生產(chǎn)計(jì)劃PDCA循環(huán)的制訂與實(shí)施知識(shí)點(diǎn)梳理匯總

第一講生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施(上)從20世紀(jì)初“物流”概念產(chǎn)生至今，物流及其管理活動(dòng)經(jīng)歷了各種各樣的變化和發(fā)展，時(shí)至今日，已成為企業(yè)打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，物流活動(dòng)是生產(chǎn)過(guò)程中的支援和保障性活動(dòng)，它決定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的效率。生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理者，經(jīng)常會(huì)面臨這樣的問(wèn)題：企業(yè)的生產(chǎn)究竟是為了什么?這取決于企業(yè)的宗旨。對(duì)于企業(yè)而言，存在的根本目的就是要賺取利潤(rùn)、謀求更大發(fā)展。而利潤(rùn)又來(lái)源于顧客。所以說(shuō)，企業(yè)生產(chǎn)的目的就是為了滿足顧客的需要，滿足顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨時(shí)間的需要。這就需要企業(yè)采取有效的管理措施來(lái)提高對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理 (TQM)所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，目的是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量管理活動(dòng)，是質(zhì)量計(jì)劃的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)全面質(zhì)量管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)。也就是說(shuō)，要做好改進(jìn)與解決質(zhì)量問(wèn)題、趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。無(wú)論是提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有個(gè)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施。計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)到了預(yù)期效果，有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因；最后進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。如圖1-1和圖1-2所示，一個(gè)PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個(gè)階段和8個(gè)步驟：間間題從PDCA的循環(huán)理論可以看出，解決一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理方面的切入點(diǎn)必須從生產(chǎn)計(jì)劃開始。但是在很多企業(yè)中，每當(dāng)談及生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)管理者雖也知道這很重要，但是卻不知道如何做好計(jì)劃，如何提高計(jì)劃的執(zhí)行力，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。1.企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的重要性【圖解】企業(yè)要想解決上述問(wèn)題，就應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場(chǎng)環(huán)境變化帶來(lái)的上升成本，其中一個(gè)最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過(guò)程，在該環(huán)節(jié)企業(yè)可以通過(guò)制定完善的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)最大限度地節(jié)約成本支出。【案例】2.定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度◆企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中面臨的問(wèn)題既然生產(chǎn)計(jì)劃這樣重要，為什么企業(yè)不能在生產(chǎn)的開始就制定完美的計(jì)劃并貫徹執(zhí)行呢?其實(shí)，在企業(yè)的管理實(shí)踐中，經(jīng)常面臨的兩個(gè)問(wèn)題是：①企業(yè)都有生產(chǎn)計(jì)劃，但是計(jì)劃趕不上變化，企業(yè)不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)訂單數(shù)量，因此不能準(zhǔn)確制定生產(chǎn)計(jì)劃。②計(jì)劃的執(zhí)行力很低，計(jì)劃管理部門的人員承擔(dān)的是“救火隊(duì)員”和“吵架專員”的職責(zé)，整天忙于和各個(gè)部門溝通協(xié)調(diào)，但是計(jì)劃仍然沒(méi)有辦法很好實(shí)施，辛辛苦苦制定出來(lái)的計(jì)劃常常付諸東流。那么究竟有沒(méi)有好的方法來(lái)杜絕這一現(xiàn)象呢?在制造業(yè)企業(yè)里，作為生產(chǎn)性物流管控的起點(diǎn)，要從生產(chǎn)計(jì)劃開始。要做好生產(chǎn)計(jì)劃，一個(gè)根本的前提是要加強(qiáng)銷售和生產(chǎn)兩部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。但是，在實(shí)際的運(yùn)作中仍然存在問(wèn)題，銷售和生產(chǎn)之間常常脫節(jié)，生產(chǎn)部門不知道市場(chǎng)的需求狀況如何，而銷售部門也不管你生產(chǎn)的負(fù)荷和計(jì)劃完成情況。這樣一來(lái)，生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)計(jì)劃制定的關(guān)鍵性障礙，因此，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃要想順利制定和實(shí)施，首先要注重生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤(rùn)最大化。使兩個(gè)部門能夠很好協(xié)調(diào)的一個(gè)很好的方式是應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度的作用，一個(gè)好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度應(yīng)當(dāng)包含如下兩方面內(nèi)容：①資料準(zhǔn)備階段，主要參與部門包括銷售部門、生產(chǎn)管理部門以及其他相關(guān)部門。