《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》解析(下)

《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》解析一、什么是好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略？為什么壞戰(zhàn)略會普遍存在？好戰(zhàn)略不僅是清晰地描述出我們達成的某個目標或愿景，還能識別出需要突破的瓶頸或挑戰(zhàn)，并且提供應對挑戰(zhàn)的實操路徑。挑戰(zhàn)越大，好戰(zhàn)略就越需要聚焦和協(xié)同。而壞戰(zhàn)略并不是指沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略失敗了，而是有明顯錯誤的思維和描述，它可能提出了大量的目標，卻沒有多少可實際操作的行動方案，單純地認為你只要有目標就足夠了。這種現(xiàn)象越來越常見，我們在咨詢工作中經(jīng)常會聽到客戶將戰(zhàn)略和當期或明年的經(jīng)營業(yè)績目標劃為等號，這是一種很明顯的思維誤區(qū)。體現(xiàn)在企業(yè)行為上，常見特征有：1、說空話：就是用大量的流行詞對明顯的事實進行膚淺的再表述。空話偽裝成了故作高深的專業(yè)知識、思想和獨家分析。例如，銀行描述戰(zhàn)略時說：“我們的基本戰(zhàn)略是發(fā)揮以客戶為中心的中介作用。”其實中介作用就是吸納儲戶存款，再貸款給其他人，以客戶為中心就是向儲戶和貸款者提供更加優(yōu)質的服務，因此這種戰(zhàn)略描述純粹是空話，在邏輯上屬于竊取隱含論題，沒有任何實際意義。2、不能直面挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略是度過難關的路徑，是克服障礙的手段，也是應對挑戰(zhàn)的方式。如果找不到真正的挑戰(zhàn)，那就很難或不可能評估戰(zhàn)略的質量。3、錯把目標當作戰(zhàn)略：有一家客戶未來5年的中期戰(zhàn)略規(guī)劃是這樣制定的：“我們將成為一流的圖形藝術服務供應商。我們將向客戶提供獨特而富有創(chuàng)意的解決方案。我們的年收入將至少保持20%的增長率。我們將維持至少20%的利潤率。我們將培育以奉獻精神為導向的企業(yè)文化，所有員工都為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力奮斗。我們將著力打造誠信、開放的工作環(huán)境。我們將大力支持我們賴以生存的大環(huán)境?！币陨媳辉摴痉Q為“我們的關鍵戰(zhàn)略”，只是從專業(yè)的角度評估，這并不是一個有用的行動指導方針，準確合適的描述可以如下，例如將回應客戶投訴的時間縮短一半，將訂單生產周期相比去年縮短15%。企業(yè)要獲得更好的業(yè)績，領導者必須認清前進道路上的主要障礙，然后制定一個連貫性的戰(zhàn)略來克服障礙，也許需要產品創(chuàng)新、營銷渠道創(chuàng)新，或者新的業(yè)務設計，調整組織結構等。領導者的責任是判斷哪個方面的路徑是最有效的，然后集中整個公司的知識、資源和精力為之奮斗。4、糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行：好戰(zhàn)略的優(yōu)勢是能夠將精力和資源集中于一個或少數(shù)幾個關鍵目標，而且要能落地執(zhí)行，將執(zhí)行結果與績效評價相銜接，從而形成可改進的戰(zhàn)略閉環(huán)。