向并購戰(zhàn)略15成熟行業(yè)中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化圍繞著現(xiàn)有的企業(yè)如何采取集體行動減弱產(chǎn)業(yè)競爭，以保護(hù)本企業(yè)和本產(chǎn)業(yè)的贏利能力。相互依賴的企業(yè)可以運(yùn)用兩種戰(zhàn)略保護(hù)自己的競爭優(yōu)勢和贏利能力：阻止產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者；減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。16抵御外來者的戰(zhàn)略：產(chǎn)品多樣化、降價和保持過剩的產(chǎn)能17應(yīng)對競爭的手段18

案例：可口可樂與百事可樂的對陣

在直到20世紀(jì)70年代的長達(dá)30年的時間里，軟飲料產(chǎn)業(yè)中的可樂細(xì)分市場度過了一段黃金歲月，兩大可樂生產(chǎn)商——百事可樂與可口可樂都很賺錢。兩強(qiáng)的競爭主要是集中在廣告上將各自的產(chǎn)品屬性界定為不同的抽象的生活形態(tài)。百事可樂的廣告表現(xiàn)的是喝百事可樂更酷，而可口可樂用的是好記的韻文，如“可口可樂讓生活更美好”。兩家企業(yè)都不在價格上競爭?？煽诳蓸吩诖似陂g是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，盡管到了70年代中期，百事可樂已經(jīng)開始逼近了。

19百事可樂在這一時期發(fā)起了一項(xiàng)新的和創(chuàng)新的戰(zhàn)略：“百事的挑戰(zhàn)”。百事的挑戰(zhàn)是一種品嘗策略，顧客被蒙上眼睛要求他們品嘗兩種可樂然后做出更喜歡哪一種的選擇。盡管百事可樂的市場份額落后于可口可樂，但55%的顧客持續(xù)表現(xiàn)出對百事可樂的偏好。百事可樂在達(dá)拉斯市場進(jìn)行了“百事可樂的挑戰(zhàn)”市場測試。70年代末期，測試結(jié)果如此成功以至于它決定將這一挑戰(zhàn)推廣到全國。這一行動令可口可樂公司左右為難。它無法以自己的盲目測試結(jié)果相回應(yīng)，因?yàn)樵跍y試中，大多數(shù)人的確更偏好百事可樂。此外，百事可樂的挑戰(zhàn)還改變了產(chǎn)業(yè)競爭的本質(zhì)。在長達(dá)30年的以產(chǎn)品屬性為代表的抽象的生活形態(tài)為基礎(chǔ)的廣告大戰(zhàn)后，百事可樂將競爭轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品真實(shí)屬性的對比：口味。20百事可樂改變了自己的商業(yè)模式和它以前所選擇的差異化方法。由于百事可樂正在奪取市場份額，可口可樂的經(jīng)理們決定采取攻擊性的反應(yīng)：在由可口可樂控制瓶裝廠而百事可樂瓶裝廠力量較弱的地區(qū)進(jìn)行打折扣促銷。這是一個成功的策略，在實(shí)行價格折扣的地區(qū)，可口可樂的市場份額開始回升。百事可樂同樣決定做出降價反應(yīng)。沒過多久，折扣就蔓延到整個產(chǎn)業(yè)中。顧客開始期待降價，品牌忠誠度被破壞了，同差異化相聯(lián)系的價值也減少了，兩家公司的贏利能力都受到了損害。21軟飲料制造商后來怎樣收拾這一局面的呢？經(jīng)過幾年之后，他們又回到了差異化的戰(zhàn)略。它們向市場投放新的產(chǎn)品，比如減肥（健怡）可樂和櫻桃可樂，試圖重建品牌忠誠，通過使用名人廣告為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造品牌形象，恢復(fù)了強(qiáng)調(diào)抽象的生活形態(tài)的廣告，以此相互區(qū)別，減少顧客對價格的敏感。今天，它們?nèi)匀皇沁@樣做的，例如，百事可樂使用體育明星和BrittneySpears的音樂來營造不同于可口可樂的品牌形象。但是，這一轉(zhuǎn)變花了兩家企業(yè)幾年的時間。