各自的職責(zé)分別是：銷售部門主要負(fù)責(zé)銷售及業(yè)務(wù)狀況、出貨狀況及客戶要求的資料準(zhǔn)備；生產(chǎn)管理部門主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng)狀況、產(chǎn)能負(fù)荷狀況和物料需求及進(jìn)料狀況等資料的準(zhǔn)備，其他部門主要負(fù)責(zé)相關(guān)人員、設(shè)備、材料……等產(chǎn)銷事項(xiàng)的準(zhǔn)備。②會(huì)議檢討內(nèi)容，主要包括：上一周產(chǎn)量報(bào)告；產(chǎn)量差異原因及分析；下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)，業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。3.生產(chǎn)計(jì)劃的制定及其內(nèi)涵◆生產(chǎn)計(jì)劃面臨的窘境在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的過(guò)程中，生產(chǎn)計(jì)劃總是不能夠很完善地執(zhí)行，這其中也有兩個(gè)問(wèn)①計(jì)劃的執(zhí)行單位——具體的生產(chǎn)部門本身的問(wèn)題。②計(jì)劃本身的問(wèn)題，制定計(jì)劃的部門若只考慮計(jì)劃的完美性，就會(huì)使得計(jì)劃的可執(zhí)行性降低，越完美的計(jì)劃越不可能實(shí)現(xiàn)。其實(shí)，在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，直接對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工的時(shí)間往往是很少的，例如：一個(gè)零部件，在沖床上的作業(yè)往往不超過(guò)一秒，但是當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的時(shí)間是占用加工時(shí)間的主要原因?！糁贫ㄉa(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程任何企業(yè)做生產(chǎn)計(jì)劃都有一個(gè)最簡(jiǎn)單的過(guò)程。具體如下圖所示：【圖解】一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃制定都要經(jīng)過(guò)這么一個(gè)類似的過(guò)程?！羯a(chǎn)計(jì)劃制定的原則制定生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則有兩條：①綜合平衡原則，就是計(jì)劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。②留有余地原則，就是說(shuō)在計(jì)劃的制定過(guò)程中要有一定的寬裕率，因?yàn)橛?jì)劃的執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)將來(lái)的狀態(tài)，很多突發(fā)情況是無(wú)法提前預(yù)知的。在做生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，對(duì)于生產(chǎn)作業(yè)中機(jī)械設(shè)備和人員配置等一些固有變量是容易掌握的，但是對(duì)于一些異常變量卻很難掌握，因此需要在制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候留有余地。【自檢1-1】B◆物料供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí)；◆質(zhì)量不合格，難以供應(yīng)生產(chǎn)線；◆呆料、滯料問(wèn)題難以解決?！魸M足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期的要求方面；◆企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是要賺取利潤(rùn)，因此，計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的方第二講生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施(下)生產(chǎn)計(jì)劃的制定標(biāo)準(zhǔn)◆生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱；◆生產(chǎn)多少，指數(shù)量或重量等；◆在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位；φ由誰(shuí)生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線；◆生產(chǎn)開始時(shí)間，什么時(shí)候交貨；◆怎樣組織生產(chǎn)?！糇鳂I(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)◆制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)◆材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)◆日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)◆擬訂庫(kù)存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)途程計(jì)劃◆途程計(jì)劃是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項(xiàng)◆途程計(jì)劃的目的有二：①既要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)④加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備(工具、模具)及其能力?！魳?biāo)準(zhǔn)工時(shí)(ST),是指將具體的加工作業(yè)時(shí)間和準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間累加的工時(shí)，包含換?！魳?biāo)準(zhǔn)材料表(BOM),主要是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號(hào)等。為了滿足①概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也就是常說(shuō)的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。如表2-1所示：審核者件號(hào)材質(zhì)自制/外購(gòu)備注概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表主要優(yōu)點(diǎn)是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)計(jì)劃下需要多少原材料和零配件；缺點(diǎn)是不能很好地反映生產(chǎn)的工序，沒(méi)有標(biāo)示出哪些原材料先到，而哪些應(yīng)當(dāng)后到，這樣不利于原材料的組織和倉(cāng)儲(chǔ)。②結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也叫層次性零件表。