壞戰(zhàn)略的表現(xiàn)往往是有戰(zhàn)略和行動方案，但路徑不清晰，過程無監(jiān)控，經(jīng)營分析流于形式，不知道如何評價執(zhí)行優(yōu)劣。壞戰(zhàn)略會普遍存在的原因主要有：1、有所顧忌，沒有取舍：進行好戰(zhàn)略的抉擇是非常痛苦、困難的事情，當領導者不愿意或沒能力在相互矛盾的價值觀和利益相關方之間進行選擇的時候，壞戰(zhàn)略的出現(xiàn)就成了必然的結果。2、制定戰(zhàn)略過程即興、隨意化：很多公司的領導者都意識到每年制定戰(zhàn)略的重要性，也會率領管理團隊按既定流程制定，但是戰(zhàn)略的制定過程沒有章法和套路，沒有相應的工具和模板支撐，輸出的質量無法保障，每年戰(zhàn)略成果沒有沉淀，無法形成累積性的優(yōu)勢。二、好戰(zhàn)略的標準是什么？1、戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略聚焦的第一步就是“放棄”。戰(zhàn)略不是列出你的愿望清單，然后把資源平均分配到每個愿望上，而是協(xié)同你的關鍵資源，選擇實現(xiàn)一些重要目標，放棄其他目標。真正有效的好戰(zhàn)略，從來都不是使用所有的資源去達成所有的目標，而是選擇關鍵目標，次要目標都要讓路。舉個例子，1991年的海灣戰(zhàn)爭，美軍開展了“沙漠風暴”行動，使用“正面假裝進攻、側面包抄”這樣一個看起來很簡單的戰(zhàn)略，騙過了薩達姆，擊潰了54萬伊拉克兵力，而美軍第一天只傷亡了8個人。很多人覺得這樣的戰(zhàn)略非常簡單，誰都能想到，但這個戰(zhàn)略難就難在它高度聚焦。當時為了執(zhí)行“正面假裝進攻、側面包抄”這個戰(zhàn)略，放棄了很多其他的目標，比如讓8000名海軍陸戰(zhàn)隊士兵在戰(zhàn)艦上白白等著，讓美軍精英的空降師來轉移伊拉克兵的注意力，還否決了空軍提出的同時攻打巴格達的計劃?？傊@個戰(zhàn)略放棄了一大堆的資源，放棄了一大堆其他目標，壓制了所有不符合主要戰(zhàn)略的提議。這種割舍和聚焦，才是這個戰(zhàn)略真正厲害的地方。當你聚焦關鍵資源，去攻擊少數(shù)的正確目標的時候，往往就能獲得意想不到的勝利。相反的，如果想要同時實現(xiàn)多個互相沖突的目標，就會陷入被動，最終雞飛蛋打，一個也實現(xiàn)不了。這種戰(zhàn)略聚焦成功的案例，在商業(yè)上也經(jīng)常遇見，比如腦白金的廣告“今年過年不收禮，收禮只收腦白金”，這個廣告詞被很多人吐槽，但它真的很有效，這就是戰(zhàn)略聚焦的威力。2、揚長避短不要想著通過彌補劣勢，去和別人的優(yōu)勢競爭，更不要用自己的劣勢去攻擊對手的優(yōu)勢。想辦法找到一個對自己有利的戰(zhàn)場，在這個戰(zhàn)場里，優(yōu)勢能得到充分發(fā)揮，劣勢變得不再重要。戰(zhàn)略要實現(xiàn)揚長避短，才可能以弱勝強?！妒ソ?jīng)》里面有個“大衛(wèi)戰(zhàn)勝歌利亞”的故事。說的是身體弱小的大衛(wèi)，戰(zhàn)勝了巨人歌利亞。在大衛(wèi)出征前，周圍人都知道大衛(wèi)太過于弱小，都勸他穿上厚重的盔甲。但是大衛(wèi)知道，穿盔甲是在彌補自己身材小的劣勢，但這個劣勢怎么彌補，都不可能強過巨人歌利亞。所以大衛(wèi)真正要做的是想辦法找到一個有利戰(zhàn)場，發(fā)揮自己靈活、速度快、投射準的優(yōu)勢?；谶@樣的分析，大衛(wèi)反其道而行，脫下了盔甲，最大化了自己的速度優(yōu)勢，選擇了遠程投石攻擊，最終戰(zhàn)勝了歌利亞。