項目管理年終總結

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項目時光管理中的過程包括：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制定進度方案以及進度控制。

活動定義

為了得到工作分解結構（wbs）中最低層的交付物，必需執(zhí)行一系列的活動。對這些活動的識別以及歸檔的過程就叫做活動定義。

輸入：工作分解結構、項目范圍說明書、組織的過程資產(chǎn)。

工具和技術：1、分解（分解是指將項目組成部分細分為更小。更易于管理的單元以便更好地舉行管理和控制，此處的終于成績是指活動，而不是指可交付物）。工作分解結構作為編制終于活動清單的基礎。2、模板3、具體層次4、專家推斷。

輸出：項目活動清單、活動清單屬性、工作分解結構和字典（更新）、里程碑清單（里程碑是項目中的重事件件，通常指一個主要可支付成績的完成）。

一個好的里程碑最突出的特征是：達到此里程碑的標準毫無歧義；不需要太多說明。

里程碑方案的編制可以從達成最后一個里程碑即項目的終結點開頭，反響舉行，在對里程碑概念確實定上，可以用頭腦風暴法來畫出草圖。

活動排序

活動排序也稱為工作排序，即確定各活動之間的依靠關系，并形成文檔。

輸入：活動清單、活動清單屬性、項目范圍說明書、里程碑清單。

工具和技術：

1、pdm(前導圖法)：這是一種利用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動排序的一種編制項目網(wǎng)絡圖的辦法，這種辦法也叫單網(wǎng)絡圖。

前導圖法包括四種活動依靠關系：

fs：結束開頭的關系最常用的。

ff：結束結束的關系

ss：開頭開頭的關系

sf：開頭結束的關系

2、adm（箭線圖法）：這種辦法與前導圖辦法相反，是用箭線表示工作、節(jié)點表示工作排序的一種網(wǎng)絡圖辦法，這種辦法又叫做雙網(wǎng)絡圖法。

adm三原則：網(wǎng)絡圖中每一時光必需有惟一的一個；節(jié)點序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼活動。

adm網(wǎng)絡圖繪制規(guī)章：網(wǎng)路圖是有方向的，不允許浮現(xiàn)回路；直接銜接兩個相鄰節(jié)點之間的活動只能有一個；一個作業(yè)不能在兩處浮現(xiàn)；箭線首尾必有節(jié)點，不能從箭線中間引出另一條箭線；網(wǎng)絡圖必需惟獨一個網(wǎng)絡始點和一個盡頭；各項活動之間的連接必需按規(guī)律關系舉行；工作或大事的字母或數(shù)字，在同一網(wǎng)絡中不允許重復使用，每條箭線箭頭節(jié)點的編號必需大于其箭尾的編號；盡量避開箭線交錯；標注出各項工作的歷時。

虛活動不消耗時光，在網(wǎng)絡圖中由一個虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好地識別活動，更清晰地表達活動之間的關系。

3、進度方案網(wǎng)絡模板

4、確定依靠關系：活動之間的先后挨次關系叫依靠關系。強制性依靠關系即工作中固有的依靠關系。這種關系是工作之間本身存在、無法轉變的規(guī)律關系；可自由處理的依靠關系是人為組織確定的，即兩項工作可先可后的組織關系；外部依靠關系涉及項目與非項目活動之間的關系。

規(guī)律關系的表達分為平行、挨次和搭接三種形式。

平行：相鄰兩項活動同時開頭。

挨次：相鄰兩項活動先后舉行。

搭接：兩項活動惟獨一段時光是平行舉行的。

輸出：項目方案網(wǎng)絡圖、活動清單更新、項目管理方案和項目范圍說明（更新）。

活動資源估算

活動資源估算包括打算需要什么資源（人力、設備、原料）和每一樣資源應當用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。它必需和成本估算相結合。活動歷時估算

