質量經理能力提升-管理技能與領導力提升

質量經理能力提升之管理技能與領導力提升教室公約準時出席；全程參與，中途不離席教室內請勿吸煙；請關靜音或關機增強學習效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達；

3、注重伙伴關系

4、寫筆記與行動承諾；

5、做活動時全神貫注經理人角色認知與轉變不稱職的經理人

自己不能有效轉換缺乏管理技巧與藝術心態(tài)與組織要求有差距中層管理者的位置決策者中層員工管理者的位置管理者是經營者的替身所以管理者應持有經營者的自覺和意識經營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿足客戶花最少錢辦最多事外部環(huán)境經常改變客戶需求不斷改變員工工作動機改變競爭力---面臨的變化誰是客戶?內部客戶供應商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰？真理的瞬間<真理的瞬間>改變了世界眾多知名公司的命運.瞬間FLASH細節(jié)全員

EVERYBODY瞬間決定生存競爭源于細節(jié)全體人員的要求優(yōu)質客戶效勞需要不厭其煩的強化客戶觀念和落實每個細節(jié)因此作為下屬的任務1、執(zhí)行命令2、信息的反響3、完成業(yè)績七項措施輔佐上司1、自覺報告你的工作進度---讓上司知道；2、對上司的問題、有問必答，而且清楚---讓上司放心；3、充實自己、努力學習、了解上司言語---讓上司輕松；4、接受批評，不犯第二次錯誤---讓上司省心；5、不忙的時候主動幫助別人---讓上司有效；6、毫無怨言地接受任務---讓上司舒心；7、對自己的業(yè)務主動提出改善方案---讓上司進步；理念設想行動方法鼓勵鼓舞監(jiān)督追蹤結果過程領導–

做對的事挑戰(zhàn)/改變維持秩序長遠目標短期規(guī)劃創(chuàng)新冒險謹慎解危管理–把事情做對人事方案組織控制效能愿景決策溝通對人的領導與對事兒的管理效率

經理的職責我是否夠格當經理？作為同事的任務

通過溝通、協(xié)調、合作完成部門目標

換位思考、學會感恩

作為上級的任務員工的工作環(huán)境

員工的工作技能

員工對待工作的態(tài)度

員工的職業(yè)開展與規(guī)劃作為自己的任務1、學習提高2、身體3、朋友4、自我獎勵經理人的素養(yǎng)管理者的動態(tài)角色三個效應：1、職能模塊的捆綁式效應

2、部門職能的組合式效應

3、部門注重面向組織戰(zhàn)略角色轉變：1、上看

2、外看市場部經理辦公室主任總經理財務部經理人力資源部經理績效主管培訓主管招聘主管文化主管12討論：作為一個領導者都有哪些品質？1、授權、借力2、不缺制度、標準3、執(zhí)行制度，嚴把標準的決心4、情緒自控力報酬權

典范權

專家權

強制權

合法權弗倫奇權力的五個根底領導的定義能夠鼓勵、并帶著他人一起去實現(xiàn)共同目標。鼓舞士氣、指引大家展望未來

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的領導者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴張自己的權益。”RebertTownsend領導格言德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用

經理的素養(yǎng)“德”：1、上進心、敬業(yè)精神、責任感〔責任心、上進心、事業(yè)心〕2、胸懷、眼界、大局觀3、自知之明、超越自我4、公正、廉潔自律、謙遜文明27“才”：

1、敏銳的洞察力2、富有創(chuàng)新精神3、善于總結提高4、強烈的務實精神5、帶出一支過硬的隊伍28管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理者角色定位團隊建設與管理基于經營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略BusinessStrategy資金戰(zhàn)略FinancialStrategy技術戰(zhàn)略TechnicalStrategy人力資源戰(zhàn)略HRStrategy短期效益中期效益長期效益請分析艦隊登山隊球隊F4……什么是團隊？P

urpose

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lanP eople建設團隊的五個要素團隊的三個條件自主性：自主、自動、自發(fā)思考性：每個人都思考合作性：銜接斷層創(chuàng)新性共同的價值觀〔目標〕周密的方案團隊士氣步調一致堅忍不拔良好的溝通過程控制核心的領導相互協(xié)作分工明確相互信任相互尊重公平公正各取所長積極的心態(tài)集思廣益經驗總結敬業(yè)精神靈活創(chuàng)新承擔責任學習進取他人的意見團隊合作的六大要素核心領導共同目標周密方案分工合作有效溝通過程控制團隊階段式管理—實戰(zhàn)課程前階段階段2