這個故事就是揚長避短的典型案例，在遠程攻擊這個戰(zhàn)場里，歌利亞雖然身材高大、攻擊力強，但這些優(yōu)勢一點都發(fā)揮不出來，甚至成為了他的劣勢，高大的身材更容易被擊中。但對于大衛(wèi)來說，身材小、速度快的優(yōu)勢卻能最大化地發(fā)揮。所以說，找到對自己的有利戰(zhàn)場，把對手的優(yōu)勢變成劣勢，這就是揚長避短的戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)術協(xié)同戰(zhàn)略中最關鍵的一步，就是讓戰(zhàn)術行動能夠協(xié)同戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)術不能協(xié)同戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就會變成一句口號。比如有一家定位于安全出行的專車公司，搞過一個專車司機講笑話的活動。這個活動獲得了很好的傳播效果，發(fā)布的微信公眾號文章有幾百萬的閱讀量和十幾萬的評論轉發(fā)。但如果從戰(zhàn)略的角度來看，這次活動其實是失敗的。首先這個打法沒有實現(xiàn)戰(zhàn)術協(xié)同，這家專車公司的定位是“專業(yè)安全的專車服務”，但讓司機講笑話這個戰(zhàn)術，和整體戰(zhàn)略是不匹配的。其次，這個活動也沒有揚長避短，這家專車公司的優(yōu)勢是“自家車輛、專業(yè)司機”，但對于講笑話這類有趣的活動，并不擅長。這就像是大衛(wèi)和歌利亞拼身體，是很不明智的決策。戰(zhàn)略不是一句口號，不是會議文件，不是一個PPT，而是企業(yè)一切行動的指導方針。戰(zhàn)略定出來，就意味著一切的活動都要協(xié)同戰(zhàn)略，否則，缺乏戰(zhàn)術協(xié)同的戰(zhàn)略，就會淪為一句口號。像上面說到的專車公司，它的戰(zhàn)略定位既然是“安全專車”，這就意味著所有戰(zhàn)術打法，都要強化“安全”這個定位，也就意味著所有不符合這個定位的營銷活動，全都需要被壓制。三、怎樣制定一個好戰(zhàn)略？第一步，調查分析調查分析的方法多種多樣，我們推薦的是“五看”的市場洞察方法，它指的就是從五個維度去獲取信息，綜合分析得出關于內外部環(huán)境和價值趨勢的洞察，從而為制定指導方針，設計與解碼出連貫性活動提供強有力的輸入。第1看是“看宏觀/趨勢”，就是看企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，分析國家政治與經(jīng)濟的大環(huán)境，涉及行業(yè)發(fā)展政策、進出口政策、稅收優(yōu)惠政策、國內外競爭情況、相關的法律法規(guī)等等。第2看是“看行業(yè)”，就是針對企業(yè)所處的具體行業(yè)，分析行業(yè)發(fā)展趨勢，看行業(yè)的市場容量、競爭格局、技術發(fā)展情況，以及當?shù)厍兰軜?、潛在合作伙伴情況等。第3看是“看客戶/市場”，就是指針對潛在行業(yè)客戶進行調研，理解客戶自身的發(fā)展計劃，發(fā)現(xiàn)客戶在發(fā)展過程中的痛點和難點，分析客戶購買行為分析的全價值鏈，目的在于解決客戶問題，為客戶創(chuàng)造價值。進行市場調研的方式有很多種，行業(yè)標桿企業(yè)成功的實踐經(jīng)驗證明以下方式高效可行，例如購買行業(yè)報告、重點客戶訪談、行業(yè)專家訪談、行業(yè)代理商訪談等。第4看是“看競爭”，進行競爭對手分析，了解主要對手情況，了解競爭格局，確定對標競爭對手，向對標的友商學習，學習競爭對手的長處來提高自己，同時也找出對手的不足予以打擊。