如表2-2所示：頁(yè)零件編號(hào)供應(yīng)商備注123456789結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表能很好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過(guò)程，不同的工序需要哪些零配件都能夠有層次地清楚地反映出來(lái)。這樣利于物料供應(yīng)部門的采購(gòu)和供應(yīng)，能夠隨時(shí)了解原材料的需求量和需求時(shí)間。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫(kù)存成本。除以上三方面基本內(nèi)容外，途程計(jì)劃還應(yīng)包括加工批量、生產(chǎn)場(chǎng)所、制程分類、日程的有限順序等內(nèi)容。3.途程計(jì)劃表◆產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過(guò)層次性零件表可以反映◆產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過(guò)層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)層次，如下圖所示：螺們膠油漆方木20結(jié)構(gòu)層次0桌腿框面23【圖解】*途程計(jì)劃表是途程計(jì)劃的根本反映，是對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進(jìn)一步細(xì)化。如下表所示：簡(jiǎn)圖工號(hào)產(chǎn)品區(qū)分外蓋圖號(hào)名稱工序作業(yè)人員畫線10分1分10分1分切角(45度10分5分彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5分折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎?rùn)C(jī)10分材質(zhì)原料尺寸需用量最小角鋼2專用上表是很多企業(yè)通用的途程計(jì)劃表。但是，表中一個(gè)最大的缺陷就是缺少作業(yè)負(fù)荷計(jì)劃◆負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃(以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)),在生產(chǎn)計(jì)劃里是最基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量(負(fù)荷)與能力(人、機(jī))的平衡而擬訂。對(duì)于企業(yè)而言，◆負(fù)荷計(jì)劃所做的根本性的工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，主要目的有：◆基準(zhǔn)負(fù)荷，就是每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)(基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí))?！艋鶞?zhǔn)能力，就是對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。身的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。對(duì)于企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法就是加班，或者進(jìn)行設(shè)備更新、擴(kuò)建廠房。除此以外，企業(yè)可以采取的第三種方法就是進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，也就是外協(xié)，這是企業(yè)外延式擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個(gè)很好方式，但是外協(xié)的困難在于管理難度大，在工期、質(zhì)量等方面難以直接控制。企業(yè)要發(fā)展，要賺取利潤(rùn)，離不開客戶的訂單。要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負(fù)荷計(jì)劃，具體制定邏輯流程如下圖所示：計(jì)劃/確認(rèn)/下達(dá)訂單能力小時(shí)工作中心平均能力時(shí)段(日期)能力需求計(jì)劃用荷需負(fù)衡荷平負(fù)用力需能【圖解】對(duì)企業(yè)而言，生產(chǎn)中的問(wèn)題可能多少都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些，但是對(duì)這些問(wèn)題往往束手無(wú)策，不知從哪里入手加以解決。這就要求企業(yè)要有一套完善的途程計(jì)劃和負(fù)荷計(jì)劃，如果是產(chǎn)能提高的不理想就要從提高生產(chǎn)能力的角度解決問(wèn)題，除了上述的一些常見方法外，一個(gè)被眾多企業(yè)忽視的方法是壓縮準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間，因?yàn)閷?duì)于機(jī)器設(shè)備而言，效率的提高是有限的，但是如果通過(guò)優(yōu)化作業(yè)流程，減少生產(chǎn)總的停滯時(shí)間，那么對(duì)提高產(chǎn)能也是大有裨益的?？傊?，這就是解決企業(yè)生產(chǎn)管理問(wèn)題的一種思維，首先明確目的，再找準(zhǔn)切入點(diǎn)，然后進(jìn)行改善?！咀詸z2-1】負(fù)荷計(jì)劃的制定必須要明確和解決四個(gè)問(wèn)題：即多少負(fù)荷?所需能力?現(xiàn)有可用能力?如何平衡負(fù)荷和能力?日程計(jì)劃1.案例在中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)中，計(jì)劃管理部門往往只做大日程計(jì)劃，或者中日程計(jì)劃，即月度計(jì)劃，或者周計(jì)劃，而日生產(chǎn)計(jì)劃，往往是由生產(chǎn)車間去做。他們把制定好的周計(jì)劃，直接交給車間去做日程安排計(jì)劃。這就會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，由于車間的管理權(quán)限是有限的，往往會(huì)導(dǎo)致不同車間的生產(chǎn)計(jì)劃相互沖突?！景咐?.日程計(jì)劃的架構(gòu)和體系日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對(duì)計(jì)劃指導(dǎo)下的生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)先設(shè)定時(shí)間和順序，并做好不同產(chǎn)品和批量的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。日程計(jì)劃的架構(gòu)如下圖所示：程計(jì)劃的架構(gòu)如下圖所示：日程計(jì)劃手段計(jì)劃對(duì)象計(jì)劃—(產(chǎn)品管理)(生產(chǎn)管理)日期計(jì)劃—(成本管理)方法計(jì)劃—(制程管理)成本計(jì)劃品質(zhì)計(jì)劃-(品質(zhì)管理)數(shù)量計(jì)劃目的計(jì)劃企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個(gè)體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。