某企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)體系建立5

某企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)體系建立背景介紹：某民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)成立近十年，年?duì)I業(yè)收入從幾十萬(wàn)元到上億元，員工人數(shù)也從幾個(gè)人發(fā)展到兩百多人。在公司管理方面，建立了職能特征明顯的組織結(jié)構(gòu)，包括銷售部門、客服中心、質(zhì)量部門、研發(fā)部門、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門等，建立了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的業(yè)務(wù)模式。目前，公司每年推出幾個(gè)試劑產(chǎn)品，銷售部門按部就班地銷售。但客戶使用時(shí)發(fā)現(xiàn)與國(guó)外同類別的產(chǎn)品相比，許多產(chǎn)品存在質(zhì)量問(wèn)題，如臨床穩(wěn)定性不強(qiáng)、符合性較差，銷售人員或者公司800電話接線員收到投訴后反饋給公司的質(zhì)量管理部門，但最后結(jié)果往往是石沉大海，由于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題歷年來(lái)得不到徹底解決，導(dǎo)致公司的產(chǎn)品不能走向高端客戶，和國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品相比毛利潤(rùn)低。由于公司老總要拜訪重要的客戶，要為在美國(guó)納期達(dá)克上市做準(zhǔn)備，要為本企業(yè)爭(zhēng)取到更多的高科技資金支持，沒(méi)有時(shí)間協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，但質(zhì)量問(wèn)題永遠(yuǎn)是他心中的痛：讓質(zhì)量部門來(lái)解決，但質(zhì)量部門只有質(zhì)量檢測(cè)人員，解決不了這些質(zhì)量問(wèn)題，讓研發(fā)部門來(lái)解決，研發(fā)部門又在開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。為此公司領(lǐng)導(dǎo)想到借力咨詢公司解決這個(gè)難題。顧問(wèn)公司通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研診斷，識(shí)別在產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)方面存在的問(wèn)題，提出了基于IPD管理模式的產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)解決方案，通過(guò)對(duì)文化引導(dǎo)、組織重整、流程重整建立完備的質(zhì)量維護(hù)體系。經(jīng)過(guò)半年的試點(diǎn)運(yùn)行，客戶投訴同比下降了40%。本文從三個(gè)方面論述了質(zhì)量維護(hù)體系建立及試點(diǎn)運(yùn)行的過(guò)程，第一部分是顧問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，第二部分是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行文化引導(dǎo)、流程重整和組織重整的內(nèi)容，第三部分是試點(diǎn)運(yùn)行的情況介紹。一、現(xiàn)場(chǎng)診斷顧問(wèn)進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)后，對(duì)公司高、中層管理人員、銷售人員、客服人員、以及研發(fā)人員進(jìn)行了訪談，通過(guò)兩周調(diào)研診斷，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了收集，主要問(wèn)題如下：“質(zhì)量是公司的生存之本，市場(chǎng)是驗(yàn)證質(zhì)量的試金石，但我們公司產(chǎn)品質(zhì)量差得多，給銷售工作帶來(lái)很大的困難?！薄百|(zhì)量問(wèn)題責(zé)任不清，在公司已經(jīng)是老生常談了，大家都心知肚明產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，但誰(shuí)來(lái)牽頭解決，從哪里入手，公司目前還是沒(méi)有定論?！薄爱a(chǎn)品在市場(chǎng)上表現(xiàn)，主要是符合性不好和產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，質(zhì)量問(wèn)題由客戶反饋給質(zhì)量部門，質(zhì)量人員和客戶確認(rèn)后，如果確認(rèn)質(zhì)量問(wèn)題，我們就傳遞給研發(fā)，但研發(fā)怎么做的，我們就不知道了，他們向總工負(fù)責(zé)?！薄霸诠巨k公會(huì)議上，將質(zhì)量問(wèn)題反饋給研發(fā)，公司研發(fā)體系的人員也發(fā)調(diào)查表到業(yè)務(wù)員手中進(jìn)行調(diào)查，但質(zhì)量問(wèn)題是不是解決了，往往石沉大海?！薄澳钞a(chǎn)品在原來(lái)出廠前都沒(méi)有質(zhì)量檢驗(yàn)這道關(guān)，等到產(chǎn)品在市場(chǎng)上表現(xiàn)有問(wèn)題了，才想起來(lái)做產(chǎn)品出廠質(zhì)量檢驗(yàn)這個(gè)工作?！薄皳Q了原料后，產(chǎn)品質(zhì)量就出問(wèn)題，生產(chǎn)人員用實(shí)驗(yàn)方法證明了換原料導(dǎo)致產(chǎn)品性能發(fā)生改變，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。但目前缺少由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)維護(hù)產(chǎn)品，所以換了原料，也沒(méi)有人再負(fù)責(zé)做試驗(yàn)?！