第5看是“看自己”，分析自己的優(yōu)勢和劣勢，自己的商業(yè)模式是否需要優(yōu)化，核心競爭力究竟是什么？競爭壁壘情況如何？自己的戰(zhàn)略性短板是什么？如何補齊？需要什么資源支持？調查分析完成之后，就要進行第二步，制定指導方針。要提出整體性的戰(zhàn)略。好的指導方針就像是高速公路上的護欄，作用在于引導并且約束人們的活動。指導方針不是目標或者愿景，也不是對于理想狀態(tài)的終極構想，而是某種處理問題的方法。一個好的指導方針，能預見競爭對手的行動，并提出應對的策略；還能指導企業(yè)把精力集中在關鍵問題上，調動優(yōu)勢資源。根據(jù)調查分析制定好行動方針之后，最后一步是根據(jù)行動方針，來設計具體的打法，形成一套連貫性的動作。各個戰(zhàn)術行動之間不能發(fā)生內部沖突，所有戰(zhàn)術要根據(jù)指導方針來進行取舍和修改，要具備連貫性。戰(zhàn)略是針對整體行動的，不是針對具體的某件事情。所以戰(zhàn)略應該具有連貫性，協(xié)調本身就能創(chuàng)造優(yōu)勢。戰(zhàn)略制定只要按著這三步走下來，就能盡可能地開闊我們的眼界，避免短視，制定一個相對靠譜的戰(zhàn)略。不過制定戰(zhàn)略的時候人們都頭腦清醒，但在執(zhí)行過程中很有可能就開始偏離航線了?？偨Y一下這一部分，所謂的戰(zhàn)略眼光，就是看得更長遠。制定戰(zhàn)略分為三個步驟，分別是調查分析、制定指導方針和制定連貫性的戰(zhàn)術動作。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，列清單可以很好地幫助我們跳出認知局限，回到戰(zhàn)略目標上來。四、如何想戰(zhàn)略家一樣思考？要制定一個好戰(zhàn)略，你先要學會像一個戰(zhàn)略家一樣思考。所謂的戰(zhàn)略家，就是具備戰(zhàn)略眼光，比別人看得更長遠。他們能突破自己的認知局限，保持一個冷靜、理智、批判的頭腦。所以想要和戰(zhàn)略家一樣思考，就要學會克服認知局限，克服目光短淺，敢于對自己的想法進行批判。在進行戰(zhàn)略思考的時候，人們很容易掉進三個認知局限的大坑。第一個坑是被一開始的想法鎖死。在面對復雜且緊急的狀況的時候，人們很容易被大腦里冒出的第一個念頭綁架。然后接下來的思考，就會找更多的證據(jù)來證明這個想法是對的，而不是批判它。這就像是一個人在波濤洶涌的大海里游泳，一旦抓住一塊木頭，就再也舍不得放手了。但在大多數(shù)情況下，尤其是復雜的局面，第一想法往往是不靠譜的。第二個坑是從眾心理。就是別人干什么我就干什么，完全不顧這些動作和自己公司的實際情況匹不匹配。沒有萬能的通用戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略選擇上，很有可能是“甲之蜜糖乙之砒霜”。好戰(zhàn)略要做到揚長避短和戰(zhàn)術協(xié)同，一旦開始跟隨別人的動作，往往就會亂了陣腳，動作變形。第三個坑是內在視角。意思就是人們經(jīng)常高估自己的實力，相信自己成功的概率遠高于結果，覺得自己比普通人更有才華，更精明能干。但這種認知極有可能是錯的。對一件事情的認知，要看它的基本概率，要客觀理性地看待自己的實力。五、制定好戰(zhàn)略可以思考的九個方面制定戰(zhàn)略可以思考的9大方面，分別是發(fā)揮杠桿作用、制定近似目標、強化“鏈條–環(huán)節(jié)”系統(tǒng)、運用設計思維、尋找焦點戰(zhàn)略、保證有效增長、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、秉持動態(tài)視角，以及利用慣性和熵。