日程計(jì)劃的體系如下圖所示：生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃√月生產(chǎn)計(jì)劃√周生產(chǎn)計(jì)劃(制程別)(作業(yè)日程表)√日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)1.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表2.途程表3.產(chǎn)能負(fù)荷分析表出貨計(jì)劃基準(zhǔn)日程【圖解】3.基準(zhǔn)日程的確定200190180170160150140130120110100908070械工機(jī)加滸火械工機(jī)加外加滸火械工機(jī)加械工機(jī)加檢查試車:…圖3-3基準(zhǔn)日程確定示意圖上圖是豐田公司確定生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)基準(zhǔn)日程的一個(gè)實(shí)例，圖中每一個(gè)部件的生產(chǎn)都有一個(gè)基本的工序，每個(gè)加工工序過(guò)程都是由具體的時(shí)間來(lái)界定的。在制定日程計(jì)劃時(shí)，根據(jù)客戶的要求，確定最終的交貨期限，這就要先檢查各工序所需的最少時(shí)間之和，然后確定最早開始和結(jié)束時(shí)間，這樣就確定了生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的基準(zhǔn)日程。4.日程計(jì)劃追求的目標(biāo)◆減少在制品；◆對(duì)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃表示例按：市場(chǎng)部提供的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門的狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，務(wù)必在3月21產(chǎn)品系列6月A系列B系列C系列當(dāng)有選擇附加條件完成(或絕對(duì)不能完成)時(shí)，由生產(chǎn)計(jì)劃部門牽頭，召集相決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表決定事項(xiàng)負(fù)責(zé)人配合部門完成日備注人張先生(人事)求下月(6月)14日生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施不行【圖解】【自檢3-1】首先由生產(chǎn)計(jì)劃部門確定大日程計(jì)劃，然后分別確定途程計(jì)劃和審核負(fù)荷計(jì)劃，最后再確定日程計(jì)劃，只有通過(guò)這一邏輯過(guò)程，生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施才能獲得最大限度的成功。第四講企業(yè)物流籌劃(下)企業(yè)物流(下)◆企業(yè)戰(zhàn)略——核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對(duì)企業(yè)目標(biāo)做清晰描述。無(wú)論企業(yè)目標(biāo)是追求利潤(rùn)、生存、社會(huì)效益、投資回報(bào)、市場(chǎng)份額或是企業(yè)發(fā)展，都應(yīng)該對(duì)目標(biāo)有很好地理解。其次，在“前瞻”過(guò)程中，對(duì)非常規(guī)的、聞所未聞的、甚至是與直覺(jué)相左的戰(zhàn)略都應(yīng)該有所考慮。這就需要討論良好戰(zhàn)略的四個(gè)組成部分：客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和企業(yè)自身。首先，要估量各組成部分的需要、強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、發(fā)展方向和遠(yuǎn)景。然后，在前瞻過(guò)程中要集思廣益，提出各種可能契合企業(yè)需要的戰(zhàn)略。在這個(gè)過(guò)程中，注重構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以是企業(yè)文化、可以是技術(shù)、也可以是管理模式，但是一定要形成符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。【案例】◆物流戰(zhàn)略目標(biāo)由于企業(yè)物流戰(zhàn)略是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的，而企業(yè)生存的最終目的就是為了盈利和收益最大化，所以相應(yīng)的企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是：①降低成本，以利潤(rùn)最大化為首要目標(biāo)。將與運(yùn)輸和儲(chǔ)存相關(guān)的可變成本降到最低，企業(yè)物流籌劃◆對(duì)稱系統(tǒng)。無(wú)論何種生產(chǎn)企業(yè)，其物流系統(tǒng)的組成都包括進(jìn)貨物流和銷售物流。例的多，往往只需要將整車物流服務(wù)交付分布市場(chǎng)中的3S或4S店等營(yíng)◆偏出貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進(jìn)貨系統(tǒng)相對(duì)簡(jiǎn)單，而出貨系統(tǒng)相對(duì)復(fù)雜的企業(yè)。比*逆向系統(tǒng)。這是指企業(yè)的回收物流系統(tǒng)，現(xiàn)在隨著社會(huì)和政府對(duì)環(huán)保的日益重視，【自檢4-1】第五講倉(cāng)儲(chǔ)決策(上)倉(cāng)儲(chǔ)在物流系統(tǒng)中的作用倉(cāng)儲(chǔ)可以在以下幾個(gè)方面給企業(yè)以支持。如表5-1所示：增值作用結(jié)合訂單履行交貨周期、缺貨意外事件防范缺貨生產(chǎn)通過(guò)該表可以看出，倉(cāng)儲(chǔ)給企業(yè)管理系統(tǒng)帶來(lái)的作用主要有以◆結(jié)合。所謂結(jié)合，是指它具有綜合性的增值作用，能夠平衡采購(gòu)和運(yùn)輸領(lǐng)域，減少◆相當(dāng)強(qiáng)的服務(wù)增值功能。它能夠保證企業(yè)的交貨周期，預(yù)防缺貨成本?！魩椭髽I(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中，如果產(chǎn)品質(zhì)量不良，原材料有缺陷，就會(huì)造倉(cāng)庫(kù)基本運(yùn)營(yíng)方式對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的有效管控，首先應(yīng)當(dāng)從倉(cāng)庫(kù)的基本運(yùn)營(yíng)方式著手，圖5-1△對(duì)送貨人做時(shí)金卸貨△檢查壞損金比較P/O入庫(kù)金產(chǎn)品識(shí)別▲存儲(chǔ)位置識(shí)別△移動(dòng)物料金更新記錄△車間交驗(yàn)金生產(chǎn)指令金分揀▲分裝金等待儲(chǔ)存△設(shè)備△存貨地點(diǎn)周轉(zhuǎn)體積金依生產(chǎn)指令對(duì)送貨做時(shí)間上輸出【圖解】倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程關(guān)鍵有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是存儲(chǔ)位置的確定；第二點(diǎn)是物料的搬運(yùn)過(guò)程，物料的搬運(yùn)成本占據(jù)了倉(cāng)儲(chǔ)成本的大部分，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本不僅僅是指減少庫(kù)存量，因?yàn)?