22三、行業(yè)成熟期企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題行業(yè)成熟期企業(yè)戰(zhàn)略選擇的核心問題是企業(yè)如何進(jìn)行角色定位，是努力成為行業(yè)中的前三名，還是甘心做一個拾遺補(bǔ)缺者？如果能成為行業(yè)中的前三名，那么企業(yè)的競爭優(yōu)勢很有可能持續(xù)到市場衰退期，如果做一個拾遺補(bǔ)缺者，采用集中戰(zhàn)略，至少在可預(yù)見的時間里可以獲得較好的利潤收入。231.轉(zhuǎn)變意識2.制定獨(dú)有的戰(zhàn)略模式3.進(jìn)行適度投資4.著眼企業(yè)長期發(fā)展5.對已有產(chǎn)品進(jìn)行改良6.樹立正確的質(zhì)量觀念7.合理使用剩余生產(chǎn)能力247.4衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、衰退行業(yè)的特點(diǎn)大多數(shù)的產(chǎn)品市場最終都會走向衰退。這種衰退也許是緩慢的，也許是迅速的。銷售可能會下降到零，或者也可能在一個低水平上持續(xù)許多年。25衰退的嚴(yán)酷性衰退產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭將會加劇，競爭強(qiáng)度取決于4項(xiàng)因素:26首先，衰退迅速的產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度大于衰退緩慢的產(chǎn)業(yè)，后者的例子如煙草產(chǎn)業(yè)。其次，在退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)中，競爭的強(qiáng)度較高。退出壁壘高將迫使企業(yè)在需求迅速下降時仍不得不困守本產(chǎn)業(yè)，其結(jié)果將是過剩的產(chǎn)能和價格戰(zhàn)威脅增大。再次，在固定成本高的衰退產(chǎn)業(yè)中競爭強(qiáng)度較高（例如鋼鐵產(chǎn)業(yè)）。為了彌補(bǔ)固定成本，例如保持產(chǎn)能的成本，企業(yè)將不惜降價以令產(chǎn)能得到利用，由此觸發(fā)價格大戰(zhàn)。最后，如果產(chǎn)品被視為大路貨（比如鋼鐵）而缺乏品牌忠誠（煙草產(chǎn)業(yè)則擁有品牌忠誠），則競爭強(qiáng)度較高。27衰退行業(yè)的特點(diǎn)：1.衰退原因的多樣性2.行業(yè)未來去向的不確定3.退出障礙較多4.形成新的需求結(jié)構(gòu)281.衰退原因的多樣性市場衰退的原因很多，其中包括技術(shù)進(jìn)步，消費(fèi)者需求的改變，國外競爭的加劇。所有這些都會導(dǎo)致生產(chǎn)能力過剩、削價競爭增加和利潤侵蝕。當(dāng)銷售和利潤衰退時，大部分企業(yè)退出市場。市場上只剩下幾家大公司和一些拾遺補(bǔ)缺者。由于退出屏障等原因，一些企業(yè)仍在猶豫是否該退出該行業(yè)。除非有強(qiáng)有力的保留理由，否則繼續(xù)經(jīng)營一種疲軟的產(chǎn)品對企業(yè)來說代價是非常高的。292.行業(yè)未來去向不確定造成行業(yè)衰退的原因多種多樣，如果是行業(yè)自身的原因，可能會迎來行業(yè)發(fā)展的第二個春天；如果是產(chǎn)品的原因，技術(shù)革新將成為主要趨勢；如果是外部環(huán)境的原因，企業(yè)將不得不退出市場。303.退出障礙較多資產(chǎn)高度專業(yè)化所形成的障礙退出的固定成本所形成的障礙戰(zhàn)略上、管理上和情感上所形成的障礙政府與社會方面的障礙314.形成新的需求結(jié)構(gòu)其他細(xì)分市場的變化，有可能導(dǎo)致企業(yè)原有的細(xì)分市場需求的增加，企業(yè)應(yīng)充分利用這些有吸引力的細(xì)分市場，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。32二、衰退行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇剝離收割或剝離領(lǐng)導(dǎo)或利基利基或收割衰退產(chǎn)業(yè)中競爭的強(qiáng)度高低企業(yè)相對于剩余需求的力量少多33領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)是通過攫取退出該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)的市場份額在衰退產(chǎn)業(yè)獲得成長。