1、發(fā)揮杠杠作用好戰(zhàn)略通過集中智慧、資源和行動來獲得力量，如果這些力量在適當?shù)臅r候用在了關鍵的目標上，就可能事半功倍，所以也稱作“杠桿原理”。一般來說，戰(zhàn)略的杠桿原理可能來自這樣幾個方面的協(xié)同作用，它們是（1）戰(zhàn)略預測；（2）對形勢中最關鍵因素的深刻見解，并能找準支點；（3）集中力量解決關鍵問題。首先，戰(zhàn)略預測是指戰(zhàn)略家能預測他人的行為，并把這種預測轉化為自己的優(yōu)勢。戰(zhàn)略預測要考慮他人的習慣、偏好和方針，以及妨礙變革的慣性因素和制約瓶頸。最關鍵的預測是對他人行為的預測，尤其是競爭對手的行為。大多數(shù)情況下，預測要么是以史為鑒，要么是根據(jù)固有趨勢，要么根據(jù)可以預測的經(jīng)濟或社會動態(tài)，要么根據(jù)他人所遵循的慣例。其次，要發(fā)揮杠桿做用，還要能夠找到一個著力點，來放大精力和資源的集中使用效力。比如還沒能得到充分滿足的市場需求，就有可能是一個事半功倍的支點。發(fā)揮杠桿作用的第三個方法，是集中力量解決關鍵問題。有一個概念，叫做“閾值效應”，“閾”的意思是界限，指的是效果只有在努力達到某種程度的時候才會突然顯現(xiàn)，如果低于這個值，就會收效甚微。所以當存在閾值效應時，戰(zhàn)略家就要慎重了，均勻用力的后果可能是每個問題都沒達到閾值，結果都沒有效果。要選擇那些利用自己的資源就可以實現(xiàn)的關鍵問題。2、制定近似目標近似目標指的是可行性最高的目標。因為很多問題都是復雜并且模糊的，領導者的重要職責，盡量簡化問題的復雜性和模糊性，并且這個經(jīng)過簡化過的問題是可以解決的。20世紀60年代，美國加緊推進登月計劃，設計月球探測器時，科學家并不清楚月球表面的真實情況，但他們大膽做了一個預測，判斷月球表面也是堅硬、凸凹不平的，也有緩坡。做出這個判斷的依據(jù)，是因為地球上比較平坦的地方就是這樣的，如果月球表面比這惡劣得多，那遇到麻煩的就不僅僅是探測器了，而是整個登月計劃。科學家說，之所以要在資料掌握不多的情況下堅持做出這個推測，就是因為如果沒有明確的說明，工程師們的工作就會無從下手。這就是弱化問題的模糊性。3、強化“鏈條–環(huán)節(jié)”系統(tǒng)“鏈條-環(huán)節(jié)”系統(tǒng)類似木桶原理，說的是當一個系統(tǒng)的性能受到最薄弱的那個環(huán)節(jié)制約的時候，就算強化其他環(huán)節(jié)，也很難強化整個鏈條。很多棘手問題都是因為個別環(huán)節(jié)薄弱，從而牽涉了其它環(huán)節(jié)。要打破困局，就要找出困難點，排出順序，集中資源一一攻破。而要想強化“鏈條–環(huán)節(jié)”系統(tǒng)，領導者應該采取一系列相互銜接、環(huán)環(huán)相扣的行動。這樣能提高競爭對手的模仿門檻。例如宜家有一些很有名的特點，比如讓顧客自己組裝家具，通過宜家賣場進行售賣，廣告也是通過自己的產品目錄實現(xiàn)。宜家的專賣店規(guī)模大，庫存量大，停車位充足。店里的產品目錄基本取代了銷售人員。而宜家的平裝家具不但降低了運輸成本，還有助于保證庫存的充足。它的很多家具都是自己設計的，生產過程外包，但全球物流系統(tǒng)自己管理。不難看出，宜家從庫存、物流、專賣店到設計等等環(huán)節(jié)都是相扣的，形成了內在連貫性，這就讓競爭門檻變高了，競爭對手很難投入大量資金，全局模仿，這使宜家長久以來都很有競爭力。4、運用設計思維很多有效的戰(zhàn)略是設計出來的，而不是篩選各種方案后做的決定。