，一定的安全?kù)存是企業(yè)生產(chǎn)所必需的，更重要的是要從搬運(yùn)成本著手來(lái)降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。搬運(yùn)成本的高低主要由以下兩個(gè)方面決定：一個(gè)是搬運(yùn)的距離，另一個(gè)是物料的重量。要想使搬運(yùn)成本最低，必須使物料的重量、搬運(yùn)方法、堆放方式達(dá)到最佳，同時(shí)要設(shè)計(jì)最短的搬運(yùn)路線，這樣才能降低搬運(yùn)成本。所以，在倉(cāng)儲(chǔ)的規(guī)劃設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)以降低搬運(yùn)成本為中心進(jìn)行，這也是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本的核心?！咀詸z5-1】企業(yè)要降低搬運(yùn)成本，首先要了解物料搬運(yùn)的四個(gè)維度。如下表所示：貨物進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)以及在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的高效移動(dòng)時(shí)間維度與為生產(chǎn)或者履行客戶訂單的物品準(zhǔn)備有關(guān)數(shù)量維度原材料和成品各自的使用率和交付率空間維度提高對(duì)倉(cāng)庫(kù)容納能力的利用在這四個(gè)維度中，運(yùn)動(dòng)維度是指讓貨物進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)以及在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部的高效移動(dòng)，并使總的倉(cāng)庫(kù)布局再有升遷晉職的機(jī)會(huì)。所以每一位員工都會(huì)完全按照計(jì)劃部門制定的生產(chǎn)計(jì)劃完成本職工該指令的內(nèi)容是以后凡下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，以前由生產(chǎn)車間直接到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料的方式要杜劃返回給計(jì)劃管理部門，然后計(jì)劃管理部門根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和車間編制的日程計(jì)劃通知倉(cāng)發(fā)貨區(qū)接貨區(qū)發(fā)貨區(qū)辦公室混雜區(qū)辦公室【圖解】揀貨區(qū)的設(shè)計(jì)1.基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)由于倉(cāng)庫(kù)通常的貨流模式是：貨物入庫(kù)時(shí)的單位大于出庫(kù)時(shí)的單位，因此，揀貨問(wèn)題就成為倉(cāng)庫(kù)布局的主要決定因素。最簡(jiǎn)單的揀貨區(qū)布局就是利用現(xiàn)有的存儲(chǔ)區(qū)域——區(qū)域系統(tǒng)，只是在必要時(shí)對(duì)堆碼高度、相對(duì)于出庫(kù)站臺(tái)的存貨位置、貨位的尺寸加以調(diào)節(jié)以提高效率。在企業(yè)的生產(chǎn)管理實(shí)踐中，一般都是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃將所需要的原材料按照生產(chǎn)需求的順序、時(shí)間、數(shù)量進(jìn)行分類整理，然后再由車間到倉(cāng)庫(kù)去領(lǐng)料。但是這種方式并不便于對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，因此，一種新的倉(cāng)儲(chǔ)管理方式就是由生產(chǎn)計(jì)劃部門通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)部門對(duì)車間進(jìn)行配料，所以揀貨就成為一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。那么如何設(shè)計(jì)好倉(cāng)庫(kù)的揀貨區(qū)，來(lái)提高效率和降低成本呢?第一種方式就是基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)，如下圖所示：【圖解】2.基于改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)改良的區(qū)域系統(tǒng)是根據(jù)存儲(chǔ)貨位在倉(cāng)庫(kù)里的主要功能來(lái)進(jìn)行設(shè)置。設(shè)計(jì)中指定倉(cāng)庫(kù)的某些區(qū)域系統(tǒng)為倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)，圍繞存貨的需要和充分利用倉(cāng)容量來(lái)設(shè)計(jì)；指定另一些區(qū)域系統(tǒng)為揀貨區(qū)，圍繞揀貨需要和盡量減少訂單履行中的移動(dòng)時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)。存儲(chǔ)貨位用于半永久性貨物入入庫(kù)圖5-4基于改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)如上圖所示，所謂的改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)就是將揀貨區(qū)貨位分為半永久性的存儲(chǔ)區(qū)種方式。例如：對(duì)于通用性強(qiáng)的大宗物料可以專門設(shè)置一塊半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域，同時(shí)配置移位的揀貨區(qū)，規(guī)定一定的數(shù)量界限，當(dāng)物料不足時(shí)，就立刻從存貨區(qū)調(diào)貨補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，的存儲(chǔ)區(qū)域中調(diào)出一部分物料到揀貨區(qū)進(jìn)行相關(guān)的揀貨操作。半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域有專門的補(bǔ)貨功能，它第六講倉(cāng)儲(chǔ)決策(下)庫(kù)容選擇的財(cái)務(wù)分析L表示0期的初始投資或現(xiàn)金支出；J表示從0到N期的規(guī)劃期；CJ表示J期兩個(gè)可選方案之間的現(xiàn)金流量(現(xiàn)金流出)差異； 倉(cāng)庫(kù)結(jié)構(gòu)其中：X和Y點(diǎn)為出入庫(kù)站臺(tái)的可能位置圖6-1倉(cāng)庫(kù)的長(zhǎng)寬示意圖如上圖所示，在企業(yè)的實(shí)際倉(cāng)庫(kù)長(zhǎng)寬設(shè)計(jì)中，往往取決于在庫(kù)內(nèi)移動(dòng)產(chǎn)品的物料搬運(yùn)成本和倉(cāng)庫(kù)的建筑成本。