活動歷時估算是項目制定方案的一項重要工作，它直接關系到各事項、各工作網(wǎng)絡時光的計算和完成囫圇項目任務所需要的總時光。

項目活動歷時估算是按照項目范圍和資源的相關信息為進度表設定歷時輸入的過程。估算通常采納漸進明細的方式，同時過程需考慮輸入數(shù)據(jù)的質(zhì)量和可獲得性。估算完成某活動所需時段數(shù)量要考慮該活動過程時光（間歇時光）。

制定進度方案

制定進度方案就是打算項目活動的開頭和完成的日期。按照對項目工作舉行的分解，找出項目活動的先后挨次、估量出工作歷時之后，就要支配好活動的進度方案。

制定進度方案的輸入：

1、范圍說明書在制定進度方案過程中，有兩個主要的時光約束條件：活動開頭或結束的強制性日期；項目發(fā)起人、項目客戶和其他項目干系人常常指定關鍵大事和里程碑。

2、項目進度網(wǎng)絡圖

3、活動歷時估算

4、活動資源要求

5、資源可用性

6、風險記錄

7、活動清單屬性

8、資源日歷

9、約束條件

制定進度方案的工具和技術：

1、關鍵路徑法（cpm）是借助網(wǎng)絡圖和各活動所需時光（估量值），計算每一活動的最早或最遲開頭和結束時光。cpm法的關鍵是計算總時差，這樣可打算哪一個活動有最小時光彈性。核心思想是將wbs分解的活動按規(guī)律關系加以整合，統(tǒng)籌計算出囫圇項目的工期和關鍵路徑。

因為在網(wǎng)絡圖中的某些活動可以并行的舉行，所以完成工程的最少時光是從開頭頂點到結束頂點的最長路徑長度，稱從開頭頂點到結束頂點的最長路徑為關鍵路徑，關鍵路徑上的活動為關鍵活動。

2、所需時光與費用

3、方案完成時光的縮短

縮短方案的步驟：（1）找出關鍵路徑；（2）找出關鍵路徑上單位時光費用斜率最小的割線；（3）按其費用斜率，制定將步驟（2）找出最小割線的活動或活動組所需時光縮短到極限的進度；（4）在步驟（3）中縮短進度后，計算其費用的增強額；（5）將步驟（3）得到的新進度再返回到步驟（1）；（6）假如全部割線的費用斜率在步驟（3）都是無窮大，則停止繼續(xù)縮短。

估量所需時光，計算三個值：正常所需時光mij、積極估量時光aij、悲觀估量時光bij。

此時，期望值dij=(a+4m+b)/6方差為：σ2=[1/6（bij-aij）]2

制定進度方案的輸出：

1、項目進度方案常用表示形式為：帶日期信息的項目網(wǎng)絡、甘特圖、里程碑圖。

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時光方案編制的辦法，主要用于項目方案和項目進度支配。

里程碑圖僅表示主要可交付物的方案開頭和完成時光以及關鍵的外部接口。

2、進度方案的具體依據(jù)

3、進度管理方案（更新）

4、資源需求（更新）

進度控制

項目進度控制時依據(jù)項目進度方案對項目的實際發(fā)展狀況舉行控制，使項目能夠按時完成。有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，準時、定期地將它與方案進度舉行比較，并立刻實行須要的訂正措施。

進度控制的步驟：分析進度，找出哪些地方需要實行訂正措施；確定應實行哪種詳細訂正措施；修改方案，將訂正措施列入方案；重新計算進度，估量方案實行的訂正措施的效果。

加速項目進度的重點應放在有負時差的路徑上，時差負值越大的路徑其考察的優(yōu)先級越高。在分析有負時差的活動路徑時，應把精力主要放在近期內(nèi)的活動和工期較長的活動上。當項目的實際進度滯后于方案進度時，通常可用以下一些辦法縮短活動的工期：投入更多的資源以加快活動進程；指派閱歷更豐盛的人去完成或協(xié)助完成項目工作；減小活動范圍或降低活動要求；通過改進辦法或技術提高生產(chǎn)效率。