公元前216年的坎尼會戰(zhàn)中，北非迦太基的名將漢尼拔運用高妙的戰(zhàn)術，成功以少勝多，擊敗了由羅馬執(zhí)政官保盧斯與瓦羅二人統(tǒng)領的大軍，直到今天，仍被譽為軍事史上最偉大的戰(zhàn)役之一。而譽為“戰(zhàn)略之父”漢尼拔在坎尼會戰(zhàn)里，就體現(xiàn)了戰(zhàn)略最基本的三個方面：預先策劃、預測他人行為、設計協(xié)調的行動。預先策劃很好理解，就是事先設計和規(guī)劃。預測他人行為也不難理解，比如這場戰(zhàn)役中，漢尼拔使用誘敵深入然后包抄的戰(zhàn)術。這其實是他預測對方行為后的選擇，他一方面考慮到了羅馬軍隊的機動性很強，作戰(zhàn)極有勇氣的特點，他還知道當時的羅馬統(tǒng)帥瓦羅是出了名的高傲，而且在會戰(zhàn)前夜，漢尼拔突襲了瓦羅的大營，讓他在士兵面前丟了人，瓦羅盛怒之下肯定要速戰(zhàn)速決。這都讓羅馬軍隊的行動變得可以預測。戰(zhàn)略制定過程需要對多重因素進行安排、調整和協(xié)調，而設計型戰(zhàn)略就是要巧妙地實現(xiàn)資源與行動的配置。5、尋找焦點戰(zhàn)略戰(zhàn)略的核心是聚焦，但是，大多數(shù)綜合性組織的資源都沒有被集中化利用。相反，它們同時追求很多目標，而不是將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現(xiàn)突破。這里所說的“焦點”有兩層含義，首先，它指的是在各種方針之間的協(xié)調，通過它們的相互作用和疊加效應創(chuàng)造出額外的價值。其次，它指的是將這種力量應用于正確的目標上。以皇冠包裝公司為例，在這個制造瓶罐的行業(yè)，一般都是幾個制罐廠爭搶一個大客戶，原因之一就是制罐業(yè)的產品轉型成本很高，而這些大公司產品、訂單穩(wěn)定，可以避免這些問題。但皇冠公司采用了焦點戰(zhàn)略，主攻一個細分的市場，它提供技術援助、快速響應等服務，縮短了生產周期，為緊急訂單隨時做好準備，對接的也是較小的客戶。這種做法反而提高了它的議價能力，它雖然不是最大的制罐商，但盈利水平卻是最高的。6、保證有效增長繼續(xù)用皇冠公司舉例，之后皇冠的領導者認為擴大規(guī)模會推動公司進一步發(fā)展，結果皇冠傳統(tǒng)的生產靈活和生產周期短的優(yōu)勢被忽視了，最后，全面追求規(guī)模、大規(guī)模并購險些讓皇冠公司破產。所以，健康的增長不是處心積慮的規(guī)劃，它是企業(yè)市場需求增加的結果。一般情況下，健康的增長表現(xiàn)為市場份額的增加，而這種份額增加與利潤率是同步實現(xiàn)的，是企業(yè)市場需求的結果，是企業(yè)能力拓展、深化的結果，是企業(yè)產品和技能出類拔萃的結果，是企業(yè)成功革新、創(chuàng)新的結果。增長就一定是好事這個觀點要慎重對待。7、發(fā)揮競爭優(yōu)勢優(yōu)勢的根源在于差異化，也就是雙方的不對稱性。領導者的職責就是確定哪些不對稱性是至關重要的，哪些不對稱性是可以轉化為重要的優(yōu)勢的。發(fā)揮優(yōu)勢的秘訣是，你必須在占有優(yōu)勢的情況下前進，回避自己沒有優(yōu)勢的環(huán)境，用自己的長處攻擊別人的短處。所謂“競爭優(yōu)勢”，就是如果生產成本較低，或者為客戶提供的感知價值比較多，或者兩者都有，這時候就擁有了競爭優(yōu)勢?！翱沙掷m(xù)性”一定程度上是說，不能讓你的競爭對手復制你的競爭優(yōu)勢。為此，必須掌握“隔絕機制”，比如專利權、聲譽、商業(yè)關系、社會關系、網(wǎng)絡效應、規(guī)模經(jīng)濟效應，以及源于實踐的知識和技能等等。蘋果公司的iPhone業(yè)務就受到多種“隔絕機制”的保護，包括蘋果的商標、