（1）企業(yè)擁有獨(dú)特的力量能夠獲得衰退產(chǎn)業(yè)中的額市場份額；（2）衰退的速度和產(chǎn)業(yè)競爭不十分激烈。戰(zhàn)術(shù)：積極的營銷和定價獲得市場份額，收購現(xiàn)有的競爭對手進(jìn)行產(chǎn)業(yè)合并，抬高其他競爭對手的風(fēng)險。34戰(zhàn)略行動：如何在空管產(chǎn)業(yè)中賺錢在20世紀(jì)50年代的巔峰時期，真空管制造業(yè)是一個大型產(chǎn)業(yè)，西屋電氣、通用電氣、西方電子公司都在其中有很大的投入。接著，半導(dǎo)體時代開始了，真空管開始衰微，所有的大型企業(yè)一家接一家地退出了產(chǎn)業(yè)。然而，有一家企業(yè)不僅留在了產(chǎn)業(yè)中，還證明了在衰退產(chǎn)業(yè)中也可以獲得高額回報。理查森公司最初主要從事分銷業(yè)務(wù)，它買下十幾家退出產(chǎn)業(yè)的美國和歐洲公司的剩余資產(chǎn)。現(xiàn)在的理查森公司的倉庫里儲存了超過10000種不同規(guī)格的真空管，其中許多產(chǎn)品世界上只有它一家能夠提供。因此，銷售毛利達(dá)到了35%-40%。35理查森公司生存和發(fā)展的奧秘在于真空管是有些老的電子設(shè)備中的關(guān)鍵部件，用半導(dǎo)體替換這些真空管代價太高，此外，在某些特定的應(yīng)用中，真空管的性能仍然優(yōu)于半導(dǎo)體，例如雷達(dá)和焊機(jī)。美國政府和通用汽車公司都是理查森的大客戶。理查森的業(yè)務(wù)建立在速度之上。公司設(shè)于伊利諾伊的倉庫為大約4萬家客戶提供隔夜送達(dá)服務(wù)，每天處理650張訂單，平均價格550美元。像通用汽車這樣的客戶并不在意真空管的價格是250美元還是350美元，它們所關(guān)心的是如果焊接設(shè)備停工可能造成4萬-5萬美元的經(jīng)濟(jì)損失。通過對這樣的客戶做出快速反應(yīng)以及身為許多真空管品種的唯一供貨商，理查森公司取得了令許多成長產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)羨慕的領(lǐng)導(dǎo)地位：壟斷地位。不過，1997年，一家新的企業(yè)看中了高檔立體音響中真空管普及的機(jī)會進(jìn)入了這一市場。。到1999年，兩家企業(yè)在某些細(xì)分市場上開始進(jìn)行正面競爭。顯然，即使在衰退產(chǎn)業(yè)中仍然存在著競爭。36利基戰(zhàn)略專注于產(chǎn)業(yè)中較小部分的需求，這一需求比較穩(wěn)定或下降速度比整體需求慢。當(dāng)企業(yè)在需求相對較強(qiáng)的細(xì)分市場上擁有某些獨(dú)特競爭力的時候，這一戰(zhàn)略可以奏效。37案例：Naval的利基戰(zhàn)略有一家名為Naval的公司制造捕鯨魚用的魚叉和小型槍支，并且能夠獲利。這是一種相當(dāng)過時的生意，因?yàn)閲H社會已經(jīng)宣布捕鯨為非法。然而，Naval公司還是從魚叉產(chǎn)業(yè)的衰退中幸存下來，它專門向一部分仍被允許捕鯨的人群銷售，這就是北美的愛斯基摩人。愛斯基摩人被允許捕獵北極露脊鯨，前提是只能自己食用而不得用于商業(yè)目的。Naval是市場上唯一向愛斯基摩人提供小型魚叉和捕鯨槍的供應(yīng)商，它的壟斷地位保證了自己在這一小型市場上獲得相當(dāng)多的回報。38收割戰(zhàn)略是希望退出產(chǎn)業(yè)的企業(yè)的最佳選擇，它可以在此過程中實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流優(yōu)化。當(dāng)企業(yè)意識到快速衰退或產(chǎn)業(yè)競爭加劇，以及缺乏停留在特定需求市場上的能力時，這一戰(zhàn)略可以奏效。39剝離戰(zhàn)略搶在產(chǎn)業(yè)陷入深度衰退之前出售企業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)凈投資回收最大化。當(dāng)企業(yè)缺乏在衰退產(chǎn)業(yè)中可能保留下來的利基市場中的力量以及預(yù)期產(chǎn)業(yè)競爭將加劇時，這一戰(zhàn)略可能奏效。剝離戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是企業(yè)必須準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)衰退的臨界點(diǎn)，在情況惡化之前、資產(chǎn)仍然有價值的時候進(jìn)行出售。40衰退行業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略選擇