進度控制輸入：項目進度方案、績效報告、已批準的變更需求、進度管理方案。

進度控制的工具和技術：發(fā)展報告、進度變更控制系統(tǒng)、績效測量、進度管理軟件、偏差分析、方案比較甘特圖。

進度控制的輸出：進度方案（更新）、變更需求、建議的訂正措施、取得的教訓。

縮短項目進度的技術主要如下：

1、變更項目范圍：主要是指縮小項目的范圍；

2、趕工：是一種通過分配更多的資源，達到以成本的最低增強舉行限度的進度壓縮的目的，趕工不轉變活動之間的挨次；

3、迅速追蹤：也叫迅速跟進，是指并行或重疊執(zhí)行本來方案串行執(zhí)行的活動。迅速跟蹤會轉變工作網(wǎng)路圖本來的挨次。

進度控制包括互相影響的三個環(huán)節(jié)：

（1）進度方案是進度控制的基礎。

（2）進度控制是通過項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的。

（3）對照分析并實行須要的措施是進度控制的關鍵。

甘特圖、pert圖和時標網(wǎng)狀圖是幾種常用的進度控制圖表示辦法。

pert圖不僅可以表示子任務的方案支配，還可在任務方案執(zhí)行過程中估量任務完成的形勢，分析某些子任務完成狀況對全局的影響，找出影響全局的區(qū)域和關鍵子任務，以便及早實行措施，確保囫圇任務的完成。pert圖中，用箭頭表示大事，圓圈節(jié)點表示大事的起點和盡頭。

為了評價一個項目趕工的意義，應首先計算每個能夠趕工的關鍵活動的成本和時光的斜率。

工期分為三種：計算工期、要求工期和方案工期。

計算工期：按照網(wǎng)絡方案時光參數(shù)而得到的工期。

要求工期：任務托付人所提出的指令性工期。

方案工期：按照要求工期和方案工期所確定的作為實施目標的工期。

工程網(wǎng)絡方案的方案工期不超過要求工期，當方案工期大于要求工期時，需要對網(wǎng)絡圖舉行優(yōu)化。

網(wǎng)絡方案的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化。

假如在項目的網(wǎng)絡圖中有多條自立的關鍵路徑，考慮對質(zhì)量的影響，優(yōu)先挑選的壓縮對象應是這些關鍵路徑上直接費用率之和最小的工作組合。

單網(wǎng)絡圖計算

最早開頭時光

工期

最早結束時光

最遲開頭時光

浮動時光

最遲結束時光

按照bs6046標準所標識的節(jié)點

通過正推法計算出最早開頭時光、最早結束時光。正推法是從網(wǎng)絡方案的起點節(jié)點開頭，順著箭線方向依次舉行。

通過倒推法計算出最遲開頭時光、最遲結束時光。倒推法是從網(wǎng)絡方案的盡頭節(jié)點開頭，逆著箭線方向依次舉行。

最早開頭時光=緊前工作最早結束時光的值。當未規(guī)定起點節(jié)點（活動、工作）的最早開頭時光時，其最早開頭時光為0。

最早結束時光=最早開頭時光+歷時。

最遲結束時光=全部緊后工作中最遲開頭時光的最小值。

最遲開頭時光=最遲結束時光-歷時。

自由時差=全部緊后工作中最早開頭時光的最小值-最早結束時光。

總時差=最遲開頭時光-最早開頭時光=最遲結束時光-最早結束時光。

影響進度的主要因素可以歸納為以下幾個方面：人的因素，材料、設備的因素，辦法、工藝的因素，資金因素，環(huán)境因素。傳統(tǒng)的工期壓縮技術有趕工、迅速跟進（并行）、增強優(yōu)質(zhì)資源、提高資源利用率、外包和縮小項目范圍等。在工期壓縮過程中，要注重加強和項目干系人的交流。與客戶舉行交流來確定能否縮小范圍和外包，以應對強制日期的交付；與項目成員交流，制訂好的績效考核辦法，提高每個成員的績效；與職能經(jīng)理交流，申請增強優(yōu)質(zhì)資源。