存貨布局◆按文字順序布EE揀貨員@的位置【圖解】◆區(qū)分流轉(zhuǎn)快的貨物進(jìn)行布局EE揀貨員@的位置【圖解】◆按訂貨頻率布局E揀貨員@的位置圖6-4【圖解】◆按揀貨密度因子布局EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE揀貨員@的位置【圖解】【案例】【自檢6-1】B庫(kù)存管理問(wèn)題(上)②降低企業(yè)生產(chǎn)成本。庫(kù)存對(duì)降低企業(yè)生產(chǎn)成本的作用主要表現(xiàn)在：可以實(shí)現(xiàn)批量的是市場(chǎng)消費(fèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。以家用電器市場(chǎng)為例，顧客的需求一般是源自于市場(chǎng)的導(dǎo)向因此庫(kù)存的存在是很有價(jià)值的，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)批量的規(guī)模效益，降低單位成本。另外庫(kù)存還可以防止意外和突發(fā)事件，例如制藥行業(yè)有很多關(guān)鍵原材料，必須要到國(guó)外進(jìn)行采購(gòu)，還有一些產(chǎn)品的關(guān)鍵零部件◆反對(duì)庫(kù)存的原因②庫(kù)存可能掩蓋質(zhì)量問(wèn)題。庫(kù)存就像海底，海底③造成以孤立的觀點(diǎn)來(lái)看待物流渠道整體的管理問(wèn)題要保證生產(chǎn)的需要，也要使庫(kù)存成本最小化。也就是保證企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性、均衡性，保障客戶的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)還要盡可能地降低成本。2.庫(kù)存相關(guān)成本要降低庫(kù)存成本，首先就必須對(duì)庫(kù)存的相關(guān)成本進(jìn)行分析。只有分析了這些成本的構(gòu)成，才能找出降低庫(kù)存成本的突破口。庫(kù)存的相關(guān)成本主要由三大塊構(gòu)成，如下圖所示：【圖解】◆采購(gòu)成本，采購(gòu)成本又稱訂單成本，補(bǔ)貨時(shí)采購(gòu)商品的相關(guān)成本往往是決定再訂貨數(shù)量的重要經(jīng)濟(jì)因素。發(fā)出補(bǔ)貨訂單后，就會(huì)產(chǎn)生一系列與訂單處理、準(zhǔn)備、傳輸、操作、購(gòu)買相關(guān)的成本。確切地說(shuō)，采購(gòu)成本可能包括不同定貨批量下產(chǎn)品的價(jià)格或制造成本；生產(chǎn)的啟動(dòng)成本；訂單經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)、采購(gòu)部門的處理成本；訂單傳輸?shù)焦?yīng)地的成本；貨物運(yùn)輸成本；在收貨地點(diǎn)的所有物料搬運(yùn)或商品加工成本?！魩?kù)存持有成本是因一段時(shí)期內(nèi)存儲(chǔ)或持有商品而導(dǎo)致的，大致與所持有的平均庫(kù)存量成正比。該成本可以分成四種：①空間成本：是因占用存儲(chǔ)建筑內(nèi)立體空間所支付的費(fèi)用。②資金成本：指庫(kù)存占用資金的成本。③庫(kù)存服務(wù)成本：保險(xiǎn)和稅收。④庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本：與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報(bào)廢相關(guān)的費(fèi)用?！羧必洺杀荆必洺杀局饕▋蓚€(gè)內(nèi)容：①失銷成本，當(dāng)出現(xiàn)缺貨時(shí)，如果客戶選擇收回他的購(gòu)買要求，就產(chǎn)生了失銷成本。該成本是本應(yīng)獲得的這次銷售的利潤(rùn)，也可能包括缺貨對(duì)未來(lái)銷售造成的消極影響。②延期交貨成本，如果延期交貨不是通過(guò)正常的配送渠道來(lái)履行，那么可能由于訂單處理、額外的運(yùn)輸和搬運(yùn)成本而產(chǎn)生額外的辦公費(fèi)用和銷售成本。企業(yè)庫(kù)存管理的目的是要尋求這三個(gè)成本相交的最低點(diǎn)，保證庫(kù)存成本最低?！咀詸z7-1】第八講庫(kù)存決策之庫(kù)存管理方法(上)3.如何評(píng)價(jià)庫(kù)存管理方法的有效性◆企業(yè)的客戶是否對(duì)現(xiàn)有的交貨水平滿意?！敉速?gòu)或急購(gòu)的頻率?！魠⑴c整個(gè)生產(chǎn)線集合庫(kù)存周轉(zhuǎn)的度量方法。這是指企業(yè)庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，如果年庫(kù)存◆隨著企業(yè)銷售的增長(zhǎng)，總庫(kù)存占銷售的百分比是升高還是降低。庫(kù)存管理方法*定義和特點(diǎn)定量訂購(gòu)是當(dāng)庫(kù)存經(jīng)使用而逐漸減少至一定數(shù)量時(shí)，就發(fā)出訂單。這里的“一定數(shù)量”時(shí)間(周)每當(dāng)庫(kù)存量降低到這一點(diǎn)時(shí)就進(jìn)行采購(gòu)，使得物料采購(gòu)的作業(yè)量平均化，整體的物料訂購(gòu)成本降低，還能夠進(jìn)一步提升為自動(dòng)訂貨制度來(lái)進(jìn)行庫(kù)存管理。但是這種方法不適合需求量變動(dòng)大的物料，這種情況下，采用此方法會(huì)使庫(kù)存量升高?？偟膩?lái)講，定量訂購(gòu)法一直是企業(yè)進(jìn)行庫(kù)存管理中最簡(jiǎn)單，而且又行之有效的一種方法?！魬?yīng)用擴(kuò)展在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，EOQ方法得到了廣泛應(yīng)用，例如生產(chǎn)中常用的雙箱法，是在通用性物料的使用中，準(zhǔn)備兩個(gè)物料箱，使用前都全部裝滿，采用最直觀的目視管理方法進(jìn)行管理，先使用一號(hào)箱，當(dāng)開始使用二號(hào)箱的時(shí)候就發(fā)出訂單，將一號(hào)箱補(bǔ)滿，等到二號(hào)箱用完又開始用一號(hào)箱的物料時(shí)，再將二號(hào)箱補(bǔ)滿，如此反復(fù)進(jìn)行，使得物料自動(dòng)訂貨、自動(dòng)入貨，管理成本低，也易于使用，這就是在企業(yè)中被廣泛應(yīng)用的雙箱法。◆E0Q方法的實(shí)施為了能夠更好地實(shí)施該方法，這里首先要對(duì)該方法中幾個(gè)基本變量的確定有一個(gè)了解，可以通過(guò)以下幾個(gè)定量的公式來(lái)表達(dá)：安全存量=緊急訂貨周期(天)×每天消耗量訂貨點(diǎn)=正常訂貨周期(天)×每天消耗量+安全存量訂購(gòu)量=預(yù)定訂貨周期(天)×每天消耗量最大庫(kù)存量=訂購(gòu)量+安全庫(kù)存接下來(lái)通過(guò)一個(gè)案例來(lái)對(duì)該方法的實(shí)施作詳細(xì)分析。【案例】安全存量=200(千克)×4(天)=800(千克)訂貨點(diǎn)=200(千克)×6(天)+800(千克)=2000(千克)訂購(gòu)量=200(千克)×10(天)=2000(千克)最高存量=2000(千克)+800(千克)=2800(千克)其實(shí)，庫(kù)存管理沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的方法，現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)也不是只采用一種方法來(lái)管理庫(kù)存的，而是采用多層級(jí)的管理方式，針對(duì)不同的物料，不同的特征采用不同的管理方法，對(duì)一些常備性的物料，需求和耗用相對(duì)穩(wěn)定的物料，就可以采用定量訂購(gòu)法?！