應(yīng)注意的問題注意對細(xì)分市場的挖掘企業(yè)高管對形式的把握退出時機(jī)不準(zhǔn)，打消耗戰(zhàn)417.5不同規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

一、大型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇大型企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)決定了大型企業(yè)有多種經(jīng)營戰(zhàn)略可供選擇。它們有的實(shí)行加強(qiáng)型戰(zhàn)略經(jīng)營，而更多的則實(shí)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營和一體化戰(zhàn)略經(jīng)營。

P18542大型企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題①注意處理好各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化。②注意處理好各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的進(jìn)攻型和防御型戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

43二、中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

中小型企業(yè)戰(zhàn)略選擇的類型和方法:集中于專業(yè)化、精細(xì)化戰(zhàn)略空缺市場戰(zhàn)略經(jīng)營特色戰(zhàn)略高科技戰(zhàn)略聯(lián)合競爭戰(zhàn)略承包經(jīng)營戰(zhàn)略44企業(yè)的競爭地位即其實(shí)力的強(qiáng)弱，是戰(zhàn)略選擇時應(yīng)當(dāng)依據(jù)的重要的因素之一。在同樣的市場發(fā)展前景之下，因競爭地位不同，企業(yè)采用的戰(zhàn)略不同。不同位勢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，要明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位（是領(lǐng)先者還是追隨者，按地位強(qiáng)弱的排名順序），選擇對付競爭對手的戰(zhàn)略——位次競爭戰(zhàn)略。7.6不同位勢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇451.處于第一位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇2.處于第二位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇3.處于第三位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇4.處于第四位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇5.處于第五位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇見下表P19046企業(yè)的地位對第一位企業(yè)的對策對第二位企業(yè)的對策對第三位企業(yè)的對策對第四位企業(yè)的對策對第五位企業(yè)的對策基本戰(zhàn)略第一位X包圍戰(zhàn)術(shù)：穩(wěn)定競爭；掌握差別；用銷售力量和財務(wù)力量優(yōu)質(zhì)優(yōu)勢。包圍戰(zhàn)術(shù)；穩(wěn)定競爭；有效地利用第三位企業(yè)對付第二位企業(yè)；同盟化。包圍戰(zhàn)術(shù)；阻礙它同第二位企業(yè)同盟。

創(chuàng)造互補(bǔ)關(guān)系；組成集團(tuán)；作為適應(yīng)市場化的尖兵使用。穩(wěn)定市場；穩(wěn)定競爭；包圍戰(zhàn)術(shù)；同第二位企業(yè)保持差距。第二位在力量用盡時休戰(zhàn)；等待環(huán)境變化，注意掌握機(jī)會；在新領(lǐng)域領(lǐng)先；以產(chǎn)品和技術(shù)力量為中心；打進(jìn)現(xiàn)有領(lǐng)域。X保持20％以上的差距；阻礙第三位企業(yè)和第一位企業(yè)結(jié)成同盟；