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項目管理年終總結結尾

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一年來，本著仔細學習、扎實工作的原則，始終堅持高標準、嚴要求，仔細完成了領導支配的各項工作任務，自身的政治素質(zhì)、業(yè)務水平和綜合能力等都有了很大提高。現(xiàn)將一年來的工作狀況以及今后的努力方向作工作總結如下：

一、項目管理系統(tǒng)的維護與數(shù)據(jù)分析工作

恪盡職守，仔細作好本職工作。

20xx年，中心全面推行項目管理。保障項目管理系統(tǒng)的正常運行，對系統(tǒng)舉行全面學習和梳理，是我的崗位職責。系統(tǒng)運行一年來，較好的完成了系統(tǒng)的維護工作任務，確保了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完整、真切、準時更新。

一是對系統(tǒng)各項卡片的核對。包括各部門崗位系數(shù)逐月核查;項目立項卡標識、工作方案卡標識、任務單的完整全都;任務進度的準時調(diào)節(jié);財務收支數(shù)據(jù)的核對。

二是準時發(fā)覺系統(tǒng)問題，解決問題。在系統(tǒng)運行過程中，實時觀看數(shù)據(jù)變化，通過精心觀看，查找出了存在的問題。能夠解決的仔細做好記錄工作，不能解決的準時與軟件開發(fā)部門交流，需求解決的辦法。

三是不斷完美系統(tǒng)數(shù)據(jù)。項目管理運行中，數(shù)據(jù)錄入存在差異，如收支類項目，對應的項目是否正確，經(jīng)過不斷交流和探討，確定了此類項目的收支全都性。通過不斷完美此類問題，起到了對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的更進一步的完整。

二、公文處理工作

仔細嚴謹，保證公文處理的不遺不漏。

樂觀主動的完成了來文、發(fā)文、辦公文、簽報單的記下，準時對呈閱、傳閱文的回收和存檔。

三、其他工作

樂觀主動的完成了辦公室日常工作和領導交辦的其他工作任務。

四、今后方案

今后工作的方向：隨著項目管理的采取，我們的工作要求將更高，需更精心全面的把握系統(tǒng)學問。并進一步做好一下幾項工作：

1、對進度體系和質(zhì)量考核體系的完美統(tǒng)一。

2、趕緊對企業(yè)全面納入系統(tǒng)的工作。

3、進一步在應用層面上宣揚項目管理。

工程項目管理年終總結

書寫工作總結要用第一人稱。即要從本單位、本部門的角度來撰寫。表達方式以講述、談論為主，說明為輔，可以夾敘夾議說?？偨Y要寫得有理論價值。一方面，要抓主要沖突，無論談成果或是談存在問題，都不需要面面俱到。另一方面，對主要沖突舉行深化細致的分析，如談成果要寫清怎么做的，為什么這樣做，效果如何，閱歷是什么；談存在問題，要寫清是什么問題，為什么會浮現(xiàn)這種問題，其性質(zhì)是什么，教訓是什么。這樣的總結，才干對前一段的工作有所反思，并由感性熟悉升高到理性熟悉。以下是我工作總結頻道為你收拾的《工程項目管理年終總結》，謝謝您的閱讀！

【篇一】

在集團公司領導的強有力的領導下和相關同事的配合下及xx建設工程監(jiān)理公司的共同努力，xx工程得以順當舉行。本人在xx房地產(chǎn)集團有限公司項目經(jīng)理工作過程中，嚴格遵守法律規(guī)矩，遵守公司的各項規(guī)則制度，平常嚴格要求自己，廉潔自律。工作中敢于擔當責任，有仔細負責的精神，有一定的組織協(xié)調(diào)能力，能理論聯(lián)系實際的開展工作，與同志配合共事，一心為公司，較好地完成了20xx年度年度工作目標?，F(xiàn)將有關今年xx工程項目管理工作總結如下：