睆纳厦嬖L談收集的信息可以看出，在這個(gè)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)方面存在的問(wèn)題表現(xiàn)為：質(zhì)量問(wèn)題解決的責(zé)任主體不明確，質(zhì)量部?jī)H僅起到傳遞質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有哪個(gè)部門全程跟蹤質(zhì)量問(wèn)題至解決。產(chǎn)品發(fā)布后，研發(fā)部門忙著推出下一代產(chǎn)品，接到質(zhì)量問(wèn)題時(shí)沒(méi)有及時(shí)解決，他們認(rèn)為研發(fā)部門僅是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的，產(chǎn)品發(fā)布后質(zhì)量問(wèn)題與研發(fā)部門無(wú)關(guān)。產(chǎn)品關(guān)鍵原料變更后導(dǎo)致產(chǎn)品不穩(wěn)定，但沒(méi)有哪個(gè)部門發(fā)起對(duì)相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)更改，導(dǎo)致在市場(chǎng)上產(chǎn)品性能參數(shù)發(fā)生改變。企業(yè)職能管理的特征明顯，各職能部門只管職責(zé)內(nèi)的事情，沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者部門全流程關(guān)注質(zhì)量問(wèn)題的解決。公司缺乏跨部門溝通、協(xié)助的文化，不能形成一個(gè)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行解決。二、系統(tǒng)解決方案為了從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，咨詢顧問(wèn)和這個(gè)公司一起組成流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行共同研討、共同設(shè)計(jì)，在基于IPD研發(fā)管理體系的基礎(chǔ)上，從三個(gè)方面入手系統(tǒng)性解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，一是從企業(yè)文化建設(shè)入手，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。二是從組織建設(shè)入手，對(duì)職能部門如客服中心、銷售部門、質(zhì)量部門、研發(fā)部門的職責(zé)進(jìn)行了重新定義，賦予各職能部門在產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)方面的職責(zé)；另外，建立了矩陣式的跨部門團(tuán)隊(duì)（LMT，生命周期管理團(tuán)隊(duì)）擔(dān)負(fù)起產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題解決。二是對(duì)流程進(jìn)行重整，建立了相應(yīng)的《客戶投訴處理程序》和《產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量維護(hù)流程》，以指導(dǎo)相應(yīng)職能部門和LMT開(kāi)展業(yè)務(wù)工作。1、建立跨部門團(tuán)隊(duì)文化顧問(wèn)到現(xiàn)場(chǎng)后，不是急著設(shè)計(jì)管理體系和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，而是先從企業(yè)文化入手進(jìn)行引導(dǎo)，我們稱之為“松土培訓(xùn)”?；贗PD的核心思想，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是企業(yè)中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品維護(hù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)需要結(jié)構(gòu)化的流程來(lái)指導(dǎo)員工工作，沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的流程，員工做事會(huì)沒(méi)有一個(gè)共同的思路和方法，以至于影響企業(yè)的效率；二是企業(yè)中的許多業(yè)務(wù)活動(dòng)，是需要跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)解決，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，不是單獨(dú)哪一個(gè)職能部門就可以解決的。通過(guò)培訓(xùn)，改變了員工做事的觀念，然后再引入流程設(shè)計(jì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將是水到渠成的事情。2、建立產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)流程在《客戶投訴處理程序》中，對(duì)市場(chǎng)上反映的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行了分類，對(duì)不同類別的質(zhì)量問(wèn)題采取不同的處理流程，其邏輯框架圖如圖一所示。針對(duì)A類產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，由于涉及到內(nèi)在質(zhì)量的完善，解決方案比較復(fù)雜，實(shí)施周期較長(zhǎng)，要建立專門的A類質(zhì)量問(wèn)題解決流程，其邏輯框架圖如圖二所示。質(zhì)量問(wèn)題收集、記錄質(zhì)量問(wèn)題收集、記錄質(zhì)量問(wèn)題發(fā)送質(zhì)量問(wèn)題解決、跟蹤質(zhì)量問(wèn)題匯總、分析銷售人員或者800客服人員接到客戶投訴后，按《客戶反饋處理單》內(nèi)容逐項(xiàng)詢問(wèn)填寫。銷售人員或800客服人員將《客戶反饋處理單》遞交到質(zhì)量管理部，質(zhì)量管理部進(jìn)行備案。注：對(duì)于緊急情況下，銷售人員立即電話通知相關(guān)人員現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，然后再報(bào)質(zhì)量管理部。