震蕩階段3

標準化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成團隊形成的過程形成磨合標準執(zhí)行轉變順從階段II階段III階段I成功/

復雜性時間/努力在工程的生命周期里所有團隊通過同樣的調整階段團隊階段開始階段困惑階段成型階段行動階段愿望能力-愿望-能力團隊開展的階段團隊開展的五個階段及工作指導對策1、開始階段營造良好的環(huán)境創(chuàng)造溝通的時機和場合〔大會、小組會等〕使成員感受到樂趣驗證可行性制定目標、選擇開始的地點開展培訓班2、困惑階段鼓勵溝通，正確對待失敗架設交流的橋梁發(fā)現(xiàn)沖突、正確處理沖突信息共享、建立保持雙向信息溝通參與式的管理3、成型階段加強領導培養(yǎng)解決問題能力的技能鼓勵小組問題的解決有限的自我指導培養(yǎng)個人的新技能成員間進一步相互了解〔長處和短處〕4、行動階段明確團隊目標強調團隊協(xié)作授權召開檢討會議較強的人際技巧注重與其他團隊間的合作5、團隊階段自我管理小組相互信任鼓勵員工開展開展與外界關系，利用外部信息支持系統(tǒng)與工作程序上級領導支持培養(yǎng)奉獻精神

第一階段感覺差異

第二階段漸入佳境

第三階段純熟默契有效激勵技巧

鼓勵的根本概念鼓勵的定義

“讓其他人做你想要他們做的事的過程”

調動積極性

〔一〕探詢管理鼓勵源頭〔二〕有效鼓勵機理分析〔三〕綜合運用鼓勵模式高效的管理鼓勵方法馬斯洛〔Maslow〕需求理論–動機〔Motivation〕生理需求平安需求社會需要尊重需求自我實現(xiàn)需要有關鼓勵理論的開展脈絡1.管理人性假設

2.強化理論

3.雙因素理論

4.期望理論

5.公平理論

6.目標與情境認知〔二〕管理鼓勵機理分析管理鼓勵機理之一：人性根底DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論---X理論以下面四種假設為根底：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰方法，迫使他們實現(xiàn)組織目標員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志---Y理論以下面四種假設為根底：員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領導者才具備這一能力強化理論管理鼓勵機理之二雙因素理論管理鼓勵機理之三期望理論管理鼓勵機理之四公平理論管理鼓勵機理之五目標情景設置管理鼓勵機理之六1.物質與利益鼓勵2.地位與權利鼓勵3.信念與文化鼓勵〔三〕綜合鼓勵模式收入鼓勵崗位工資年終獎金職務消費福利補貼股權鼓勵股票期權物質激勵1.物質與利益

安逸的目標人際關系的目標追求肯定及地位的目標權力的目標自主、創(chuàng)新與成長的目標中基層管理者授權參與自我管理指導開展工作設計高層管理人員總裁CEO戰(zhàn)略決策委員會獨立董事2.地位和權利對事：嚴格、認真、主動、高效待人：平等、信任、欣賞、親情文化治法治人治文化鼓勵是最高層次的鼓勵!等級差異能力差異收益差異3.信念與文化鼓勵常用的鼓勵方法1、目標鼓勵“跳一跳，夠得著”的目標，激發(fā)作用最強2、評判鼓勵評判鼓勵要求實際、及時、中肯，根據正確的標準和價值觀3、表率鼓勵領導者以身作那么是無聲命令，目標能鼓勵下屬的積極性常用的鼓勵方法4、逆反鼓勵向員工提示相反結果，而結果那么是他們無法接受的，從而向著既定目標前進5、許諾鼓勵許諾的內容、范圍要準確，要掌握分寸、恰到好處6、危機鼓勵“人無遠慮、必有近憂”不斷強化危機意識常用的鼓勵方法7、尊重鼓勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)小人物和藹待員工8、參與鼓勵建立員工參與管理，提出合理化建議的制度，提高主人翁參與意識9、榮譽鼓勵對員工勞動態(tài)度和奉獻予以榮譽獎勵、如會議表彰等常用的鼓勵方法10、競爭鼓勵提高員工內部之間、部門之間有序平等競爭，優(yōu)勝劣汰11、文化鼓勵企業(yè)的未來代表了企業(yè)存在的理由，未來組織所能到達的一種狀態(tài)12、感情鼓勵多對員工的生活表示關心、如記住員工的生日如何給員工送禮更有效因人而異----不同的人有不同的主導需求因環(huán)境而異----環(huán)境會刺激需求因時而異----同一個人在不同的階段需求不同溝通管理