一、工程進度完成狀況：

1#樓自去年十月份基礎施工以來到八月底已施工到主體結構封頂，共計已施工工期為10個月，占總工期的50%（總工期為20個月）；2#樓自去年十月份基礎施工以來到八月底已施工到主體結構九層封頂，共計已施工工期為10個月，占總工期的50%（總工期為20個月）。

3、4、5#樓自去年三月底基礎開工以來到八月底已施工到裝點、地面工程，共計已施工工期為17個月，占總工期的85%（總工期為20個月，包括總體）；

6、7、10、11#樓自去年三月底基礎開工以來到八月底土建部分、安裝部分施工已基本結束進入驗收前的整改階段，工程共計已施工工期為17個月，占總工期的92%（總工期為18個月，包括總體）。

8、9、網(wǎng)點樓自去年三月底基礎開工以來到六月底通過竣工驗收，工程共計已施工工期為15個月，占總工期的100%（總工期為15個月，包括總體）按照施工總進度方案，網(wǎng)點、3--11#樓工程均無無超期、脫期現(xiàn)象。1#、2#樓工期顯然滯后。

二、項目投資狀況：

1--11#樓按照施工圖預算，工程造價預算為xx萬元，到今年八月底已完成施工投資審核為xx萬元，占總造價的xx%；到今年八月底已付款xx萬元，占總造價的48%。

三、項目施工過程控制管理狀況

在公司的領導下負責項目的成本控制、工程進度、質(zhì)量管理的技術支持和項目管理工作。負責對本工程的工期、質(zhì)量、平安、成本等實施方案。組織、協(xié)調(diào)、控制和決策，對各生產(chǎn)施工要素實施全過程的動態(tài)管理。工程施工過程中，嚴格按設計要求、驗收規(guī)范、規(guī)定，監(jiān)督檢查工程質(zhì)量、成本、進度、平安等工作。

（一）項目組織管理狀況：

按照xx工程特點，編制了xx工程項目管理手冊：

首先明確項目組織管理體系、項目部主要工作職責，確定項目管理的目的任務，制定工程四大總體目標（質(zhì)量、進度、投資、現(xiàn)場）施工過程控制重點；制定項目管理工作程序。

在集團公司領導的強有力的領導下和相關同事的配合下，使得仁和旺邸工程得以順當舉行，通過每月的集團公司月報會，匯報工程施工發(fā)展狀況以及需要公司協(xié)調(diào)的事項，聽取公司下步工作方案，貫徹公司會議精神，準時落實公司相關打算；通過每周項目工程例會例會協(xié)調(diào)各項工作、解決日常施工中的沖突，加強互相之間的交流，準時有效地控制好工程的質(zhì)量、進度、成本、平安文明。

（二）工程質(zhì)量控制狀況：

質(zhì)量管理上，項目部著重抓了三個環(huán)節(jié)：確立質(zhì)量目標、確定質(zhì)量預控計劃；產(chǎn)品形成的過程控制；驗收控制。

1、確定質(zhì)量預控計劃。

公司提出做負責任企業(yè)質(zhì)量目標，項目部圍繞這個目標做了目標責任細分。如：項目負責人牽頭，按專業(yè)分解質(zhì)量責任目標：土建工程師負責結構工程；水電設備工程師負責管線。

在工程開工前，對監(jiān)理及單分包單位明確目標、驗收標準等。針對監(jiān)理、施工單位在節(jié)能、智能、質(zhì)量通病防治等方面的薄弱環(huán)節(jié)提出改進要求，幫助其完美施工工藝、措施的制定。組織新材料、新工藝的廠商，到現(xiàn)場為甲方、監(jiān)理、施工單位講授材料的特性、施工工藝要求、質(zhì)檢辦法等并確定終于的預控計劃。

2、產(chǎn)品形成的過程控制。

目前建造產(chǎn)品主要還是由手工完成，因此產(chǎn)品質(zhì)量就必定會浮現(xiàn)較大的偏差。而產(chǎn)品形成的過程控制是對全部預控計劃的執(zhí)行過程，將直接影響質(zhì)量目標是否能實現(xiàn)，影響項目品牌與企業(yè)品牌。