咀詸z7-2】2.定期訂購(gòu)法也稱為固定時(shí)期或固定檢查時(shí)期法。實(shí)際上，這種技術(shù)是在固定的或規(guī)則的間隔期內(nèi)訂購(gòu)存貨，通常訂購(gòu)的數(shù)量取決于檢查時(shí)現(xiàn)貨和可用存貨的多少。與定量訂購(gòu)法相比，定期模型不需要密切監(jiān)控存貨水平，因此，管理成本較低。如下圖所示：【圖解】上述兩種方法的優(yōu)勢(shì)是簡(jiǎn)單、易于操作，但是劣勢(shì)也同樣明顯，始終不能維持一個(gè)很低的庫(kù)存水平。3.對(duì)E0Q庫(kù)存管理方法的概括與評(píng)價(jià)無(wú)論是定量訂購(gòu)法，還是定期訂購(gòu)法，都屬于企業(yè)可選擇的一些基本的庫(kù)存管理方法，這主要是由于企業(yè)的庫(kù)存管理存在四種基本的EOQ存貨模型：固定批量、固定間隔期；固定批量、不規(guī)則間隔期；不規(guī)則批量、固定間隔期和不規(guī)則批量、不規(guī)則間隔期。在正常情況下，定量訂購(gòu)法和定期訂購(gòu)法都是企業(yè)確定存貨的最佳選擇。但如果是需求或是訂購(gòu)提前期發(fā)生了變動(dòng)，那么在方法的選擇上必須考慮缺貨的潛在影響。4.準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方法(JIT)◆背景和定義準(zhǔn)時(shí)制(JUSTINTIME,簡(jiǎn)稱JIT),是由日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司渡過(guò)第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其他國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國(guó)的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推廣開來(lái)，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”,其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對(duì)歐美的物流產(chǎn)生了重要影響。近年來(lái)，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)線。這是為適應(yīng)20世紀(jì)60年代消費(fèi)需求多樣化、個(gè)性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。在JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”,即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過(guò)程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫(kù)存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線要么不開機(jī)，要么一開機(jī)就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。豐田公司的JIT就在這種情況下問(wèn)世了，它采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，大大消除了庫(kù)存，優(yōu)化了生產(chǎn)物流，減少了浪費(fèi)?！糁С忠貙?shí)施JIT生產(chǎn)方式，主要有下面四個(gè)方面的支持要素，包括：第一個(gè)要素是零庫(kù)存，除了通用物料可以適當(dāng)有一點(diǎn)庫(kù)存以外，這種方式要求其他的物料是沒(méi)有庫(kù)存的；第二個(gè)要素是提前期要盡量短；第三個(gè)要素是補(bǔ)貨的批量要盡可能小而頻繁；第四要素是補(bǔ)貨的來(lái)料應(yīng)當(dāng)高質(zhì)量和零缺陷?！景咐窟@里以其生產(chǎn)裝配車間的JIT基本運(yùn)作方式作一介紹，廣州本田生裝發(fā)動(dòng)機(jī)，它的車間有一條吊裝線，直接通到隔壁的發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，這個(gè)供應(yīng)商是東風(fēng)發(fā)動(dòng)機(jī)的主要部件，電動(dòng)機(jī)是由另一家廣州的電動(dòng)機(jī)廠供應(yīng)的，而這程，它所能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是極短的提前期，高的補(bǔ)貨頻率，同時(shí)所有的供貨都是免檢的產(chǎn)品，也就是企業(yè)，讓供應(yīng)商都圍繞著它轉(zhuǎn)。但是對(duì)于每一個(gè)企業(yè)而言，可以在自己的能力范圍內(nèi)成為優(yōu)你能使自身產(chǎn)品保持一貫的高質(zhì)量、合適的價(jià)格和高的服務(wù)水平，那么就能提高自己多世紀(jì)的積淀才走到世界500強(qiáng)企業(yè)的前列。它也是先從基礎(chǔ)改起，通過(guò)5S管理來(lái)改善車間生產(chǎn)環(huán)境，將所以說(shuō)，JIT的實(shí)施是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要企業(yè)在前一講中對(duì)一些基本的庫(kù)存管理方法進(jìn)行了分析，不外乎包括兩類：EOQ方法和JIT方法。下面對(duì)這兩種方法在態(tài)度和行為上作一比較。如下表所示：因素1.庫(kù)存資產(chǎn)負(fù)債安全庫(kù)存(訂貨)準(zhǔn)備時(shí)間3.排隊(duì)(等待)EOQ(經(jīng)濟(jì)訂貨批量)一對(duì)一必要4.提前期5.質(zhì)量檢查100%執(zhí)行6.供應(yīng)商員工單一參與【表析】的庫(kù)存管理方式中被認(rèn)為是負(fù)債。正是基于這種不同的認(rèn)識(shí)，才會(huì)在企業(yè)的庫(kù)備，采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量方式，而JIT方式的生產(chǎn)流程短，因此需要訂貨準(zhǔn)備時(shí)間盡量行，這種檢查不一定要有生產(chǎn)企業(yè)來(lái)做，可以直接委托上游供應(yīng)商來(lái)做；方式中，供應(yīng)商被認(rèn)為是談判對(duì)手，為追求成本最低，保持供應(yīng)商來(lái)源物料需求計(jì)劃(MRP)◆背景大約在1960年，計(jì)算機(jī)首次在庫(kù)存管理中得到了應(yīng)用，這標(biāo)志著企業(yè)的生產(chǎn)管理邁出管理的新途徑。初期的MRP是以庫(kù)存管理為核心的計(jì)算機(jī)輔助管理工具。而20世紀(jì)80年代磨損或損壞，就會(huì)出現(xiàn)更換機(jī)芯的獨(dú)立需求，需求量為每周100產(chǎn)批量組裝M21和K36,機(jī)芯則按最低采購(gòu)量從外部供應(yīng)商購(gòu)買。