溝通的定義

為了設定目標，把信息思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程

溝通的類型溝通語言溝通非語言溝通口頭書面身體語言語氣語調環(huán)境暗示表情姿勢動作空間距離影響溝通的關鍵要素

技巧態(tài)度環(huán)境柯維眼中溝通的障礙1、價值判斷----對旁人的意見只有接受與不接受2、追根究底----依自己的價值觀探查別人的隱私3、好為人師----依自己的經驗提供忠告4、想當然耳----根據自己的行為與動機衡量別人的行為動機

隨時性

–我們所做的每一件事都是溝通雙向性

–既要收集信息，又要給予信息情緒性

–接收信息受傳遞信息的方式所影響互賴性

–溝通的結果和質量是由雙方決定的溝通的四大特點

將要進行….

溝通技巧—聽、問、說聽—設身處地傾聽的技巧1、傾聽的特征2、傾聽的層次3、傾聽的技巧4、有效傾聽的行為技巧你是否有以下傾聽時行為？

聆聽的層次

冷酷心

同情心

同理心積極的傾聽的原那么積極的傾聽有三個原那么：1、站在對方的立場，仔細地傾聽、記下重點2、要能確認自己所理解的是否就是對方所講的〔聽完之后要問〕3、要能表現(xiàn)誠懇、專注的態(tài)度聽對方的話〔一定要讓對方把話說完〕

有效傾聽行為

沉默是金，但你讓對方沉默了，你就失去了金問問題的種類開放型問題封閉型問題誘導型問題問題的種類

封閉式詢問定義：封閉式的詢問是讓溝通對方針對某個主題明確地答復是或否的一種問話方式。目的獲取溝通對方確實認；在確認點上，發(fā)揮自己的優(yōu)點；引導對方進入你要談的主題；縮小主題的范圍；確定優(yōu)先順序

開放式詢問

開放式的詢問是指能讓溝通對象充分發(fā)揮，闡述自己的意見、看法及陳述某些事實現(xiàn)狀。目的：取得信息；讓溝通對象表達他的看法、想法。

誘導式詢問誘導式的詢問是在封閉式詢問的根底上加上自己的主觀意志，暗示你想聽到或期待的答案。語言文字7%語氣語調38%肢體語言55%〔表情、手勢、眼神〕說的方式與重要程度1、有明確的溝通目標,且不要忘了;2、重視每一個細節(jié)；3、設身處地、針對不同對象4、拋卻成見5、對事不對人〔只談行為、不談個性〕6、充分理解所溝通的內容管理溝通的6項關鍵法那么各級溝通的原那么與技巧明確表示出尊重、關心下屬的態(tài)度；對于下屬反映情況，要真誠聆聽，表示理解，同時適當意見；同下級一道尋求解決問題的方法；關心下屬的開展；分配任務應明確、準確，保證下屬清楚明了；盡量不要以領導的權威來完成會議；應有寬容的氣度和適當的幽默感，能營造出團結、和諧、積極的工作氣氛；上級同下級的溝通總那么下級同上級的溝通總那么積極的態(tài)度；嚴格認真的工作作風；主動溝通，不要以為上級知道一切；開放的思維和團隊精神；服從行政級別制度、尊重上級。下級同上級溝通細那么接受任務聽取指導和改進提出意見和匯報3836接受任務確認-緊急程度；-執(zhí)行方案或如何執(zhí)行方案；-需要的資源；-工程所涉及的執(zhí)行者；-其他合作執(zhí)行者的角色和責任；-可能出現(xiàn)的困難、問題及解決方案。溝通-首先大致理解任務內容、目標及執(zhí)行安排；-然后提出對于上級的希望和需求；-如果無法接受，及時與上級溝通并講明原因或提出力所能及的建議；-如果接受，提出工作方案并就細節(jié)再次確認能否完成任務；-最后再次明確方案、時間、資源、核查點、預期結果、可能的困難及對策等關鍵問題；-對于上級的支持表示感謝。接受任務跟進-根據實際需要或事先約定的核查點同上級保持溝通；-如果出現(xiàn)意外或問題，立即同上級溝通，共同尋找解決方案；-任務接近尾聲要加強同上級的溝通，此時最容易出現(xiàn)問題！接受任務自己不明確工作，就草率接受；盡量同上級在具體細節(jié)，如時間、緊迫程度、預期結果等方面討論并達成一致；不要勉強接受難以承諾的任務或責任，如果一定要執(zhí)行，那么要明確你可獲得哪些有效資源的支持。接受重要任務時要查看自己的時間與狀態(tài)；接受任務時的本卷須知工程進展中，如果確實需要拖延，那么要盡早安排第二時間，并主動通知上級；如果出現(xiàn)你無法解決的問題，務必要尋求上級支援，切不可因為怕被責備而隱瞞問題，否那么后果將不僅僅是責備，而是責任！接受任務時的本卷須知溝通-聽取上級提出存在的問題，如實談出你的看法；-留意上級對于所談事情的關注程度；-同上級制訂改進方案和方案，并確定改進的衡量指標和期限；-表示你對于改進的信心和你對于改進將盡全力。聽取指導和改進跟進與核查-確認整改方案與目標，并提出所需支持-然后要立即采取改進行動；-當問題再次出現(xiàn)時，要立即溝通，并再次探討解決方案；-進行必要、及時的核查；-繼續(xù)表示你對于改進的決心和信心。聽取指導和改進要-提前通知并提供必要的信息，使上級留出時間；-提出意見同時提交書面文件；-不僅僅提出問題，更要關注問題的解決方案；-不斷提供必要的信息，以幫助上級整理思路和做出決策；-聽取上級反響意見，必要時予以解釋；-同上級確認核查的時間；-感謝上級的關注。提出意見和匯報不要-糾住枝節(jié)問題不放；-過于關注個人利益-這容易使上級疑心你的動機而降低接受度；-急迫希望得到承諾；-表示出對于公司未來前途的消極態(tài)度。提出意見和匯報情景領導藝術