在過程控制上，我們主要通過以下幾個管理方式來實現(xiàn)：

首先，發(fā)揮監(jiān)理在質(zhì)量管理上的職能，對監(jiān)理充分授權、有效監(jiān)督。充分調(diào)動建立樂觀性，嚴格根據(jù)監(jiān)理合同上明確的權力與義務，監(jiān)督基層監(jiān)理人員是否根據(jù)監(jiān)理大綱及甲方的企業(yè)標準執(zhí)行質(zhì)量管理。

第二，嚴把原材料質(zhì)量關。公司首先對部分主要材料供給商賦予挑選。項目部對進場材料質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格驗收，并監(jiān)督現(xiàn)場取樣送檢，以檢查到場材料是否符合規(guī)范要求。（重點控制鋼筋、商品砼、水泥、給排水管材等）

一、通過監(jiān)理的日常性見證取樣對材料質(zhì)量檢驗監(jiān)督；二、項目部對現(xiàn)場材料巡查，對可疑材料，先停用封存，再取樣檢查，排解疑點方可使用；在規(guī)范之外，做自立檢驗；四、對確定的不合格材料，實行封存，限定時光在監(jiān)理人員監(jiān)督下清理出場。

再者，項目部對總分包單位加強質(zhì)量管理。

事實上，各個施工單位的工人的操作技能基本上是比較臨近的，而產(chǎn)品的質(zhì)量差異，主要是管理水平的差異。所以在對于總分包單位的管理上，主要抓其質(zhì)保體系建設，發(fā)揮質(zhì)保體系在質(zhì)量管理上的作用，以及加強與總分包單位第一負責人及現(xiàn)場項目經(jīng)理交流和組織現(xiàn)場標區(qū)舉行橫向參觀、互相取長補短，從思想上重視質(zhì)量管理。

項目部在日常的管理中重點工作是質(zhì)量巡查，質(zhì)量跟蹤，并結合施工的階段，組織一些有針對性的質(zhì)量管理活動，有效利用工程周例會制度，講問題、提問題、解決問題。

3、產(chǎn)品的驗收控制中，針對不同的施工階段，不同的系統(tǒng)實行了相應的驗收方式辦法，在主體施工階段，舉行的主要是工序驗收，這部分直接關系到住所產(chǎn)品的結構平安，而且，對工序的過程舉行旁站監(jiān)理，做到對主體質(zhì)量形成過程了然于胸。

（三）工程進度控制狀況

1、主體施工階段的進度管理較為單純，目前按照施工總進度方案制定分階段進度方案，明確工作內(nèi)容、工作挨次、持續(xù)時光及工作之間的互相連接關系等并付諸實施，然后在方案實施過程中常常檢查實際進度是否按方案舉行，一旦發(fā)覺有偏差浮現(xiàn)，應在分析偏差產(chǎn)生緣由的基礎上實行有效措施排解障礙或調(diào)節(jié)、修改原進度方案后再付諸實施。

進度控制的最主要是各分項工程和配套、室外綠化、景觀工程開工后的施工布置進場時光、工序交錯等。其終于目的是確保工程項目按預定的時光交付或提前交付使用。

（四）項目投資控制狀況：

項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，由于項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內(nèi)容主要是審核施工預算工程量、處理變更和簽證。

1、分析設計圖紙、施工計劃、標底價、合同（工程量核算、定額取費、材差價格構成因素）等。

2、在施工過程中準時答復施工單位提出的問題及協(xié)作要求，主動協(xié)調(diào)好各方面關系，預測工程風險，制定防范性對策，避開造成經(jīng)濟損失。