未來(lái)8周內(nèi)M21和K36的12345678機(jī)芯R1063最低采購(gòu)訂貨量=1000單位生產(chǎn)周期=1周生產(chǎn)周期=2周采購(gòu)提前期=2周安全庫(kù)存水平=200單位計(jì)劃入庫(kù)量=該鐘表公司產(chǎn)品的樹狀結(jié)構(gòu)示意圖如下所示公司所要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是：何時(shí)向供應(yīng)商下采購(gòu)訂單?定購(gòu)量是多少?物料需求計(jì)劃周12345678④下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃周12345678④下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃周12345678④下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃得出兩種款型鐘表的計(jì)劃入庫(kù)量后，公司就能計(jì)算出每周機(jī)芯的總需求量。即把M21*決定機(jī)芯R1063的總需求，下達(dá)采購(gòu)訂單，周123456780000000000000④下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃上述案例分析是一個(gè)針對(duì)鐘表生產(chǎn)企業(yè)兩種產(chǎn)品完整的MRP庫(kù)【自檢8-1】請(qǐng)您結(jié)合本節(jié)所學(xué)內(nèi)容和企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐，利用下表，給出您所在企業(yè)的一個(gè)產(chǎn)品的MRP表和生產(chǎn)計(jì)劃。周12345678④下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃該表既可以作為初始、最終MRP表，也可以用來(lái)制定確定產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu)的定義◆確定需要購(gòu)買的商品和服務(wù)的規(guī)格。這種規(guī)格一般由企業(yè)的工藝技術(shù)部門來(lái)確定，◆選擇最合適的供應(yīng)商。企業(yè)在有了自身的安全標(biāo)準(zhǔn)后，還需要與供應(yīng)商進(jìn)行談判，◆為制定協(xié)議做準(zhǔn)備和實(shí)施與供應(yīng)商的談判；*將訂單發(fā)給優(yōu)先供應(yīng)商；◆訂單的監(jiān)督和支出控制；◆后續(xù)工作和評(píng)估。采購(gòu)過(guò)程模型和相關(guān)概念采購(gòu)職能采購(gòu)職能戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)進(jìn)度和評(píng)估原料來(lái)源購(gòu)買圖9-1采購(gòu)過(guò)程模型圖選擇供應(yīng)商發(fā)貨和評(píng)估簽訂內(nèi)部用戶訂購(gòu)職能供應(yīng)商訂購(gòu)供應(yīng)采購(gòu)管理供應(yīng)商：銷售/營(yíng)銷供應(yīng)商：銷售/營(yíng)銷圖9-2供應(yīng)商關(guān)系管理需求示意圖的活動(dòng)客戶：采購(gòu)購(gòu)門采部售理銷經(jīng)從上圖可以看出，銷售和采購(gòu)其實(shí)是一個(gè)相對(duì)而言的概念，企業(yè)向供應(yīng)商訂購(gòu)物料是一個(gè)采購(gòu)的過(guò)程，而對(duì)供應(yīng)商而言卻是一個(gè)銷售的過(guò)程，在采購(gòu)管理的過(guò)程中，就像企業(yè)向顧客推銷產(chǎn)品的銷售過(guò)程一樣，應(yīng)當(dāng)重視對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的管理。采購(gòu)流程(上)定義規(guī)格選擇供應(yīng)商簽訂合同預(yù)算支出采購(gòu)和供應(yīng)的作用◆獲得規(guī)格◆確保充分的◆準(zhǔn)備合同購(gòu)程序◆設(shè)立預(yù)算支出程序◆評(píng)估供應(yīng)商◆功能規(guī)格◆技術(shù)變化◆將供應(yīng)商的知識(shí)用于◆供應(yīng)商的資格預(yù)審◆請(qǐng)求報(bào)價(jià)◆關(guān)于合同的專門知識(shí)◆關(guān)于談判的專門知識(shí)購(gòu)程序理◆預(yù)算支出◆問(wèn)題排除◆供應(yīng)商◆供應(yīng)商評(píng)級(jí)◆功能規(guī)格殊控制◆供應(yīng)商選擇建議書◆合同◆訂單◆例外報(bào)告◆票據(jù)到期日◆目錄◆發(fā)票◆優(yōu)先供應(yīng)商名單◆供應(yīng)商◆定義規(guī)格，這是整個(gè)采購(gòu)流程的第一步，一定要由工藝技術(shù)部門給出相應(yīng)的采購(gòu)規(guī)【案例】◆選擇供應(yīng)商。選擇好供應(yīng)商是進(jìn)行供應(yīng)商管理的前提，如果選擇錯(cuò)誤，將會(huì)使企業(yè)蒙受極大的損失，因此，要確保選擇到好的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)滿足以下要素：①供應(yīng)商審核，這是做好采購(gòu)管理的第一步，必須嚴(yán)格按照采購(gòu)手冊(cè)上的規(guī)范對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行審核。不能認(rèn)為與供應(yīng)商合同簽訂后就高枕無(wú)憂了，而應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)過(guò)程控制，保證物料的供應(yīng)。在這一方面，美的電器是通過(guò)向重點(diǎn)供應(yīng)商派駐代表來(lái)進(jìn)行及時(shí)溝通和管理的，這也是對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行控制的方法。②報(bào)價(jià)評(píng)估，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)行全面評(píng)估，篩選出適合企業(yè)需求的供應(yīng)商。在對(duì)供應(yīng)商的選擇過(guò)程中，一個(gè)可資借鑒的方法就是末位淘汰制。例如，對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品可以同時(shí)選擇四家供應(yīng)商，在一個(gè)季度之后，通過(guò)對(duì)他們供貨的價(jià)格、質(zhì)量、交貨期和服務(wù)水平進(jìn)行公開評(píng)價(jià)，確定名次，然后將70%的訂單給第一名，20%的訂單給第二名，剩余的【自檢9-1】水平進(jìn)行公開評(píng)價(jià)，確定名次，然后將70%的訂單給第一名，20%的訂單給第二名，剩余的*成本領(lǐng)先戰(zhàn)略◆差異化戰(zhàn)略φ集中化戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略(下)建立和組成世界建立和組成世界級(jí)的供應(yīng)基地管一體化協(xié)調(diào)化全球化供應(yīng)商發(fā)展與質(zhì)ⅡAIAEQ\*jc3\*hps5\o\al(\s\up5(),)EQ\*jc3\*hps8\o\al(\s\up5(),戰(zhàn))需蓋供應(yīng)商開發(fā)過(guò)程V訂單完成過(guò)程管地◆制造還是購(gòu)買20年，如果康明斯要想投資再辦活塞廠，使得生產(chǎn)的有投