領導行為研究俄亥俄州立大學的研究-結果是將領導行為分為兩類：主導型–讓下屬做事兒尊重型–尊重員工密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類：員工導向–讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導向–以工作為首要的目標，強調員工按時按質完成任務有關領導理論的開展脈絡診斷—評估部屬對指導及支持的需要量〔開展階段〕彈性—靈活自在地使用不同的領導型態(tài)建立伙伴關系—在一起工作時，領導者和部屬對彼此的需要達成共識1.診斷愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領導型態(tài)最適合目前的目標或任務2.彈性靈活使用不同領導型態(tài)的能力3.建立伙伴關系/約定領導型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)取得共識情景領導三種能力員工狀態(tài)的評價標準Readiness診斷技術：下屬的成熟度如何衡量員工開展層次的兩把尺子員工開展的四個層次各階段員工的特點與需要員工開展層次的案例診斷任務和目標想不想做會不會做兩種因素影響下屬能否完成工作工作能力1.知識2.技能3.經驗工作意愿1.信心2.動力衡量員工開展層次的兩把尺子低工

作

意

愿

高高工作能力低

D3D2D4D1工作的四個階段D1的需要1、他的工作熱忱以及他的可引入的技能被肯定2、明確目標3、知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標準是什么4、實務訓練5、行動方案—有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做6、工作的優(yōu)先順序7、標準、權限、責任D2的需要1、明確目標2、遠景3、經常得到有關工作成果的反響4、有進步時得到贊揚5、知道某些事為什么那么做的理由6、有時機討論他/她顧慮的問題7、參與制定決策與解決問題D3的需要

1、一位平易近人的老師或教練2、有時機表達他的顧慮3、得到支持與鼓勵、去開展解決問題的技巧4、客觀的眼光來評估他/她的工作技能，從而建立信心5、達成目標的障礙被去除D4的需要1、變化與挑戰(zhàn)2、一位良師型的領導者，而不是老板型的領導者3、自己的奉獻得到感謝4、自主及權威5、受信賴兩種不同的領導行為四種不同的管理風格管理風格案例研究彈性使用四種領導風格領導風格：選擇你的風格領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素領導的行為大致可以分為兩類領導他人的能力不是與生俱來的工作行為定義領導為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時、何地、由何人完成具體表現(xiàn)1、目標設定；2、組織安排3、確定時間進度4、指導5、控制指揮行為

做什么為什么做什么時候完成在哪里找到資源誰可以提供幫助怎么