3、按合同規(guī)定條件和要求，準時對已完成工程舉行計量驗收，對工程設計變更，現(xiàn)場狀況、技術措施、材料涉及到經(jīng)費的舉行嚴格把關。

4、討論設計變更及有關經(jīng)濟簽證，負責核實項目、緣由、數(shù)量、施工條件，然后提出初步看法上報成本部門審批。

（五）平安與文明現(xiàn)場管理狀況：

1、平安規(guī)矩、平安技術和衛(wèi)生是平安控制的三大主要措施。

2、按照本工程平安文明項目管理目標，催促施工單位在施工過程中貫徹執(zhí)行國務院及各部門頒發(fā)的平安規(guī)程、生產(chǎn)條例和規(guī)定。

3、為了提升工地形象和平安文明施工，科學支配、合理調(diào)配使用施工場地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關系，要求施工單位按平安文明標化工地標準舉行施工。

4、催促監(jiān)理工程師做好平安控制，目的是保證項目施工中沒有危急、不出事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失。

5、協(xié)調(diào)現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、設計、業(yè)主內(nèi)部各有關部門、地方村鎮(zhèn)之間的關系，為工程建設制造良好的內(nèi)外環(huán)境。

（六）項目其他管理狀況：

1、認識施工圖紙及設計說明，把握土建、水電各專業(yè)的工程質(zhì)量標準，檢查各種材料、設備等質(zhì)量檢查工作。

2、負責保存好各種工程技術資料的完整性和牢靠性，并記錄好各種會議紀錄。

3、隨時做好上級有關部門對商品住所檢查的資料預備工作。

4、負責項目實施進程中，涉及一些對外部門的聯(lián)系協(xié)調(diào)工作。

5、按照項目建設的實際狀況，不斷調(diào)節(jié)、補充、完美項目管理規(guī)劃、規(guī)則制度和管理方法，以適應工程建設的需要。

住所小區(qū)工程項目規(guī)模大、體量大、施工協(xié)作面廣。如何優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、按期、平安、文明地建好該項工程，是本公司房產(chǎn)開發(fā)的重要里程碑，為此，全面調(diào)度公司的人、財、物，嚴格根據(jù)質(zhì)量安保體系運行。細心組織、科學管理，確保實現(xiàn)各項預定目標。

該項目的勝利將為xx集團的進展奠定基礎。希翼通過該項目xx年的工作總結對今后項目部的工作有樂觀的借鑒意義。

【篇二】

xx年度，項目管理部根據(jù)公司的統(tǒng)一部署，仔細貫徹落實公司三會精神，緊緊圍繞以切實搞好二次經(jīng)營為主要內(nèi)容的管理推動年的奮斗目標，重點工作是：以隊伍建設為重點，加強配合隊伍管理；推動責任成本管理向縱深進展，搞好過程控制；強化法律風險防范意識，加強合同管理；加大獎罰力度，提高二次經(jīng)營管理水平；堅持項目管理標準推行和認證工作，不斷提升項目管理水平；為此，項目管理部今年重點做了以下幾項工作：

一、以隊伍建設為重點，加強了分包方的管理

年初公司制定了力保在今年的合法記下、注冊且有能力的配合隊伍數(shù)量要達到30支以上的目標，項目管理部在勞務隊伍注冊記下過程中，通過集團公司、公司項目管理工作平臺，按照公司的工程特點采納約談及考察等方式備選一批優(yōu)秀勞務及專業(yè)分包隊伍，優(yōu)化隊伍結構，選取隊伍并嚴格審核隊伍的合法資質(zhì)和相關文件，截止目前，注冊的勞務分包方11家，工程專業(yè)分包方22家，合計33家，與此同時，定期對注冊配合隊伍的年檢和信用評價都舉行了準時的更新，把對配合隊伍的合法注冊、記下、年檢、考核評價等工作采取常態(tài)化管理，使其形成了制度化、規(guī)范化。

在分包方使用過程中，項管部嚴格推行配合隊伍黑名單制度，定期舉行合格分包方評定工作，按照集團公司的統(tǒng)一要求，對不誠信、管理能力差、作戰(zhàn)能力不強等不合格的外協(xié)隊伍堅定列入黑名單，嚴把分包方管理入口關、杜絕使用非法分包企業(yè)或包工頭進入新開項目參與工程。