質(zhì)量管理部門接到《客戶反饋處理單》后將質(zhì)量部門進(jìn)行分類，轉(zhuǎn)到相應(yīng)團(tuán)隊(duì)或者部門進(jìn)行解決，并對(duì)客戶進(jìn)行回復(fù)。問(wèn)題解決方式：A類問(wèn)題轉(zhuǎn)入“IPD質(zhì)量維護(hù)流程”；B類問(wèn)題轉(zhuǎn)入設(shè)計(jì)更改流程；C類問(wèn)題由客服人員直接進(jìn)行解決。問(wèn)題解決后，由相應(yīng)部門或者團(tuán)隊(duì)填寫《客戶反饋處理單》，通知質(zhì)量部進(jìn)行回訪。質(zhì)量部每周跟蹤問(wèn)題改進(jìn)，并把跟蹤情況寫在《客戶反饋處理單》上。質(zhì)量部每月對(duì)反饋情況進(jìn)行匯總，匯總應(yīng)包括：信息分類、分級(jí)、改進(jìn)情況，并對(duì)原因進(jìn)行分析，將報(bào)告發(fā)送給相關(guān)職能部門或者公司領(lǐng)導(dǎo)。圖一客戶投訴處理流程圖

提交維護(hù)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)?zhí)峤痪S護(hù)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)制訂產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)方案實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)項(xiàng)目結(jié)束A類質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生時(shí)，由質(zhì)量管理部門提交產(chǎn)品維護(hù)項(xiàng)目立項(xiàng)建議，由公I(xiàn)PMT批準(zhǔn)后立項(xiàng)。產(chǎn)品LMT制訂質(zhì)量維護(hù)方案，經(jīng)公司專家委員會(huì)評(píng)審后實(shí)施。制訂維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，可以參考產(chǎn)品研發(fā)流程及其WBS模板，維護(hù)項(xiàng)目包括以下過(guò)程：確定目標(biāo)、確定維護(hù)方案、方案實(shí)施（包括產(chǎn)品的集成測(cè)試和產(chǎn)品中試）、臨床驗(yàn)證、項(xiàng)目結(jié)束。LMT按照質(zhì)量維護(hù)方案實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)，對(duì)產(chǎn)品原技術(shù)文檔進(jìn)行更新，更新的文檔按照公司《文件控制程序》進(jìn)行控制。項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，項(xiàng)目結(jié)束會(huì)等。圖二產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)項(xiàng)目流程圖（A類質(zhì)量問(wèn)題解決流程）3、完善組織建設(shè)在產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)組織上從兩個(gè)方面著手進(jìn)行建設(shè)。一是對(duì)公司相關(guān)職能部門的職責(zé)進(jìn)行了重新定義，如對(duì)公司質(zhì)量部門、研發(fā)部門、客服部門、銷售部門在產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)方面的職責(zé)進(jìn)行定位，質(zhì)量部門關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的全流程管理，從質(zhì)量問(wèn)題的提出到問(wèn)題得到解決的全過(guò)程進(jìn)行跟蹤和控制，直至客戶投訴的質(zhì)量問(wèn)題得解決。二是采用矩陣式管理模式，每個(gè)產(chǎn)品線建立跨部門的產(chǎn)品生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT），或者稱之為產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)團(tuán)隊(duì)，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖三所示，由研發(fā)人員出任團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，一般由研發(fā)人員、質(zhì)管人員、生產(chǎn)人員、項(xiàng)目管理助理組成，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是常設(shè)的虛擬團(tuán)隊(duì)，通過(guò)事件驅(qū)動(dòng)和周期性的會(huì)議，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析和做出反應(yīng)，如對(duì)A類問(wèn)題按項(xiàng)目方式解決，對(duì)于B類問(wèn)題按公司設(shè)計(jì)更改流程解決，對(duì)于C類問(wèn)題直接派出服務(wù)人員現(xiàn)場(chǎng)解決。

LMTLMT經(jīng)理項(xiàng)目管理助理產(chǎn)品技術(shù)總監(jiān)銷售代表財(cái)務(wù)代表市場(chǎng)代表采購(gòu)代表生產(chǎn)代表質(zhì)管人員研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員圖三產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)圖三、試點(diǎn)實(shí)施效果體系設(shè)計(jì)后，在顧問(wèn)指導(dǎo)下，在部分產(chǎn)品線進(jìn)行為期半年試點(diǎn)實(shí)施，實(shí)施的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)團(tuán)隊(duì)組建及運(yùn)作上。針對(duì)公司現(xiàn)有的5個(gè)產(chǎn)品線，成立了LMT，由這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)，他們定期召開(kāi)例會(huì)，