定期對注冊記下或正在使用的分包方的基本狀況、資源配置、工程進度、施工平安、工程質(zhì)量、文明施工、綜合管理等七個方面扎實開展分包方考核評價工作，xx年，各項目部均良好的執(zhí)行了公司要求的分包方考核評價工作，做到了通過定期舉行的合格分包方評定工作，客觀反映分包方的實際履約能力和施工管理水平。

二、推動責任成本管理向縱深進展，搞好過程控制

xx年公司根據(jù)全面啟動，多創(chuàng)亮點，以點帶面，逐步完美的工作思路，全面、強勢推動責任成本管理工作。

公司項管部及財務部等部門按照公司及集團公司的有關要求，加大對各項目的監(jiān)督、檢查和考核力度，各項目能夠堅持做好月度成本分析例會活動，確保責任成本管理工作取得實效，各相關部門能夠重點關注變更索賠、計劃優(yōu)化、物資選購、設備租賃、勞務分包價格及項目費用開支的管理與控制，針對項目管理中的薄弱環(huán)節(jié)提出具有針對性的建議，一定程度上確保責任成本管理工作有的放矢。

同時，完美責任成本報表制度，按要求收集、收拾并上報責任成本報表資料。今年公司各項目部均能按公司要求準時上報相關報表及其他資料，從實際需要動身，對公司的責任成本報表內(nèi)容和格式進一步完美，使報表內(nèi)容更豐盛，為領導決策提供更具價值的信息。

三、強化法律風險防范意識，加強合同管理

嚴格合同簽訂，確保合同簽訂的準時性和合同條款的合理性，公司按照集團公司的有關規(guī)定，在合同管理工作中總結閱歷，結合工作實際制訂了公司的合同管理方法，對各項目部在挑選使用勞務隊伍時，要求必需嚴格執(zhí)行合同簽訂的會簽、評審和分級審批制度，參照集團公司合同范本對已不適應公司及項目管理實際的合同舉行完美修訂，確保了合同管理工作的有效執(zhí)行。

通過增加項目合同管理人員的法律防范意識，xx年公司未新增因合同簽訂不完美緣由造成的訴訟案件，確保了合同管理工作的有效實施。

四、高度重視二次經(jīng)營工作、努力實現(xiàn)項目效益化

項目管理部高度重視二次經(jīng)營工作，先后對各項目部的二次經(jīng)營工作舉行了跟蹤指導，仔細討論施工合同，通過與項目工作人員交流，協(xié)助其做好資料收拾，并依據(jù)相關政策，合同調(diào)價、調(diào)差，重點圍繞施工圖量差、新增工程、設計變更、材料差價、自然災難、征地拆遷以及政策性變化的增減等內(nèi)容，做好項目的二次經(jīng)營工作。

同時，要求了項目部領導要增加變更索賠意識，重視變更索賠工作。計合、工程、物資、設備、財務等業(yè)務人員要認識和把握設計文件、合同條款、施工組織設計、施工期間業(yè)主和監(jiān)理有關文件，調(diào)查了解施工現(xiàn)場實際狀況，收集、收拾和匯總變更索賠資料，監(jiān)督其準時公關辦理變更索賠手續(xù)，做到有理有據(jù)準時變更索賠。

同時，公司與項目部建立二次經(jīng)營大事互通機制，發(fā)生變更、調(diào)價或索賠等二次經(jīng)營大事后各項目能夠準時與公司相關部門舉行交流，一定程度上增加了二次經(jīng)營工作的實施力度。

為了提高公司二次經(jīng)營的業(yè)務管理水平，公司領導組織了項目部人員對二次經(jīng)營工作的培訓和溝通，提升項目管理人員及業(yè)務人員的工作能力和素養(yǎng)，使其不僅要求具備全面的專業(yè)學問，而且要求把握豐盛的業(yè)務技巧，促進